286. Como o plano de desenvolvimento individual transforma a gestão de pessoas nos escritórios

A maioria dos escritórios de advocacia investe em conhecimento técnico. É pós-graduação, são certificações, cursos de atualização. Mas quando o assunto é desenvolver o profissional como um todo, as competências comportamentais, a liderança, a comunicação, poucos têm um plano estruturado para isso. Este é o Juridcast, o seu podcast de negócios jurídicos, e eu sou o Leandro Ramos.

No episódio de hoje, vamos falar sobre PDI, o Plano de Desenvolvimento Individual. Aqui a gente vai falar sobre o que é, como funciona na prática dentro de um escritório e por que essa ferramenta pode ser o que separa uma equipe estagnada de uma equipe que evolui de verdade. Para essa conversa, eu recebo a Neide Galante, diretora de pessoas do Butine Moraes e especialista em gestão estratégica de pessoas no mercado jurídico. Neide, seja muito bem-vindo ao JuridCash.

Olá, Leandro. Muito obrigada pela oportunidade. Estou muito feliz de participar aqui com você do Juridcast. É um prazer imenso poder contribuir aí com você e com o nosso público jurídico. Que bom tê-la aqui conosco, Neide. E diz uma coisa.

O que é o PDI na prática, né? Sobretudo dentro do contexto de um escritório de advocacia. E por que ele eventualmente deveria ser prioridade na gestão de pessoas? PDI tão falado, né, Leandro? É, com certeza. Aqui no escritório a gente respira PDI. Bom.

O PDI é um plano de desenvolvimento individual, como você bem falou, no comecinho aqui da conversa, e ele serve para estruturar uma ferramenta estratégica muito importante para a gestão, tanto do RH quanto dos escritórios, para fazer um plano de desenvolvimento de competências.

Então, é uma estrutura, é uma ferramenta que ajuda tanto o RH quanto os profissionais a alavancarem a carreira e o processo de progressão dentro dos pilares que forem implementados dentro dos escritórios. Legal. E, por outro lado, muitos escritórios ainda tratam o desenvolvimento dos advogados como algo restrito a cursos técnicos e especializações. O PDE, ele consegue ir além disso ou é basicamente uma trilha de treinamentos?

Olha, em escritórios de advocacia, por ser um modelo de empresa bastante tradicional, Leandro, é muito comum os escritórios focarem nas competências técnicas dos profissionais, que é o que traz o profissional para o jogo.

Quando você contrata um advogado, você olha primeiramente as competências técnicas e a experiência desse profissional. Mas as demais competências, elas são de extrema importância para que esse profissional também consiga ter uma visão a longo prazo do futuro dele dentro da instituição.

Então, a competência técnica é de extrema importância, mas ela não pode ser a única competência valorizada pelo escritório. Então, precisa ter o todo, quais são os desafios que o escritório enfrenta, quais são os objetivos, para que possa também levar para esse profissional, para os profissionais, a oportunidade de desenvolver e todos juntos alcançarem as metas e os objetivos estratégicos.

E Neide, quando você monta um PDI para um advogado, quais habilidades comportamentais costumam aparecer como as mais críticas para desenvolver? Não é uma particularidade nossa aqui só. Isso é muito comum em qualquer escritório de advocacia ou até empresas. A competência que aparece normalmente assim, como a competência mais crítica, é de soft skills. São as competências comportamentais.

Então, o que acontece? É muito comum os profissionais terem certas resistências a mudanças. Os desafios do dia a dia do escritor de advocacia, eles fazem com que as pessoas tendem a ter mais dificuldade para lidar com as questões das emoções, das necessidades, das dificuldades da equipe, das cobranças, dos prazos. Então, o que aparece normalmente é a resiliência.

a resistência à mudança, como eu falei pra você, e inteligência emocional. Essas são as que têm maior incidência nos resultados das avaliações.

E é curioso porque não tem um curso de resiliência, nem muito menos de inteligência emocional, né, Neide? Aí é onde que entra o desafio do desenvolvimento, né? É, exatamente. São competências muito peculiares, assim, para os profissionais da área de psicologia, né? Então, como o foco do escritor de advocacia é a entrega, né? É atendimento ao cliente, ao mercado jurídico. Então, ela, infelizmente, acaba sendo uma competência secundária. E você...

não consegue uma especialização para esse tema, para essa competência, né? Então, até para você fazer um plano de PDI com essa competência é um desafio, porque isso acaba focando muito ali, levando muito profissional para uma sessão de mentoria, orientações com psicólogos, leituras, né? E, às vezes, até alguns cursos rápidos também de inteligência emocional.

E, Neide, isso é algo também que, imagino eu, que toma tempo, né, pra se desenvolver. Dificilmente é algo que você vai fazer um curso no fim de semana e vai mudar, né, de comportamento ou atitude, não? É, eu sempre falo, Leandro, que comportamento é algo que tá muito na essência do ser humano, né?

Então, a gente tem a nossa essência, a nossa vivência, a nossa cultura, tudo que a gente aprendeu ao longo da nossa vida. Então, é muito difícil você conseguir mudar o comportamento. Então, o que molda o comportamento do profissional é a própria cultura da empresa.

Então, para isso, até para contribuir com essa mudança de comportamento, é importante que o escritório, a empresa, tenha uma cultura muito forte para que esse profissional entenda qual é o caminho que ele deve seguir, né? E quais são os comportamentos que ele deve repetir. Então, é muito difícil mesmo. Isso leva tempo, não é algo que você faz em poucas horas, ou vendo um curso, um podcast, ou qualquer coisa nesse sentido.

E aí a responsabilidade é de quem para montar o PDI? É do RH, do gestor direto, do próprio profissional ou de todo mundo? A responsabilidade pelo PDI tem que ser compartilhada. Então eu desmembro essa responsabilidade por peso. Então eu entendo que é 70, 20 e 10.

70% dessa responsabilidade é do próprio profissional. Porque não adianta o RH com essa responsabilidade de 10% de levar ferramentas, de dar treinamento, de dar todo suporte e apoio se o profissional não tiver com a vontade de elevar esse potencial.

E a responsabilidade do gestor de incentivar e dar todo o suporte também para que esse profissional consiga entender as necessidades nesse desenvolvimento. Então a maior responsabilidade, o maior peso é do próprio profissional. Esse mesmo peso, essa distribuição que eu coloco no peso, também se dá em um momento de desligamento.

Então, se um profissional é desligado e ele tem clareza sobre os processos da empresa, ele sabe que 70% dessa responsabilidade pelo desligamento é dele. Ficou claro assim? Com certeza. E eu tava pensando aqui, né? Como o próprio nome diz, o PDI é um plano, né? E aí, penso eu que ele tem um método, né? Pra se construir, né? Ou ele é algo que, enfim, em cada empresa, em cada escritório, ele ocorre de um jeito?

Tem que ter um método, Leandro. Eu vejo aí muita gente na área de recursos humanos, infelizmente, buscando benchmark, querer fazer uma cópia do modelo de outro escritório e tal, mas isso não funciona. Isso coloca tanto a empresa quanto o profissional em risco.

Porque apesar de as metas serem individuais, a metodologia precisa ser bem estruturada e ela tem que ser personalizada. Então, para construir esse processo dentro de um escritório de advocacia, é muito importante que o profissional de RH esteja muito alinhado com a alta liderança, com a gestão. O profissional precisa saber quais são os desafios que o escritório precisa para poder alcançar suas metas, seus objetivos. E tudo isso é uma construção.

Então, fazer um benchmark de um escritório, trazer as competências de um outro escritório para cá, isso conflita com as competências que eu preciso para que o meu escritório se desenvolva. Então, precisa ter metodologia. E você está trazendo aqui que essa metodologia é personalizada, mas tem algo dela que a gente pode pensar que se aplica basicamente a qualquer empresa ou escritório?

Que metodologia que se aplica, eu acredito que seja a organização, a gestão, a disponibilidade de ferramentas, né? E todo o cuidado com a estrutura, né? Com os indicadores e tudo isso. Mas pra construir, por exemplo, eu vou dar um exemplo prático pra você. Tá. Meu maior objetivo aqui no escritório é alavancar, aumentar a receita.

do escritório. Então eu preciso buscar o mercado, eu preciso trazer profissionais com essa visão comercial que tenha bom tato com negociação, muitas competências e tudo mais. Se eu tenho esse pilar como importante e estratégico para o alcance dos meus objetivos, eu preciso desenvolver tais competências nos profissionais para que eles possam entregar o que eu espero aos clientes.

Então eu estou citando aí um pilar. Eu vou citar aqui como exemplo, no Botini Moraes, que nós temos aqui quatro pilares definidos. Então nós temos o pilar de competência técnica, o pilar de relacionamento interpessoal, de relação e gestão de clientes e o de gestão, gestão do dia a dia. Então são quatro pilares onde a gente desmembra diversas competências e quesitos para dar o direcionamento para que os profissionais consigam alcançar esses objetivos dentro dessa estratégia.

Interessante. E, Neide, o PDI é um plano de desenvolvimento individual e também tem o PRI, que é o Plano de Recuperação Individual. Explica para o nosso ouvinte qual é a diferença e mais, em que momento cada um deve ser aplicado. Boa! Muito pertinente a sua pergunta, Leandro, porque tem muita gente me cercando para falar sobre isso. O plano de desenvolvimento individual, ele está muito ligado ao desenvolvimento e desempenho.

você já deve ter ouvido falar na matriz Ninebox a matriz Ninebox, ela traz uma perspectiva onde o eixo Y ele trata de potencial quais são os potenciais que esse profissional tem e a linha X ela traz o desempenho então o PDI, plano de desenvolvimento individual ele está muito ligado ao desempenho então é como o profissional entrega se ele está dentro do esperado então a gente traça um plano de PDI dentro dessa perspectiva exemptivo

Se está desempenhando bem, se está entregando, se está contento, se atende às expectativas. Quando a gente fala em PRI, voltando um pouquinho, o plano de desenvolvimento individual é um pouco mais longo. Ele tem um período para durar o PDI ou ele varia?

De empresa pra empresa. Tem. Eu vou até fazer uma ligação com uma pergunta que você fez aqui um pouquinho atrás. Que é sobre o tempo, né? Você falou assim, isso leva muito tempo, né? Pra desenvolver, que é inteligência emocional. O PDI, ele leva mais tempo, sim. Então, o ideal, quando se fala em metodologia, é que os escritórios façam um plano semestral de avaliação de desempenho. Então, o PDI...

pode entrar dentro desse plano. Você pode desenvolver competências semestrais e fazendo a revisitação e o acompanhamento a cada seis meses ou você pode fazer um plano de desenvolvimento individual que ele pode durar um ciclo inteiro de 12 meses. Diferentemente do PRI, que agora eu vou falar um pouquinho do conceito do PRI.

O PRI é um plano de recuperação individual. Quando eu falo para você da matriz na inbox, que o profissional vai mostrar, vai comprovar qual é o desempenho dele no processo de avaliação de desempenho, ele pode sair ali com uma nota baixa e determinadas competências. E pode ser que essas competências que ele trouxe o resultado com nota muito baixa sejam competências críticas ou competências essenciais para aquele cargo dele.

então a gente precisa traçar um plano de recuperação individual com urgência, então ele é um plano muito mais rápido, eu não posso esperar seis meses ou um ano para que ele desenvolva essas competências, porque eu posso colocar a carreira dele em risco, e o próprio plano estratégico da empresa, então ele tem curto prazo.

É como se a gente estivesse sinalizando, olha, você tem três meses para recuperar essa competência ou para você desenvolver essa competência. Isso acontece normalmente quando ele já vem de um plano de desenvolvimento. Não é que surge uma competência de uma hora para outra crítica e ele tem que começar a desenvolver. É que ele não conseguiu desenvolver no desempenho. A gente traz uma metodologia para que ele consiga fazer isso muito rápido.

Então a gente coloca ali esse profissional para participar de workshop, para falar com pessoas mais experientes, fazer mentoria, participar de projetos na prática. Então ele pode ter uma duração de até três meses. É bem curtinho o prazo, né? Você pode traçar um plano de 30, 60 ou 90 dias. A depender da necessidade do desenvolvimento dessa competência crítica. Mas são os profissionais que performam baixo, que têm baixo desempenho.

Então esse profissional que está tendo um desempenho inferior, ele sai do PDI e entra para o PRI, correto? Ou seja, não vai coexistir os dois programas ao mesmo tempo. Não, não porque ele já teve a oportunidade de passar pelo PDI. Então é como se eu falasse assim, Leandro, vamos desenvolver essa competência em seis meses, porque ela é super importante para a sua carreira e para os objetivos estratégicos.

Se nesse período eu estou acompanhando com você, mês a mês, através de one-on-one, feedback, e você não consegue desenvolver, né? E ela sendo uma competência crucial, eu traço um plano, eu dou mais uma esticadinha nesse plano com você, nesse acordo, para que você tenha um prazo de mais três meses para conseguir desenvolver. Entendi. E Neide, se nesses três meses a pessoa não desenvolver, qual que é o caminho, normalmente?

É trágico, mas é real, Leandro. Via de regra é o desligamento. É o desligamento. Parece impactante isso, né? Mas para o profissional e para a empresa, isso demonstra muita clareza e transparência no processo.

Então fica muito claro pro profissional que a responsabilidade é dele, que a empresa tá dando, o escritório tá dando todo o suporte necessário e apoio pra que ele consiga desenvolver. Então é uma oportunidade. Tem gente que fala assim, ah, então a pessoa tem mais uma chance. Eu falo, não é chance, é oportunidade, né? Então isso normalmente tem sucesso, viu, Leandro? Então não é tão ruim assim, porque fica tão transparente pra pessoa, porque às vezes a pessoa nem quer mais.

Falar, quer saber, eu não tô muito afim de continuar. Esse desafio não tem a ver com o que eu espero pro meu futuro. Não faz sentido, né? Não faz sentido. E ele fala, olha, eu vou combinar, vou embora. Por isso que tem 30, 60 e 90 pra ambos, né? Porque se ele não fizer sentido, ele vai embora. E se a empresa, o escritório, também perceber esse baixo potencial pra alcançar e desinteresse, e a empresa também pode fazer o desligamento. Compreendi. E, Neide, e...

O que que acontece quando, por outro lado, um profissional, ele tá entregando bons resultados, mas imagino eu que todo mundo vai ter um PDI, né? Afinal, todo mundo tem espaço pra desenvolver. E aí, esse profissional tá entregando bons resultados, mas ele simplesmente também não segue o PDI dele. Como lidar com essa situação? Você já vivenciou isso? Nossa, muito!

São 28 anos. Porque uma coisa é a pessoa. Uma coisa é a pessoa não tá performando. Aí ela vai pro PRI. Agora, a pessoa tá performando, mas ela tem um PDI pra melhorar. E ela simplesmente não segue o PDI. Mas é um bom profissional. Tem um problemão aqui, viu, Leandro? Porque isso conflita muito com a cultura. Com a cultura e com as estratégias, né?

Então, aquele advogado que chega arrebentando, entrega, né? Tem um bom relacionamento com o cliente e faz tudo, assim, excelentemente bem com a sua competência técnica, mas ele não tá muito interessado em desenvolver a gestão, não tá muito preocupado com a questão do relacionamento. Com vendas. Com as pessoas, com vendas. Então, assim, tem o risco dele estagnar. É um problema. Sim.

E contaminar outros colegas, né? Porque passa um recado, né? Passa um recado. Ele fica assim, só que a carreira dele vai ficar em risco porque ele vai perceber que todos os demais colegas estão evoluindo, estão crescendo. Porque existe um plano para crescimento dentro dessas competências.

Então, aquele que está atingindo, que está alcançando todos os pilares de competência, ele está subindo os degraus, né? E ele vai ficando ali, ele vai ficando um excelente advogado, é um profissional que entrega, é um profissional bem visto, mas ele não está ali se relacionando bem, ele está trazendo um probleminha de comportamento, ele está desalinhado com a cultura, ele acaba contaminando os pares, contamina também a equipe, porque a equipe vai seguir o líder, né?

Então o líder, ele é um influenciador, né? De pessoas e tudo mais. Então acaba conflitando aí com a cultura e assim, infelizmente, ele não fica a longo prazo quando se existe uma cultura de desenvolvimento de performance. É um risco de estagnação.

Ou se ele ficar, colocar em risco a cultura do escritório, né? Exatamente, a cultura do escritório. E Neide, você comentou aqui, né, que já são 28 anos de experiência, né, nessa atuação. Na sua visão, quais são os maiores desafios para implementar uma cultura de PDI em escritórios de advocacia? Que normalmente são mais tradicionais, né, na gestão.

Olha, os escritores de advocacia estão pautados pela entrega, pelos prazos, pela pressão, né? Pelo conhecimento técnico. Pelo conhecimento técnico, né? Então, esse é o maior desafio. Porque se não tiver uma transparência com os profissionais do quanto isso é importante para a organização, eles tendem a não dar muita importância para o processo e acaba sendo ali uma demanda muito chata que o RH está trazendo.

Algo burocrático. Para dificultar o meu dia a dia. É isso que é a percepção do advogado quando não tem transparência e clareza. Por isso que eu falo tanto em treinamento. Precisa ter treinamento, precisa ter comunicação. Porque se isso não tiver muito transparente e nítido para ele, ele não vai dar muita atenção. Então o RH e o líder, o gestor, o sócio, que seja, precisam ser muito parceiros nesse processo para que leve essa importância dos processos para o advogado.

Porque tem o risco de não dar certo. E aí o profissional também não se interessar. Porque se o escritório não se interessar, os sócios não se interessarem por essa dinâmica de desenvolvimento, os profissionais não vão se interessar também. E aí não dá certo, infelizmente. Esse é o maior risco, tá? Porque também conflita aí com a cultura. Então precisa primeiro ter uma cultura muito forte, precisa saber realmente onde o escritório quer chegar, com os objetivos estratégicos, e precisa dar transparência.

os advogados e trazer todo mundo junto aqui, pra que todos tenham essa força de levar essa perspectiva pros demais profissionais. E você mencionou que o PDI normalmente dura ali em média seis meses, ou seja, um projeto aí que toma um tempo, né? E aí como é que o gestor e o próprio colaborador acompanha essa evolução sem ser algo pesado na rotina do dia a dia, né? É aí que o RH entra, sabe? Os 10%.

Ah, tá. Os 10% parece tão pouquinho, né? Mas a gente tem que ajudar nos processos, viu, Leandro? Eu tenho, a gente tem um trabalho muito forte aqui, o RH do Butini é um RH bastante estratégico, então a gente tem muitos treinamentos com a equipe, porque a gente, essa é a essência aqui pra estrutura. Então, trazer metodologia é o primeiro passo.

constância, persistência muita paciência porque a gente sabe que isso leva um tempo de maturidade principalmente quando está se implantando porque tem a tal da resistência quando eu falei pra você e a gente tem que ser o facilitador quando você traz ali, por exemplo, uma ferramenta que facilita o dia a dia do gestor isso ajuda muito

Porque imagine hoje, você com uma estrutura, um escritório de médio, grande porte, levando um formulário para o advogado preencher, para depois capitalizar tudo isso e fazer indicadores. Então, um baita trabalho. Então, a gente tem que buscar ferramentas inteligentes que façam isso, que tenham inteligência artificial, ferramentas que lembram o advogado, mandem um lembrete, uma notificação.

pelo e-mail, olha, está chegando o prazo de você cadastrar o PDI, não esqueça de dar o feedback para o seu liderado, né? Então a gente tem que trazer, além da metodologia, essa gestão facilitada, né? Então para o advogado não ter que colocar mais um prazo na agenda dele. Então ele vai ter essa facilidade, junto com o RH, de lembrar que tem aquela importância, né? De aquele processo, ter claro um cronograma.

de quando as coisas vão acontecer, né? E é de preferência, né, para os escritórios aí que tenham intranet e outras ferramentas de comunicação que tragam isso ali, lembrando, olha, lembrando que no mês tal começa o processo, que tenha um profissional de RH que dá o recado, que faça um vídeo às vezes, que manda um lembrete. Tudo isso ajuda aí para que diminua essa sobrecarga do advogado, né, do gestor.

O papo tá bom, Neide, mas a gente vai caminhando pro final do Juridcast. E se um escritório quisesse começar a trabalhar com PDI amanhã, no seu entendimento, qual que seria o primeiro passo? O mais difícil, hein? Vamos lá. Eu vejo os meus colegas reclamando muito. E aqui fica um ponto de atenção pros escritórios. O que eu ouço muito dos meus colegas de RH é o sócio não quer saber disso, ele não quer me ouvir. Eu já falei que isso é importante, né?

Então, o RH, ele precisa ser o protagonista, o responsável, o diretor, o gerente. Ele precisa ser o protagonista disso. Ele precisa saber que a atividade dele é uma atividade de risco. Se ele não for lá e falar, eu vou fazer isso, eu vou te entregar esse resultado, né? E dar essa segurança pro sócio, ele não vai conseguir. Não adianta eu falar que eu ouvi um podcast lá do Leandro com a Neide falando que isso é importante. Vamos fazer? Não, ele tem que...

Não, não é assim. Ele tem que trazer indicadores, ele tem que mostrar o quanto isso é importante. Então, começa aí com esse convencimento e depois pedindo, olha, deixa eu participar da estratégia, deixa eu saber onde o escritório quer ir, quais são os desafios que o escritório tem daqui para frente, qual o tempo que você vai precisar, porque eu preciso saber quais são as competências.

que a gente vai desenvolver aqui dos advogados, dos profissionais, para que eles também consigam alavancar esse alcance dos objetivos. Então, o RH tem que ser persistente e tem que insistir para participar das estratégias. Esse é o maior desafio. Feito isso, desenvolver as competências e traçar plano de acompanhamento, como eu falei para vocês, ciclos de avaliação de desempenho, o resultado dos gaps de competência, o plano de desenvolvimento, PRI, e aí num ciclo constante.

Muito bom, Neide. Eu agradeço imensamente sua participação aqui no Juridicast, tá bem? Eu que agradeço, Leandro. Que pena que acabou. Eu queria ficar falando com você horas sobre isso, porque eu adoro esse assunto e como foi a lei pra você, aqui a gente, eu, né, eu respiro o desenvolvimento de pessoas. Então, foi um prazer enorme poder contribuir com o podcast e contribuir também com os colegas aí de escritores de advocacia e com os colegas também da área de recursos humanos. Muito bem. Obrigado. Muito obrigado.

E quem quiser se aprofundar no tema, vale acompanhar o trabalho da Neide no LinkedIn, onde ela compartilha bastante conteúdo sobre gestão de pessoas na advocacia. Se esse episódio te ajudou a pensar diferente sobre como desenvolver sua equipe, compartilhe com um sócio ou com um gestor que precisa ouvir isso. E não esqueça de avaliar o Juriscast no seu aplicativo de áudio. Nos vemos na próxima semana. Até lá.