Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

Fala, galera! Está no ar mais um Café com ADM, a sua dose de cafeína nos negócios. E muito bem, quando uma empresa pensa em comércio exterior, geralmente ela pensa em container, porto, documentação, câmbio, burocracia. Só que uma importação mal planejada pode destruir a margem antes mesmo de o produto chegar ao estoque. E uma operação bem estruturada, por sua vez, pode reduzir custos, melhorar o caixa, abrir novos mercados e transformar a competitividade de uma empresa.

O meu convidado de hoje defende que comércio exterior começa no planejamento e termina diretamente no custo e na margem do negócio. Manter a segurança do trabalho em dia vai muito além de preencher papelada. É o que protege a sua empresa de fiscalizações, interdições e multas pesadas que pesam no bolso. Quando você domina as regras da NR-1 e o gerenciamento de riscos, sua operação ganha um escudo contra dores de cabeça e processos na justiça.

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Lucas Schommer é cofundador e co-CEO da 3S Corp, um grupo criado em 2011 no Rio Grande do Sul, ao lado do Gabriel Spor. A companhia atua com soluções completas em importação, exportação, busca de fornecedores, logística, tributação e nacionalização de mercadorias. E hoje a gente vai entender por que tantas empresas perdem dinheiro importando, como construir previsibilidade em um ambiente cheio de variáveis e o que separa uma operação internacional estratégica de uma simples sequência de tarefas.

Lucas Schommer, cara, que honra te receber por aqui! Seja muito bem-vindo ao nosso Café com ADM.

Sabe, Leandro, que a honra é toda minha, de verdade, porque eu tava discutindo um pouco contigo de todo o acompanhamento que já faço há mais de 10 anos dos teus materiais. Então é muito gratificante poder trocar uma ideia aqui com relação à administração, gestão, área comercial, e fundamentalmente daquilo que eu vivo há mais de 20 anos, que é o comércio exterior. Então muito obrigado pelo convite, eu tô totalmente à tua disposição aqui para a gente falar um pouco sobre todos esses elementos que tu trouxeste, na complexidade que é o ambiente de comércio exterior no Brasil e como dissolver, né, como apresentar soluções estratégicas que sejam interessantes aí para o nosso público de empresários e, sabe, importadores também. Então totalmente à tua disposição, obrigado.

Muito bem, olha só, galera, só que curiosidade, o Lucas nos acompanha aqui há anos, ele comentou que era assinante da Revista Administradores, eu disse, caraca, Revista Administradores é coisa lá de 2009, 2010. Então faz tempo que ele tá aqui com a gente e eu fico muito feliz. É, quando você falou aqui eu fiquei completamente desconcertado aqui, né, Lucas? E porque, cara, eu fico muito feliz assim, de alguma forma ter contribuído, né, na tua jornada.

E hoje você está à frente de uma empresa, cara, que é uma referência no setor aqui no Brasil. Então assim, eu fico muito feliz, muito lisonjado, né, e honrado em te receber aqui. Não é rasgação de seda não, é verdade aqui, viu, Lucas?

E os conteúdos sempre foram muito relevantes, assim, desde os materiais impressos, e eu compartilhava. E a minha prática era justamente essa. Eu, na hora do meio-dia, quando tinha um pouco de tempo livre, comia aqui no escritório ou nos escritórios, né, na nossa base. Eu falo agora contigo da nossa unidade de Itajaí, Santa Catarina, mas quando eu estava na nossa unidade de Novo Hamburgo, onde nós fundamos a companhia, e era o almoço, era em cima da mesa mesmo, né, com aquela marmitinha.

E aí tinha um tempo de ócio e o ócio precisava ser criativo. Então era leitura realmente de administradores e grifava os materiais e entregava para os profissionais ali, porque tinha muito conteúdo, muito denso, né? E vocês sempre entregaram muita qualidade nos materiais. Então eu fazia realmente, pegava a Lumicolor, pegava uma caneta, riscava, fazia os meus fluxos e entregava assim para que o pessoal pudesse também acompanhar um pouco do racional que a gente tava construindo e E sempre foi muito interessante.

E depois vieram as newsletters e tudo mais, e aí ficava mais fácil fazer os encaminhamentos. Mas eu sou mesmo dessa época aí, Leandro.

Muito bom. E agora eu queria que você contasse aqui para gente, né? Então, ó, exatamente nessa época aí que a gente tá conversando aqui agora, você fundou a 3S Corp, né, ao lado do Gabriel. E aí eu queria que você comentasse sobre esse início, né? O que que vocês observaram no mercado naquela época? O que que vocês enxergaram assim que ninguém ainda tava vendo? E por que vocês decidiram empreender justamente nesse setor, né, que como eu falei aqui, ele tem muitas regras, muitas leis, tem uma série, né, de requisitos ali que as empresas precisam cumprir para justamente poder operar. E aí eu queria que você comentasse como é que foi, né, esse start.

Existe uma complexidade, vou começar de trás para frente, mas existe uma complexidade brutal nesse processo de comércio exterior, que quando a gente pega lá no topo da pirâmide de Kelsen a Constituição Federal, e depois nós temos instrução normativa, medida provisória, decreto-lei, lei ordinária, lei complementar, são todo um arcabouço de situações que mudam a toda hora. E não é a minha área de domínio, porque a minha área aqui é o comércio exterior.

Tô falando de práticas do direito e do direito aduaneiro envolvida na prática do comércio exterior. Cara, isso muda toda hora. E se não bastasse isso, tem uma série de órgãos complementares, é Inmetro, é Anatel, é Ministério da Agricultura, é Departamento de Produtos Fiscalizados da Polícia Federal, é São vários organismos a depender do produto. Então pensa na engenharia que é construir uma estrutura de prestação de serviço da mesma forma que o Grupo 3S se propõe a entregar para os mais variados segmentos, setores de negócio.

Então existe realmente uma complexidade. E lá nos idos de 2011, eu começo, eu já estava no comércio exterior há 7 anos, eu tenho 39 agora e 22 de carreira no comércio exterior. Então minha carreira toda foi, minha vida toda profissional foi ser iniciada através, estruturada através da, dentro do comércio exterior. E eu começo como estagiário e vou durante 7 anos operacionalizando dentro de outras empresas. E quando eu tinha 24 anos, umas das discussões com então meu colega de trabalho, nós identificamos que havia uma possibilidade porque tinha um gap no mercado onde várias empresas estruturavam as suas atividades individualmente.

Então vamos lá, Para uma carga, para quem é leigo no assunto, para uma carga sair de qualquer parte do globo e chegar no Brasil, passa por uma série de intervenientes. E as empresas aqui no Brasil, elas são muito individualizadas, muito departamentalizadas, né, muito clusterizadas dentro daquela sua atividade fim. Então existe o agente de cargas que vai trazer essa carga para o Brasil, existe o despachante aduaneiro que vai fazer a liberação aduaneira quando a carga chega no Brasil, Existe uma, eventualmente, uma comercial importadora para aquele tipo de perfil de cliente, com alguns benefícios tributários complementares.

Então, só aí nós já estamos falando de 3 empresas. Aí existe armazéns gerais, existem transportadoras, existem companhias que fecham câmbio, que financiam operações, tudo isso e mais, e diversas outras. E aí, o que que nós projetamos lá em 2011? Que haveria uma oportunidade, aquilo que anos depois viria a ser um grupo, uma holding de negócios, e fundamentalmente realmente um grande full service, um ecossistema, e que operaria através de uma plataforma de gestão, a gente já tinha rascunhado lá em 2011.

E nós temos inclusive guardado, né, uma estrutura que viria a ser holding, que tinham várias empresas orbitando ao seu redor. E nós viemos nesses últimos 15 anos montando essas estruturas de empresas, e aí depois construindo esse grande ecossistema. Então hoje nós conseguimos fazer de porta a porta, né, desde o projeto de importação, passando pelo desenvolvimento, por toda a estruturação, até chegar aqui no Brasil e concluído, e executando todas as etapas.

Então, para te dar uma resposta bem direta ao ponto, foi, nós montamos essa estrutura porque nós já identificávamos um gap de demanda, né, uma demanda reprimida, eu diria, naquele cliente que precisaria ter todas as estruturas e não tinha num indivíduo só, numa única empresa. Precisava contratar várias empresas para executar. E por esse caminho que nós seguimos no Full Service, cara, perfeito.

E me diz uma coisa assim, como é que começou a escala da empresa, né? Como você falou, a 3S hoje tá em diversas outras cidades, né? Você tá em Itajaí, começou lá em Novo Hamburgo. Queria até entender um pouco mais dessa estrutura, né? E como é que foi assim, qual foi a decisão que vocês tomaram, né, que assim que vocês enxergar essa necessidade de estar em outros pontos, né, do Brasil para operar a empresa?

Legal. A gente sempre teve um ouvido muito atento, cara, muito, muito presente nas empresas, né. Então Gabriel e eu sempre estivemos com a barriga no balcão ou com a nossa maletinha, com a nossa pasta, é, na vida das empresas, né, no dia a dia do empresário. Então sempre foi assim, é, tentando encontrar oportunidades para atender uma dor. Então fazíamos um diagnóstico, né, fazíamos uma anamnese, fazíamos um diagnóstico e sabíamos mais ou menos por onde caminhar.

E aí quais foram os pontos de inflexão, assim eu diria, né, que aí foram talvez as decisões de ampliação, de expansão e de crescimento. Porque quando a gente começa ali em 2012 efetivamente com o negócio, nós íamos crescendo devagarinho, apresentando às empresas a nossa estrutura de trabalho. Tecnicamente nós éramos muito bons, comercialmente terríveis, porque nós não tínhamos base para isso, era muito operacional, éramos muito operacionais realmente.

Então a gente montava uma estrutura que fazíamos muitas perguntas e para tentar encontrar alguma oportunidade. E aí viemos convertendo um cliente, outro cliente, ao longo do ano seguinte e tal, 2013. Aí 2014 nós começamos a entender, observar que alguns clientes estavam vindo para Santa Catarina por questões fiscais tributárias. E aí nós começamos a perder um outro, e aí, opa, isso acendeu um ponto de atenção e fez com que a gente começasse a observar Santa Catarina.

E aí montamos uma base em Santa Catarina por questões do ICMS. Esse talvez tenha sido o primeiro ponto de inflexão. Aí depois nós estruturamos a empresa, ela veio sendo reconhecida pelo mercado em Santa Catarina também, por consequência, né. E aí nós tivemos amplitude do benefício fiscal, nós tínhamos uma etapa aí, um período probatório que eu digo. E aí quando a gente definitivamente recebeu esse incentivo maior, a gente veio com uma base mais forte para Santa Catarina.

Eu monto a estrutura aqui, a unidade, saio da minha matriz e monto a primeira unidade filial. Veio o segundo ponto de inflexão ali em 2018. Aí veio pandemia e tudo parou, os projetos de importação caíram consideravelmente. E nós, que éramos até então uma empresa de prestação de serviço puramente, nós tivemos que assumir um protagonismo maior e vir com uma estrutura também de produto, porque nós não poderíamos esperar apenas que o nosso cliente importador fizesse as suas operações de importação.

Tínhamos que talvez trazer produtos e distribuir no mercado brasileiro. E assim o fizemos, montamos algumas verticais de produtos E aí também foi o trampolim de faturamento para o nosso negócio. E assim vieram outros pontos de inflexão na nossa trajetória. Eu diria que o principal aspecto é, claro, o empresário todo cresce na dor, né? É, primeiro caso foi perdendo alguns clientes e oportunidade de operações para Santa Catarina, tivemos que montar.

Depois foi uma evolução do processo. Aí depois o cliente deixa de importar por conta da pandemia, nós temos que assumir esse protagonismo. Então Primeiro perde para depois, sabe, dá um passo atrás para depois dar vários para frente. E é um pouco assim a nossa trajetória, sabe, de construção e de entendimento. O ouvido muito atento às necessidades e um olhar muito apurado às oportunidades, e essa construção de trabalho intenso, né?

Muito bem, Lucas. Eu tô, a gente tá aqui conversando e eu fico aqui não só prestando atenção na conversa, mas também no ambiente. Então tô vendo aqui o teu ambiente, já vi ali a coleção de carros, tal, né, o capacete ali do Ayrton Senna, é. E tô vendo aqui também ao lado aqui a tua coleção de livros, que muitos dos livros que estão aí, né, eu já identifiquei aqui que são também, fazem parte aqui da minha, dos meus livros de cabeceira.

Isso. Então tem ali o Jim Collins, tem aqui o Hacking Growth também, enfim. Enfim, vários outros ali, até o Tim Ferriss. Enfim, eu gosto muito de conhecer aqui os livros pela lombada, que aí eu acho mais rápido assim nas estantes, né? Então assim, tô identificando muitas lombadas por aqui. E aí, cara, esse negócio que eu tô aqui divagando um pouco é só para trazer aqui uma reflexão. Talvez em 2011, eu não sei pontuar muito bem, é quando começou a haver essa transição é das empresas que eram hiperfocadas em uma determinada atividade para as empresas é que passam a se enxergar como um ecossistema, como você usou aqui o termo, né, full service, é que você atende todas as necessidades do seu cliente, enfim, e começa a se especializar realmente no cliente, não só numa determinada operação, mas nas necessidades daquele cliente.

E é desde o começo lá, desde 2011, vocês já tinham essa visão? Cara, a gente vai ser, vai resolver aqui todas as dores do nosso cliente, não é uma só, né? A necessidade dele é resolver tudo numa parada só, né? O one-stop-shop aqui.

E essa é a terminologia que nós utilizamos, inclusive. Claro, Leandro, quando eu começo a empresariar, para usar esse verbo, eu tinha 24 anos, então uma carência absurda de, muito embora através da formação, mas tu sabe que academicamente a gente acaba não tendo toda a visão de negócio empreendedor. Isso a gente acaba atingindo esse entendimento e nível de maturidade ao longo da trajetória, penando muito, errando muito. Então faz parte desse processo.

Então eu te confesso que aquilo que anos depois veio se tornar um ecossistema, com essa nomenclatura que se usa ultimamente, uma plataforma de serviço que se usa atualmente, ela não se caracterizava desta maneira. Mas o que nós tínhamos já a projeção é que sim, nós queríamos abraçar todas as etapas dos processos por vários elementos. O primeiro, que eu amplio o meu ticket médio em cima de cada uma das operações. O cliente é único, o meu custo de aquisição, é o meu CAC, ele é único, e eu tenho um ticket muito maior para ofertar para aquele cara.

É óbvio que eu tenho uma complexidade muito maior em termos de time também de governança e tudo mais que eu vim aprendendo ao longo, depois de muito tempo. Mas eu consigo ter numa, num cliente que vai ter, vamos lá, duas operações no mês, eu oferecendo vários serviços que ele precisa, eu tenho um ticket médio maior, obviamente, né? A matemática é simples. E eu consigo manter ele na minha base por muito mais tempo, porque afinal, se vier uma empresa individualmente ofertar alguma coisa que eu tenho, o que que esse cliente vai dizer?

Aí eu trabalho lá com a 3S Corp e ele, além disso que tu tá me oferecendo, ele tem todo o restante. Você tem esse outro restante? Ah não, isso eu não tenho, eu só faço essa etapa. Então tá bom, então eu vou continuar com a 3S que me agrega um valor maior. Então quando eu penso num CAC sobre LTV, eu tenho uma, né, essa também, essa essa matemática, né, que é importante, esse indicador de performance que a gente tem aqui interno, eu consigo ter um indicador muito saudável, né, porque os meus clientes se mantêm muito junto comigo, me trazem um ticket médio maior, e eu não preciso, eu tenho oportunidade, tendo mais serviços, de entrar por uma atividade e depois fazer cross-sell da base.

Então entende, esse entendimento lá em 2011 obviamente que não se tinha. Mas veio com um entendimento claro de que eu poderia explorar outras atividades dentro daquele cliente para aumentar o meu ganho, minha receita, basicamente. E depois eu entendo conceitualmente aplicabilidade disso, né? Então é um híbrido disso, né? Eu não tinha todo o entendimento, mas eu já tinha o interesse de ofertar por um motivo principal, que era melhorar o meu nível de faturamento.

Muito bem, galera. Eu gosto de fazer aqui algumas pontuações aqui para você, ó. Presta atenção, né, no que o Lucas acabou de falar, porque isso aqui, cara, é uma aula prática. Isso aqui vale por um MBA. Muitas vezes você procura, né, esse tipo de conhecimento, e lógico, você vai encontrar nos livros, mas quando você tem a experiência prática, né, como é que o cara colocou isso em prática, né, quais são os conceitos que foram aplicados e tudo mais, você aprende muito mais.

E aqui o Lucas aqui tá dando uma verdadeira aula aqui para gente. Então volta repetir um pouquinho, né, e escuta de novo aqui a resposta do Lucas aqui sobre esse ponto aí, que é importantíssimo, né, uma aula de gestão estratégica aqui.

Muito bem, eu vou fazer, se tu me permitir, eu vou fazer um adendo, porque aí tu fizesses as observações com relação, com relação aos livros, e aí tu trouxe o aspecto conceitual e com a vivência prática. E muitas vezes eu ouvi que a teoria é diferente da prática, em muitos momentos. Eu acho que os nossos ouvintes também, e aí muitos Ah, mas isso não se aplica na prática, a prática é diferente, o dia a dia é diferente do que aquilo que tá escrito nos livros.

E eu posso garantir que muitas das aplicações que eu executo aqui em termos de governança, né, e em termos de gestão, obviamente que tem que calibrar de acordo com a cultura da tua companhia, individualmente, daquilo que tu executa, do teu segmento, teu setor e tudo mais. Mas se eu pegar esse primeiro aqui É que é o livro Traction, né, que é sobre os canais de tração.

Eu não tava identificando ali pela lombada, ali não tava aparecendo.

Ele fala sobre os 19 canais de tração, né. Se a gente for fazer uma pesquisa das oportunidades, como é que a gente atinge o cliente? Como é que a gente chega até o cliente final? Tem vários mecanismos, e aí a gente tem que utilizar dessas oportunidades, porque no meu negócio pode ser de uma maneira, no teu negócio pode ser de outra maneira, se tu tá mais posicionado no digital. Mas será que estando posicionado no digital não tem algum outro canal de outbound que eu possa atingir?

Será que fazer eventos é algo interessante para o meu ambiente de negócio? Porque senão a gente navega no ambiente muito de zona comum. O Leandro na Administradores faz isso e tá crescendo para caramba, eu no meu negócio de comércio exterior vou ter que fazer a mesma coisa porque a mesma metodologia. Não pode não ser aplicado. Então tem que estudar a respeito disso, eu tenho que fazer questionamentos, eu tenho que fazer contrapontos, né?

E a bibliografia ela serve justamente para isso, né? Para fazer com que a gente pense melhor e amplie o nosso repertório. Então é super relevante, Lucas.

Melhorou ainda mais aqui a aula agora com esse conselho. Muito bem, cara. E você costuma também dizer que muita gente trata trata, né, o comércio exterior como se fosse apenas uma operação, né? O que que uma empresa deixa de enxergar quando ela encara importação e exportação apenas como uma sequência de tarefas?

Deixa muito dinheiro na mesa e muita oportunidade de ampliar de novo. Vou usar essa expressão, ampliar o repertório. Porque quando a gente entende que existem etapas e essas etapas precisam ser seguidas assim, existe uma engenharia no processo existem protocolos necessários a serem seguidos. É o simples fato de executar atividades não pode não fazer com que tu enxergue o todo de uma operação de comércio exterior. Então vamos lá, quando a gente navega no ambiente de zona comum, a esse produto eu sempre trouxe da China, eu tenho que embarcar essa carga via marítimo, ela vai chegar no porto mais próximo de mim e eu vou trazer essa carga até o meu o meu galpão.

Ok, será que não existe uma outra alternativa em alguma dessas etapas ou em todas elas para ampliar a possibilidade de deixar mais margem, de tu ser mais competitivo, de tu pensar o negócio de forma mais clara? Sim, certamente, quando a gente mergulha em cada uma dessas atividades. E aí, quando a gente pensa que eu também tenho oportunidade de exportar e não importo Aí eu deixo muito mais dinheiro na mesa, porque eu posso comprar insumos e fazer esse processo produtivo reduzindo carga tributária, pensando no meu produto exportado.

E eu compro nacionalmente. Não, eu não importo, eu só exporto e só olho para execução dessa atividade que é de exportação. Entende que a gente não pode ficar clusterizando essas atividades ou colocando só dentro de uma caixinha, e porque não é uma execução, é um pensamento mais estratégico, mais 360 graus, mais multidisciplinar para uma operação de comércio. Então esse é sempre o convite que eu faço, né, dentro das empresas. E os diagnósticos que a gente aplica também é entrar em cada uma das atividades, sim, que são executadas, entendendo como elas são feitas, por que que elas são feitas, e aí apresentar eventualmente uma melhoria para aquilo que é feito hoje.

E normalmente a gente encontra várias oportunidades. Então, para quem tá no dia a dia do comércio exterior, é não pensar na zona comum. Aquela velha frase, né, sempre fiz assim, sempre deu certo assim. Legal, vai chegar o momento que a mudança de legislação, a reforma tributária que se avizinha, vai te pegar de calça curta, né, com perdão da expressão. Mas, e aí pode trazer uma necessidade de mudança, e aí a mudança precisa ser no curto prazo.

E normalmente, quando a mudança precisa ser no curto prazo e ela não é bem planejada, acaba não acontecendo bem. Então é importante já mapear cenários. E o comércio exterior é uma, é um exercício constante de futurologia, eu diria, Leandro.

Muito bom. E me diz outra coisa, cara, uma importação ela pode funcionar assim perfeitamente do ponto de vista operacional e mesmo assim dá prejuízo?

Pode, claro que pode, porque a gente acaba tendo uma série de variáveis que não são controladas, né? Eu vou te dar a variável dólar, que pode por qualquer motivo explodir, e tu não tá calibrado, tu não fez uma proteção, um hedge cambial independente da estrutura, e ela pode ou subir demais e a tua importação ficar mais cara, ou cair demais, e tu vai ter prejuízo na tua parte importação, tu vai receber menos reais na tua conta.

Isso já é uma variável. O frete internacional é outra variável. Greve de Receita Federal é outra variável, pode fazer com que a tua carne fique mais dias no porto e pagando mais armazenagem daquilo que tu tinha previsto. Então, mesmo planejando bem, podem ter algumas variáveis e as incontroláveis, e isso tem que entrar na equação, né? Porque senão aquele cara que vai começar a importação pensando que eu vou colocar $5.000 num produto e ele vai chegar a tanto, vou botar tanto de margem, isso vai dar 100% certo.

Não é assim que funciona. Então tem que ter alguns, alguns mecanismos de proteção, porque senão o tombo pode ser grande, né, o prejuízo pode ser grande.

Perfeito. E Lucas, agora você foi falando e eu fui lembrando de alguns movimentos recentes, né, e essa taxação, por exemplo, né, principalmente imposta lá pelos Estados Unidos ao Brasil, isso aí vai, quando vê cai e tal. Isso gera uma gangorra, acredito aqui, para os negócios, né, principalmente aqueles que exportam para os Estados Unidos, uma gangorra enorme. E como é que a gente pode se preparar então para essas mudanças, como você falou, que são totalmente incontroláveis, né?

O cara tem que ser muito estoico para estar num dia no dólar a 5, quando vê acontece alguma coisa, ele vai para 6 ou cai, enfim, né? E você não consegue ter uma previsibilidade assim, uma certa— eu sei que falando aqui o que o Flávio Augusto gosta muito de falar, né, que estabilidade não existe, mas assim uma coisa mais constante. Como é que a gente pode então nos preparar para essas mudanças que são muito repentinas, né, e que afetam totalmente ali o nosso negócio?

Dentro de uma matriz SWOT, quando eu coloco onde um ponto de eventual fraqueza, que a gente tem que estar constantemente revisitando o nosso planejamento estratégico. Então vou começar do aspecto mais basilar, e ele serve justamente para isso, para mapear cenários. E quando a gente vai fazer um cenário de matriz SWOT, a gente mapeia forças e fraquezas, oportunidades e ameaças. Nós temos que considerar, exemplo, que se eu exporto apenas para o mercado norte-americano, americano e alguém baixar uma normativa que a taxação vai ser de 50% mais e o importador nos Estados Unidos vai se tornar— o mercado brasileiro para o importador americano vai se tornar menos atraente, eu vou perder 100% do meu negócio, ou pelo menos 100% das minhas operações de exportação.

Isso precisa entrar nas minhas avaliações. Então, como é que eu busco dissolver esse risco? E entendendo que a exportação é algo interessante para mim, para minha companhia, porque traz mais qualidade, mais, mais qualidade técnica. Eu obsteço a minha operação industrial, eu trago outras chancelas industriais. Então, entendendo que a exportação é algo positivo para mim, eu tenho que dissolver esse risco maior de concentração no mercado norte-americano.

Como é que eu faço isso? Sempre buscando outros mercados. É fácil? Não, não é. Mas ele precisa estar no meu radar, né? Unir os conceitos de nearshoring, friendshoring, onde eu encontro oportunidades dentro dos meus países parceiros, dentro do âmbito do Mercosul, encontrando, caminhando para outras feiras internacionais. O fato é que essa, essa, esse inconformismo, ele precisa estar sempre dentro do empresário, né? Quando a gente entra numa zona de conforto, é um ambiente mais arriscado possível, porque eu eu me acomodo muito facilmente dentro de uma estrutura.

Então, se eu tô exportando sempre para os Estados Unidos e eu tô tendo margem, eu não preciso— ou ele tá concentrando 100% da minha operação de produção, eu tenho que buscar mesmo assim outros caminhos. Por quê? Porque dentro do meu mapa estratégico vai fazer com que eu busque esses outros caminhos. Ele me diz que eu preciso ampliar o meu portfólio, né? Eu tive um exemplo muito Claro, no início da minha trajetória, e eu comecei justamente na parte de exportação, é fazendo a parte documental de exportação.

E nós fazíamos na época indústria moveleira, nosso Rio Grande do Sul aí, eu operava para uma meia dúzia de empresas e eles exportavam muito para Argentina, para Uruguai, para o Chile, Paraguai, os nossos países vizinhos aqui, tinha operação também a África e tal. E num dado momento, o dólar, que naquele momento tava bom, tava positivo para fins de exportação, e ele veio, ele caiu consideravelmente. Vai se lembrar desse período.

E caiu para próximo de 2. Então assim, já não ficou mais tão interessante o mercado externo, porque a paridade dólar e real tava muito próxima. E o mercado interno, mercado brasileiro, superaquecido. Então o que que várias dessas empresas fizeram? Recolheram todos os projetos de importação, de exportação, perdão, de exportação, e se voltaram totalmente para o mercado interno porque era mais interessante, porque deixava mais margem.

Então eu recolho toda a minha participação lá e coloco totalmente dentro do meu mercado interno. E para aquele momento, fabuloso, por curto prazo talvez fosse a melhor atividade. Mas se eu não coloco isso no mapa estratégico, várias empresas recolheram as operações Aí, 5, 7 anos depois, tentaram voltar porque o mercado interno já não tava mais— não sei nem se levou tanto tempo— é, o mercado interno já não tava mais tão demandante, né, para aqueles produtos.

Eu tô colocando dentro da indústria imobiliária, temos diversos outros cases. E as exportações voltaram a ser interessante. Quando eles bateram na porta lá dos antigos clientes, o que que os caras disseram? Tu deixou de me abastecer durante tanto tempo, eu tive que buscar uma oportunidade. Agora eu já tô bem calçado na minha fonte fornecedora, eu, abre aspas, né, não preciso mais de vocês nesse momento. Então esse é um tipo de perfil que vale para o comércio exterior, para o empresário do comércio exterior, mas eu acho que vale para todos os segmentos, para todas as atividades.

Quando eu consigo mapear bem, né, de uma matriz SWOT, aquilo que é ameaça, eu preciso fazer um exercício mais criativo de de possibilidades, eu já começo a mapear quais vão ser as oportunidades que eu preciso gerar para, né, contrapor essa eventual, esse eventual problema. Se isso acontecer, qual é a minha válvula de escape? Então, e se essa minha válvula de escape tiver necessidade de eu planejar e executar já agora, que eu comece já fazendo um mapeamento de, no comércio exterior, abertura de mercados que não dependa só do comércio exterior, dos Estados Unidos.

E para o mercado da exportação, esse exemplo do mobiliário que eu dei, olhando só para o mercado interno, eu tenho que buscar o mercado externo também como oportunidade. Então é isso, eu tenho que ter múltiplas atividades, e é esse o exercício de buscar cada vez mais ampliar o meu portfólio.

Muito bem. Ô Lucas, me conta outra coisa, cara. É, algum tempo a gente tem visto um movimento, né, de uma fuga de empresas aqui do Brasil é para países vizinhos, como por exemplo o Paraguai, que tem sido, né, um destino é bastante escolhido por grandes empresas brasileiras. Isso de alguma forma afeta o negócio de vocês? Abre uma oportunidade? Como é que vocês têm visto esse movimento?

Quando, quando a gente observa o mercado paraguaio, já fui em duas ou três oportunidades, nós observamos que de fato tem muita coisa a ser feita ainda, né, no Paraguai. Mas os caras estão abertos à indústria, e aí fundamentalmente a indústria brasileira. Então, e aí onde eles mexem o ponteiro para se tornar atraente, né, é na questão tributária. Então, para tu ter ideia, o projeto que acontece lá no Paraguai chamado Maquila, ele faz com que a operação de importação, pensando no Paraguai como hub, eles importando insumos, exemplo, da China, produzindo no Paraguai e exportando para o Brasil, faz com que eles paguem 1% de imposto entre importação e exportação, 1% de imposto.

E aí o Brasil importando do Paraguai, é no âmbito do país signatário ali do Mercosul, a gente também não paga imposto de importação. Então, pensando nessa estrutura, o cara não produz no Brasil, ele tira a sua indústria pesada do Brasil, alta carga tributária, tal, tal, tal, e vai para o Paraguai. Só que ele emprega lá, ele gera renda lá, ele gera uma série de coisas, né, que dentro da economia do Paraguai que ele poderia estar gerando aqui no Brasil.

Então muitas indústrias saem do Brasil lá para vender para dentro do Brasil, inclusive, né? Então, só que a indústria tá lá, o profissional operacional tá lá, o trabalhador tá lá, e aqui fica um hub comercial para fazer a venda nas plataformas ou a venda da forma com que eles estruturam. Isso gera uma oportunidade para o ambiente de comércio exterior, sem dúvida, mas agrava muito a questão industrial do Brasil, cara.

Então assim, o Paraguai tá dando aula para o Brasil, a gente poderia copiar o modelo aqui aqui, né? Quem for a favor, deixa um like aqui para gente.

É, e essa cópia desse modelo, ela é a competição interna que nós temos entre os estados brasileiros, inclusive. Porque quando a gente pensa que uma carga tributária, exemplo, no estado do Rio Grande do Sul, que a gente paga 17% de ICMS, e que em Santa Catarina, com um tratamento tributário diferenciado, é 4%, aí tu já vê a diferença aqui um estado vizinho, estados vizinhos já tem diferenças nas suas aplicações tributárias. É ali que muda o jogo, né?

E aí o convite que eu faço aqui também, além do like, é ficar muito atento à reforma tributária e as mudanças que acontecerão a partir de agora, porque certamente quem antecipar esses movimentos vai, vai ter, vai se tornar mais competitivo competitivo frente aos seus concorrentes.

Muito bem, vamos lá. Agora me diz uma coisa: o preço do fornecedor, quando a gente fala de comércio exterior, ele é uma ilusão? Ele é um fator preponderante? Vou dar um exemplo, né? Quando o empresário ele encontra um produto barato na China, é normalmente ele compara apenas, né, o preço cobrado ali pelos fornecedores. Quais são os outros custos que ficam escondidos, mas que acabam destruindo a de uma importação?

É, o preço do produto, ele é um fator super relevante e ele precisa ser considerado, mas ele não pode ser considerado de forma isolada, porque afinal existem vários fornecedores daquele mesmo produto. E a China é isso mesmo, né? Quando a gente vai para uma Canton Fair, a gente leva muitos empresários lá, é stand do lado de stand, basicamente é o mesmo produto e oferta de vários. E ali entra o nível de competitividade. Quando a gente fala de mercado chinês, né, e aí a gente pode ampliar para o mercado asiático e aí ampliar para todo o globo, porque não é apenas o mercado chinês, né, o Brasil não importa só da China, né.

Então tem diversos outros ambientes a serem avaliados dentro de um trabalho de prospecção comercial, aquilo que diz respeito à linha de fornecimento. Mas o preço, sem dúvida nenhuma, é um fator preponderante e um dos elementos mais importantes. Mas tem que se fazer, além de uma avaliação de preço, isso serve para todos os fornecedores, uma espécie de due diligence, né? É uma avaliação por dentro da empresa para entender se ela tá com práticas corretas tributárias, fiscais, no seu país de origem, como ele emprega os seus profissionais, se tá tudo em ordem.

E essas avaliações, além do produto, da amostra que a gente pega e da negociação de preço. Tem outras avaliações nesses, nesse sentido, né? Então isso é importante. O preço é um ponto importante, mas tem outros fatores ainda lá na origem que a gente precisa avaliar do fornecedor. Porque aí a gente vai, vai para o fornecedor chinês. Isso é característico, né? Se a gente pede para baixar preço, ele— tô falando de forma muito genérica, ele baixa o preço, só que tende a tirar a qualidade do produto porque não tem almoço grátis.

Então quando pede para reduzir 30% do valor, ele vai ficar negociando, não dá, e a gente fica apertando aqui no Brasil, ele vai lá e tira da qualidade do insumo, da matéria-prima, e isso pode perder, fazer perder performance do produto. A gente tem que tomar muito cuidado naquilo que a gente tá negociando, com quem a gente tá negociando e da forma com que nós estamos negociando. Que isso é um ponto importante também. Além disso, quando a carga sai lá da China ou de qualquer parte do globo para o Brasil, paga-se o frete internacional, tem as despesas aduaneiras, tem as despesas tributárias.

Então tem uma série de taxas, custos na operação de importação que, atrelado ao produto, amplia o seu custo final. Então aí, a depender do produto, tem um índice ali que que se aplica para entender quanto daquele produto lá em dólar, sei lá, lá na Itália, para tirar a China da equação, lá na Itália vai chegar no Brasil pagando tanto, né? Então tem todo, todo produto tem uma classificação, toda classificação fiscal tem uma carga tributária, e aí se calcula a partir disso. Mas são uma série de taxas.

Legal. E Lucas, me conta agora, é com quanto dinheiro vale a pena importar? O que que eu quero falar com isso? O que que eu quero dizer com isso? É, muita gente, quando a gente fala de comércio exterior, se cria alguma coisa que faz parte ali do imaginário, que a gente tá falando só de grandes empresas, de empresas gigantescas. E até pela complexidade aqui que você vem detalhando aqui para gente, a gente vai criando na nossa cabeça uma imagem realmente que é uma coisa é muito distante das pequenas e médias empresas brasileiras.

Mas aí eu queria saber, essas PMEs também podem importar de maneira profissional? É abaixo de um determinado volume, a operação tende a ficar muito cara, arriscada também. Como é que você avalia isso para as pequenas e médias empresas?

É, tu sabe que eu nunca, sempre que eu pergunto o que que a gente considera como uma pequena, uma média, uma grande empresa, e aí eu fiz uma vez uma pergunta nesse sentido, e aí o cara me disse, ah, é aquela que deixa mais margem e vis-à-vis aquela que tem prejuízo. Então essa que eu considero, eu considero as grandes empresas empresas saudáveis, independente do porte, independente do faturamento e tal. Enfim, era um conceito.

O que eu quero dizer é que pequenas e médias empresas podem sem dúvida nenhuma almejar projetos de importação. Nós temos, e o grande negócio para o Grupo 3S tá no middle market mesmo, tá ali nas médias empresas. E aí eu vou trazer um pouco da pequena empresa, mas que tá alçando essa posição, porque as grandes multinacionais muitas vezes têm a sua estrutura própria, inclusive fora do Brasil. E aquelas microempresas, microempreendedor, que tendem a ensaiar alguma movimentação de vender nos marketplaces, né, de vender no Mercado Livre, de vender na Amazon, e que pensam no produto importado porque foram num fórum, num workshop de vender, de venda no Mercado Livre, e aí eles já falaram que o produto importado é o que deixa mais margem.

Eles correm para pesquisar produto. Esses caras normalmente eles tomam decisões que não são as melhores, porque não negociam bem lá fora, porque acabam comprando em uma plataforma digital. Então são pontos de alerta assim. Mas quando a gente pensa, quando eu tenho que dar uma resposta de bate-pronto, qual é o índice de importação, eu sempre digo, Leandro, para os nossos ouvintes aqui, que precisa multiplicar por 10. Então vamos lá, se um produto custa $5.000 na China, que me perdoe os meus colegas de profissão porque eles vão, vão me descascar aqui nos comentários, né, se tiver alguém me assistindo, mas eu faria vezes 10 porque aí seria o índice de R$50 mil, não vai errar muito.

Então, pensando que o dólar tá 5 e alguma coisa, isso vai para os $5.000, vai para R$25 mil de produto, certo?

Perfeito.

Uma conta mais básica, vezes 2, que é despesas tributárias, despesas aduaneiras, logísticas e tal. Então ela vai para R$50 mil. É R$5.000 com R$50 mil, pô, R$50 mil é muito dinheiro, mas ele em dólar, com todas as despesas, nacionalização, ele é $5.000. E não se compra muito com $5.000 unidades monetárias, né? Então, a depender do tipo de produto, a depender do fluxo, é $5.000 é nada, né, no contexto de importação. Então, quanto precisa começar?

Não sei, depende muito do contexto do Se a gente tá falando de uma linha de bazar, se a gente talvez aí $5.000, $7.000, $10.000 já seja algo um pouco mais relevante. Mas se eu tô falando de insumos e matéria-prima, se eu não fechar um container, não vai fazer sentido eu fazer a compra de módulos solares, por exemplo, né, ou de operação de pneu, que a monta, o valor de produto é muito maior. Então Não dá para dar uma resposta muito básica assim, porque fica no campo da razoabilidade, da superficialidade.

Aí a gente precisa entender um pouco mais do segmento. Mas o convite, que o exercício que eu faço é sempre multiplicar por 10, e aí tu vai ter mais ou menos uma ideia. E se no teu segmento $5.000 com R$50.000 dá para fazer uma boa compra, aí dá para startar um projeto de importação.

Muito bem. E agora, falando aqui da 3S, eu queria saber o que que tem impactado na gestão da 3S? Queria saber se as novas tecnologias já foram incorporadas, inteligência artificial, como é que vocês estão enxergando também todo esse movimento.

Muito legal, cara, porque o ano passado a gente fez no nosso, no nosso workshop de final de ano apresentando o planejamento estratégico, o planejamento estratégico do ano de 2016, que a gente reúne todo mundo, é muito legal. A gente falou justamente sobre o impacto da inteligência artificial e como ela viria a se tornar algo relevante, um pilar central das nossas atividades, e as nossas atividades internas, e ela como gatilho para nossa área comercial dentro do nosso setor de desenvolvimento de tecnologia.

Então eu explico, é nosso setor de tecnologia hoje, isso pode ser explorado facilmente pelos nossos, por, eu acho que qualquer tipo de empresa. O setor de tecnologia pode ser o próprio empresário, né, codando alguma coisa lá no cloud code ou fazendo algum experimento nesse sentido para agilizar procedimentos internos.

Hoje em dia esse cara sou eu aí, viu, Lucas?

É, pois é, esse cara não sou eu, eu sou ainda muito analógico, eu diria.

Eu sou muito curioso, eu gosto de fuçar aí.

Se tu visse aqui os meus, os meus rabiscos, e eu tô justamente falando aqui, fazendo algumas anotações, é porque eu tenho um pouco dessa característica. Mas quando a gente fala do digital, ou da inteligência artificial, melhor dizendo, ela como pilar central de operações para agilizar procedimentos, para entregar mais performance interna Então é fundamental, e nós temos esse desenvolvimento analisando indicadores de performance, atividades e as execuções das atividades.

Isso tudo já foi mapeado há 2, 3 anos atrás, e aquilo que a gente pode embarcar tecnologia, aquilo que a gente pode avançar com inteligência artificial para agilizar procedimentos. Só que isso também vira tese, Leandro, e virou tese para que a gente usasse isso no nosso dia a dia comercial. E aí é o meu meu trabalho, né, na cadeira de diretor comercial aqui da companhia. Porque aí eu consigo explorar uma estrutura, vamos lá, aquilo que vinha como uma, um painel de controle para que o cliente tivesse acesso, ele vira uma smart tower, né, aonde ele tem controle absoluto da sua operação, 360 graus.

E embarcado em tecnologia, ele não precisa mais me pedir nenhum dashboard que ele quiser para fazer uma exposição, relatório ou alguma coisa assim. O que ele faz? Ele simplesmente entra num chat e pede o relatório e pede o dashboard do dado que ele quiser, porque nós temos, quando a gente concentra 100% da operação de importação daquele cliente, a gente gera uma base de dados, né, um data lake, aonde eu posso explorar tudo aquilo que eu quiser a partir da fonte de dados que eu tenho.

Então não sou eu que crio, eu empodero o cliente para criar, entende? E o meu cliente pode ser interno, pode ser externo. Então eu limito a base de dados que eu quero que ele, que ele tem acesso, e a partir daí ele pode explorar o que ele quiser. Eu preciso fazer um relatório, exemplo da minha atividade, de quantos valores eu remeti para o exterior no último ano, tá bom? O que ele faria até ontem? Ele ligaria para mim, ele me pediria esse relatório e eu mandaria um relatório, porque eu tenho toda a base de dados.

Isso já é, aspas, tá, disruptivo assim, né? Todo mundo tem essa base de dados tão rapidamente. Depois eu crio uma plataforma com tudo aquilo que ele vai me pedindo e crio vários BIs para ele ao longo do tempo. Hoje em dia eu Eu não preciso mais nada. Eu deixo a base de dados para ele de fácil acesso e ele vai fazendo as consultas que ele assim desejar, que assim achar mais importante, mais interessante. E quando? Sábado à noite, às 10 horas da noite, quando ele tem o tempo livre para fazer esse negócio, porque ele precisa montar um relatório no dia seguinte.

Ele faz, ele começa a fazer as consultas e tal. Então esse é só um exemplo pequeno daquilo que a inteligência artificial hoje utiliza para nós, e, né, dentro do nosso ambiente de tecnologia. Mas não é tecnologia como uma área, como um setor, eu sempre digo isso, é com a forma de pensar. E pensando tecnologia, eu posso explorar isso em todas as minhas verticais de negócios, nas verticais, nas atividades dos nossos clientes, nas minhas atividades internas.

Então, sem dúvida, a gente tem utilizado e muito do alto potencial que a IA tem entregue.

Sensacional! Muito bem, Lucas, a gente está se encaminhando aqui ir para o nosso final. Eu tenho uma última pergunta aqui, quer dizer, eu tinha várias, né, mas a gente tem que respeitar o tempo do programa. Então assim, já vou deixar o convite para a gente bater mais um papo aqui. Eu tô aqui, ó, fascinado, cara. Mais de 500 episódios aqui no Café com ADM, a gente nunca tratou aqui sobre comércio exterior de forma tão aprofundada.

Então já queria te agradecer já de antemão aqui pela generosidade aqui em compartilhar tantos conhecimentos aqui com a gente. Mas como última pergunta, né, para o empresário que tá nos ouvindo aqui agora e ele pensa em começar a importar ou exportar, qual que deveria ser a primeira decisão dele antes de procurar produto, fornecedor, despachante, né, um operador logístico? A minha resposta eu já dei aqui, cara. Se eu inventar de começar a importar e a exportar, eu vou falar com o Lucas aqui em primeiro lugar. Aí, mas conta aí para a gente.

Eu uso a tua, mas eu complemento a tua também, né? Obviamente, o que eu diria é o seguinte: o ponto mais importante é eu olhar para tua matriz dentro daquilo que tu consegue comercializar. Olha só que ponto interessante, porque não adianta eu olhar para o mercado chinês, né, e ir para China numa missão empresarial, numa feira, voltar com vários catálogos e pensar, caramba, esse negócio custa tão pouco aqui na China, vou levar aqui, vou começar a explorar esse mercado.

Aí eu vou, pego uma outra oportunidade, vem. Aí quando eu chego aqui no Brasil, eu não sei nem como começar a vender esse produto. Nunca estudei o mercado brasileiro, nunca entendi nada sobre aquele determinado produto, o impacto, a margem, como comercializa e tal, nada. Então tem que fazer um caminho de trás para frente, eu preciso entender. Aquilo que eu tenho hoje capacidade de venda, onde eu entendo o mercado, onde, ou onde eu quero começar a explorar, e olho para o mercado brasileiro como um primeiro estágio.

Beleza? Esse mercado brasileiro é atendido por representantes comerciais. Esse mercado brasileiro eu atendo via inbound marketing, eu vendo no Mercado Livre, ou eu não sei como é que eu vou fazer esse mecanismo. Tem as várias maneiras. Inclusive o livro Traction, aqui em português é Tração, eu acho, ele justamente caminha nesse negócio que eu tinha falado há pouco tempo. Então é encontrar os mecanismos de comercialização. A partir daí sim, aí olha-se para onde é o mercado principal de fornecimento desse produto, onde encontra o maior nível de potencial e quais são todos os custos atrelados à operação.

Aí monta-se um planejamento estratégico de importação. Mas primeiro gatilho é olhar para o mercado brasileiro e aquilo que eu tenho capacidade de venda. Ou, tá bom, é um mercado novo, um segmento novo, eu primeiro preciso estudar aquilo que eu consigo vender aqui no Brasil, entendendo a margem e tal. E aí eu faço uma conta de trás para frente, aí eu sei quanto é que o produto precisa chegar aqui no Brasil. Aí eu vejo se eu tenho capacidade de desenvolver ele fora e quanto ele me custa chegando aqui, para entender se eu vou conseguir agregar margem ou não.

Eu preciso revisitar o meu plano. Mas, cara, sempre começo pelo Brasil, sempre começo entendendo o mercado, entendendo a matriz comercial, matriz de venda, e aquilo que eu tenho capacidade de fazer. Aí depois eu busco o produto.

Perfeito, Lucas! Cara, primeiro te agradecer mais uma vez aqui pelo nosso bate-papo. É como eu te falei aqui, você deu uma aula aqui para gente. Eu tô até pensando aqui, galera, vocês vão ter acesso a isso aqui, 0800, é de graça, Mas isso aqui valeria milhares de reais aqui. Isso aqui vale como um MBA aqui de uma grande escola de negócios e totalmente 0800 aqui para nossa audiência. Então eu só tenho a te agradecer, cara. Obrigado mesmo aqui pela presença no nosso Café com ADM, pela, mais uma vez, pela generosidade, né, e por compartilhar seus conhecimentos, experiência aqui com a nossa audiência e comigo aí, que aprendi demais aqui hoje contigo, cara. Obrigado mesmo.

Eu que te agradeço. E aí, Leandro, tu já me deu a oportunidade de fazer o edição 2. Então eu já vou deixar, eu não vou nem colocar no GPT aqui como uma tarefa, eu vou deixar anotado aqui porque eu de tempos em tempos eu olho as minhas responsabilidades, eu vou dizer: e aí, Leandro, não vai me convidar de novo não?

Então pode deixar que eu vou te cobrar essa para participar novamente.

E fiquei muito contente, cara.

Não, a gente tem que aprofundar aí o tema, temos que aprofundar, né, e tornar cada vez mais acessível, né, esse conhecimento. Com certeza isso algo que pode transformar muitas empresas no nosso país. Então, cara, aqui é um serviço de utilidade pública, e totalmente aí, cara. Vamos embora, hein?

Obrigado, obrigado por convidar de novo. Tô me sentindo lisonjeado quando recebi o contato, e tô totalmente, como eu falei no início e reforço, tô totalmente à disposição de vocês sempre que quiserem. Eu acho que a gente de fato consegue entregar um pouco mais de densidade no, naquilo que diz respeito ao comércio exterior, mas falando de uma forma bem didática, bem prática, para trazer um pouco mais assim de repertório também para o empresário que tá pensando em importar, exportar e tal.

Bom demais! Agora você aí do outro lado, ó, vamos deixar aqui as redes sociais aqui, enfim, todos os endereços que você precisa para entrar em contato não só com o Lucas, mas para saber também é sobre a 3S Corp, né? Então a gente vai deixar aqui na na descrição do nosso episódio, tá, Lucas? Eu pego contigo depois e a gente bota aqui na edição. Então, ó, todos os endereços, todos os links que você tem que acessar para saber mais sobre a 3S, sobre o Lucas, vão estar na descrição do nosso episódio.

E tenho mais uma missão aqui para você, como você já sabe, né? Um programa totalmente 0800. Eu só peço um gesto, né, para recompensar aqui a gente compartilhar esse episódio com quem vai tirar proveito. Então tenho certeza que você conhece algum empresário que já pensou sobre importação, sobre exportação, e ele vai tirar muito proveito desse episódio. Então compartilha esse episódio com essa pessoa, ela vai ficar muito grata por você entregar para ele aí um conteúdo de graça aqui com um dos melhores do Brasil, uma referência, Lucas Schomer, aqui o fundador, cofundador da 3S Corp.

Beleza, turma? Semana que vem vocês já sabem, já temos um compromisso aqui. Todas as semanas a gente volta com mais cafeína para vocês, combinado? Então até a próxima semana em mais um episódio do Café com ADM, a sua dose de cafeína nos negócios. Até lá!