O que realmente limita o crescimento de uma empresa? | Felipe Gaudêncio Skill Certo

O que realmente limita o crescimento de uma empresa? Hoje é dia de tomar café com quem entende de contratar as pessoas certas para fazer empresas crescerem. Pega o seu café e vem comigo. Você está ouvindo o Up Talks, ideias, conselhos e boas histórias para você aprender, provocar e transformar em ação. Fala, pessoal! Bem-vindos a mais um UpTalks. Hoje o café é com Felipe Galdêncio, CEO e fundador desse Kiau Certo. Felipão, obrigado mesmo por estar aqui com a gente.

Eu que agradeço, Marco. Cara, prazer. Já tô acompanhando sua trajetória aí. Parabéns pelo projeto, também pela carreira profissional. Você é um cara que eu admiro muito, né? Já nos conhecemos aí, eu acho que Talvez uns 3, 4 anos para mais.

Já tivemos uma parceria boa.

Exato, então sempre bom cultivar bons relacionamentos, né, não só no âmbito profissional, mas pessoal também. Que bom que vocês vieram conhecer nossa estrutura aqui.

Boa! A gente gosta muito de conversar com empreendedores, né, e de ver como as coisas, o famoso Brasil real, né, como é que Como é que as coisas acontecem, quais são as dificuldades, onde as coisas nascem. E como é que nasceu a Skill Certo? Ela nasce de uma outra oportunidade, né? Uma oportunidade dentro da oportunidade, digamos assim, porque você trabalhava antes com pré-vendas, você coordenava Growth de uma empresa que fazia terceirização de SDRs, de BDRs, alguma coisa nessa linha.

Certo?

E aí você vê uma oportunidade talvez maior no lado de recrutamento, que é uma dor que é muito grande para todos os times comerciais. É isso?

Sim, eu acho que assim, começa antes, né? Eu acho que é importante para quem não me conhece dar um contexto. Meus pais são empreendedores, então sou filho do Eduardo e da Luciene, que são comerciantes desde o fato. Então Eu comecei a trabalhar com 7 anos de idade como garçom e o meu pai é dono de restaurante, né? E eu percebi o quanto, como era complexo gerir pessoas já desde pequeno, né? Então, por mais que tinha um nível de complexidade um pouco menor, vamos falar assim, mas a operação de um restaurante é bem complexa.

Eu vivi com aquelas dores de cabeça de gestão dos meus pais ali. E eu sempre olhei para isso com um ponto de interrogação, né? Como que alguém ainda não conseguiu resolver esses problemas básicos? Apesar disso, né, eu empreendo há quase 8 anos. Então fui sócio de uma empresa focada em terceirização de prospecção, e lá a gente chegou a ter quase 40 pessoas no time. A empresa ainda continua, continua bem. Graças a Deus, mas eu saí dessa sociedade há um pouco, quase 2 anos, né?

E aí dentro desse negócio eu já desenvolvi uma BU de recrutamento e seleção, e lá eu vi a oportunidade de montar um negócio focado só em recrutamento e seleção. Por isso que a Skill surgiu. E na época eu tive a sorte de conhecer um sócio investidor no início, que foi o Thiago. O Thiago é uma pessoa super bem relacionada em Belo Horizonte. E de alguma forma ele acreditou no negócio, deu aquele pontapé de investimento inicial que a gente precisa e a Axios surgiu disso.

E hoje eu tenho uma consciência muito grande de que a gente acertou muito no mercado, porque é uma dor de 80% das empresas no Brasil contratar gente boa. Eu acho que dentro do mercado B2B não existe dor maior do que recrutamento e seleção. É claro que a gente pode falar de retenção, de turnover, etc., mas recrutamento e seleção, contratar gente boa é uma dor muito latente e a gente escolheu bem essa dor, escolheu bem essa tese e graças a Deus o negócio vem crescendo muito nesses 2 anos.

A Skillset ela nasce para contratar vendedores no primeiro momento.

Inicialmente sim. A gente começou focando no recrutamento e seleção de vendedores, Mas a gente abria a porta nesses clientes com as vagas mais complexas, mais difíceis na área comercial, que é BDR, SDR, closer. Mas os nossos clientes perceberam que a gente podia ajudar em outras vagas, e a gente expandiu para área administrativa, tecnologia, né, também vagas ali gerenciais. Então o negócio, ele nasce de uma dor na área comercial, mas hoje talvez comercial seja 30%, 40% do negócio.

Nós temos ali 60%, 70% de outras vagas, né, que tangem administrativa, tecnologia, liderança. A gente atende diversos escritórios de advocacia também com vagas técnicas ali para advogados. Então o negócio ele nasceu na área comercial, mas hoje ele é muito maior do que só essas vagas específicas, mas foi a origem do negócio.

De onde que nasce essa, na sua visão, conversando com esse monte de empresas que vocês esses clientes que você tem hoje. De onde nasce esse problema? As empresas não sabem contratar ou falta mão de obra mesmo? E, cara, chama uma forma aqui de achar o candidato.

Cara, parte de uma questão mercadológica Brasil mesmo. Então hoje há uma questão de mercado brasileiro onde a empresa ela tem muita dificuldade de definir o básico, que é o perfil né, que é o que eles buscam. Então tem essa dor muito latente. E hoje as boas pessoas, é, os bons profissionais, eles têm um acesso reduzido. Então a gente precisa ter estratégia para chegar nessas pessoas boas. Então assim, o problema ele nasce B2B mesmo, da empresa, mas eu também tenho uma dificuldade mercadológica de encontrar esse candidato.

Então tem gente boa? Tem, mas é difícil fazer com que ela converse com a empresa XYZ. Então, tanto na vertical do meu talento ali, que a pessoa que a gente precisa é difícil chegar nela, e aí aqui a gente tem estratégias para chegar nas melhores pessoas, e o meu cliente não sabe muitas das vezes definir exatamente qual que é o perfil que ele busca. Então a gente também ajuda a tangibilizar essa busca para o mercado de RH, né? A gente traz a linguagem do RH para conseguir recrutar essa pessoa.

Engraçado você falar nisso, né? Eu tô lendo um livro que é o Good Strategy, Bad Strategy, e aí tem um capítulo que ele fala exatamente disso, que muitos erros, aí não fala de contratação especificamente, mas fala de empresa até na busca de cliente, é justamente porque a empresa não sabe o que ela está procurando. E aí, como ela não sabe o que ela está procurando, o que ela quer, ela aceita qualquer coisa. Exato, é nessa linha.

Exato, é assim, hoje produto, tecnologia, todo mundo tem, né? Principalmente na era de inteligência artificial, desenvolver um produto, um aplicativo, um site não é diferencial para ninguém. Nós temos plataformas como o cloud, a própria Lovable, que você tira um aplicativo Literalmente em 10 minutos, talvez menos do que isso. Qual que é o grande diferencial? Time. Então o que a gente traz é de fato o único diferencial que o mercado precisa ter, que é a formação de equipe.

Então basicamente esse é o ponto, né? E muitas das vezes o cliente, ele tem a dor, ele tá no mercado bom, né? A empresa, ela tem uma boa visão, mas não consegue entender qual que é o tipo de talento que é buscado. E mais do que isso, não é só currículo, né? A gente precisa analisar o momento dessa pessoa, a gente precisa analisar a senioridade dela, né? Qual que é o background e qual que é a expectativa para os próximos meses dessa pessoa.

É muito difícil, são variáveis muito complexas, não é simples acertar, mas essa é a tese, é diminuir os erros dentro desse mercado. E formar time não quer dizer que as pessoas não vão sair, É muito pelo contrário. Formar time quer dizer que você vai achar um perfil ideal de colaborador, de time para o que você precisa para o negócio e que talvez você precise recompor rápido um turnover que é normal do seu mercado. Então a gente tem mercados com turnover muito alto, como varejo, por exemplo.

O varejo tem praticamente 60%, 70% de turnover no Brasil. Isso é um dado de mercado. Você pode pensar em diversas formas de melhorar isso que ainda assim seu turnover vai ser alto. Mas para formar esse time, a gente precisa definir esse perfil e sempre trazer um banco de reposição rápido. Então esse é um exemplo assim, mas tem muita coisa que é normal. Eu acho que um outro ponto só para finalizar isso é que hoje a média de permanência de uma pessoa no Brasil, né, dentro das empresas, é de 6,4 meses.

Então o que que significa? Qualquer pessoa que fica mais de 6 meses e meio dentro de uma empresa, ela tá acima da média, e a gente sabe que é muito pouco, né? Então tem hoje, tem uma resistência muito grande para o profissional jumper, né, que é aquele profissional que pula de empresa em empresa com menos de 6 meses. Isso está sendo muito mal visto até por algumas empresas, alguns gestores, né, mas é uma nova característica de mercado.

Tem muita gente buscando experiências rápidas para conseguir agregar no currículo, mas tem muita empresa que não gosta. E hoje a gente está numa média de mercado de 6 meses e meio de permanência, que é muito baixo. Isso gera um prejuízo enorme para o mercado brasileiro.

Pensando numa área comercial, 6 meses e meio muitas vezes O vendedor, ele nem rampou ainda todo o potencial que ele tem ali, né? Outras, óbvio que outras cadeiras dentro da empresa também, mas me preocupa muito esse dado no comercial. A pessoa nem rampou e ela já tá—

é assim, é muito pouco para qualquer coisa, né? E isso não é só da pessoa, né? Não só do colaborador, da colaboradora. Pedindo esse desligamento, mas também tem muita empresa que não espera esse período de rampagem. Claro que a gente sabe, né, que tem variáveis incontroláveis ou até mesmo de não adaptação, mas é de ambos os lados. Tem a empresa que é impaciente, quer resultado rápido, e tem a pessoa que consegue ter um diagnóstico muito mais rápido do que as gerações passadas, né.

Então profissional hoje com 3 meses ele já imagina que tem um diagnóstico muito bem formatado daquele ambiente, potencial de futuro. E tem um exemplo que eu uso muito, que é assim: meu vô aposentou na mesma empresa que ele trabalhou, meu pai teve 2 empregos, a minha geração já tem 4 ao mesmo tempo. Então é um outro cenário e as pessoas hoje que gerem as empresas precisam ter isso bem mapeado, porque senão vão sofrer muito nesse mercado.

Mas aí, quando você fala desses 6, 6,4 meses aí, uma pessoa vai ter quantos empregos na vida? Vai ter 60, cara?

Assim, hoje é normal, principalmente em áreas técnicas, que a gente pegue currículos com 13, 14, 15 experiências para uma pessoa com 6 anos de experiência, né? Então vamos colocar que essa pessoa passa de 3 empresas por ano, é muita coisa. Então não é fácil estar dentro desse mercado, mas em alguns cenários é importante que a gente normalize isso. Por exemplo, tecnologia é um profissional que é muito direcionado a projeto, então a forma de interpretar esses backgrounds, esses currículos têm que ser direcionados para isso.

Na carreira comercial, isso já é uma red flag, né, porque essa pessoa ela precisa de mais permanência, acostumada a bater meta, a desenvolver projetos lá dentro. Da mesma forma, se a gente vai analisar vagas de C-level, diretoria, gerenciais, são vagas onde a gente precisa, dependendo do nível salarial, que essa pessoa tem uma permanência mínima de 1 ano e meio, 2 anos nas últimas experiências. No mínimo para que a gente valide uma tese de que ela tem uma experiência robusta no somatório para alcançar uma nova, uma nova posição.

Principalmente nível de C-Level, assim, é normal que a gente tenha uma aderência maior do que 3, 4 anos, né? Porque justamente é um desafio muito grande ter um projeto complexo e as últimas experiências desse profissional serem muito rápidas, né? Então, quanto mais complexo o seu cargo, quanto maior a permanência, ela tende a ser mais relevante.

A gente escuta algumas teses, né, para essas experiências tão curtas. Falta de fit cultural aí do lado de candidato além do fit cultural, salário baixo, questão de home office, de híbrido. Hoje, na sua análise, o que que pega mais? Ou nenhum desses três?

E assim, eu acho que o principal ponto é senioridade, né? O que que isso significa? Quanto mais baixa a senioridade, maior a probabilidade de rotatividade dentro desses 6 meses. Quanto mais alto o grau de senioridade, menor a probabilidade desse turnover mais acelerado. Dito isso, a gente tem características diferentes nessas operações. Eu tenho uma operação, quando eu tenho um salário médio menor, de clima excessivo, de monitoramento de clima excessivo.

O que isso significa? Dependendo do nível da minha operação, qualquer ponto básico como uma fofoca, isso vira um motivo muito rápido de desengajamento, de desistência, de turnover. Então essa é uma característica. Quando eu tenho uma operação mais sênior, o nível de desafio do projeto é o engajador ou desengajador. Então se eu vou para um nível de consultoria, de uma consultoria cara, por exemplo, onde eu tenho uma média salarial dos consultores acima de R$20.000, R$30.000.

Vamos colocar aqui esse nível de complexidade. Se um projeto é complexo ou não, isso é um engajador ou desengajador, porque essas pessoas intelectualmente estimuladas ficam engajadas, mas se a gente traz projetos muito simples, elas começam a desengajar. Já no nível salarial mais baixo, uma fofoca ela é muito primordial para essa decisão. Então, a depender da minha senioridade, eu tenho motivos diferentes.

Você tem preocupações diferentes e o que observar ali diferente.

Exato. O nível de C-Level, por exemplo, eu tenho o resultado, o ponteiro que ele mexe, e essas pessoas tendem a ser muito mais autocríticas. Então, se essa pessoa não está conseguindo bater o resultado que ela é cobrada por um conselho, pelo sócios, é bem provável também que ela vá se desengajando, ou enfim, entendendo que aquele não é o papel dela. Mas o fit cultural, ele é muito importante, acho que é já até um degrau acima, porque muitas empresas no Brasil falam de cultura, mas poucas entendem o que que é, né?

Cultura não é missão, visão e valores, como todo mundo acha, né? Cultura é como as pessoas que estão ali se comportam. E isso é um ponto muito chave assim. Mas as culturas, elas tendem a ser extremas em quem entende. Então eu tenho culturas muito agressivas, principalmente em cenários comerciais de empresas que têm esse grau mais agressivo. A gente tem até alguns clientes dentro desse mercado. E eu tenho culturas mais leves, mais tranquilas, mais flexíveis, que ainda tem certo ou errado.

Mas essa forma como as pessoas se comportam, isso é cultura, né? Isso vem muito dos fundadores. Mas nem todo mundo que fala entende. E também é muito difícil mudar uma cultura, é muito complexo, porque muitas das vezes ela já tá estabelecida e é um ponteiro difícil de mudar.

Você falou aquela questão do trabalhar por projetos. Eu vou te compartilhar uma coisa que eu acredito muito. Tá? Que as pessoas, elas têm uma data de validade e elas têm um momento ideal para empresa. Isso é uma visão minha de muito tempo. Eu acho que tem pessoas que têm um perfil para uma empresa que tá nascendo, tem a pessoa que tem um perfil para uma empresa que ela já tá num processo de maturação e crescimento, e talvez tem uma pessoa para um período que a empresa já tá madura. Faz sentido isso? É muita viagem da minha cabeça.

Eu acho que faz sentido. Talvez o melhor termo não seja, não seja esse, né, a validade. Mas assim, tem 3 tipos de profissionais que eu também entendo que tem sentido. Tem o profissional que é do zero para um, então é aquele que tira do zero mesmo. É, muitas das vezes é um profissional um pouco mais hustler, que não tem braço curto, a pessoa que vai construir o processo conteúdo. Então esse é um tipo de profissional muito clássico de empresa que tá nascendo, né?

E aí no mercado nosso aqui de tecnologia, de uma startup, que é o fundador e mais 3 pessoas, por exemplo. Tem do 1 para o 10, que aí eu já começo a precisar de coordenação, preciso já de algumas pessoas mais técnicas, começamos a formar time. E essa é uma pessoa que não pega tudo pronto, ela não pega tudo do zero, ela já pega algumas coisas prontas, ela precisa melhorar para escalar. Então, profissional diferente, né? O do 0 para 1, ele cria tudo, e tudo que ele faz ali gera um resultado muito rápido, porque não tinha nada.

Para quem não tinha nada e vai para 1, é muita coisa. 1 para o 10, não, ele já precisa fazer algumas questões um pouquinho mais complexas para mexer o ponteiro. E eu tenho profissional do 10 para o 100. Essa é uma pessoa que eu preciso de uma robustez, principalmente técnica, muito grande, porque Para você mexer o ponteiro do 10% é muito mais difícil do que o do 0% para 1%. E essa pessoa ela tem que entender da operação, mas ela também precisa entender da estratégia.

Qual que é melhor, né? O do 0% para 1%, do 10% para 1%? Tem, depende da empresa.

Depende da etapa da empresa.

Exato. Então assim, mas fato é, no meu ponto de vista são complexidades diferentes de novo. Então do 0% para 1% É uma pessoa que ela vai aprender sozinha as coisas, né? Então ela vai conseguir montar ali as coisas muito rápido. Do 10 para o 100 tem uma questão de jogo político, de relacionamento, de relação com os pares, com os liderados, de metodologia, de trazer coisa de fora. Então faz sentido que você trouxe, mas tentei parametrizar dentro aqui da metodologia que a gente entende.

Boa, boa, boa. Eu acho, eu já tinha isso de muito tempo, mas recente eu vi no Lado Difícil das Situações Difíceis, que ele fala isso um pouco, né, de que quando a empresa tá crescendo, às vezes você tem um diretor que é muito bom, mas a empresa passa de nacional a internacional. Aí o cara, será que aquela pessoa tá pronta para evoluir? Mas ao mesmo tempo você pode ter uma pessoa pessoa que é muito boa do zero a um e você precisa de tocar um projeto novo de zero a um.

Exato. É, o ponto é, eu acho muito difícil, principalmente empresas estão crescendo muito, que as mesmas pessoas que iniciaram continuem com as suas cadeiras de liderança no longo prazo. Porque se a gente pega uma empresa que cresce Vamos colocar por baixo aqui, né, 30% ao ano, que é um crescimento muito arrojado para o mercado brasileiro, mas de 20 a 30% ao ano, o que essa pessoa executou 12 meses atrás é completamente diferente do que ela vai executar a partir de agora.

Então, para acompanhar esse ritmo acelerado, é muito difícil que as cadeiras atuais sejam ocupadas pelas mesmas pessoas das cadeiras futuras. E isso que faz muita empresa estagnar, porque eu continuo com o time do 1 para o 10 querendo chegar no 100. Como que eu vou chegar no 100 se eu não tenho gente, que é o principal diferencial competitivo que as empresas têm dificuldade de construir, que realmente é intangível, não é fácil, tendo pessoas que estão no estágio atrás?

Então, para ir para o próximo estágio, eu preciso de pessoas que ou já viveram, ou que têm potencial de viver. E é muito difícil que uma empresa que cresce 30% ao ano, essas pessoas consigam acompanhar. Tem muita gente que acompanha, né, assim, mas são profissionais outliers mesmo. É muito, muito mais difícil do que parece.

Boa. Pensando nessas etapas, né, e no todo, no contexto de contratação geral, Quando uma contratação dá errado, seja porque não era a pessoa certa para o momento errado ou a pessoa errada para o momento errado também, né, a culpa ela é mais de quem escolheu a pessoa ou de quem foi contratado?

Cara, assim, eu gosto muito de jogar a culpa, né, ou a responsabilidade em maior parte para empresa, para o gestor, para gestora direta. Porque eu vejo muita gente reclamar da geração atual, vejo muita gente falar que tá difícil contratar, que tá difícil reter, etc. Mas eu vejo muita gente ainda vivendo num cenário tentando gerir as pessoas comando e controle como 30 anos atrás. Nós não estamos mais nesse mercado. Fato é, hoje as pessoas têm carreiras em Y, né?

Muitas das pessoas têm interesses complementares, né? Querem executar outros projetos, têm vidas muito mais interessantes do que as pessoas de 30, 40 anos atrás. E essas pessoas valorizam flexibilidade, valorizam bons salários, valorizam a liderança direta para entender se essa pessoa tá fazendo ou não o liderado crescer. Então assim, se eu ainda acho que pagar o que o mercado paga, bater ponto e querer que essa pessoa aposente comigo vai me trazer um grande diferencial, eu já começo errado.

Então assim, eu acho que para que a gente possa ter essa conclusão no futuro, eu acho que o mercado brasileiro, principalmente o gestor, ele precisa evoluir muito. Precisa entender que o momento agora é diferente. E a partir do momento que ele entender esse momento diferente, aí sim a gente vai estar balizado para entender de quem é a culpa ou a maior responsabilidade. Mas hoje eu vejo que a gente ainda tem um gap grande. E comparando com o mercado americano, né, talvez o mercado americano seja 10 ou— não sei esse dado exato, mas seja talvez 10, 20 vezes maior do que o brasileiro.

E o americano também é mais produtivo do que o brasileiro, e não necessariamente com uma carga de trabalho maior. E lá já há muito uma visão de produtividade no trabalho, né, coisa que é pouco real até pela estrutura, né, das leis do trabalho aqui no Brasil. Mas de alguma forma eu prefiro que o gestor ele tente se atualizar e tente buscar formas mais inteligentes de gerir esse novo mercado. Do que eu tentar extrair de um mercado em constante mudança e diferente, que ele mude por uma empresa que faz o mínimo, né?

Então é muito difícil, mas também acho que tem muita gente complexa de lidar e de liderar no mercado. Mas o nosso lado aqui, que é o B2B, acho que uma solução inicial seria que as empresas entendessem um pouco mais desse novo momento. É o que a gente tenta fazer aqui também na nossa vertical de consultoria.

E querendo ou não, contratar errado também tem um custo, né?

Muito, muito, cara. No mínimo, essa empresa vai gastar 4 a 5 vezes o salário mensal desse profissional contratando errado. Então é muito caro contratar errado no Brasil. Isso eu tô falando só de questão financeira, né?

Mas tem o dinheiro, é o maior prejuízo.

Ainda tem tempo, tem a meta, né? Tem muito cliente nosso que não cresce mais porque não consegue contratar mais. Então, no setor de vendas, por exemplo, quando a gente acha o valor de vendas por pessoa, é um cálculo linear, né? Se uma pessoa vende R$5.000 e eu quero fazer R$30.000, vou precisar de 6 pessoas, né? E muitas das vezes a gente não consegue encontrar as 6 pessoas, por isso que as empresas vêm nos procurar para que a gente ajude-as a encontrar as 6 pessoas.

Mas tem esse custo intangível também do que que a gente deixa de faturar, né? Sem contar tempo, a menor gasto, prejuízo, enfim, é muito caro contrato tá errado.

E você Como é que você mede quando uma contratação foi bem feita?

Tem algumas variáveis assim, o tempo de permanência é uma, mas eu acho que mais do que isso, o principal é o tempo de permanência.

Passou de 6 meses, estamos no lucro.

É, na prática sim, em dados mercadológicos, passou de 6 meses, essa pessoa ela está acima do mercado. Mas tem um, tem um feeling, né, que basicamente é aquela pessoa que eu tenho medo de perder, ou que eu sei que perder ela é um prejuízo para minha operação porque é difícil encontrar uma outra pessoa com aquele brilho no olho, com aquela sinergia, etc., é uma variável que diz que eu acertei na contratação. Então beleza, o tempo de permanência é o principal.

Claro que tem produtividade, homem-hora produtivo, faturamento por headcount, enfim, tem vários indicadores que podem trazer isso pra gente. Mas eu acho que esse feeling de, pô, se eu perder essa pessoa vai ser muito difícil conseguir alguém com esses skills, né, esses people skills, não vamos falar nem de hard, Aí eu acho que faz com que a gente olhe para o time de uma maneira diferente, sabe? Então essa é uma contratação certa, é aquela pessoa que eu gosto de trabalhar com ela e que eu olho para ela e falo, pô, eu quero que ela continue comigo por X tempo.

E tem uma pergunta clássica também, né, é olhar para o time e falar, eu contrataria essa pessoa de novo? Se a gente contrataria de novo, quer dizer que acertamos, tá dentro. Agora, se você olha para o time, a maioria são pessoas que você não contrataria de novo, eu acho que tem uma red flag grande aí.

Mesmo voltando lá naquele conceito de que talvez era aquela pessoa ideal naquele momento, mas agora não é mais?

Sim. Isso eu acho um ponto de maturidade de gestão muito grande, assim. E aí eu acho que a sua tese da validade, ela é interessante, porque nós temos um, principalmente se a gente vai para uma empresa de crescimento muito acelerado, que é muito difícil que os profissionais acompanhem as cadeiras, né? Então a cadeira fica maior do que a bunda da pessoa para sentar nela, isso é fato. Mas eu ainda assim tenho uma variável muito importante, que é o alinhamento e a vontade daquela pessoa de ocupar a próxima cadeira ou continuar naquela que ela tá.

Então, por exemplo, uma área financeira. O financeiro é comum que a primeira coisa seja contratar um contas a pagar e receber, que é o operacional prático, uma pessoa que consegue fazer o básico ali no financeiro. O próximo nível talvez seja uma pessoa que já entende de orçamento, entende plano de conta, consegue trazer uma visão mais estratégica de dados. Se essa pessoa que começou nessa visão inicial de contas a pagar e receber consegue ocupar a próxima cadeira, Legal, mas se ela tiver de boa na cadeira de contas a pagar e receber e você vê que você precisa ir para mercado buscar, beleza, mas é um alinhamento.

O que a gente não pode é diminuir a cadeira para que ela— e aí eu vou estabilizar o setor, a empresa tá crescendo e o setor não acompanha, ou até mesmo essa pessoa não estar satisfeita mais nessa cadeira e ela não ter evoluído para a próxima. Mesma, né? Então assim, eu acho que depende muito da maturidade de gestão também, sabe? Mas eu acho que o principal indicador é esse, olhar para o time e falar, eu contrataria de novo, talvez para uma outra posição, mas eu contrataria de novo.

Indo naquela linha de que você treina, que você contrata o caráter e treina as habilidades, apesar de que acho que talvez seja uma visão mais da minha geração, isso?

Eu acho que depende da posição. Aí vamos de novo lá do 0 para 1, para o 10 e 10 para 100. Do 0 para 1, eu acho que esse perfil hustler, comportamental agressivo, direcionado a resultado, querer fazer tudo, aí sim contratar o comportamento e treinar o técnico é o ideal.

Né?

Agora, se eu tô no nível mais complexo, não dá para eu abrir mão do técnico também, né? E nem do comportamental. Acho que no comportamental a gente não pode abrir em nenhum momento, mas do técnico, para algumas posições também é impossível assim, tá?

Vamos só para a gente fechar a parte de recrutamento, falar muitas coisas. O que que vocês têm usado hoje em tecnologia para ajudar no recrutamento, para acelerar? Vocês têm usado IA? Vocês têm usado alguma ferramenta para fazer triagem, para fazer um mapeamento?

Legal. A gente tá no início ainda dessa adoção mais consciente de inteligência artificial, mas hoje a gente usa as melhores plataformas de mercado para fazer essa divulgação e o hunting. E aí são plataformas de mercado mesmo que a gente compra. E a gente tá no início da construção agora do nosso banco de dados próprio, que aí sim vai ser um grande diferencial competitivo nosso. E estamos no início da adoção de agentes de triagem, que aí na prática são agentes que triam e rankeiam currículos, né?

Então ainda estamos no início disso, mas em paralelo a gente já utiliza transcrição de entrevistas, A gente já utiliza um teste comportamental proprietário que nós fizemos através de inteligência artificial para mapear o perfil comportamental dessas pessoas. A gente utiliza várias automações ali no processo para otimizar e melhorar a nossa sensibilidade na avaliação de um candidato, para fazer pauta e roteiro de entrevista, etc.

Mas a gente está no início da adoção de agentes. Que é o próximo passo. E aí, na prática, hoje o nosso principal foco é a construção de agentes para auxiliar no processo de triagem, agendamento de entrevistas e headhunting. Então ainda estamos no início, mas já tem mexido o ponteiro.

E você confiaria numa IA para poder decidir se uma pessoa merece ou não uma vaga?

Não confiaria. Eu acho que Tudo é um contexto, né? Porque aí de novo vamos para as fases, né? Minha cabeça ela funciona muito com parâmetros assim. A primeira fase é adotar a inteligência artificial através dos LLMs, que é bater um papo com ela e ela vai conversando com a gente. A segunda etapa é aprender a dar contexto, né? Então aprender a promptar. Então conversar de uma forma linear, como eu tô conversando com alguém no WhatsApp, É o primeiro passo.

O segundo é entender a lógica de como funciona, né, engenharia de prompt ali. E o terceiro passo, e aí claro que tem vários passos, mas é já pensar na lógica de agentes. É muito difícil se a gente não tiver um contexto muito robusto, uma metodologia por trás muito bem formatada, tiver uma amostra grande e ainda assim tiver agentes muito bem treinados, que esse conjunto ele consiga decidir melhor que um humano. Eu acredito na atuação em conjunto.

Então, se nós temos, né, milhares de entrevistas para que a gente dê contexto, tem uma metodologia bem formatada, e a gente tem dúvida e quer retirar viés, aí sim eu acho que a IA pode ajudar bem, principalmente porque humanos têm vieses. A gente tende a contratar pessoas parecidas com a gente, não necessariamente as melhores para cada posição. Mas eu não acredito que hoje pura e simplesmente a inteligência artificial, sem principalmente alguém que tenha contexto e habilidade técnica por trás, possa decidir algo tão importante e muito difícil de terceirizar para a tecnologia, que é se uma pessoa é aderente a uma posição ou não.

Boa. Eu te acompanho há muito tempo e eu vejo que fora da Skill Certo você também teve umas mudanças de vida assim que você literalmente tá acelerando, né? Você colocou a corrida na sua vida. Desde que eu me lembro de quando eu te conheci, você não era da corrida. E eu vejo que às vezes você fica inclusive fazendo umas Umas comparações, né, trazendo a corrida para dentro do mundo de negócios, né? Como é que a corrida tem te ajudado nessa mentalidade de tocar um negócio que também tá crescendo para caramba?

Você falou de é difícil uma empresa crescendo 20%, 30% ao ano no Brasil, mas que o Certo tá bem acima desse patamar, inclusive, né?

É, a gente, em comparação com Nós vamos fazer 2 anos esse ano, né, daqui um mês e meio a gente vai fazer 2 anos. É um negócio que já fez 1.500 vagas, atendemos 300, mais de 350 empresas no Brasil, escritório em BH, São Paulo, um time muito bom, muito qualificado, e a gente vai crescer 300%, né. Então assim, é 10 vezes mais do que uma empresa com crescimento acelerado de 30%. E isso vem pela minha produtividade pessoal. Então assim, na prática, eu fui obeso, né?

Eu já cheguei a pesar mais de 100 kg. Para minha altura é muita coisa. E aí eu corro maratona há 3 anos, né? Fiz minha primeira meia maratona há 4 anos. Esse ano completei minha segunda maratona. De lá para cá fiz mais de 31 meias. Então é muita coisa e duas maratonas. E a corrida ela mudou meu mindset completamente. Por quê? Porque você vive o ápice da produtividade de um atleta, né, na prática. A maratona ela não é saudável para o corpo, isso é prático, porque o ser humano correr 42 km é muito prejudicial para o corpo.

Inclusive eu tive duas lesões nesse período, enfim. Passei por uma série de aprendizados também, de limites, mas eu consegui achar um potencial que eu não tinha, até do que é possível, que não é impossível, né? Se eu fosse olhar para o Felipe obeso de alguns anos atrás, que ele ia correr maratona, para mim seria inimaginável. Depois que eu consegui esse feito, eu falei, pô, agora eu posso muita coisa. Então acho que tem essa questão, e toda assim, questão básica mesmo da preparação, né?

Você dorme mais cedo, você tem que se alimentar melhor, você fica mais consciente, fica mais intolerante ao álcool. Bebo muito pouco em comparação do que eu bebia antes. Gosto de tomar um vinho, etc., mas não consigo beber uma garrafa de vinho mais, né? Por uma que o corpo não aceita. E você fica também mais disposto, né? Então acho que a corrida ela foi um um game changer muito grande para mim, principalmente mental assim. Eu saí de um cenário onde eu não conseguia fazer nada para um cenário de ser maratonista duas vezes.

E aí, só para classificar isso, né, hoje menos de 1% da população mundial tem uma medalha de maratonista. Então, tipo, menos de 1%, talvez 0,8%, e E eu tô dentro desse 0,8% que tem duas, inclusive, que é muita coisa.

Então aí deve cair para 0,4%.

É, talvez sim, talvez sim. Então eu acho que é isso, a importância é isso, é uma questão de mentalidade mesmo, de rotina, de prova para mim mesmo.

Já virou parte da sua identidade?

Já, já, certeza. Eu não consigo hoje ter uma semana em que eu não me exercite no mínimo 4 vezes na semana, assim, por mais complexa que ela seja, eu dou um jeito e isso me ajuda a me manter bem. Eu acho que um outro ponto também foi terapia. Tem 7 anos que eu faço terapia toda semana, então toda quarta eu tenho horário com a minha psicóloga e é uma coisa que me ajuda a me manter dentro de mim, a conhecer todos os meus pontos de melhoria, todos os meus erros, meus medos, que é uma coisa que eu vejo pouca.

Hoje tá mais em moda, tem muita gente começando de fato a se conscientizar, né, de saúde mental. Mas ainda assim, eu acho que se todo mundo fizesse terapia, o mundo ia ser muito, muito melhor. Mas sonho ainda que um dia a gente vai chegar lá. Mas é uma coisa que foi muito importante para mim.

Boa, boa. Você consegue fazer um paralelo de quando você tá correndo uma maratona para administração da sua empresa, das dificuldades que você passa no quilômetro tal? Acho que tem um quilômetro que é meio mítico, né? Que se você passar do quilômetro tal, que eu não sei qual é, você— o corpo não vai, mas a mente vai.

Exato, é o quilômetro 30. 30, é, até o 30 é de boa, depois do 30 30, eles falam que tem um muro do 30, né? Eu penso muito nisso, eu tenho diversas teorias pessoais. Para mim, assim, o que que é o mais importante da maratona? Não adianta você— eu vou te falar qual que foi o meu primeiro erro correndo. Eu achava que dar um pico era muito mais importante do que ter constância. Então, meu primeiro erro, eu lembro que fui fazer um teste de 2.400 100 metros, que é para ver sua capacidade cardiorrespiratória.

Comecei a treinar, eu fiz esse teste, e aí meu primeiro feedback do treinador foi o seguinte: cara, você tem velocidade, mas você não tem autoconhecimento da sua corrida. Olha que você começou muito forte, aí depois você não aguentou. Então assim, esse é o primeiro ponto. Todas as vezes que eu penso em acelerar muito o negócio, eu sempre preciso ter a consciência de que nada vale dar um tiro de 100 metros sendo que construir um negócio é uma maratona, né?

E talvez seja até mais de uma maratona, não é só uma. E a linha de chegada, de longe, a sensação de completar uma maratona é a maior felicidade que eu tive na minha vida. Assim, é uma sensação indescritível, é um negócio de maluco. Mas ali só começa, porque primeiro vem a sensação de que Pô, nunca mais vou fazer isso, mas depois você fala qual que é a próxima. Então no negócio é assim também. Então todo tiro que eu vou dar, eu falo, porra, eu tô correndo uma maratona, então de fato eu vou precisar ajustar esse ritmo para não queimar ficha, né?

Então você acelera e dá uma segurada, cara, eu preciso chegar.

É tipo, é o velho ditado do nosso avô lá, devagar e sempre. Então Eu acho que esse é o principal.

Eu só acho que 300% não é devagar e sempre não, mas isso sou só eu.

É, eu acho que de alguma forma o nosso pace aí tá acelerado, mas é consciente, né? Tem um— e eu acho que um outro ponto prático assim é o treinamento para chegar lá, porque a maratona é um dia, começa às 5 horas da manhã, mas você precisa começar a treinar 6 meses antes. E aí tem um treino que você se frustra, Porque tem dia que você tá cansado, tem um treino que você perde, tem um que você fica muito animado, que você manda muito bem.

E aí lidar com isso durante 6 meses, praticamente ali 5 dias por semana de treino, é muito difícil até para controlar ansiedade, expectativa, só para chegar no dia, né? Então a maratona ela não é só o dia, é todo o processo. Por exemplo, empresário que pensa em construir um negócio para vender, Vender é meio que a linha de chegada para muitos, né? Tô construindo um negócio para chegar lá na frente, um fundo de investimento comprar.

Não, pô, curte o treinamento, né? Então hoje eu não tenho esse objetivo da linha de chegada, mas sim do ciclo da maratona, né, que é o ciclo de construção do negócio. Eu acho que foi isso que me ensinou.

Boa, Felipe, né? A gente falou na sua experiência anterior, você Você cuidava de Growth, cuidou de outras coisas lá também, mas aqui você é o CEO, né? Você não olha mais só para o comercial, você tem que olhar também para o seu próprio RH. O time tá crescendo, você precisa contratar mais gente, você precisa olhar para o marketing, você precisa olhar para o financeiro, você precisa olhar para tudo, a alocação de um espaço como esse e tudo.

Qual foi a maior dificuldade para você essa virada de chave ali sair de uma parte da empresa onde você tinha sócios que olhavam as outras partes e não, cara, agora eu olho tudo.

Cara, eu acho que o primeiro ponto, e aí eu vou linkar aqui com terapia de novo, é quebra de vaidade. Assim, você deixa de ser especialista numa coisa e vira ruim em tudo, porque você não sabe fazer nada direito, né?

Eu já escutei alguma coisa parecida, você deixa você ser bom em tudo, você vira mediano em tudo. Você tá fazendo virar ruim tudo?

Não, pesando muito assim. Mas eu acho que o principal aprendizado foi entender que tem pessoas melhores que eu em cada qual, né? Então a formação da equipe é muito, muito forte. Hoje a gente tem 3 lideranças fortes aqui, que são as pessoas que de fato executam o negócio no dia a dia. E a minha função é muito pensar no futuro, né? Então a gente acabou de fazer uma captação esse ano de um pouco mais de R$1 milhão. Eu tô olhando para isso um ano antes.

Então eu comecei a trazer essa captação 12 meses antes, né? O escritório aqui, eu comecei a olhar para esse escritório quando a gente tava num escritório 3 vezes menor na rua de trás. Então eu passava aqui na frente eu já olhava, já visitava, né? Então esperei a oportunidade certa para dar o próximo passo. Então assim, ter um time que consegue direcionar o dia a dia para que eu pense no futuro é um ponto-chave, principalmente de descentralização também.

Então eu acho que foi o principal aprendizado assim, mas eu ainda atuo muito no comercial, minha principal habilidade forte assim. Ainda capengo muito no financeiro, mas tem uma consultoria, um conselheiro que me ajuda nisso. Também começamos agora a formar um time bom aqui para ajudar nisso. Mas de fato é isso, é formar time, acho que é o principal ponto.

Qual habilidade que você precisou desenvolver que o Felipe não tinha?

Paciência. Eu acho que eu— e aí, linkando com a maratona, Eu era um cara muito ansioso que pensava só no tiro, pensava só no tiro de 100 metros. Quando você tá numa cadeira, principalmente que ela é pesada, e você influencia muita gente diretamente, a gente precisa ser muito paciente, precisa ser muito cauteloso. Então eu deixei de ser um CEO muito emocionado e corajoso E tô passando a ser uma pessoa mais calculista, mais consciente, mais vamos olhar, vamos discutir, vamos planejar, vamos testar.

Então acho que foi isso assim, diminuir a ansiedade e parar de ser corajoso. Acho que assim, empresário bom não é corajoso, empresário bom, cara, ele tem um plano e é um plano que fecha a conta, né? Então no início eu era muito assim, Ou vamos fazer?

Vamos.

Por quê? Ah, não tem lógica não, porque eu quero. Então vamos embora. Do zero para um pode funcionar. Agora, dessa fase que a gente tá, já não vale correr esse risco mais, entendeu?

Sim. É mais fácil, você tá expandindo o time, é mais fácil contratar para o seu negócio ou contratar para o negócio dos outros?

Para o meu negócio é muito mais fácil. É, não, muito parado, porque você sabe o que você que você tá procurando? É assim, nós já, como esse é o nosso negócio, né, nós já sabemos exatamente os perfis que a gente busca. A gente também tem muita informação forte de mercado, né, média salarial de todas as vagas, aonde tem as melhores pessoas. Enfim, a gente entrevista pessoas de todas as empresas de Belo Horizonte praticamente. Então eu sei aonde tá bom, onde não tá, onde tá saindo, onde tá Você tem um termômetro de mercado através do recrutamento.

Exato, exato. Então assim, para o meu negócio é muito mais fácil. O nosso grande desafio é entender a cultura do nosso cliente, e a gente tem vários processos que vêm melhorados, mas o grande desafio é conseguir materializar uma cultura que muitas das vezes não tá clara nem para o cliente. Então a gente desenha processos, entende a cultura Porque os requisitos técnicos é batata, né? A gente definiu, é preto no branco. Mas a cultura é o principal desafio.

Então aqui a gente já vive uma cultura, então é mais fácil a gente tangibilizar a nossa. Mas uma empresa que a gente não vive o dia a dia, aí sim é um desafio grande.

O que que vocês estão construindo hoje que ainda não tá evidente para o mercado, cara?

Eu, eu vejo uma skill que ela vai além de recrutamento e que ela vai cuidar da permanência dessas pessoas. Então não só recrutar, mas que a gente também aumente a permanência e a retenção das pessoas que nós contratarmos. Acho que esse é o próximo passo da skill. A gente acredita muito em tecnologia, mas não tecnologia sozinha. Então eu sou uma pessoa que sempre empreendi no mercado de serviço, então tecnologia para mim é novo, né.

Nós temos o nosso primeiro dev aqui tem 4 meses, né. Então assim, é muito novo, muito recente, e a gente começou a desenvolver isso por demandas internas. Mas acho que o que aqui, o que ainda não tá evidente, a tecnologia focada em reter as pessoas que a gente contrata. Esse é o próximo passo.

Se aparecesse hoje aqui para conversar com você uma pessoa que tem uma ideia de um negócio, não um negócio igual o seu, mas um negócio, e te pedisse um conselho, cara, tem uma ideia, tem um produto tal, qual que é o seu conselho para essa pessoa?

Cara, vou dar dois, Marcão. Eu vou dar um que eu nunca ouvi ninguém falar, mas que deu certo para gente, que é basicamente: pague seus impostos em dia, tenha um relacionamento muito próximo com gerente do banco, porque se você fizer isso você vai ter acesso a linha de, linhas de crédito melhores do que você vai encontrar se você começar a fazer isso só na hora que você precisar. E aí você consegue decidir se o seu negócio tá pronto para crescer ou não.

Então isso é uma coisa assim, isso eu vivi, entendeu? Então de forma prática sempre paguei os impostos em dia desde o dia 1. Isso tá lá no nosso orçamento, tá na linha de custos, é básico, né, principalmente para o empreendedor mais maduro. Mas tem muita gente que não faz. Então você chega lá na frente, você não consegue ter acesso a linhas melhores porque você não tá fazendo o básico. E um outro ponto foque muito em vender. Tinha que falar isso, mas assim, tem muita gente foda com produto sensacional, mas que não sabe vender.

E aí, cara, não tem como, entendeu? Você precisa trazer faturamento. E aí se preocupa menos com esse produto lindo, maravilhoso, vai vender, vai trazer cliente. Vai trazer case, entendeu? Esse é o negócio. Por isso que a gente vai crescer 3 vezes esse ano, justamente porque nós vendemos bem. Então, graças a Deus, isso é um diferencial nosso também.

Boa. Pra fechar, você falou que você tem uma grande vantagem, que você tem esses dados de quem tá contratando, onde que tá bom, onde que não tá, média salarial, etc., etc. Depois de entrevistar tanta gente, acompanhar tantas contratações, fazer as suas próprias contratações, empresa crescendo e tudo, o que que você aprendeu sobre pessoas que nenhum currículo consegue mostrar?

Cara, eu aprendi, inclusive eu tô desenhando uma metodologia dessa minha que eu vou passar para o time, mas eu chamei de metodologia da teia. O que que é isso? Eu aprendi a cruzar informação. Então, quando a gente tá avaliando um candidato, é muito importante que a gente aprenda a cruzar as informações. E aí, às vezes, é interessante que a gente seja redundante nas perguntas, porque as pessoas tendem a apresentar hipóteses e respostas diferentes para a mesma pergunta, seja porque estão um pouco mais estressadas, porque acham que eu não compreendi da primeira, ou seja, porque se sentiram mais à vontade.

Então, muitas das vezes, o ideal é que a gente não fique satisfeito com a primeira resposta, e sim que a gente pergunte a mesma coisa mais de uma vez para que a gente cruze os pontos e ache o ponto de interseção da teia.

Então, você tá andando lendo livro da FBI.

Exato, exato. Mas eu acho que é um ponto muito importante assim, às vezes estressar essas perguntas que são delicadas, essas respostas que a gente precisa ter, perguntando de formas diferentes, né? Então isso é um aprendizado importante.

Boa!

Me indica um livro para ler, cara. Eu tô lendo agora o livro da Teoria dos Jogos. Ele é o da Teoria dos Jogos mesmo e basicamente fala da Teoria dos Jogos para o negócio. Eu acho que o nome é Teoria dos Jogos, mas na prática ele fala um pouco de como o mercado se comporta de acordo com jogos de tabuleiro ou jogos situacionais. Então, baita de um livro que eu tô lendo, mas meu livro de cabeceira é Sonho Grande, né, do 3G Capital, da Cristiane Correia, e é o Na Raça, do Guilherme Bentimol também, que foi escrito pela Cristiane Correia, se eu não me engano.

Mas conta a história do CEO da XP, também um baita de um livro. Eu acho que eles têm menos questões técnicas, mas mais questões de inspiração para o empreendedor. E aí eu gosto muito do que você disse também, O Lado Difícil das Situações Difíceis, para mim, livro sensacional. Mas o livro realmente que mudou minha vida, já falei uns 5 aqui, que é O Poder do Hábito. Inclusive eu comecei a correr Lendo o poder do hábito. E aí eu tinha alguns hábitos angulares e descobrir isso me fez desbloquear o potencial da corrida.

Boa, boa! Agora prometo que é a última mesmo, tá? Pô, falei que é a última 3 vezes, já ficou feio já. Quem que você acha que seria um papo legal para ter aqui no Aptalks? Quem que você indica, cara?

Tem bons nomes para te indicar. Tem um amigo meu, grande amigo, é o Maurílio Bretas. É, não sei se você conhece, mas ele é sócio da Souin, que é uma consultoria financeira que tá crescendo muito. Crânio também vem da área financeira, já trabalhou em banco, trabalhou com cripto, agora tá empreendendo no negócio que tá crescendo bastante. Tenho o Luiz Passos, que é CEO da Mesa, que é um ecossistema que começou em BH há um pouco mais de um ano, que é focado em criar comunidade.

Legal.

Também um baita de um case assim legal. Inclusive a gente patrocina lá.

Já quero falar com os dois.

Te passo o contato.

Boa. Felipe, obrigado.

Eu que agradeço.

Verdade, cara, sempre bom conversar com você.

Tamo junto.

Pessoal, Esse foi mais um papo aqui no Uptalks. Até a próxima semana. Se você ainda não segue o Uptalks nas redes sociais, Instagram, YouTube, @uptalksbr, e estamos em todas as plataformas de podcast. Até semana que vem.

Valeu!