A Mudança de MENTALIDADE que me fez Bilionário (Guilherme Benchimol) | Jota Jota Podcast #284

Meu convidado de hoje saiu de um começo improvável e anos depois ele fundou a XP.

Eu quase quebrei algumas vezes, comecei com R$10 mil no bolso e nunca busquei nenhum tipo de aparelho.

Ele desafiou os grandes bancos e construiu um dos negócios mais influentes do país.

Em 2010, eu virei o crack.

Recebam com muita honra, com muito orgulho, Guilherme Bentimão.

Se você tem um negócio que depende de você, Você não tem um negócio. A minha opinião é que você tem um emprego turbinado.

Como que o cara identifica o nível que ele tá pra dar esse novo passo?

Um líder que começa a ser mais arrogante, as pessoas não querem trocar com ele. Então, quanto mais sucesso, mais complexa fica a tua empresa. Devagar é rápido no começo. Devagar é rápido. Ser intenso não é ser agressivo, desde que você seja intenso em cima de uma tese que pare de pé. Na minha opinião, você investe em quem você confia. Você confia em quem você conhece. É difícil você deixar de ser quem você era e o que deu certo, porque você deu certo.

Só que no tamanho que você tá, isso vai começar a dar errado. E aí você tem que aprender a ser outro. É por isso que a maior parte dos empreendedores chega num momento que eles ficam estagnados, porque faltou a coragem pra se transformar novamente. Sonho Grande, da XP.

Qual que é os marcos que você quer atingir? Antes de começar o podcast de hoje, quero te fazer um convite. Podcast tá maravilhoso com o Benchmol, e o Benchmol também escreve semanalmente uma newsletter. Ela se chama Na Raça. Na Raça é o jeito que ele diz, que ele conversa com as pessoas, ele explica como ele trouxe a XP do zero e transformou nesse império, nessa coisa grandiosa. Seus aprendizados, seus insights, tudo que ele fez com a XP.

Ele escreve todas as semanas. E aqui embaixo tem um link para você se inscrever, receber todas as semanas a newsletter do Ben Timó, que ele fala muito da XP, os aprendizados, e você receber todas as semanas também os textos novos. É maravilhoso, é incrível. Ele fala de maneira simples, de maneira prática, de maneira inspiradora, usando a XP como case. O bom, o maravilhoso para a gente que empreende é que é prático, abre a nossa mente, expande a nossa visão, e aplicação é prática.

Então aqui embaixo tem um clique, tem um link para você clicar, para você se inscrever e todas as semanas você receber a newsletter do Mentimall. Beleza? Ficou incrível! Agora vamos começar o JJ Podcast, que tá maravilhoso.

Muito obrigado, meu povo, que é até lisonjeado aqui.

Sabe uma das coisas que mais eu falo que você me ensinou? Talvez você não lembre, mas eu vou lembrá-lo. Acho que 2022, a gente foi fazer um evento aqui num hotel aqui em Alphaville. Eu ainda tava no Grupo Primo.

E aí o Thiago te liga: 'Deixa eu te dar uma volta por onde, pô?

Consegue dar um pulo aqui no hotel falar com a galera?' Aí você passou, e aí tinha uma salinha, e aí você olhou Pra mim, ele falou assim: "João, empresário tem que dominar 3 coisas: aumentar a receita, diminuir custo, melhorar a qualidade do produto." E eu sempre cito você. Eu sempre cito assim, ó: "Gente, uma vez eu ouvi do Benchmol isso." Essa maestria, esse domínio.

Você pegou algo importante, simplificou, botou 3 números e é desse jeito que você funciona, né? É desse jeito que Simples.

Simples, né? Você é assim para tudo?

Sou assim para tudo, cara. Eu acho que eu consigo, modéstia à parte, ir direto. Ir direto ao ponto sem 9 horas.

Sempre foi assim?

Sempre foi assim. Acho que eu fui ficando assim. Acho que eu fui aprendendo a ser super objetivo. Acho que quando você é um empresário que vai tendo algum sucesso, acho que Darwin só deixa subir na cadeia Se você vai direto ao ponto, né? Então, lucro líquido consistente, né? Então receita maior do que despesa, crescendo no tempo, aumentando margem, clientes cada vez mais satisfeitos.

É isso que mistério não tem, né? Tem foco, trabalho, disciplina.

Disciplina, cara, eu acho que essa é a palavra do jogo. Eu acho que isso eu fui aprendendo ao longo dos anos. Eu, quando era mais jovem, era um garoto mais bagunceiro, mas quando você entende como é que as coisas funcionam e você aprende a se planejar e você aprende a ter foco. Então, no final, ter essa capacidade de fazer o que tem que ser feito, para mim, é o que muda o jogo. Não é talento, é importante você enxergar, é importante você montar o plano, mas o desafio está na execução diária.

E para isso é importante que você seja muito organizado e faça todo dia o que tem que ser feito. Que eu percebo que uma boa parte das pessoas gasta mal o tempo delas. Então você saber administrar o tempo, saber o que você quer e portanto o que você não vai fazer, e você ser muito resiliente nesse processo com disciplina, na minha opinião, é o que transforma coisas impossíveis em possíveis.

Ô, Bente, você é uma pessoa pública. Influente, é um influenciador de empresários, empreendedores, mercado financeiro. O que você mais escuta quando tá na rua, quando as pessoas te param, olham nos teus olhos, o que que elas falam para você?

Serenjinha é muito boa, né? Eu nunca me imaginei, eu sou uma pessoa que tem uma essência assim mais tímida, né? Então nunca me imaginei sendo um comunicador, era gago na infância, né? Então Não era uma coisa que eu me imaginava assim dominando os platéis, liderando, etc. Mas é gratificante ver o quanto talvez eu inspire empreendedores no Brasil. Então, por talvez ter começado uma história improvável e ter chegado onde está e ter a sensação que eu tô apenas começando, né?

Eu acho que isso faz muita gente acreditar em si próprio e achar que existe um caminho. Então eu quase quebrei algumas vezes, comecei com R$10 mil de bolsa. Então eu acho que isso tudo faz— e nunca busquei nenhum tipo de atalho. Então acho que no Brasil tem muita história de empresários que chegaram lá, mas do jeito errado. E eu tenho muito orgulho em dizer que eu nunca fiz nada de errado. Já cometi vários erros, mas erros nas 4 linhas e lícitos, né?

Lícitos.

Então eu acho que você acreditar que você pode ter sucesso com honra e com orgulho. Eu acho que é isso. Acho que isso talvez isso chega nas pessoas e faz elas acreditarem no Brasil, no futuro delas, nas empresas, sempre acreditar que tem um caminho. Então eu acho que eu acabo sendo uma história inspiradora, né? É verdade. E eu acho que isso faz falta no Brasil. Acho que a gente cultiva os heróis errados muitas vezes. É verdade.

A gente tá gravando aqui agora e antes da gente gravar a gente ficou assistindo trechos. Nesse momento que a gente grava o João Fonseca tá jogando contra o Djokovic e a gente vibra aqui. Você acredita que exemplos como do João são exemplos de pessoas certas a seguir? Você disse assim, a gente às vezes cultiva um heroísmo da pessoa errada. Um exemplo errado, uma referência errada. E o João, exceto o esporte, porque o esporte é o meio que ele usa, quais são as coisas que ele faz das quais você não só acompanha ele, cara, você patrocina ele, você investe nele, você acompanha ele.

A gente vê a XP realmente colocando energia, foco, ativos no João. O que está por trás disso, que são os valores que você reconhece que ele tem e que você quer promover?

Eu acredito que a grande lacuna que falta no Brasil é um país de cultura forte. Então, quando a gente pensa em países que deram mais certo, pensa nos Estados Unidos, vem uma cultura clara de empreendedorismo. Quando a gente pensa no Japão, vem a cultura da honra. Quando a gente pensa na Alemanha, cultura da precisão. Aqui no Brasil é a cultura do do jeitinho, né? Então eu acho que tem uma bala de prata no Brasil, é a gente setar um padrão de comportamento, de performance, de qualidade, não de fazer as coisas meio que mais ou menos, né?

Então de uma certa forma, quando a gente começa a patrocinar o atleta que nem o João, que eu espero que seja um campeão porque ele é muito jovem, ele tá apenas começando, então competir contra os estrangeiros que têm que tem muito mais infraestrutura, que tem muito mais essa cultura de esporte estabelecida, etc. Então alguém que com muita resiliência vai vencendo e levanta a bandeira do país lá fora, isso faz a gente acreditar mais no Brasil, isso faz a gente acreditar no país, né?

E eu acho que isso, a gente tenta mudar um pouco esse comportamento errado, porque eu acho que o brasileiro tem essa síndrome de que a gente não pode chegar lá Eu acho que quanto mais gente acreditar que pode chegar lá, mais a gente vai chegando lá. Então, então contar minha história, a minha história de empreendedorismo, o João Fonseca e tantos outros atletas que a gente ajuda, isso vai fazendo a gente acreditar que dá para vencer da forma correta, com muita garra, com muita resiliência.

Então eu acho que esses são os heróis que ajudam a gente acreditar mais no Brasil. Então eu acho que a gente tá associado, a gente que vence da forma certa, isso me lembra muito o Senna lá atrás.

Eu ia falar disso, mas você tá exato, Senna.

Porque não é só sobre vitória, porque tem muito atleta que teve a competência do Senna ou do Guga, mas é a forma como as coisas aconteciam, as mensagens que saíam da boca deles, e tinha sempre aquele algo a mais. E eu tenho certeza que quem é mais velho Você é um pouco mais jovem que eu, você não pegou o Senna, né? Você pegou muito novinho, mais ou menos 13 anos. 13 anos.

Quando ele faleceu, eu tinha 13 anos.

Então, ali a gente se achava super poderoso. Quando o Senna entrava no carro, quando tinha aquelas manhãs de domingo.

Quando chovia.

Quando chovia, aí ele saía em último e vencia a corrida.

E vencia.

Então, isso faz a gente acreditar mais em si próprio, porque o brasileiro tem essa coisa do jeitinho, essa coisa de achar que todo mundo de fora é melhor, que a gente não é possível. Então é importante que a gente tenha atletas fora de série, empreendedores que são fora de série. Isso vai criando aquela inércia de que se um chegou, eu também posso. Se um atleta chegou, eu também posso. Então eu acho que a gente tem que exaltar esses heróis.

E você é super, né, você como XP é super atento ao esporte, né? Em 2022, a patrocinar a Olimpíada, não foi?

Foi 22. A gente patrocinou em 2018 e 22.

É, 22.

É, na verdade você fez o caminho contrário ao meu, né? Você começou como atleta e virou empresário.

Exato.

Eu comecei o contrário, né? Eu sou atleta amador, mas o meu sonho mesmo não era ser empresário, meu sonho era ter sido atleta. Eu não sabia disso, tá? Eu até os meus 15 anos de idade, minha vida era praticamente jogar tênis. Eu cheguei em casa um dia e disse: "O pai, quero abandonar o colégio, quero focar no tênis." Ele falou assim: "Filho, que bom que você quer fazer isso, porque hoje você vai abandonar o tênis." E a minha carreira foi encerrada.

Porque eu não estava indo bem na escola, então só queria saber de tênis. Meu pai é médico, super estudioso, então ele queria que eu seguisse uma carreira mais acadêmica. Mas o que eu gostava mesmo era jogar tênis. Mas eu acho que um pouco do meu instinto competitivo veio, aliás, muito do meu instinto competitivo veio por ter tido muito estímulo de competição quando era mais jovem. Acho que essa coisa do, de estimular o filho a competir na juventude, eu acho que isso é a melhor maneira de ensinar os jovens a entender como a vida funciona.

Eu acredito nisso. Você tem que ter grit, tem que ter instinto competitivo, né? A vida é uma competição.

Eu não conheci nenhuma outra escola que ensinou mais gestão de emoções, ganhar, perder, frustrar, competição, treinador, longo prazo. Disciplina, repetição, monotonia, rotina do que esporte.

É humildade, humildade extremamente importante, resiliência, muita disciplina e muita humildade. Para mim, isso são as três coisas que—

quais são?

Resiliência, resiliência, muita humildade e disciplina. Verdade, você é Você tem que se manter firme a longo prazo, você tem que ser humilde, você tem que aprender com os erros, tem que ficar cada dia um pouco mais inteligente, entender que um erro é um presente que te deixa mais inteligente. E é manter essa consistência ao longo dos anos que vai te fazer cada vez mais se aproximar daquilo que você tá buscando. Então nunca achar que chegou lá, sempre achar que tá começando.

Sempre achar que não fez nada e ter um time que possa te complementar e também comprar esses valores.

No lugar que você tá hoje, no lugar de fala, com o resultado que você tem, como é que você exercita isso aqui? Você tá no lugar hoje de destaque, num ar rarefeito, um resultado indiscutível. Até gostaria de te perguntar os dados que você pode abrir aqui, que são públicos. Só para a turma ter dimensão, eu também me atualizar nos dados, os big numbers. Então assim, pega os big numbers, os dados que são abertos, são públicos, você pode falar.

E aí, a partir desses dados, como que você exercita isso aqui que você falou? Resiliência, humildade, disciplina, sobretudo, sobretudo humildade.

Bom, 2025, né, a gente fez praticamente 20 bi de receita de top line, a gente fez aproximadamente 5,2 bi de lucro líquido. São aproximadamente 5 milhões de clientes, então esses são os nossos big numbers. Só que a gente trabalha num segmento, né, que é um segmento altamente concentrado no Brasil. Então acho que isso sempre me inspirou. Então você como atleta, você vai entender isso, né? O TAM, sim, 1,4 trilhão de receita, é o que o setor financeiro faz de receita.

A gente faz 20 bi de receita. Então A gente é muito pequeno do ponto de vista de receita, mas jamais se levou isso do ponto de vista de investimentos. A gente tem quase 10% de market share de investimentos, mas de receita a gente tem 1,5%. Entendi. E cada vez mais a gente é uma empresa mais completa. Mas esse território é o território de investimentos, é o território onde a gente é mais focado, mas cada vez mais a gente está ampliando esse tanto, que cada vez mais esse cliente que investe com a gente ele começa até conta corrente, ele tem cartão de crédito, ele comprou seguro.

A gente tem o nosso banco de atacado que começa a atender empreendedor, que começa a crescer no crédito.

Então, por conta de educação, você acha, você educa tanto, você ensina tanto, porque ela tem um core muito forte na educação, né? Ele fica mais consciente, investe melhor.

Porque a nossa estratégia, a gente é uma empresa focada no público que tem dinheiro, né? Então, no Brasil são 30 milhões de brasileiros que tem algum tipo de poupança. Então esse é o nosso público-alvo de investidores, é esse que a gente começa a investir com a gente, e a gente quer que esse cliente possa ter uma relação cada vez mais verticalizada com a XP. Portanto, é importante que a gente possa oferecer outras experiências que façam esse cliente concentrar a vida inteira dele com a gente.

E por isso que você tem conta corrente, você tem cartão de crédito. Aí o cliente vai concentrando seus investimentos e você vai gerando outros negócios que são correlatos e que fazem a empresa ter escala. Então, essa é um pouco da visão. Mas sobre as características, Olha, eu acho que não tem como você ter sucesso ou continuar tendo sucesso se você não for humilde, porque é normal, deveria ser normal, né, você ter algum sucesso, você ficar cada vez mais autoconfiante e achar que você sabe mais das coisas, né.

E eu acho que eu e o meu time, né, a gente cada vez mais, quanto mais sucesso Mas isso a gente entende que tem que trabalhar mais. Mais importante a gente tá em contato com os times lá de baixo, conversando com os clientes, entendendo a concorrência. Então, se você vai tendo cada vez mais sucesso e vai se encastelando, o que eu acho normal no sentido de que, opa, tive sucesso, eu sei o que tem que ser feito. Então a gente acha o que tem que ser feito, a gente acredita que é naquela direção, mas A gente tá sempre muito humilde, a gente troca de opinião.

Então é normal a gente achar uma coisa hoje, achar outra coisa amanhã. E eu acho que é isso que deixa a gente muito humilde. Um líder que começa a ser mais arrogante, as pessoas não querem trocar com ele. Então quanto mais sucesso, mais complexa fica tua empresa. São 9 mil funcionários na empresa. Então se eu não for muito humilde, as pessoas não vão querer conversar comigo. E no final é assim que você se abastece das oportunidades que tem na companhia.

Não só eu, mas o Thiago Mafra, que é o CEO, os diretores, etc., etc. Então, se você quer ter sucesso a longo prazo, você tem que ser cada vez mais humilde e você tem que acreditar que você ainda não fez nada, que você tá apenas começando. Porque é comum de novo você ficar encastelado, achar que sabe tudo e achar que chegou lá. E aí é o começo do fim. Então a gente sabe o quão frágil é uma empresa, né? É muito frágil. A diferença entre você tá vivo e tá morto é um ciclo de vez, né?

Você já passou por esse lugar? Você já passou por esse lugar que você percebeu que precisava ter mais escuta ativa e não teve porque, sei lá, pelo dia a dia de trabalho não percebeu? Você sempre foi uma pessoa—

Não, eu já percebi. Você tenta isso? Eu acho que eu sempre tive uma característica humilde de escutar. Eu acho que a minha habilidade como líder é juntar as pessoas. Eu não sou mais inteligente, talvez eu seja mais hábil de conseguir conectar as pessoas e de contar uma história de uma missão, de um sonho grande. Acho que essa é a minha juntar e mostrar a direção e tirar o melhor de cada um do dia a dia. Acho que isso talvez tenha sido a minha grande característica.

Mas eu percebo, quando você começa uma empresa, você tem que ser uma pessoa— aliás, eu percebi isso hoje, eu não achava que eu era. Quando você começa uma fase inicial de uma empresa, você tem que ser um grande operador, você tem que colocar a mão na graxa, né? Você tá ali executando, operando e etc. E sem perceber, você acaba sendo uma pessoa que interfere em tudo. E de uma certa forma, isso é uma certa arrogância. Você sabe tudo, você se mete em tudo, você tem os teus geriatras ali, mas você é menor e você é um fazedor.

Então essa característica te faz sair do zero ao 2, 3. Mas essa característica não te faz levar do 3 para o infinito. Boa, porque do 3 para o infinito você tem que ser mais do que eu te falei sobre o que eu sou, a pessoa capaz de conseguir montar times extraordinários, aprender a delegar, aprender a inspirar, aprender a tirar o melhor de cada ser humano, aprender a cobrar. Porque se você continuar sendo executor, e aí de novo, o executor de uma certa forma ele é arrogante porque ele se mete em tudo, ele sabe tudo, ele sabe mais do que todo mundo, sem perceber, tá?

Eu vejo isso hoje em dia. Se hoje, hoje em dia eu não sou mais um especialista de investimentos, tem gente que sabe muito mais do que eu sei. Hoje eu me acho um especialista de pessoas.

Você é bom de juntar e juntar pessoas, mostrar visão e extrair o olhar de cada uma delas.

E eu acho que essa é a parte difícil de você empreender, porque você tem que ir mudando o seu personagem. A forma que deu certo Concordo. Não é a fórmula que vai continuar dando certo. Em algum momento a fórmula muda e você começa a virar entrave. Então, em 2010, em 2010 eu virei, eu virei entrave porque eu tive muito sucesso sendo executor. A empresa saiu de zero até 2010, que foi quando a gente teve um fundo estrangeiro que entrou como sócio nosso.

Mas eu era aquele trator Como todo empreendedor que começa do zero, você é um trator, senão você não chega lá. Só que aí você se molda a ser esse personagem entre aspas, né? E difícil você deixar de ser quem você era e o que deu certo, porque você deu certo. Só que no tamanho que você tá, isso vai começar a dar errado. E aí você tem que aprender a ser outro. E é super difícil você abandonar o que você fazia bem no topo. Abandonar no topo o que você fazia bem e se jogar naquilo que você não sabe.

Puta zona de desconforto total, total.

Mas é por isso que é, por isso que a maior parte dos empreendedores chega no momento, eles, eles ficam estagnados porque faltou a coragem para se transformar novamente na alta, na alta, que é uma coisa fácil. Você começa a chegar no momento que você fala assim, caceta, "Se eu tô ficando muito sobrecarregado, eu tô vendo que eu trabalho de segunda a segunda e eu não consigo dar conta, e o que que tá faltando aí?" Esse é um sinal, sobrecarga.

Sobrecarga é um sinal. Para mim, o sinal que para mim foi a coisa mais marcante foi eu fui perdendo o prazer de empreender. E eu acho que isso é super comum, tá? Super comum. Porque você É bom você conseguir ter tempo de qualidade, você aprender, você tem a tua empresa, você tem a tua família, você tem a tua saúde. Mas quando você fica muito sobrecarregado e tudo depende de você, isso vai apagando um pouco esse prazer de empreender.

E aí você fala assim: "Cara, trabalho de segundo a segundo e eu não consigo terminar tudo que tem que fazer." Isso é um sinal, já luz vermelha quase. Então no meu caso foi isso que eu vou Se isso é empreender, que me disseram que empreender era ter liberdade, seguir meus próprios sonhos, não é o que eu tô enxergando aqui, tô vendo outra coisa aqui. E aí você fala assim, eu tenho que mudar, eu preciso mudar.

Isso é 2010. Qual que era o tamanho ali da XP?

A XP faturava uns 150 milhões de reais por ano.

250?

250, mais ou menos. A gente já era uma empresa média já.

Na sua cabeça naquela época você tava consolidado, tava em fase de consolidação, já tava com o teu território estabelecido?

Eu era uma empresa rentável, empresa que fazia uns 30 milhões de EBITDA por ano, já tinha uma grana e tava buscando meu espaço, mas claramente a empresa era muito dependente de mim. Certo, é isso aí que eu quero imaginar.

A mãe dela, teu resultado, como que você enxergava o território? Mas aí o do 3 para o infinito, você percebeu? Não é daí.

O que eu vi assim é que sem perceber tudo na empresa dependia de mim. Sem perceber.

Dá um exemplo disso, 3 coisas.

O diretor comercial queria implementar algo. Guilherme, eu tô com uma ideia aqui, eu quero fazer isso. Então tudo voltava. Por quê? Porque eu era muito executor, eu era muito centralizador sem perceber. Você só percebe que você é Essa centralizadora, depois que passa alguns anos e você muda quem você era, você fala assim: "Cara, eu acho que lá atrás o fato de eu ter uma salinha aberta com a porta sempre aberta, aquilo não era um sinal de que eu era uma pessoa aberta.

Eu era aberto, mas eu era muito convicto. Eu era arrogante, sem perceber." Porque todo empreendedor que está na execução conhece muito daquilo que ele faz. Então ele se mete, ele atravessa os seus geriatras, ele tira sem perceber a moral do time, ele interfere, ele vai no gerente do diretor, ele quer saber detalhe das coisas. De novo, tem momento que isso é importante, tem momento que isso começa a atrapalhar. Então eu não deixava o time ter autossuficiência sem perceber, né?

E aí tudo que o time queria fazer, qualquer coisinha, tem que falar com Guilherme, tem que falar com Guilherme. E aí você vira, você trabalha de 8 às 10 da noite, essa é minha vida. Segunda, segunda, e você não dá conta. E aí você começa a perceber que você tá atrapalhando e que aquilo tá te sugando demais. Você não tem vida quase. Por quê? Porque você é super competitivo, você quer dar certo, e você aprendeu a dar certo de um jeito que você não vai ter escala, a não ser que você mude completamente quem você é.

E aí, que no meu caso, né, eu Teve esse fundo inglês que entrou como acionista nosso, o Xu Cong, que era o gestor do fundo, ele falou o seguinte: "Guilherme, eu quero te ajudar a mudar quem você é." E a pergunta mais importante é: dos seus 8 ou 9 diretos, conhecendo eles como você conhece muito bem, "Quantos você contrataria novamente hoje em dia?" Falei: "Pô, eu acho que nenhum, Chu." Ele falou: "Então você já entendeu o tamanho do problema.

Você trabalha com um time muito comprometido, muito raçudo, pessoas muito leais a você, mas não necessariamente isso é competência. E você só vai ter escala, e a gente só vai conseguir montar uma empresa de investimentos que atingir os sonhos que você diz que quer, se você aprender a trabalhar com as pessoas corretas.

Deixa eu te fazer uma pergunta: competência ou confiança? O que que tem que estar primeiro?

Para mim, competência. Confiança tem que estar incluso. Sem confiança não tem como ter competência.

E aí, quando você olhou para o futuro, o que você queria com o time que você tinha?

É que meu time era Aí de novo, é quando você começa a dar o zoom out e sair um pouco da operação, e você começa a conversar com mais gente de mercado, você começa a aumentar um pouco a sua barra de pessoas, sua barra de performance. De como é muito fácil confundir comprometimento e competência. Pô, mas a pessoa chega cedo, a pessoa sai tarde, a pessoa, a pessoa é muito raçuda, a pessoa tem toda reunião, a pessoa ama empresa, a pessoa.

Mas isso não necessariamente é a competência que você precisa. E para você ter sucesso empresariamente, você não pode ser o trator a vida inteira, você tem que ser um time que joga junto e todo mundo puxa junto, e aí todo mundo divide um pouco esse ônus de tocar uma companhia. E aí eu falei: opa, preciso começar a conversar com gente diferente. E aí eu troquei o diretor financeiro, era uma área caótica na empresa. Caótica, né?

E aí, de repente, tudo começou a dar certo. E o diretor financeiro sabia muito mais do que eu. E eu falei: opa!

Você descobriu que era caótica depois da troca ou antes da troca?

Não, já era caótico antes da troca, mas quando a gente trocou, tudo começou a dar certo. A gente começou a ter planos de longo prazo super estruturados, a gente começou a cortar despesa onde era necessário. A gente começou a alocar capital de forma correta. Tudo tinha lógica, tinha coerência, tinha dados, tinha fatos e dados. Falei: "Opa, calma aí, cara. Se eu troquei com um e começou a dar certo, o que vai acontecer se eu trocar com todo mundo?

E se eu começar agora a me preocupar menos em executar no dia a dia e me preocupar em criar cada vez mais uma unidade, começar a ter planejamentos cada vez mais sólidos?" garantir o que é prioridade, ter uma agenda de ritos mais bem organizados, se eu começar a ter uma sociedade mais estruturada do ponto de vista de meritocracia interna, de começar a equilibrar performance com cultura, e eu comecei a entender que esses temas de gente, de pessoas, são os temas que vão fazendo a empresa ser cada vez mais sólida, porque Você vai trazendo gente boa, você vai colocando na posição correta e toda essa dinâmica de metas, de meritocracia, de performance, de cultura, isso vai fazendo com que as pessoas entendam essa regra do jogo, você vai tirando o melhor de cada um e aquilo vai tendo escala ao longo dos anos.

E aí eu virei a chave por completo, então eu separo a minha gestão como CEO, até 2010 eu era super executor, Era super operacional. De 2010 a 2021, eu virei um CEO basicamente que entendia de pessoas e todas as suas derivadas. Difícil essa mudança, difícil. E nesses últimos 5 anos eu fiz mais uma mudança importante. Acho que na minha vida empresarial, nos últimos 5, foram 3 mudanças. 10, até 10. Eu era um CEO operador. 2010 a 2021 eu era um CEO gestor de pessoas.

E 2011 eu deixei de ser CEO, fui CEO da empresa por 20 anos, sou presidente do conselho, tô no dia a dia da empresa, mas hoje tem um CEO que eu entendo que seja melhor do que eu na execução das tarefas. E eu aprendi a influenciar o CEO e o time, mas sem ter poder de execução. E aí é o estágio onde você passa a ser substituível. E aí você— e aí nesse estágio que eu acho que você tem realmente um negócio. E se não, a minha opinião é que você tem um emprego turbinado.

Porque se você tem um negócio que depende de você, você não tem um negócio. Você tem que estar lá, você tem Você tem a sucessão, você tem o conselho, mas você tem que montar um negócio que ele possa continuar melhorando sem você. Aí você montou um negócio de verdade.

Como é que você orienta essas— Imagina o seguinte, aqui no JJ, a turma que escuta, que tá te ouvindo agora, eu já anotei páginas, né? A turma deve estar anotando também. Como que o cara identifica o nível que ele tá para dar esse novo passo. Puxa, já percebi que eu sou um CEO operador, tá tudo gargalhado em mim, as pessoas perguntam, eu sou centralizador, eu quero ir para esse CEO gestor depois, para ser uma pessoa que influencia mas não tem poder de decisão no papel, e ela vai ter que argumentar, vai ter que trazer visão, assim por diante.

Qual é o, vamos dizer assim, ó, perdas e ganhos que quando você sai de operador, que que você perde, que que você ganha? Quando você sai de gestor, o que que você perde, o que que você ganha? E quando você sai nesse presidente do conselho, o que que você perde, o que que você ganha? E eu sei que o superávit do ganho, né, o prêmio compensa.

Olha, eu acho que é que na época onde eu comecei a empreender não era tão fácil acessar informação, 25 anos atrás não era, era muito lendo Jim Collins, né, era isso.

Então era estudando esses livros e tal.

Então eu estudando e botando em prática. Mas eu acho que uma empresa, o que que é uma empresa? Assim, uma empresa é uma, você tem que ter um planejamento de longo prazo, tem que ter uma visão de longo prazo onde você enxerga mercados endereçáveis, olha contra quem eu compito, que tamanho tem esse mercado, Como é que eu vou criar? O que que eu posso apresentar de diferente para os clientes que me permita chegar no ponto A, depois do B, no C?

E qual é o meu time de diretos que vai fazer isso? Então eu acho que eu demorei para entender isso. Então você pode ser um líder executor, então uma empresa de 20, 30, 40 uma pessoa faz muita diferença, porque você é um de 40, um de 30, ainda mais sendo o founder da empresa. Mas quando você começa a ter um time muito maior, 100 pessoas, 200, você é um de 200. Então mesmo que você trabalhe por 10, você é 10 de 200, não faz mais tanta diferença.

Então acho que na minha lógica é um pouco isso. Mas se você tá começando a empreender, você tem que ter uma hierarquia mínima. Tem que começar a acertar esses layers diretos e começar a ganhar escala através deles. Então, eu faria isso o quanto antes. Eu acho que você não tem que esperar começar a dar problema.

Entendi.

Eu acho que você tem que se preparar desde o início, se preocupando com o organograma, com essa visão de longo prazo, o que que eu tenho de diferencial e mirar no ponto A, depois chegar no ponto A, chegar no ponto B e aí e tornando a visão, né, visão de onde vai, também de mercado endereçável, quem são os clientes, o que que eles valorizam, com quem que eu tô competindo, e trazer isso claro para as pessoas e criar teu time, tua base.

E assim, eu sempre gostei, acho que é tão mais fácil você copiar negócios, né, eu assim acho incrível o que o Elon Musk faz, o que o Steve Jobs fez, coisa de inventar uma indústria que não existe, né? Pô, isso é fogo, né? É tão melhor você se inspirar em empresas que já deram certo em outros lugares do mundo e você adaptar isso ao Brasil, quais foram erros e acertos, aprendizados, etc. Então, sim, eu acho que o Brasil ele sempre está 20 anos atrasado em relação aos Estados Unidos, Europa, Ásia, então você vai buscando um pouco esses benchmarks que vão te ajudando a conectar um pouco os pontos.

Qual foi a sequência que a empresa A, B ou C fez lá fora? E aí você vai adaptando isso ao país que você mora, e aí você vai ficando menos errático, você vai errando menos, porque você vai conhecendo os erros dos outros, né? E aí quando você junta isso tudo, você passa a ter um plano mais provável.

Exato. Qual que é o papel então aí, Betimall, de saber o que um empresário fez na tua opinião, de conhecer os sistemas dele, conhecer o jeito que ele opera, conhecer as boas práticas dele?

Nesse estudo, assim, é você entender a sequência, porque qual foi a sequência que ele fez, porque tudo tem a sequência, né? Assim, a gente fala muito isso na empresa, né? Quando eu converso com os empreendedores, acho que você deve ter essa impressão também, né? Acho que todo empreendedor sonha em ter uma operação internacional, né? Não sei se você tem essa impressão, né? Pô, meu sonho é ter uma operação internacional, é poder falar internacionalmente, ter um escritório em Miami, ter algo no Vale do Silício e tal.

E será que isso é prioridade? Qual é a sequência que você tá fazendo? Então, ter uma operação internacional talvez seja o passo 60, e só faz sentido você começar a operação internacional depois que você fizer 59 anteriores. Então assim, ter a sequência que te permite otimizar a fronteira eficiente é do empreendedorismo, porque empreender é buscar as frutas baixas no pé, né? Você tem que ter a sequência. Então eu faço hoje o que me gera mais resultado, que gera mais impacto e que me exige menos esforço.

E com isso eu vou conectando esses esforços no tempo, né? Esses pontinhos no tempo.

Sim.

Então você vai otimizando a fronteira do empreendedorismo. A gente sabe que você tem que fazer resultado, e o combustível do empreendedor é otimizar resultado. Com mais combustível, ele vai tomando mais risco, ele vai ficando mais resiliente, ele vai— e com isso ele vai tendo um negócio cada vez mais sólido. Então ter a sequência no tempo, então estudar a sequência que foi feita nos Estados Unidos, onde é que ele acertou, onde é que ele errou, o que que ele fez, etc., faz uma super diferença isso, porque você vai entendendo um pouco da lógica, e você vai criando a sua sequência, mas já percebendo onde os outros fizeram as suas sequências, né?

Pô, será que eu começo com renda fixa? Será que eu começo com investimento? Será que eu entro no crédito? Será que eu faço ações? E aí você vai vendo, você vai entendendo um pouco da lógica, e você vai entendendo por que que esse benchmark lá fora fez certos movimentos, ou por que que não fez certos movimentos, né? Aprender com os erros dos outros é algo fácil, né? De graça isso. É só desenhar.

Escreveram e falaram: fiz isso, não faça, não repita.

Não, hoje com o ChatGPT você pode dizer: quais são as empresas que fazem no mundo aquilo que eu faço? Qual foi a sequência delas? Onde é que eles mais erraram? Onde é que eu não posso errar? Tem, você tem, é só ser curioso. Você é curioso, né? Sou curioso. Você já fez umas 4, 5 perguntas.

Fez assim, faz assim.

Ah, sou curioso.

Mas a tua curiosidade não é uma curiosidade, vamos dizer assim, sabe, rasa.

É uma curiosidade para juntar ponto, né? Então, sou muito curioso, mas é assim, eu te admiro muito porque você é muito curioso em muitos assuntos. Você sabe muito de muitas coisas. Eu acho que eu sei muito de poucas coisas.

Legal.

Acho que eu sou muito, eu sei, talvez muito, muito, muito, sendo aqui modesto, mas de pouquíssimas coisas assim. Então assim, eu sou muito curioso no meu negócio, sou muito curioso em entender onde é que quem deu certo deu certo, quem quebrou quebrou, e me aprofundar e entender balanço de banco brasileiro, de banco americano, conversar com gente que errou, que acertou, enfim, assim, eu acho que eu domino muito bem o meu negócio. E eu sou talvez um pouco menos curioso em outros temas.

É muito bom. Uma vez eu vi um documentário, como que era, Isaac Newton, ele tinha duas características, Isaac Newton, ele era curioso e observava a natureza, era só isso. E esse só isso fez ele criar tantas outras coisas, né?

Curiosidade e observação.

Curiosidade e observação.

Mas eu acho que para você ter sucesso empresarial, eu acho que até me utilizando como exemplo, Você não tem que ser a pessoa mais culta do mundo. Eu acho que é muito legal, pode ser, admiro quem é extremamente culto, sabe muita coisa, etc. Assim, para você ter sucesso no negócio, você tem que ir a fundo no seu negócio. E o risco, Benchimol?

Onde que o risco mora no sucesso, do teu ponto de vista? Tomada de risco, qual que é a proporção, a relação, a correlação do risco e o sucesso? É o crescimento para o empresário.

Você me acha um cara, um cara agressivo, João? Como? Um cara ousado, um cara agressivo, não sei, mas alguém que toma muito risco. O que que é a tua impressão de mim? Eu acho. Você acha?

No teu business, eu acho. Eu achei que você foi ousado lá no começo.

Eu acho que no começo eu não tinha muito o que perder, né? Então, mas você vê que eu me acho empresário super conservador.

Ó, por exemplo, por que que eu te falei no começo? No começo você foi para o braço, você foi ensinar, você criou um braço muito forte de educação para ensinar assessores de investimento.

Sim.

E também a comunidade, a sociedade, aonde alocar melhor o dinheiro delas. Não era, não era óbvio aquilo.

Não, não era óbvio, não era óbvio. Mas começou muito pequeno, então assim, você tinha pouco para perder, pouco a perder. Eu fui demitido, não tinha salário, não tinha nada, tinha um curso fixo de vida subi e baixo. Tive uma ideia aqui, eu acho que educação financeira é algo legal, deixa eu começar um curso aqui, ensinar as pessoas sobre um tema que eu acho que eu domino. Aí fiz um curso, deu certo, e aí foi assim, foi esse clima.

Então assim, não tinha muito o que perder, mas eu era super conservador no sentido de que eu não me lembro de nenhum erro grande, porque tudo que eu fiz na vida, inclusive hoje em dia, tudo começou pequeno. E a única coisa que eu sei é que quando você começa uma coisa, você vai errar algumas vezes, certo, até você começar a acertar. E muitas vezes você vai até matar aquela ideia. E é por isso que é importante você começar pequeno, porque se você montar uma matriz de custo muito grande no começo, essas mudanças são muito caras.

É quase como Você vai aprender a navegar num transatlântico, as curvas vão ser muito longas. Então é melhor você aprender a navegar numa lanchinha, que ela é ágil, você corrige rápido, você não vai gastar tanto combustível. Então, tudo que eu fui alocando mais capital e tomando mais risco, botando mais dinheiro, mais gente, foram teses comprovadas. Então, Acho que isso mata muito empreendedor, porque o empreendedor fica muito confiante e quer começar uma coisa grande demais no começo.

E aí ele se embanana, porque ele monta uma matriz de custo desproporcional e a sua receita acaba não vindo e ele quebra. Então você tem que começar pequeno, com paciência. Devagar é rápido no começo. Devagar é rápido. Devagar rápido. Monta um planejamento, enxerga oportunidade, olha o ponto B, faz aquilo começar a dar certo, testa se o cliente gostou, é, aprende a ganhar dinheiro com aquilo, aumenta um pouquinho, deu certo, aumenta mais um pouquinho, depois você acelera com intensidade máxima.

Então você falou sobre educação financeira, Quando eu comecei a XP, a minha visão de empresa comercialmente eficiente era montar um time comercial. Naquela época você tinha que ter um time de pessoas engravatadas, você tinha que visitar o cliente na casa dele, na empresa dele. Eu comecei a fazer isso, deu errado, interrompi. Aí fiz um curso, deu certo. Fiz outro, deu certo, ganhei dinheiro. Fiz 3, fiz 4, fiz 5. Depois eu fiz de 1000.

Então assim, ser intenso em algo que dá certo, eu não acho que isso é ser agressivo, acho que isso é ser conservador, porque você tá acelerando um carro que comprovadamente funciona. Eu acho que é agressivo você acelerar uma coisa que você não garantiu que os alicerces são sólidos. Então a brincadeira que eu faço é que nem você vai acelerar um carro numa serra com um neblino, Não, ali vou devagar. Mas abriu a estrada, 5 pistas, Alemanha, você tá sentado num Porsche, pode acelerar, porque você tá num carro bom, não tem ninguém na frente, você pode acelerar. Aquilo é conservador porque você tem pista aberta.

Contra-intuitivo, mas entendi o que você queria dizer.

Então assim, ser intenso não é ser agressivo, desde que você seja intenso em cima de uma tese que pare de pé. Peguei, peguei, peguei. É isso, peguei, peguei. Então assim, você tem que— empreendedor, ele não pode ser corajoso. Empreendedor precisa ser conservador. Empreendedor que é peitudo, que é tomador de risco, que é corajoso, que faz as coisas de instinto, na minha opinião, ele tem mais chance de quebrar do que dar certo. Muito bom isso.

Agora, empreendedor, empreendedor É consciente, ele quer chegar vivo daqui a 50 anos, então ele tem que administrar erro, administrar erro bem e só acelerar na boa, só avançar na boa, né? Coisa do tipo, opa, eu vou, eu acho que por aqui faz sentido, é coerente, tem benchmark, tem gente, comecei, deu certo, ganhou dinheiro, a margem é boa, a gente gostou, de novo, de novo, intenso, mas intenso em algo que Tá claro, funcionou, abriu pista, abriu pista.

Então assim, aí você vai matando as coisas que vão dando errado, você vai estimulando o time a tomar. Eu adoro gente que erra e que fica mais inteligente, que não comete o mesmo erro, tá bom? Então erro é presente. Aí você vai matando, você vai matando as ideias ruins e você vai intensificando as ideias boas. Mas as ideias boas são boas, elas são sólidas. Então isso não é ser conservador, isso não é ser agressivo, desculpa, isso é ser conservador.

Você tá botando dinheiro, botando capital, gente, esforço em algo que dá certo. Pô, isso não é agressivo, isso é ser conservador. Então eu me considero um cara conservador. Muito bom, muito bom, cara. O que que você é, cara? Um cara conservador, um cara agressivo?

Eu sou intenso, mas na tua visão sou conservador.

Você é conservador?

Eu não tomo risco não.

Ah, então deixa eu melhorar.

Eu não faço coisa que eu não entendo, eu entendo.

E aí eu falo, não, aqui eu sei que funciona, funciona super.

Por exemplo, na MLS que eu tava explicando, eu sei que se eu cuidar dos mentores, cuidar, orientar trabalhar, treinar, desenvolver, vai melhorar tudo.

E eu fico o tempo inteiro com os caras, eu não tô por aí, eu fico com eles.

Aí você fala: nossa, mas você faz muita coisa. É muita coisa de uma coisa só, do negócio que aqui, ó, é que você colocou aqui, que é o do 3 para o infinito. Mas é que o teu conceito do conservador e do, e da agressividade foi muito bom. É, com aqui é Um aqui é inteligente, o outro aqui é estressou, tolo.

Não, o outro é coragem. Não é porque ajudamos empreendedores que é importante ter coragem. Empreendendo não tem que ter coragem, tem que ser estruturado, tem que ser coerente, tem que saber segurar o instinto e tem que fazer um passo de cada vez na hora certa, tem que ser frio, tem que ser calculista.

Onde toca o papel da maturidade nessa dose, nessa receita?

Não, até acho que outro insight legal, né, você falou sobre o seu business, né, eu sempre fui muito obcecado em ter outros tipos de receita, porque às vezes a gente dá certo como empreendedor porque a gente teve uma dose importante de sorte, né, então de 2000 e 2002 a 2008, 2009, a bolsa do Brasil saiu de 8, 9 mil pontos para 70, 80 mil pontos. Então você tá no trend de algo que não tem concorrência ou que você largou muito na frente, te faz assim, você encontrei a fórmula.

Só que em algum momento o mercado muda. A concorrência chega, aquilo que funcionava deixa de funcionar. Então você tem que ser obcecado, eu acredito nisso. Como é que eu vou montando outras receitas e vou deixando meu negócio cada vez mais resilient porque as coisas mudam. E então, quando eu comecei, a minha receita era basicamente corretagem. Se eu continuasse apenas ajudando as pessoas a comprarem e vender ações no Brasil, eu teria quebrado, porque corretagem hoje é zero.

Sim. Então assim, as coisas mudam, a concorrência chega, o cliente muda o seu apetite, e você tem que estar sempre buscando outras formas de conseguir atender teu público. Então você tem que estar sempre experimentando coisas novas e deixando o negócio cada vez mais antifrágil no tempo.

Quando você diz outras receitas, outras receitas no business, outras receitas do da pessoa física do Guilherme, outras receitas do business.

E aí você vai tendo um negócio cada vez mais completo, porque se você perder 10%, você continua tendo 90%. Se você perder 30%, você tem 70%. Então, isso, como é que você vai montando um quebra-cabeça onde você vai ficando cada vez mais completo, né? E você vai, você vai buscando tâches cada vez maiores, de forma que o teu negócio vai ficando cada vez mais João, mas antifrágil, como é que você faz o teu business ser built to last, né?

Incógnita, né? Como é que a coisa fica built to last? Eu preciso ser diversificado, eu preciso ser resiliente, eu preciso ter outras, eu preciso complementar a experiência do meu cliente que já compra comigo uma coisa. Como é que eu ofereço a próxima coisa, a próxima, a próxima, próxima? E cada vez mais ele tá fiel àquilo que eu quero fazer, né? Que eu faço, aliás. Eu tô super curioso em saber sobre o João Fonseca. Vamos ver, pô, cara, mostra aí, vai, então bota aqui.

A gente tá no meio da gravação e a gente vai assistir o jogo.

Você, cara, é isso mesmo.

A gente vai falando e vai vendo aqui.

Match point, match point agora, match point! Vamos, vamos, vamos, galera, vamos! Aqui é o pai dele, pai e a mãe. Cara, match point contra o Djokovic, isso é surreal. Não, João, aí você vai.

Nossa, nossa!

Pode até parar agora. Que isso, cara! Não, Joel, o que você fez é que você não acompanha muito o tênis, viu? Que o João fez hoje foi Mágico, mágico.

Como é que ele é, o jeito dele?

O João é um garoto super na dele, muito humilde, super focado, só pensa em tênis, quer ser o número 1 do mundo, não tem rede social. Ele tem uma namorada que é um amor, a família dele é espetacular, é um garoto super educado, super gentil, e é um garoto que ama o Brasil. E aí quando você junta alguém que pode ser um grande campeão e alguém que ecoa mensagens muito fortes, toda entrevista do João Ele transmite alguma coisa muito poderosa e é muito natural dele.

Lembra um pouco o Senna, lembra um pouco o Guga. É a vitória e a mensagem que vem na sequência. É uma mensagem de acreditar no Brasil, é uma mensagem de ter esperança, é uma mensagem que a gente pode chegar lá, depende só de nós. Era o que ele fez hoje, ele virou um jogo praticamente impossível contra o maior jogador da história. Djokovic é o maior jogador da história. Ele abriu 2 sets a 0 e ele virou de 3 sets a 2. Isso é foda, isso é inspirador, isso faz o brasileiro acreditar.

Se esse cara fez, ele é brasileiro, eu também posso. É o que a gente falou no começo, que é bacana a gente exaltar os verdadeiros heróis. Esses são os heróis, esses são os heróis que fazem o Brasil dar certo.

Uau, o João é um animal, cara.

Tem homens que mudam a história de um país. Sim, tem homens, poucos homens verdadeiros heróis. O Senna era um deles, né? E de novo, sem querer colocar o João nessa pressão toda, mas o João tem potencial de ser também um super ídolo que inspira com atitude, né? Ele inspira com a vitória, com a performance. E ele traz muita humildade e mensagens que fazem a gente rever. Na hora que ele fala, ele passa serenidade, ele passa tranquilidade.

Então depois você vê um jogo que nem o de hoje, qualquer coisa é possível. Porque o Djokovic tem 39 anos de idade, o João tem 19. O Djokovic é o maior campeão da história. Abriu 2x7 a 0 nele, ele foi lá e virou o jogo. Isso é uma mensagem que tem que ser clara no Brasil. Você tá no perrengue aí, cara, vamos dar um jeito, vamos encontrar, vira o jogo, dá teu jeito, dá teu jeito, encontra o caminho, se organiza, se planeja, trabalha mais, dá teu jeito, porque sempre tem um caminho.

Caraca, o João, vem aqui no podcast quando você tiver de férias, vem aqui no JJ Podcast que eu quero te entrevistar.

Ia ser animal mesmo. Vai? Pô, ia ser animal quando ele tivesse. Vamos fazer uma coisa redonda assim nós três, hein? Vamos? Acho que eu entrevistando vocês dois, dois atletas, três atletas. Eu tô dentro.

Olha, jogar tênis não é muito comigo, mas eu sou esforçado, me esforço. Agora, se for jogar tênis dentro da piscina, eu já tenho mais chance.

Cara, coisa boa, cara.

Bom, a gente parou aqui, ó. A gente tá falando sobre diversificar a fonte de renda. Você falou que você era obcecado por isso. O mercado muda.

Assim, às vezes você encontrou uma coisa nova, você encontrou um trend, uma tendência, e você começa a dar certo. Obviamente teve competência. Mas você tá surfando uma coisa, mas o mercado muda, as coisas mudam. Então você tem que estar mudando antes das mudanças acontecerem com você.

Como é que você—

na verdade não dá para saber, você tem que estar sempre, você tá sempre, sempre ter espanto, mas você tem que estar sempre diversificar.

Qual a filosofia da diversificação?

Você não pode nunca depender de um tipo de cliente, de um tipo de canal, de um tipo de produto, de um tipo de receita. Você tem que estar obcecado por cada vez mais ser completo. Sim, boa.

O que que é o autor que você mais se inspira?

Autor? Autor? É a Jim Collins. Jim Collins mudou meu caráter. Você conhece ele? Não conheço, infelizmente não.

O Jorge Paulo Leman, que conhece bem.

Jorge Paulo é muito amigo dele. Muito amigo. Mas eu aprendi muito com Jorge Paulo. O Jorge é um grande amigo, me deu vários insights. Talvez o mais importante da vida veio dele. É? Qual foi? Ele me disse uma frase que é: quando você é dono, em algum momento a cadeira de CEO fica pequena. Quando você é dono, em algum momento a cadeira de CEO fica pequena. Conheci o Jorge há uns 8 anos atrás, uns 8, 9 anos atrás, quando ele foi numa expert.

Eu entrevistei ele no palco e ele falou assim: "Guilherme, você trabalha muito, você não vai conseguir ganhar dinheiro assim, tá muito envolvido na operação." E o que que é a moral da história dessa frase que ele falou? Quando você é CEO de uma empresa, você tem que cumprir vários rituais, né? Você deve ter aqui vários rituais, falar com cliente, equipe de venda, equipe comercial, financeiro, etc. Você não pode focar talvez muito tempo nas coisas que você acha mais relevantes, porque você tem que cumprir outras tarefas.

Então o CEO, ele tem que cumprir vários rituais. E quando você é dono, você colocou alguém melhor do que você que tá tocando no dia a dia, você teoricamente tem tempo de qualidade, certo? Você pode se debruçar mais nos tempos que você, nos temas que você acha mais importante. É coisa que o senhor não consegue, porque ele tem que fazer vários rituais. Então, em algum momento, é melhor você aprender a fazer a transição com você mesmo, aprender a colocar uma pessoa melhor do que você para que você possa ter tempo de qualidade, para que você possa enxergar a fotografia melhor.

Era que nem aqueles filmes de guerra. Eu adoro filme de guerra, aqueles filmes antigos onde tinha um general sentado num cavalo no alto do morro. Por que isso? Porque ele consegue ver a batalha de cima, ele consegue ter serenidade para mexer bem no tabuleiro. Há 2 anos atrás eu fiquei 6 meses focado no tema inteligência artificial. Se eu fosse CEO, você não consegue, não consegue. Então assim, numa empresa são poucas coisas que fazem muita diferença, são pouquíssimas coisas.

E eu diria que a maior parte dos CEOs, e eu incluí entre elas, é obrigado a dividir o tempo de uma forma mais socialista. Por mais que ele tenha muita disciplina, ele seja ele seja super organizado, ele não consegue ficar 6 meses focado no tema.

Exato.

Porque outras coisas dependem dele. Então hoje eu me sinto muito mais produtivo, percebo que como o Siu, eu gastava muito tempo com coisas que não eram necessárias. Acho que esse exercício de você se perguntar: será que o tempo, as coisas que eu tô fazendo são realmente necessárias? Será que eu não posso delegá-las, será que eu deveria entrar nesse tema? Mas, ainda assim, como CEO, você tem que seguir certos ritos internos que o dono não precisa.

O dono pode focar naquilo que ele acha mais importante, ficar o tempo que ele quiser naquilo. E, assim, hoje, Hoje eu consigo ser muito mais produtivo do que eu sou. Evidentemente que isso só funciona porque eu tenho um CEO que eu acho brilhante e que toca o dia a dia melhor do que eu. Você olha que dado curioso, João. Quando a gente abriu o Capital, a gente abriu o Capital 6 anos atrás, faz 7 esse ano.

2019, não foi? 2019.

No dia que a gente fechou a oferta, um dos bancos me deu um paper de Harvard que falava o seguinte: "Você ser fundador, controlador e CEO e tá aqui é um gol de placa, porque você é o fundador e você transmite grit, você empolga o investidor porque você conta a tua história, você tá no dia a dia e tal. Então o seu IPO saiu maior, saiu mais valorado do que se tivesse um executivo aqui. Gol de placa." Mas lê esse artigo. Esse artigo mostrava que depois de 3 anos, se o CEO segue sendo o founder, depois de 3 anos, em 70% dos casos, a empresa vai pior do que se tivesse um executivo.

Em 6 anos, em 95% dos casos, a empresa vai pior do que se tivesse um executivo. Qual é a moral da história? Quanto maior e complexa fica o seu negócio, você precisa ser cada vez mais gestor e menos empreendedor. Não que você deixe de entender, mas você tem que ser cada vez mais talhado em gestão. E empreendedor é muito instintivo. Quando você abre capital, a empresa fica muito, muito mais complexa. O teu instinto, se você continua usando teu instinto em tudo, você vai errar mais do que acertar.

E aí você quebra a tua própria empresa. Então você perceber, entender um pouco essas coisas Entender que, de novo, que até você como líder e como executor e como CEO, etc., você tem validade. Todo mundo tem validade nesse mundo. É muito difícil você ser um CEO que vai dos 20 aos 80 anos. E mesmo que você seja isso, certamente você não vai estar otimizando a jornada empresarial do seu negócio. Você tem que aprender a mudar as peças, incluindo você mesmo.

Benchmall, você nitidamente colocou mais conteúdo na internet, está produzindo mais conteúdo. Por que que você tomou essa decisão?

Porque eu compito contra um setor muito forte, tem muita grana, mas de uma certa forma é um setor que não tem cara. Um setor muito institucionalizado. E eu acho que um dos meus maiores diferenças, acho que todo, acho que um grande diferencial dos empreendedores é a cara deles. E é muito bom quando você compete contra um setor onde você tem um competidor que não pode mostrar a cara, porque não tem cara. Então, na minha opinião, você investe em quem você confia, você confia em quem você conhece.

Então, acho que todo empreendedor, acho que os tempos onde você contratava um artista de televisão, fazia uma campanha com uma agência e botava na TV, isso não conecta mais, isso não engaja mais, porque as pessoas sabem que não é for real aquilo. Não é verdadeiro, não é verdadeiro. Então as pessoas hoje querem, por mais que a pessoa gagueje, a pessoa tenha falecido, as pessoas querem conexões reais. Porque se você dá a cara é porque você confia no seu produto e isso cria uma conexão super genuína que é sua.

Então os tempos mudaram hoje em dia, hoje em dia você tem que dar a cara, você tem que estar ali, você tem que estar falando, você tem que estar explicando, você tem que estar mostrando quem é você por dentro. Ter que abrir a tua casa às vezes. Isso, tem que se divertir com isso, porque é assim que os clientes se conectam. Porque hoje em dia o barulho é tão grande que se você não for original, o cliente vai embora. Então eu acho que o diferencial que a gente tem em relação aos bancos é que a gente é uma empresa de donos que dão a cara e estão no dia a dia, né?

E eu vejo hoje que tem muito empreendedor que é Não, você domina esse tema muito melhor do que eu, né, com certeza. Mas eu acho que empreendedor que é tímido, que quer ser no profile, assim, nem low profile, no profile, né?

Ah, no profile é nada, zero.

Não, para mim não dá mais, não dá mais, não dá mais, não dá mais. Você tem que se expor, cara. Ah, mas eu sou tímido. Paciência, cara. Você quer ser, assim, vai virar outra coisa. Você quer ser empreendedor, você Tem que aprender a contar história, tem que aprender a contar história, tem que aprender a conectar, você tem que aprender a dar cara, tem que aprender a levar pressão, porque às vezes tem uma crise, tem confusão, né?

Outros tempos, outros tempos. E você tá indo super bem, você tá indo bem, tá? É bacana porque volta uma energia boa, né? Você sente isso, né? É uma coisa que você impacta as pessoas, né? Você impacta, você faz uma conexão genuína. Eu não sou uma pessoa comercial, Mas eu acho que eu sempre fui bom de vendas. E a minha forma de encarar vendas é ajudar uma pessoa. Se você ajuda uma pessoa sem pedir nada em troca, você vai vender como ninguém.

Então, você ser uma pessoa do bem, que transmite um bom conteúdo, que quer ajudar, quer fazer a coisa certa, né? Tem uma frase que eu uso sempre, né, que é o carro enguiçado na estrada. Você conhece isso? Não. Se você enguiçar um carro na estrada e sentar no capô e querer ajuda, ninguém vai te ajudar. Pede ajuda: me ajuda, me ajuda. Ninguém vai te ajudar. Mas se você começar a empurrar o carro e sem pedir ajuda de ninguém, as pessoas vão começar a empurrar o carro com você.

Qual é a moral da história? Se você tá correndo atrás, você tá fazendo a coisa correta, você tá ajudando os outros, as pessoas vão te ajudar. Porque as pessoas são boas, as pessoas são do bem. E então, para mim, esse foi o meu jeito de vender, é ajudar. E de novo, um pouco do social, é isso, você tá ajudando, você tá trazendo um conteúdo, você tá contando a tua história, você tá mostrando os seus erros e acertos, você tá aprendendo, você tá ensinando os seus ensinamentos.

E aquilo, as pessoas vão olhar, esse Joel é legal, pô, esse cara tá me ajudando, pô, deixa eu ajudar de volta. É assim que funciona, sim, sim, é natureza humana, cara.

Muito legal. Sonho grande da XP, você como uma pessoa que mostra a visão, qual que é os marcos que você quer atingir?

Olha, o que de verdade mesmo eu quero, só continuar melhorando. Tudo que eu faço, quero continuar melhorando. Esse é o sonho verdadeiro, é comprar o jogo infinito e continuar melhorando. Então esse ano faço 50 anos, 25 anos de empresa, adoro o que eu faço, amo a minha empresa, quero continuar aqui até o fim dos tempos. Então continuar melhorando, se eu continuar melhorando, daqui a 50 anos a gente vai estar muito maior, muito melhor, a gente vai fazer muito impacto na sociedade, etc., etc.

Obviamente que a gente tem metas de de médio prazo. Então, nosso espírito competitivo, né? E quando eu comecei a empresa, eu queria ser a maior corretora do Brasil. A gente montou uma meta que era uma meta super sonho grande, que era atingir 1 trilhão de ativos. Aparentemente era uma meta impossível, né? E a gente estabeleceu uma meta agora que ia ser a maior empresa de investimentos do Brasil até 2033. Mas são metas de médio prazo.

Mas o princípio é continuar melhorando. Com tudo que a gente faz, tudo que a gente faz, eu digo tudo que a gente faz, o que a gente faz melhor é nota 7. Que bom!

Porque o conceito de excelência, né, todas as empresas que têm excelência, elas pensam em melhorar, né?

Elas não pensam em ser excelentes, elas pensam em melhorar, melhorar, melhorar. É isso, melhoria contínua, melhoria contínua. Daqui a pouco ela é considerada como empresa excelente, mas ela pensa sempre em melhorar. O esporte eu faço é médio e eu tenho que subir cada vez mais a barra. Eu como ser humano também sou médio, eu preciso melhorar cada vez mais. E aí isso, se o time compra esse conceito, a despeito das metas de curto prazo, você vai continuar sempre crescendo.

Você falou muito de time, acho que talvez 70% da tua fala aqui tem time, time, time, time, pessoas. Quais são as 3 coisas inegociáveis para ti? Mas é o que eu quero saber o seguinte: para contratar, para promover e para tirar. Coisas assim você não negligencia, não negligencia. Você é implacável, você é obcecado. Da tua liderança, que você fala, a cultura lá da XP é assim com relação às pessoas.

Olha, a nossa meritocracia é feita em função— todo mundo na empresa são 6 layers de empresa, né? Então tem o CEO e outros 5 layers embaixo. Todo mundo tem meta e todas as metas são tidas como impossíveis, metas quantitativas.

Quantitativas.

São metas que são 3 a 6 metas, tá? E todo mundo, e igualmente importante, é meta de comportamento, meta de cultura. Então você perguntou assim o que que é fundamental, assim, A empresa tem 4 valores: sonho grande, mente aberta, espírito empreendedor e foco no cliente. Sonho grande, a gente só trabalha com pessoas que acreditam que coisas impossíveis são possíveis e que dentro das 4 linhas consegue chegar lá. Gente com mente aberta, gente intelectualmente humilde, tá sempre aprendendo, que comete erros mas corrige rápido.

Gente com espírito empreendedor, gente que não aponta falhas, mas que traz sempre soluções, e gente que ama encantar o cliente. Essas 4 coisas que eu te contei são os valores da empresa, mas a melhor maneira de conhecer quem é o Guilherme, sou eu isso.

Entendi.

Ninguém tem dúvida nenhuma disso lá na empresa. Entendi. E aí, quando você contrata, você tem que trazer gente que acredita nessas 4 coisas Você tem que entender que essa pessoa, aí você tem que buscar comportamentos para que experiências que ela prove que ela realmente sonha grande, que ela é mente aberta, que ela é espírito empreendedor, etc. Tem que buscar a gente que é comprometido com a jornada de longo prazo e gente que sabe gerar performance, né?

Então é assim que a gente contrata. E a gente só permite com que as pessoas subam na companhia, subir na companhia é ganhar mais mandato, ganhar grana, é virar sócio se ela tem essas duas coisas muito fortes: atingir metas e ter nota alta de cultura. Então o que que é inaceitável? Uma pessoa brilhante, a gente já teve alguns assim, o cara é brilhante, espetacular, inteligentíssimo, faz muito mais do que a gente espera, mas não tem a cultura certa.

Ele tá, ele entrega o dele, mas ele mata o resto. Isso é inaceitável, essa pessoa tá fora. Assim como alguém que é muito alto de cultura, mas não entrega o que tem que ser entregue. Então quando a gente encontra gente que tem essas duas coisas, essa pessoa sobe. E aí tem uma dinâmica interna que De novo, Darwin vai junto. Só vão subindo as pessoas que mais entregam resultado, que mais fazem acontecer, tem performance e que tem cada vez mais a cultura certa.

E aí de novo você vai tendo cada vez mais um time aculturado com performance e a cultura vai descendo. Então é assim que a gente encontra as pessoas certas, é assim que a gente faz o time certo subir na companhia. E de novo, é muita conversa, muita conversa com o time para mostrar que a vida passa rápido, né? E é bacana você deixar uma coisa aqui que você se orgulhe. Óbvio que você quer ter qualidade de vida, óbvio que você quer viajar, você quer fazer essas coisas, você tem a família, mas bacana você ter um projeto de vida que possa complementar a sua família, aí é bacana.

Então assim, eu não consigo me ver fora da empresa e eu trabalho com pessoas que também acreditam nessa mesma coisa, que a gente se diverte com o nosso negócio.

E essas metas consideradas impossíveis, esse termo consideradas, me explica isso.

Porque em toda empresa tem uma inércia, Se você não pedir alguma coisa que só possa ser feita se a pessoa tirar um coelho da cartola, você não vai nunca medir se a pessoa realmente é competente, porque tudo tem uma inércia. O teu diretor comercial, ele senta aqui e já pinga negócio. Tá, mas como é que eu sei se esse meu diretor comercial gera alfa ou sufabeta? É comum isso, tá? A pessoa sentar na cadeira e ela sufabetar, e ela colocar a bunda na parede.

Eu quero gente que seja, que tenha coragem de tomar risco da forma correta, evidentemente, que tem opinião, que faça coisa diferente. Para isso a gente tem que ter uma meta mais audaciosa, para obrigar a pessoa a pensar diferente, a trazer ideias novas, a tomar risco. Aprender a tomar risco. E aí você vai percebendo que depois de um tempo tem gente que faz isso consistentemente, tem gente que encontra caminhos consistentemente, e esses são os mágicos.

E quando você vai, depois de um tempo, deixa Darwin agir, você vai trabalhando só com mágico, só com gente que precisa disso. A pessoa quer sonhar grande, a pessoa não quer chegar na padaria da esquerda. A pessoa quer fazer um foguete que vai para Marte. E digo mais, tal, empresa que não sonha grande não cresce. Empresa que não cresce não gera oportunidade. Empresa que não gera oportunidade faz a seleção natural diversa, as pessoas boas saem.

Então você tem que sonhar grande. Sonhar grande é defensivo, porque sonhar grande faz as pessoas, pô, essa empresa aqui "Tem uma land diferente aqui dentro, eu quero continuar aqui dentro, porque isso aqui, vai aparecer oportunidade." E se você não faz a empresa crescer, o time bom vai sair. Hoje eu acho que a maior competição que o empreendedor tem não é mais o concorrente dele, é o custo oportunidade do teu funcionário sair e empreender.

Porque empreender hoje é muito fácil. Então você tem que fazer ele empreender junto com você. Você tem que fazer com que cada vez mais a coisa vá crescendo e vá avançando. Porque é isso que faz as oportunidades surgirem. Todo mundo ocupado em fazer coisas cada vez melhores e maiores. Então sonhar grande é defensivo e você obriga a pessoa a trazer coisas diferentes. Fala mais isso aí, sonhar grande é defensivo. Caraca, tu manda cada uma na canela, mano.

Sonhar grande não é— Sonhar grande é defensivo. É difícil, cara, é difícil. Sonhar pequeno, se você começa a sonhar pequeno na sua empresa, o que que vai acontecer com os caras bons para caramba aqui dentro? Vão começar a cair no conto da sereia do teu concorrente, ou vão fazer: pô, se é para isso que eu tô aqui, deixa eu trabalhar em outro lugar. Você tem que fazer o time pulsar junto com você, e não necessariamente você vai atingir se vai atingir as estrelas, mas você vai aterrissar próximo, né?

Então, isso obriga as pessoas a trazerem ideias diferentes, você faz as pessoas se sentirem vivas porque elas podem criar junto com você, né? Você transforma as pessoas, as pessoas não viram apenas um número que tira pedido. Olha, aqui, se você não tomar risco, se você não tiver iniciativa, a gente não vai chegar lá. "Você tem que aprender a encontrar caminhos diferentes." Isso faz a pessoa se sentir uma intraempreendedora. Ela: "Opa, isso aqui depende de mim, eu vou encontrar um caminho." E aí você vai aprendendo de novo a tirar o melhor de cada ser humano.

Porque no final, Joel, tem gente muito melhor que a gente, cara. Muito melhor. A gente só tem que saber contar as histórias certas. E aí depois você vai formando esse time de mágicos. Tudo na vida é sobre pessoas boas. Como é que você vai fazer com que as pessoas realmente boas queiram trabalhar com você?

Irá na lua, entrar no foguete.

Senão o cara bom vai sair, cara, ele vai sair. O cara bom quer pista, ele quer pista, ele quer, ele quer ação. Então empresa que não cresce, o que acontece? Só fica uns fracos, só fica uns fracos. É, acabou. Então, você tem que sonhar grande e você tem que dar certo. Se você não der certo, se você não crescer, acabou o negócio, porque só ficam os fracos. Então, sonhar grande é defensivo, crescer é defensivo.

Vou anotar aqui, você tem que anotar também: crescer é defensivo. Crescer é defensivo. Colocar energia no negócio é conservador.

É, você é intenso.

É diferente de agressivo.

Você ser intenso em uma coisa que dá certo é defensivo. Você acelerar um Porsche na estrada alemã com 100 ienes na frente e botar 300 no carro é defensivo, é conservador. Mas você andar 100 por hora na serra com neblina é super agressivo. Acelerar o carro quando a pista abriu é super defensivo. Você fez uma coisa, deu certo. Fez duas, deu certo. Fez cinco, deu certo.

Faz 500 e extrai valor daquilo. Tem muito ali para extrair.

Potencializa aquilo. Potencializa aquilo. E vai diversificando e vai deixando a tua margem cada vez mais sólida e vai formando time. E vai se preocupando em fazer outras coisas que vão complementando a experiência do cliente e vai fidelizando o cliente e vai fazendo cada vez mais receita, tendo cada vez menos despesas, deixando seu cliente cada vez mais satisfeito. E você vai tendo cada vez mais lucro líquido consistente no tempo.

Há 15 anos atrás eu fazia 25 milhões de lucro líquido. 15 anos depois eu fiz mais de 5 bi. E essa foi a fórmula. Essa fórmula Essa fórmula funciona em qualquer coisa.

Qual foi a tua sequência?

Em que sentido?

Lembra que você falou de sequência? Conhecer as empresas que deram certo, ver qual foi a sequência. Qual foi essa sequência para sair de R$25 para R$5 bi?

A sequência foi até 2010, assim, do ponto de vista de business, né? Até 2010 eu competia no mercado onde era só de corretagem de renda variável. Era um mercado super restrito. Aí depois de 2010 eu entendi a importância de competir no segmento de investimentos como um todo, entendeu? Aí eu ampliei o TAM e eu comecei a distribuir renda fixa, fundos, previdências, seguros, etc. E aí depois eu percebi a importância de oferecer para esse cliente uma experiência completa com banco, conta corrente, cartão de crédito, um banco internacional, etc.

Fui cada vez mais fidelizando esse pocket de investimentos e fazendo ele ter cada vez mais uma vida financeira completa com a gente. Aí depois de fazer isso tudo, percebi que, opa, essa mesma estrutura me permite fazer a mesma coisa com empresário e atender também as empresas. Aí a gente montou um banco de atacado que começou também a dar crédito, ajudar as empresas a gerirem melhor seu caixa e a complementar essa experiência no tempo.

E aí a empresa ficou cada vez mais diversificada e as coisas foram feitas na sequência. Da fruta baixa. Opa, agora depois disso, isso aqui é onde tem mais receita, tem menos esforço. Sempre, sempre empresário precisa ser preguiçoso. Eu sei que essa frase, essa frase é pronta. Não, não, mais uma. Mas por que? Porque preguiçoso, porque tem que achar uma forma mais fácil, né? É fruta alta, fruta alta eu pego depois. 'Vamos montar uma filial em Singapura?' Não, não, isso não.

'Vamos dominar Campinas, é mais fácil.' Então, empreendedor, ele tem que saber aonde alocar o tempo dele, a energia dele, para que ele vá otimizando a sua jornada empreendedora. Porque se ele começa a fazer as coisas fora de ordem, se ele começa a fazer até as coisas certas, mas na sequência errada, ele tá deixando margem na mesa. Se eu faço algo que, algo mais difícil na frente do mais fácil, que que isso me custa? Margem. Se eu fizer o mais fácil na frente do mais difícil, eu ganho o quê?

Margem. Sim, e vou ter um cliente mais feliz antes porque eu tô na sequência certa. Então você tem que ter esse plano de longo prazo e criando as prioridades no tempo. Então a capacidade de conseguir alocar Capital. E isso só foi aprendendo com o tempo, né? Qual a sequência que você vai fazer para alocar capital, energia e pessoas? Essa sequência faz sentido? Ela é coerente? Ela tá otimizando a sua jornada empreendedora?

É porque a função do CEO é alocar bem os recursos escassos da empresa, né?

Qual é a prioridade? E por que que é prioridade? Qual a prioridade? Por que que é prioridade? E quando você estabelece esse modus operandi interno, as pessoas entendem por que que elas estão fazendo isso agora e não aquilo, e não aquilo agora, né? Você vai, gente, olha só, a prioridade hoje é essa. Se você me provar que tem algo melhor do que isso, a gente faz. Mas essa é a mentalidade empreendedora que a gente coloca. A gente está otimizando a jornada empreendedora.

É importante a gente fidelizar o é importante a gente ter margem sólida, importante ter sequência.

Guilherme Bentimol, que papo, meu!

Foi bom papo, né?

Nossa Senhora!

Foi com o João Fonseca ainda ganhando, então, porra, foi marcante, cara! Foi marcante, não foi? Marcante, porra, marcante! Tá doido! Nossa Senhora, cara! Irmão, obrigado por ter vindo. Obrigado, cara, pô, foi um prazer estar aqui.

Cara, amei, adorei, aprendi demais, aprendi demais! Aprendi muito! Ou revisitar minhas anotações.

É, marcar as flexões um dia, né? Porque quem sabe eu—

não, você mudou muito.

Vai ter livro novo aí dele, vai ter livro, livro, livro.

Essa semana, essa semana, esse ano, tá?

Aprendeu com você isso, né? 5 grandes livros já. Caceta, cara, eu gosto, mas eu sou super fã teu, tal. Trabalho que você faz no Brasil é especial mesmo, cara. Obrigado. Você inspira, traz um conhecimento de qualidade, faz a gente ser melhor como empreendedor. Então conta comigo e segue firme aí, cara. Obrigado. E você também, apoio incondicional.

Eu sempre te sigo, sempre te cito, e é um prazer termos aqui perto para a galera compartilhar. Antes de fazer a última, que a gente fecha, Último, rede social para galera te seguir, acompanhar você.

@guilhermebenchimol, por favor. Então me sigam lá, acompanhem.

Onde você tá? Você tá no Instagram?

Tô no Instagram e no LinkedIn. YouTube? YouTube estamos fazendo em breve, né?

Já chega.

Vamos fazer em breve. É seguir o teu caminho, né? A gente vai copiando quem dá certo, né?

É isso aí, você é um copiador nato.

Copiador nato, inteligente. É a fruta baixa, fruta baixa, lógico, né?

Sequência. Guilherme, é o seguinte, é a pergunta sempre que eu faço é assim, ó: se você pudesse mandar uma mensagem para 8 bilhões de pessoas, que é a quantidade de pessoas que tem no mundo, essa mensagem vai chegar direta e reta, curta e grossa, pá, pum, 8 bilhões de pessoas, 8 bi, que mensagem seria essa?

Seja correto. Mas só uma mensagem, só isso. Então seja correto.

Então seja correto, seja correto. A gente vai fazer o seguinte, ó, a gente fez umas fotos, aí eu vou pedir para você escrever o seja correto atrás dessa foto e a gente vai sortear por ali no JJ Podcast.

Vocês estão rápidos aqui, hein? Atrás que eu faço isso. Seja correto.

Uma vez eu ouvi de uma pessoa muito especial para mim Altamiro Bizerra. Altamiro Bizerra é o CEO de todo ecossistema do Neymar. Neymar pai, Neymar filho. Ele falou assim: João, só existem duas formas de fazer as coisas na vida, o jeito certo e o jeito errado. Tá me ensinando.

Segue na beleza da verdade. É, seja correto, seja correto com a família, com os amigos, com o trabalho, com a sociedade. Se for correto, a gente vai ter o mundo cada vez melhor, cada vez melhor. Pô, adorei, cara. Ó, eu fiquei animado.

Gente, a gente vai sortear essa foto aqui para vocês, vai estar lá as regras no feed. Segue o Benchmall, manda mensagem para ele, compartilha, comenta, faz ele sentir a força aí do JJ Podcast, faz ele saber o quanto que ele contribuiu com a tua vida, com a tua vida empreendedora, com a tua vida pessoal, as decisões que você tomou.

Tomei várias tomar decisões aqui.

Eu sempre tomo decisões, sempre tô coração aqui aberto, ensinável, copo vazio.

Obrigado por ter vindo.

Obrigado, prazerzaço ter você aqui.

Prazer, obrigado.

Galera, a gente se vê no próximo JJ Podcast. Um abraço, valeu, tchau!