Toda empresa tem 20% de CUSTO INVISÍVEL | Marissandra Loeff #32

O que toda empresa busca? Margem, recorrência e escala. Sem isso, nenhuma empresa cresce. E eu trabalhei com diversos donos de empresas, CEOs, executivos, e todos querem a mesma coisa. Através da sua posição nos últimos anos, qual era a métrica mais importante no seu dia a dia? Primeiro, a gente tinha que trazer redução de custos. E uma área administrativa, o que ela mais tem? Custo invisível.

Em um mês eu faço o diagnóstico, eu te garanto, minimamente de 20% a 30% de custo invisível vai encontrar. O resultado da companhia era 99% em cima de uma execução bem feita. E 1% inovação, inspiração, seja lá o que for. Para mim, o líder que resolve tudo, ele acaba com o seu time.

O líder não pode resolver problema. Ele tem que dar um direcionamento. Quando você chega numa posição onde você olha pra cima, você só tem o CEO, é com você. Se você tá naquela posição, é pra você entregar o que precisa ser entregue. Ele não tá ali pra te direcionar.

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Fala gente, sejam bem-vindos a mais um episódio do Papo de Marca Podcast. Hoje eu estou aqui com uma executiva com mais de 20 anos de experiência em CSC. Atualmente diretora de CSC As a Service, mentora e consultora. Hoje eu recebo Marisandra Loef. Muito obrigado pela sua presença.

É um enorme prazer estar aqui, Lucas. Acho que eu fui gratificada por esse convite, porque é algo muito especial poder falar da experiência, poder contar quem é a Marissandra, poder contar um pouco da minha história. Então, estou muito, muito, muito feliz. Muito obrigada. Marissandra, a gente conversou pelo menos duas vezes antes do nosso papo aqui, através de uma vídeo chamada e...

E os dados que eu vi no seu LinkedIn, nas redes sociais, e você trouxe também para a gente durante essa conversa, me impressionou muito. Só que eu tenho certeza que a nossa audiência, nem todo mundo conhece e sabe o que é CSC. Então, Centro de Serviços Compartilhados. O que é isso? O que ela faz dentro de uma empresa? O que você fez durante mais de 20 anos?

Bom, eu gosto de perguntar, de fazer uma pergunta. O que toda companhia busca? O que toda empresa busca? Margem, recorrência e escala. Sem isso, nenhuma empresa cresce. E eu trabalhei com diversos donos de empresas, CEOs, executivos, e todos querem a mesma coisa.

Flávia Augusto é um dos que mais reverbera essa tríade. Então, e o que é um CSC? Como você consegue recorrência e escala? Repetindo. Você tem que repetir o básico. E como é que você repete o básico? Se você tiver um CSC, que é a inteligência dentro de uma empresa.

Falando do CSC, basicamente, eu gosto de começar desmistificando. O CSC, para quem não sabe o que é, pode achar que é algo muito técnico, muito complexo. Para quem já conhece, pode ser que ache que é algo muito demorado, burocrático.

Mas, na realidade, o CSC nasceu de uma necessidade de estruturar e organizar e melhorar o resultado da companhia. Isso aconteceu antes dos anos 90, principalmente nos Estados Unidos e depois veio para o Brasil. Inclusive, eu estava em uma das empresas que era a Ambev, que foi uma das pioneiras, não foi a primeira, mas foi uma das primeiras a implementar esse modelo de gestão.

Mas falando sobre o modelo. O modelo pensa que uma empresa cresceu ou vai crescer. E ela tem as áreas do RH, da contabilidade, do financeiro, todas elas com o seu sistema, com o seu processo, com a sua verdade, com o seu indicador, não falando com as outras áreas. E esse modelo, basicamente, para ser entendido, o que você faz? Você olha para aquelas atividades...

para aquelas áreas e determina um processo único. Por quê? Conforme eu falei, toda empresa busca margem, recorrência e escala. Como é que você vai ter? Se você repetir o básico sempre bem feito. E o que este modelo faz? Esse modelo tem na sua essência...

Olhar para os processos. A gente começa com os processos administrativos, que são os que não são core, né? Ou ele não é produção, ou ele não é venda, ou ele não é logística, dependendo do segmento. São processos de quantos a pagar, quantos a receber, executar a folha, executar a contabilidade, fechar a contabilidade, os livros fiscais. Então...

Essas são atividades que até antes de 1990 eram atividades que se fazia de qualquer jeito a seu bel prazer. Conforme as empresas foram crescendo, houve a necessidade de também transformar esses processos em processos Lean. Por quê?

Porque você imagina um diretor de produção, se não existisse o CSC, ele está lá preocupado com a sua produção e aí ele tem que se preocupar se o fornecedor foi pago, se o colaborador recebeu o Olerite corretamente.

esse tipo de processo não tem que estar na cabeça de quem está cuidando da produção, não tem que estar na cabeça de quem está cuidando da venda. Por exemplo, o cara que está lá vendendo, ele tem que se preocupar se o seu cliente está inadimplente, se o título foi baixado. Não. Ele tem que se preocupar em vender, entregar para o seu cliente, ter recorrência com o seu cliente. Então, o que esse modelo faz? A gente pega estes processos que estão espalhados.

e traz de uma forma consolidada. Essa é a primeira coisa. Então, esse modelo, ele consolida processos iguais. Número um. Número dois, ele deixa esses processos adequados. Então, por exemplo, o RH na unidade 1 era feito por A, B e C. Na unidade 2, tem cinco pessoas fazendo. A gente define como vai ser esse processo e quem vai executar esse processo.

Coloca um padrão em tudo. Coloca um padrão em tudo. Então, você imagina uma empresa que tem, digamos, 10 unidades espalhadas e se a gente imaginar que cada unidade tem três pessoas, uma fazendo uma atividade quando se apagar, outra atividade quando se receber, outra atividade de folha.

são 10, 30 pessoas executando atividades totalmente diferentes, sem um prazo determinado, sem uma regra de finalização. Então, eles não têm nenhuma padronização, não têm indicador. Então, se eu não meço, eu não gerencio. Se eu não gerencio, eu não melhore. Logo, não vou melhorar. O que esse modelo faz também? Ele olha para essas 10 unidades, define o processo padrão, define o indicador de início e fim,

E consolida num único local. E dimensiona quantas pessoas você vai ter para executar aquele processo. O que a gente faz? Eram 30 pessoas consolidado, um processo único. Eu vou ter 10 pessoas.

Então, este modelo, ele traz redução de custo, ele traz eficiência. Ah, como que é eficiência, Mari? A eficiência é o seguinte, eu tenho um time que faz mil baixas de contas a receber. Aí, eu vou lá e olho esse processo e vejo que cada um faz de um jeito, cada um faz de um horário. Esse processo, ele não é medido. Então, o que a gente faz? A gente mede esse processo. E a partir do novo processo, em vez de fazer mil, eu consigo fazer mil e trezentos.

Então, aqui eu queria chegar falando sobre indicadores, que você falou muito sobre o modelo de CSC, aquilo que o empresário, que a empresa busca, que é margem, recorrência e escala. Mas para você, através da sua posição nos últimos anos que você estava à frente, qual que era talvez a métrica mais importante no seu dia a dia?

Bom, primeiro, a gente tinha que trazer redução de custos. Então, a operação, como é que ela funcionava? Ela funcionava olhando para aquilo que é visível.

E uma área administrativa, o que ela mais tem? Custo invisível. Então, o que eu sempre fiz em todas as empresas por onde eu passei e o que o modelo traz é você garantir, buscar e trazer custo invisível. E o custo invisível está onde, Lucas? Ele está no retrabalho, ele está em time duplicado, ele está em operação que não é padronizada.

Ele está em times que não produzem acima do que é necessário. Ele está em você não conseguir implementar uma automação porque você não tem um processo desenhado. Ou seja, em todos os locais, minimamente, a gente trazia...

30%, 40% de redução de custo, diretamente no DRE. Então, se eu olhar para o DRE, custava 10%, agora o custo 8% ou 9%. Maricela, aonde que moram esses custos invisíveis? Olhando em termos gerais com a sua experiência, aonde que eles estão mais escondidos dentro de uma empresa hoje?

Olha, hoje o meu lema é procurar custo invisível em todas as empresas e tem. Todos os dias tem custo invisível. Eu aprendi lá no Ambev que custa que nem unha, cresce todo mês. Todo mês pode cortar que vai crescer.

Onde a gente tem custo invisível? Quando a gente não acompanha uma atividade. Por exemplo, só para eu te dar um exemplo. Digamos que eu tenho duas ou três pessoas executando um processo. Por exemplo, o processo de folha. Então, a pessoa está executando o processo de folha. Se eu não sei medir a entrada e não estou medindo a saída e não tenho nenhum indicador de qualidade ou de tempo ou de prazo para olhar...

Dá para fazer a qualquer tempo, dá para fazer com hora extra, dá para fazer ou não fazer. Se você não tem esse processo bem definido, como é que você faz transbordo nos picos? O que é pico? Chegou o fechamento da folha, tem um boom para você fazer esse fechamento em dois dias. Nos outros cinco, seis dias, eu não tenho esse boom. Se você não tem o controle, o que vai acontecer?

se você não tiver transbordo dessa atividade que vai acontecer você vai ter um pico de hora extra que que esse pico de hora extra é um custo invisível a mil reais aqui dois mil reais ali três mil reais a colar não faz diferença não faz diferença

Quando você olha isso fragmentado. A hora que você soma, então, onde estão os custos invisíveis? Nas horas extras, que não são horas extras para entregar valor agregado. Hora extra para entregar valor agregado, a gente não discute, mas hora extra para retrabalho é um custo invisível.

Atividade ou times duplicados. Fazendo a mesma função. Fazendo a mesma coisa ou um fazendo para o A e outro fazendo para o B. Fazendo diferente. É um custo invisível. Não utilização de um sistema. Além de ter o custo invisível, você tem o risco, né? Porque a companhia pode perder dados. Então, esse é um outro tipo de custo invisível que você nem tem como quantificar. Você não consegue mensurar.

ou quanto se perde se vazar uma informação, por exemplo, do seu cliente, do seu fornecedor. Então, hoje, obviamente, a gente tem a lei de LGPD, então a gente tem que tomar muito cuidado. A gente precisa ter isso muito bem estruturado. Isso são custos visíveis.

se encontra em custos invisíveis, olhando para as atividades padrão, assim, no mínimo de 30%, 40% de custo e mais 30% de eficiência por baixo. Além, é muito, é muito, Lucas.

E assim, se você é Mari, se eu te apresentar para o fulano de tal, você chega lá, em um mês eu faço o diagnóstico, eu te garanto, minimamente de 20% a 30% de custo invisível vai encontrar. Porque a empresa que não tem essa metodologia, e você vai perguntar, Mari, mas preciso fazer um CSC? Ou o CSC é feito de quais disciplinas? Então, o que a gente normalmente coloca dentro de um CSC?

Toda a cadeia de financeiro, toda a cadeia de contabilidade, toda a cadeia que vai desde o pedido de compra até o pagamento do fornecedor. A gente consegue colocar toda a parte de recebimento fiscal, contabilização, fechamento contábil. Então, todo o arcabouço que liga produção com venda, normalmente está dentro de um CSC.

Obviamente, otimizado, com custo reduzido, com eficiência e agora com automação. É, agora está mais simples. Olha, a gente tem números, o SSQN, que é a maior comunidade de benchmark de CSC, que é o Shared Service.

Outsourcing Network, divulgou a semana passada a pesquisa deles, a pesquisa sobre 2025, sobre os GBS, os CSCs estão migrando para a CGBS, que é Global Business Services. Então, a gente tem GBS no mundo inteiro, esses grandes GBS, Siemens foi a campeã do ano de 2025, Bosch ficou em segundo e a 3M em terceiro.

No Brasil também tem, depois eu falo do Brasil. O que os CSCs desses GBSs, mundo afora, estão entregando? De 60% a 80% de insights que geram valor agregado. Geram ou venda ou redução de, além da redução de custo e de eficiência, caixa.

venda, então são CSCs que estão entregando muito além daquilo que é só o custo e eficiência, que a gente fala só o custo, você imagina buscar 40% de redução do seu custo, dentro de uma companhia, e seja ela o que for, qualquer companhia. É, esse papo que a gente está tendo aqui, a gente citou já grandes empresas aqui, mas eu tenho certeza que o empresário, o empreendedor que está começando agora Obrigado.

ele está buscando também essas três palavras. Esse trio, né? Essa trio de aí. Margem, recorrência e escala. Mas como que ele pode implementar esse modelo numa empresa menor ali? Talvez é ele e mais dois funcionários. Quais são os passos que ele pode tentar tomar agora para atingir um resultado interessante, mesmo sem implementar todo esse modelo?

Você sabe qual é a pergunta que eu faço sempre que alguém me procura? Como é que eu faço a implementação deste modelo? Mário, eu tenho que fazer em todas as disciplinas? Tenho que fazer para toda a companhia? Se eu tenho capilarizado, eu tenho que fazer em todas as unidades? Eu pergunto para ele qual é a sua principal dor? O que está doendo hoje?

Você está perdendo margem? Você está perdendo cliente? Você está perdendo visibilidade? O que você está perdendo? Aí ele me diz, estou perdendo tal coisa. É lá que eu vou. Por quê? Porque não dá para a gente, por exemplo, isso que você citou, serve para... Só para a empresa grande? Não, serve para a empresa. Empresa que quer ter.

De novo, margem, recorrência, escala, ela precisa olhar para o seu custo invisível. Ela precisa, porque o visível é o que eu te falei. Ele é muito claro, é muito visível. Você sabe onde encontrar, você sabe o que tem como fazer. O invisível, você não enxerga e corrói a sua margem. E corrói. E o mais engraçado é que é assim, as organizações vão crescer mesmo estando desorganizadas. Elas crescem.

Só que elas crescem perdendo, perdendo escala, perdendo margem, sofrendo no caixa. E aí retroalimenta e isso realmente começa a trazer prejuízos significativos. Mas hoje...

Para quem talvez não tenha capilaridade para todo modelo, eu faço ele fragmentado, olhando para a dor. Então, assim, o empresário sabe onde dói. Com certeza. Ou ele vai dizer, meu caixa, eu não consigo atingir o meu caixa do mês, eu não consigo entregar minha rentabilidade mínima, meu lucro líquido.

Está ficando negativo. Onde você tem que olhar? Custo operacional, dimensionamento de time, estruturação de processo mínimo básico. Aquilo que eu falei, repetição. A empresa só cresce se ela conseguir fazer o básico repetido. Eu aprendi na Ambev, principalmente com o Paulo Leman, obviamente estive com o Paulo Leman só uma vez e valeu muito a pena, mas a gente tinha um mantra lá dentro. A gente falava que...

o resultado da companhia era 99% em cima de uma execução bem feita. E 1% inovação, inspiração, seja lá o que for. Então, obviamente, essa frase não é dele, né? Essa frase é, se não me engano, do Thomas Edison. Mas é algo que é muito verdadeiro. Então, assim, para você alavancar, para criar musculatura...

A gente precisa realmente ter uma repetição daquilo que é a base. Você imagina uma sorveteria? Pensa numa sorveteria. Um negócio bem que todo mundo pode... Eu não sei fazer sorvete e nem cozinha, porque meu marido cozinha, graças a Deus. Mas uma sorveteria... Como é que faz? Qual é o processo mínimo de uma sorveteria?

É misturar os ingredientes, pegar aqueles ingredientes, colocar lá para refrigerar. Depois eu entro com sabores, conforme a quantidade ou variedade de sabores que eu tenho. Refrigero, testo, valido e põe para vender. Agora se imaginou...

Se não tem o processo definido disso. Aí o Lucas chega lá e fala, ah, não, mas hoje eu resolvi que vou colocar o sabor aqui na hora de refrigerar. Não tem um padrão no final do produto. Não tem um padrão e não tem uma repetição. Então, assim, o repetir, ele é tão simples e ele é tão crucial para o crescimento das companhias. Seja ela grande, pequena. Até você, numa empresa menor, numa empresa de serviço, você precisa ter a repetição, você precisa ter...

O ganho, olhar para aquilo com muito cuidado. Eu aprendi desde muito cedo que eu tenho que olhar os centavos. E eu trabalhava na maior empresa de bebidas do mundo. E lá eu aprendi que os centavos faziam diferença. E depois disso eu fui trabalhando em outras empresas e me acostumando com os centavos.

Porque os centavos... Pode ser que... Obviamente, eu trabalhei... Eu lembro que eu trabalhei com um gestor, né? Com um dono de empresa que falava assim... Mário, só vem me falar de um milhão. Acima de um milhão, eu topo. Abaixo de um milhão, eu não topo. Eu falei, bom... Se eu achar de abaixo de um milhão, você divide o orçamento. Me dá isso para eu investir na área. Aí ele olhava assim, não.

Pode ser, eu vou pensar, mas era muito engraçado, porque olhar o pequeno te faz crescer, né? Então, a recorrência realmente, ela vem da repetição. E a repetição vem de você fazer aquele desenho bem claro e bem definido, né?

e é hoje... Eu não sei se eu respondi o que é CSC, deu para entender? Está respondido, sim, e a gente já começou a entrar em outras camadas aqui, que eu queria tocar durante o nosso papo, que como a gente, você falou muito sobre, às vezes, uma empresa pequena, ela precisa ter também um processo de repetição, para ter também uma previsibilidade.

E eu vejo que é um movimento que vem com a inteligência artificial, veio com a internet um pouquinho antes, de a gente ter muita informação, ter muitos dados, mas não saber como traduzir isso para a nossa empresa, para aumentar talvez aquela nossa tria de ter uma previsibilidade ou de conseguir mais escala.

Eu acho que o caminho é esse que você falou, eu acredito também de fazer o básico e repetir das vezes para ter um resultado e ter uma previsibilidade também de caixa, enfim, de orçamento. Eu queria voltar um pouco no seu momento, hoje você não está à frente de nenhuma empresa. Não, desde dezembro do ano passado.

Perfeito. Eu quero voltar dentro desses 20 anos que você atuou no mercado corporativo e falar um pouco sobre o processo de liderança, que durante o nosso papo você falou que você já liderou mais de 350 pessoas no time, enfim.

Dentro desse processo de liderar pessoas e trabalhando muito com processos, com metodologias dentro do seu trabalho, qual foi o maior desafio que você encontrou ao lidar com pessoas e talvez convencer essas pessoas que elas precisavam mudar para atingir o objetivo da empresa?

Olha, eu me tornei líder muito cedo. Eu acho que isso foi muito bacana, porque normalmente quando você senta na cadeira, não tem um padrão, né? Quando você senta na posição de gestor...

O que você faz? Ontem eu era especialista, agora sou gestor, sou responsável por X pessoas. E aí você fala, nossa, como é que eu vou? Como é que eu mudo? Como é que eu começo a olhar diferente? Uma das coisas que eu aprendi também é olhar e aprender com os meus gestores.

durante toda a minha carreira, eu tive excelentes gestores, tive gestores fantásticos e tive duas mulheres maravilhosas. Tive a honra de ter líderes mulheres e mulheres fantásticas, que hoje são super bem-sucedidas. As duas, inclusive... Não, uma agora voltou para o Brasil, a outra está na Bélgica.

E aí, o que eu aprendi? Olhando pro meu gestor. Então, eu mirava e olhava pro meu gestor. E muito cedo também eu aprendi que eu deveria admirar aquela pessoa que estava me gerindo. Se eu não admirasse, eu estava no lugar errado. E isso eu aprendi muito cedo. Por que isso? Porque pra você crescer e pra você reverberar pro seu time, você tem que ter um exemplo, liderar pelo exemplo. Então, você tem que ter um exemplo.

daquilo que você acredita. Obviamente, somado a isso, eu me desenvolvi, fui fazer treinamentos, leio demais, eu gosto muito de leitura. Isso eu aprendi muito. Eu desenvolvi, melhorei com o meu marido, que adora ler, o meu marido é coach, filósofo, então ele gosta de fazer pergunta. Então, muitas vezes a gente tem que se aprofundar no assunto para conseguir conversar. E, voltando ao que você me perguntou,

Eu, dentro do CSC, você concorda que dentro do CSC o que tem? Tem rotina, tem disciplina, tem indicadores, tem entregas, tem tratamento ao erro o tempo todo. Então, assim, errou, se teve exceção, é processo mal desenhado. Ponto. Ponto.

Então, a quantidade de sessão, você mede ela separada, numa esteira separada, para tratar a causa raiz. Eu sou lá da escolinha do professor Falcone, PDCA, então, cinco porquês, eu sou muito, muito, acredito muito nesse modelo e realmente ele dá certo.

E aí a gente volta e retroalimenta para errar menos, porque eu não quero ter retrabalho, porque isso é custo invisível, isso é dinheiro desperdiçado. Então, gastar um minuto, uma hora, com um tempo que não vai me levar a nada, não agrega valor. Então, trata a causa raiz.

Então, você concorda que é um modelo que muita pressão. E nós, seres humanos, a gente foi feito para aguentar a pressão, desde que a gente nasceu. Sabe qual é a maior pressão que a gente tem? No parto. É o momento que a gente mais sofre a pressão. Tem estudos científicos, eu fiz um curso de liderança em maio do ano passado, onde a gente vivenciou isso. Então, desde lá, a gente tem pressão. O que eu faço com esse time? Motivar o time.

Garantir que o time continue entregando. Olha, tem 12 anos que eu trabalho com um livro que se chama Nos Bastidores da Disney. Esse livro tem sete lições. E, obviamente, quem já foi à Disney, eu já fui duas vezes e a terceira que eu for, toda vez que eu vou para lá, eu me encanto com a prestação de serviço, com o atendimento, como aquilo é estruturado. E aí, desde lá, há 12 anos atrás, eu adotei este livro.

E esse livro tem sete lições que são espetaculares. E eu comecei a aplicar essas lições com o meu time. E essas lições, vamos ver se eu lembro de todas. A primeira, todo concorrente é aquele com o qual você vai ser comparado.

A segunda lição, múltiplos postos de escuta. Todo mundo tem que ouvir o que o nosso cliente está escutando. Tudo e todos mostrem entusiasmo. A terceira e a quarta. Fantástica atenção aos detalhes. Todos os detalhes dentro do CSC são importantes. Reconhecimento, recompensa e comemoração.

Também. Então, a gente comemorava muito, celebrava muito, todos os meses. Então, eu criei rituais com o meu time, ritual semanal, ritual quinzenal e o mensal, onde a gente olhava todas as nossas grandes entregas, a gente elogiava, então, nós criamos, todos os CSE, eu criei um canal para que eles recebessem o elogio dos clientes, criei um canal para eles...

entre eles, entre os times, te darem um elogio, tipo, mandou bem. O Lucas mandou bem esse mês, porque ele me ajudou a fazer a entrega de um indicador que eu estava com ele, que estava com ele vermelho, que eu gosto de trabalhar muito do vermelho e verde, né? E aí a gente o mandou bem, então eu...

Tornei o hábito de me aproximar muito do time. Chão de fábrica, é como se fosse chão de fábrica. Eu caminhava, eu conversava, eu sempre conversava com todos eles. Então, outra coisa importante do time é descobrir o sonho.

Se você descobriu o sonho, todo dia você pergunta o que você está fazendo para o seu sonho ser realizado. Para motivar também. Então, todas essas coisas eram importantes. E eu tinha um evento anual onde a gente fazia um team building. E eu já me vesti de tudo nesse team building, tá, Lucas? Inclusive de uma maneira maravilha.

tem registro tem registro na internet então assim, eu sempre brinquei que você tem que ter um time que morre por você então um time que realmente está engajado e aí obviamente a gente criava os team builds isso durava um ano no ano seguinte, você renovava

Você renovava com coisas diferentes, com situações diferentes. Então, manter um time motivado vai muito do exemplo que você dá. Então, eu nunca tive sala. Sempre trabalhei em open office. Eu acho isso fundamental. Estar próximo, realmente, do cara que executa. Está disponível também para escutar o feedback. Para escutar o feedback. E eles davam.

Eu queria voltar quando você falou sobre essa tratativa, que às vezes você tinha que ter essa conversa com um colaborador, onde você encontrava esse custo invisível dentro do setor dele, como que era essa tratativa você como líder, para comunicar a esse colaborador de que havia uma falha às vezes no processo, você encontrou ali um custo que poderia mudar a empresa. Como era essa tratativa no desafio para você?

Olha, Lucas, eu fui aprendendo a trabalhar a minha autoconsciência e a minha inteligência emocional ao longo do tempo. Porque eu evoluí muito. Assim, obviamente, todo mundo sabe como a Ambev é agressiva, né? O quanto a gente tem que entregar resultado. Então, você é aquela pessoa que sai executando. Então, assim, você ensina. No início da minha carreira eu ensinava, não dava e fazia. Bom, a partir do momento que eu fui...

crescendo, foi ampliando, aí eu comecei a pensar, não, mas espera aí, se eu continuar fazendo isso, eu não vou entregar o que eu tenho que entregar, eu não vou motivar. Então, eu fui aprendendo que, em vez de você só cobrar, você mudar a abordagem. Que tal se a companhia valorizasse, se a companhia reconhecesse, se a gente deixasse de fazer tal e tal coisa?

E uma coisa que eu sempre fiz foi me diga o porquê isso aconteceu. Me traga o problema e a solução. Então, o que eu fazia? Fazia com que o time voltasse para olhar aquilo que eles tinham feito ou porque o processo não estava bacana ou porque tinha errado ou porque etc e tal.

Então, essa era uma abordagem. A segunda abordagem é ter as conversas difíceis, né? Não tem como não ter. E eu sempre fui muito... Eu sou dura com o problema, não com a pessoa. Então, realmente, eu sempre prezei muito pelas entregas, de entregar meta, de a gente conseguir realmente entregar os resultados. Então, eu sempre trabalhei...

olhando efetivamente de como eu poderia ser duro com o problema e não com a pessoa. E eu acho que, assim, quase na sua grande maioria das vezes eu consegui. Algumas vezes eu não consegui porque a gente erra também, né?

Erra na contratação, erra na abordagem e a gente é feita de erros também. Mas eu sempre buscava entender a motivação daquilo e tentava extrair da pessoa o como aquilo poderia ser evitado da próxima vez. Teria alguma coisa que você, como líder, teria feito diferente na época que você estava no mercado corporativo?

Olha, eu teria começado bem antes trabalhar minha inteligência emocional. Muito antes. Eu comecei em 2019. E aí, quando eu conheci meu marido em 21, ele realmente é coach, né? Então, ele é uma pessoa que...

Ele bastante centrado, então ele me fez olhar para dentro mais profundamente. E aí eu busquei mais treinamentos onde realmente eu tomasse autoconsciência e trabalhasse mais tanto a autoconsciência quanto a motivação, que para mim eu estava lendo a semana passada.

São algumas das competências técnicas que serão exigidas da liderança a partir de agora. Já são, né? Principalmente com essa nova geração, para você conseguir transitar entre todas as gerações.

Se a gente não tiver uma inteligência emocional muito estruturada, força, cobrança muito dura, não funciona. E a pressão que você falou também. E a pressão tem. E dá com a pressão. E assim, Lucas, pressão. Se alguém acha que não vai ter pressão, não existe. É da vida. É da vida. Tem uma frase que fala que pressão é um privilégio. É um privilégio.

se você está no topo entre os melhores da companhia ou em alguma atividade que você faça, a pressão vai estar ali, né? É, você tem que ter a pressão e ela te faz desculpa, ela faz andar ela faz correr eu falo que quem tem muito medo também vai crescer muito

Porque você não cresce quando está tudo calmo. Você só cresce realmente quando você é desafiado. E para mim, o líder que resolve tudo, ele acaba com o seu time. O líder para mim.

O líder não pode resolver problema, ele tem que dar o direcionamento. Resolver problema significa ele tomar a posição do seu liderado. Isso faz com que o seu liderado não cresça na medida que ele precisa crescer. Ele pode apoiar, dar o direcionamento, obviamente entrar, por exemplo, se for necessário você fazer uma negociação com alguém de um outro nível.

Aí, ok. Mas você dá o direcionamento. Você não resolve o problema por ele. Porque se você começou a resolver, ele deixa de resolver. Ele pode desmotivar. Ele pode se desmotivar. E aí você começa a ter time fraco. Eu sempre gostei de ter time muito melhor que eu. Então, assim, eu ficava muito feliz de ter times. E, assim, eu fui muito presenteada.

Porque, você imagina, eu estou em São Paulo há vinte e poucos anos e eu vim do Sul. Sou só eu, eu e meu marido agora, né? Quem são meus amigos? Meus liderados, pessoas que trabalharam comigo, alguns pares. A Michelle, que já passou aqui, que foi minha par, numa das empresas que a gente trabalhou juntas. Legal. Então, mas a grande maioria são os meus liderados, são as pessoas.

em quem eu confio, que confiam em mim. Então, eu tenho muitos ex-colaboradores que são diretores, que estão fora do Brasil. E eu fico muito feliz. E eu recebo muito feedback dizendo assim, Mari, você não tem noção o quanto você fez por mim. Aí eu paro e penso. Mas o que eu fiz? Eu não lembro de ter feito muita coisa. Não, Mari, você me ensinou isso, isso, isso. E eu falei, gente...

Jura que eu ensinei isso tudo? Porque a gente não tem dimensão do quanto a gente impacta positivamente e negativamente na vida das pessoas. Mas aquilo que você me perguntou, se eu tivesse começado pelo menos 10 anos antes, eu acho que eu teria colhido muito mais frutos do que eu colhi. E olha que eu não colhi pouco.

Já vieram alguns convidados aqui que falaram sobre a importância da inteligência emocional. E eu acredito também que ela é um assunto, um tema que a gente precisa desenvolver diariamente. E quem ainda não começou já está atrasado. Eu vi o podcast há uns dias atrás de um grande coach.

E ele fala que já tem estudos em Harvard, estudos fora do Brasil, que dizem que...

o coach vai salvar grande parte da geração nas empresas agora. Tem muito coaching para empresários, para executivos. Por quê? Porque quem chegou na posição, e eu brinco, né? Quando você chega na posição onde você olha para cima, você só tem o CEO, é com você.

porque o CEO, ele te coloca, se você está naquela posição, é para você entregar o que precisa ser entregue. Ele não está ali para te direcionar. E aí é você por você mesmo. Então, realmente, você tem que buscar o autoconhecimento. Quais são as suas crenças limitantes e como isso limita tanto o seu trabalho, quanto as pessoas que estão com você. Como você desenvolve e agrega valor à vida dessas pessoas. Porque você tem que buscar o autoconhecimento.

não dá pra gente dizer vamos separar a vida profissional não existe, é uma coisa só não dá eu tenho interesse genuíno por pessoas eu gosto muito de gente e eu acho que é muito importante e eu sempre tive os meus times foram eles me levaram aonde eu cheguei

E eu consegui fazer algumas coisas por muita gente, né? Acho que isso é um legado que eu deixo, né? Acho muito bacana. Em uma das nossas conversas, você falou sobre não virar picles. Ai, não virar picles. No mundo corporativo. O que seria essa expressão e como isso está relacionado ao poder do ambiente, de você estar em ambientes que te desenvolva?

eu tinha um gestor que ele sempre falava pra mim Mari, não perca seus referenciais obviamente que o ambiente ele te molda, né, a gente sabe disso tem estudos e sempre que você quiser mudar você tem que mudar de ambiente trocar o ambiente onde você vive mas obviamente que nem sempre você pode ficar trocando de empresa obviamente até porque você tem coisas pra entregar você tem aspirações, etc e tal

ou virar picles é o seguinte. O que são picles? Picles é cenoura, pepino, sei lá, se tem rabanete, mas são vegetais que você coloca numa conserva e com o passar do tempo, o que aqueles vegetais viram? Tudo tem o mesmo gosto. Se você cortar o pepino ou cortar a cenoura, tem gosto do tempero que estava naquele vidro. A mesma coisa é uma empresa. Então, se você está numa empresa...

e você não cuida dos seus referenciais, você não cuida daquilo que te blinda, você vai ser como os outros. E você precisa se diferenciar. Eu notei durante toda a minha trajetória...

que as pessoas que mais se diferenciavam não eram aquelas que tinham mais estudos, mas eram aquelas que entregavam mais, estavam mais disponíveis, eram aquelas com quem você podia contar, eram aquelas que resolviam o problema, eram aquelas que apareciam quando o problema aparecia.

E eu resolvi ser essa pessoa. Então, desde muito cedo, eu falei, eu quero ser isso. Então, eu passava isso para o meu time. Vamos ser diferente, vamos pensar diferente. Ainda que estejamos em um ambiente que talvez ele traga...

Mais coisas, talvez, negativas do que positivas. O que a gente pode fazer para tornar o nosso ambiente melhor, o nosso dia a dia. Então, a clareza, a verdade, a transparência são fundamentais. Então, eu acho que são coisas que você acaba guardando e sempre que você está...

tá ali titubeando, você tem que voltar pros seus referenciais e entender, não, sempre melhor a verdade, sempre melhor a transparência, sempre melhor fazer a coisa certa. Então, acho que são coisas, são valores que eu passei pros meus times e que eu acabei aprendendo.

E isso te ajuda a você viver ali o mundo corporativo, que não é fácil, né? Não é fácil. Em alguns casos, tem muitos, em alguns casos, empresas que estão adoecidas, né? E como não deixar esse ambiente todo corporativo afetar o profissional, o executivo, de uma maneira negativa?

Descarga, você tem que ter descarga. Por isso que eu treino todo dia. Porque, assim, e é verdade, quando você cuida do seu físico e do seu mental, por exemplo, numa corrida, eu gosto de correr, incentivado de novo, meu marido que gosta de correr, né? Quando a gente corre...

Assim, você libera a sua mente, a sua mente se abre. Então, aquilo que é num problema gigantesco, você talvez consiga encontrar uma solução. A hora que você está fortalecendo o seu músculo, você está sofrendo ali, está doendo, porque vamos combinar, né? Musculação, a gente faz porque é obrigação, a gente não faz porque gosta, a gente vai na força do ódio todo dia, mas vai.

isso nos ajuda muito quando tem uma mente forte eu consigo transpor muita coisa, muita coisa então assim, e aí quando eu tenho clareza exatamente do que a gente quer, também dá pra conversar, né, então acho que conversas difíceis precisam ser feitas, né

em qualquer ambiente. Mas eu acredito que você cuidando da sua mente, cuidando do seu corpo, do seu organismo, isso ajuda muito. E, obviamente, o que te alimenta. Então, acho que a questão de...

Do como você, do que você ingere, do que você coloca para dentro do seu organismo, também reverbera naquilo que você vivencia, né? Então, eu acho que é um consolidado de coisas, uma somatória de coisas, não é uma só, nem duas, mas é uma somatória para você ter força, né? E, obviamente, se o ambiente ficar muito, muito insuportável, né?

Você tem que ficar em um ambiente que... Eu acho que... Mas, assim, eu acredito que, na medida do possível, é possível você controlar, né? É possível você viver sem ser afetado diretamente. Sim. Ainda que a pressão realmente é bem significativa e, nesses ambientes, muito mais.

Sim, e hoje como diretor as a service, quais ambientes você está buscando para o seu desenvolvimento ou para desenvolver outras pessoas atualmente?

Bom, hoje, o que eu tenho feito? Olha, depois de ter implementado cinco CSCs, participado da implementação do meu primeiro, né? Aonde foi o primeiro? O primeiro foi na Ambev. E aí eu fiz parte da implementação. Eu não era a responsável pela implementação. Todos os demais eu implementei, né? Então comecei do zero, efetivamente.

E aí, com erros, com acertos, com melhores práticas, eu entendi que eu conseguia estruturar uma metodologia. Então, a minha vivência me deu capacidade de definir uma metodologia de como eu faço isso para...

para outras empresas, para outros líderes, como que eu faço eles caminhar o caminho que eu já caminhei, né? Para que eles não encurtem o seu... Eu brinco, né, que a empresa demora, sei lá, dois, três anos para aprender. Eu encurto o caminho. Em três, quatro meses eu digo para ela, faz assim, vai por aqui, errou isso, errou aquilo.

Então, eu tenho... E aí, o que eu fiz? Eu criei um método. Eu falei assim, Lucas, o que a gente tem de mais raro na nossa vida? Que não dá para estocar. Tempo. Que eu posso gastar tempo. O que é mais importante na nossa vida hoje e sempre? E hoje cada vez mais, né?

Sempre. Porque, assim, a gente não sabe qual é o nosso tempo. A gente não sabe. A gente não pensa no futuro, mas a gente não sabe. Você vai embora num dia que...

que é normal. Então, o tempo, para mim, é algo que é a coisa mais importante. E eu quero fazer com o meu tempo e o tempo das pessoas que me contratarem valer muito. Por isso, eu criei uma metodologia, inclusive vou registrar uma metodologia chamada tempo.

T de target com estratégia. E de estrutura inteligente. M de métricas, dados, analíticas e automações. P de pessoas e liderança. E O de orquestração da governança. Então, dentro desses pilares, eu criei...

Exatamente as principais iniciativas que podem ser feitas para dentro de uma empresa menor ou maior, que eu possa trabalhar em cima de uma dor A, B ou C, para aquele líder que chegou na posição e não tem a experiência que eu tenho. Então, eu vi o Paulo falando que hoje eu sou muito cara.

Eu sou muito cara, mas eu tenho muita experiência, eu tenho vivência, eu tenho metodologia, eu tenho melhores práticas, eu já sei o que dá certo, sei o que dá errado, eu me especializo, eu trabalhei com pessoas. Então, eu tenho todo esse arcabouço, por que eu vou guardar ele para mim? Se eu posso te ajudar, você ir mais rápido, você ter o retorno mais rápido. Há empresas que estão começando a se estruturar.

e elas precisam trazer a margem, elas precisam ter a recorrência, elas precisam escalar, eu posso ajudar, eu posso ajudar de any form, estou te mentorando, ou um diretor as asterce, aí obviamente eu pego o projeto, entrego, treino e depois vou embora. Claro, você vê que é um movimento hoje do mundo corporativo aqui no Brasil contratar esses...

essas pessoas para esse tipo de... Esse modelo de... Muito, por quê? Porque a gente tem muita experiência, né? A gente tem muita experiência e a gente se tornou ou caro para as empresas, uma empresa que está começando, ou...

pouco disponível, por exemplo, uma empresa gigante, que ela já está, já tem a sua estrutura. Só que, como eu estou do lado de fora e como eu vivi cinco segmentos de empresas de 70 mil colaboradores, de 46, 48 mil colaboradores, eu já fui responsável do início ao fim do processo de folha de pagamento, eu já trabalhei com um...

com suprimentos supply abaixo de mim, comprando mais de 1.5 bi, dando margem de 20% a 30% no ano de saving. Então, eu tenho vivência que pode ajudar essas empresas e essas pessoas a acelerar, em cortar caminho, errar menos.

como diz o Paulo Vieira aprenda com alguém que já fez que você encurta caminho e você economiza o que? economiza não seu tempo vira mais valioso então acho que isso são coisas que podem trazer muito resultado realmente e eu tenho certeza eu acho o custo invisível em qualquer empresa que eu for apresentada

Você conhece o... Talvez sim, né? O Pedro Quintanilha? Oh, fantástico! Porque ele fala... Mentorado do Flávio Augusto, né? É, mentorado do Flávio Augusto. Ele fala muito sobre imagem, escala... É que o Flávio Augusto fala muito. É essa...

mais de recorrência escala é o Flávio Augusto que fala mas se você trabalhar com, por exemplo com os empresários que eu trabalhei, os CEOs que eu trabalhei todos querem a mesma coisa não tem nada de diferente é muito natural na empresa ter essa tríade, né? então acho que essa tríade ser reverberada, por exemplo um Flávio Augusto que é um cara que

que saiu de um vendedor, eu conheço a história dele. Vendedor de porta em porta, né? Ah, eu acho que ele é fantástico. E chegou a 1.3 bi, e é um cara que, nossa, eu acho ele fenomenal. Queria eu fazer uma mentoria com ele.

É um cara que faz a diferença na vida de outras pessoas. Faz a diferença, faz. Ele, como outros tantos, o Joel Jota também é um cara que eu admiro demais, porque ele é o cara do livro, né? Lê, lê, estudo, estudo, gosta de fazer livro. Então, eu acho que são coisas que se complementam, né? Eles estão juntos, enfim.

Mas são coisas que se complementam, são coisas muito bacanas, né? Então, acho que a gente tem muita gente boa no Brasil que deixam legados, que a gente pode construir junto, que a gente pode aprender com esses caras, né? E aí pega esses caras e olha para a sua vivência. Então, assim, aquilo que você vivenciou, porque você está numa posição...

durante cinco, seis anos, entregando resultado todos os anos, e a cada ano você aumentando o seu resultado, te traz um diferencial que talvez faça muito sentido para as pessoas que estão chegando na posição, estão começando agora, ou estão começando a trilhar. Então, acho que isso tem muito valor.

Voltando nesse momento da sua carreira que a gente falou, e eu quero que você talvez, se você puder trazer exemplos, talvez de outros profissionais.

qual talvez seja o maior erro que os executivos que saem desse modelo tradicional corporativo e fazem essa migração, talvez para prestar um serviço as a service ou part-time, qual é talvez o erro mais comum que você vê que esses executivos estão cometendo?

Talvez, assim, eu acho que muitos executivos, tem muito executivo bom de operação. Talvez entender mais a estratégia, porque a gente tem hoje...

Hoje, para você levar uma companhia para um outro patamar, você tem que ter uma estratégia muito bem definida. E talvez alguns executivos, e alguns deles, muitos deles talvez, eles não têm se atualizado da forma como necessitam. Então, por exemplo, alfabetização digital é pré-requisito. Sim.

Então, não adianta a Marisandra ser alguém que sentou numa cadeira durante 20 anos ou foi subindo na cadeira ao longo dos 20 anos, em empresas e segmentos diferentes.

se ela não sabe falar a linguagem que está viva hoje. Tem que ter alfabetização digital. Ela precisa conhecer o cliente e estar mais perto da estratégia. Então, como você conecta a sua operação com a estratégia e, no meio disso tudo, como é que você faz isso de uma forma mais veloz e eficiente possível? Então, se atualizar, é pré-requisito.

É pré-requisito. E eu falo que o CEO devia entender de IA. Ele devia sair da cadeira do CEO, sentar lá e entender o que a IA faz. E não achar que é só o cara que estrutura a IA, o cara que está fazendo o processo para definir a IA. Não, o cara tem que saber.

Porque isso é alfabetização digital. Está muito difundido e a gente não sabe aonde vai chegar. Então, você tem que estar estudando. Então, eu acho que talvez, não acho não, tenho certeza que a gente pode errar, ou alguns estão errando, porque não estão se atualizando. E, obviamente, o autoconhecimento, a inteligência emocional. Se não tiver inteligência emocional...

Vai ser mais difícil. Até pra achar o caminho que você vai, né? Depois que você sai de uma cadeira. Comunicação, Lucas. Comunicação. Você não tem duas oportunidades de causar uma primeira boa impressão. Ponto.

Comunicação, já diz o professor, eu gosto muito dos livros dele, gosto muito dele. 80% do seu resultado é só comunicação. Se você não se comunicar, a coisa não vai fluir. A pessoa é engajada por aquilo que você fala e como você conecta.

Se você não tem um autoconhecimento, se não tem inteligência emocional, se você não sabe falar a palavra do outro, como você vai se conectar? De que forma? Você não conecta. Então, assim, a gente tem que aprender todos os dias como é que eu me conecto com você, com o outro. E é mais do que só ter a empatia, né? É realmente qual a abordagem, de que forma que eu faço. Isso é importantíssimo.

Acho que é repertório também, né? É repertório, é importante. O mundo do outro pra você também desenvolver a empatia que você precisa como líder. Importantíssimo. Realmente você colocar no lugar do outro, né? Porque... E aí eu acho que a inteligência emocional ajuda muito, porque em vez de você explodir, você pergunta, né?

perguntar acho que faz muita diferença. O professor Falcone falava lá os cinco porquês lá no início dos anos 90. E hoje a gente tem aí os coaches dizendo, pergunte, pergunte, pergunte. Se você fizer uma mentoria, é só pergunta, pergunta, pergunta, pergunta.

Por quê? Porque é na pergunta que você vai se conhecer. Então, eu entendo, só finalizando a sua pergunta, realmente as pessoas se conheceram e trabalharam de uma forma diferente, ter a linguagem digital, é necessário, é necessário, é necessário.

Mari, para onde você está olhando agora em 2026? O que você está construindo que você consegue compartilhar com a gente?

Olha, eu quero lançar a marca Mariciano Eloy. Vou lançar a marca Mariciano Eloy. Estou trabalhando com mentoria, então olho para isso. Desenvolvimento, acho que é super importante melhorar a comunicação, desenvolvimento. Estou estudando IA, já tem algum tempo.

trabalhando com a IA, acho que isso é fundamental. Gosto muito de ler e eu meço. Como que você usa a IA hoje? Ah, eu uso a IA pra muita coisa. Eu uso a IA pra fazer todas as minhas apresentações, pra fazer meus audiobooks, pra fazer as minhas pesquisas. Assim, nossa, o Gama pra fazer apresentação é uma coisa de doido, né? Eu fico pensando que eu ficava duas ou três horas fazendo minhas apresentações.

Agora você joga lá, eles soltam uma apresentação maravilhosa. E o notebook LM, para você fazer mapa de raciocínio. Falei, gente do céu, que coisa mais maravilhosa. Então, eu sou muito... Eu trabalho com... Eu sempre tive TI abaixo de mim. Ainda que eu seja uma administradora financeira e contadora com MBA e negócio, eu sempre, em quase todas as empresas, eu tive tecnologia abaixo de mim.

E há mais de 10 anos eu trabalho olhando para tudo que é inovação de tecnologia. Eu tive a grata sorte de ter pessoas muito bacanas. No Grupo NC eu tive o diretor de tecnologia, ele respondia para mim.

E a gente fez muita coisa bacana lá também. A gente deu o start de tudo o que vem se desenvolvendo hoje. Então, a gente trabalhou na estratégia do que vem se desenvolvendo. Então, para 26, eu realmente quero consolidar a minha marca. Então, a gente tem, às vezes, síndrome de autoimpostor. A gente fica pensando, nossa, será que eu sou estudo? Será que...

E aí você começa a olhar para as suas entregas, para os seus resultados, pelo impacto que você teve na vida das pessoas, pelas pessoas que eu formei, pelas pessoas que eu desenvolvi, as pessoas que cresceram na carreira. Então, olhando para tudo isso...

E olhando a bagagem, né? E a hora que eu comecei a trabalhar em cima de tudo que eu tinha feito, desenvolver um método que seja meu, né? Que eu possa, inclusive, registrar. E que, através desse método, eu consiga realmente continuar transformando empresas, né?

Eu sempre falo que a empresa ela ela não ela não deixa de ser transformada por causa de uma ideia, mas ela deixa de ser transformada em uma execução mal feita. Você pode ter a melhor ideia do mundo. Se você não tiver uma execução bem feita, você não entrega.

E eu sei que eu posso ajudar as empresas, eu posso ajudar os líderes a conseguir chegar e entregar realmente o resultado e entregar a estratégia da companhia. Então, a partir desse ano, realmente eu quero trabalhar.

com empresas, empresários, ajudando realmente, trazendo toda essa minha experiência para que realmente eu consiga agregar valor às companhias. Através de mentoria, consultoria ou como diretoras da service. Então, o que eu mais quero é diretoras da service e mentoria. Aí você vai falar, por que não consultoria? Porque consultoria tem um monte.

obviamente não tem poucas consultorias que tem tanta que posso ter alguém que trabalhou 24 anos fazendo a mesma coisa entregando resultado em diversos segmentos e tamanhos de companhias mas tem muita consultoria muito boa que está aí há muito tempo então

Mas, se preciso for, eu também posso trabalhar como consultora, sem problema nenhum, se a companhia entender que isso faz sentido, né? Sim. Então, assim, e aí eu tenho certeza que dá para a gente trazer bastante resultado aí para as empresas. E como você falou, né? 24 anos fazendo a mesma coisa.

acho que tendo a mesma rotina, quase ali, rotina corporativa, digamos assim, de segunda a sexta, sábado. Isso. Quando você decidiu sair da cadeira executiva, o que você mais sentiu de diferente?

para uma carreira de empreendedora agora, olhando para a sua agenda. Olha, o dia 1, o dia 1 foi um vazio total. Foi. Foi um vazio total. Por quê? Porque, Luca, você imagina que eu passava o dia inteiro resolvendo problema. Eu amo problema. Onde tem problema, tem oportunidade. Ponto.

O Paulo já falou isso, não, né? Mas é verdade, isso é muito vivo em mim. Então, onde tem problema, tem oportunidade. Eu sempre olho desse jeito. Mas o dia 1, ele foi um oco, né? Foi vazio. Porque eu ainda não tinha começado, né? Não tinha começado a fazer o que eu precisava fazer. Não sabia bem o que eu queria fazer, né?

E foi muito engraçado, porque na sequência, eu tive várias abordagens de headhunters para posições de CSC. Na sequência. Na realidade, foram três. Três nas semanas seguintes.

E aí, assim, você se contorce, né? Porque você imagina alguém que trabalhou desde sempre, né? E em todos os lugares onde eu trabalhei, eu sempre cresci, eu sempre entreguei, fui crescendo, fui entregando. E sempre, a minha trajetória sempre foi em um ascendente, até chegar na posição que eu queria. Ela sempre foi ascendente. E aí, você para com isso.

E aí você tem que definir o que será o seu papel de mentora. Obviamente que eu já fiz mentoria, né? Eu fui mentorando, né? Então, eu sei exatamente como funciona, né? Aí eu comecei a estruturar, mas o primeiro mês, o dia 1, o dia 2, o dia 3, o dia 4, até o dia 7 foi um buraco.

Mas aí o meu marido, né? Já tinha experiência com isso de empreender também? Ele já tinha? Sim, ele empreende. E aí ele fazia perguntas, né? E ele era o cara que me trazia para a realidade, né? Então, é muito bom ter um coach na sua vida, né? Então, ele me puxava para a realidade. Ele falou, é uma fase, você está construindo, você vai se encontrar. E foi assim, mas os sete primeiros dias foram muito duros.

Aí os 23 finais eu preenchi com muita coisa, eu viajei, aí eu acelerei, consegui treinar um pouco mais, consegui fazer coisas que eu não estava fazendo, e aí eu fui começando, né? Eu fui começando a...

a trabalhar aquilo que eu vinha fazendo. Aí, obviamente, fiz uma agenda, tenho uma rotina, acordo às quatro e meia da manhã, medito, leio, escrevo. Tenho a prática de escrever agradecendo tudo de bom que eu tive ontem, hoje. Aí treino. E aí comecei a colocar a rotina de tudo que eu tinha que fazer.

E aos poucos, eu fui vendo que fazia sentido. Eu nunca tinha não trabalhado. Não trabalhar. Para mim era... Nossa, estou... E eu me preparei para esse momento, financeiramente. Então, não foi uma coisa... Parei. Não, eu me preparei ao longo de quase quatro anos. Então, eu tinha consciência.

Mas ainda assim foi difícil. Mas e esse lado de estar com pessoas diariamente foi uma dificuldade para você? Foi. Porque eu gosto muito de gente, né? Eu sempre tive time grande. Nunca tive time pequeno. Sempre tive time grande. E eu gosto muito de estar com pessoas. Então...

Aí, isso eu preenchi com leitura, né? Então, eu comecei a ler. E, obviamente, eu estou lendo três livros ao mesmo tempo. Eu leio três livros ao mesmo tempo. Gosto muito do Napoleão Rio. Estou sempre lendo o Napoleão Rio, né? Aí, leio o Napoleão Rio, mais um de meditação. Então, eu estou sempre... E aí, eu comecei... E, obviamente, eu comecei a olhar valores em outras coisas.

depois disso, comecei a entrar em contato com muita gente, né? Hoje, mas a gente tá cheia, a graça a Deus, tá cheia. Então, e todo ano, eu defino uma palavra pro ano, né? Todo ano, lá em dezembro, a gente faz as metas. Então, a gente tem o quadro da nossa vida extraordinária, a gente tem o nosso painel de meta, tá no nosso quarto, escrita lá as metas do ano.

Aí no meu escritório onde eu trabalho também tenho todas as minhas metas, são as metas do mês, meu marido tem as metas dele. E qual que é a palavra do ano? Networking. Que eu nunca tinha escolhido essa palavra, porque eu não tinha tempo.

Eu quase não conversava com as pessoas. Eu trabalhava, eu trabalhava, entregava, eu trabalhava, cuidava do meu time, cuidava de mim, trabalhava, trabalhava. É, o seu networking era dentro da sua própria bolha, né? Era dentro da minha própria bolha. E aí, eu comecei a sair da bolha, Lucas, e vi um mundo muito bacana. Conheci pessoas fantásticas, como você.

Então, assim, retomei contatos. E isso é muito importante. Então, eu substituí aquela coisa de ter o meu time onde eu orientava, onde eu cuidava, para ter uma outra abordagem, né? Uma outra forma de também me integrar com as pessoas, de também articular com outras pessoas, conhecer outras pessoas, que é tão importante.

Demais. Demais, demais. Então esse ano, e talvez esse e o próximo ano, essa palavra vai continuar sendo a palavra do ano. E eu tenho feito de tudo pra conversar. E aí eu tô encontrando pessoas que eu não conversava, não via há muito tempo.

tive mais tempo para olhar para o LinkedIn, onde eu comecei a publicar e estou tendo cada feedback bacana do que eu estou publicando pessoas me procurando, falei Mari, eu estou gostando demais do que você está falando, você consegue conversar comigo para talvez fazer uma mentoria as coisas estão fluindo porque você se abre para o novo o movimento gera o movimento o movimento gera o movimento

Novas conexões também. Eu gosto muito desse momento de conhecer novas pessoas, porque ele te dá a liberdade, voltando àquilo que a gente falou, de aumentar seu repertório e aumentar o seu poder e capacidade de exercitar a empatia, né? Exatamente. E conhecer coisas novas. Sim. Só para você ter um exemplo. A semana passada, eu fui convidada por uma empresa de tecnologia.

E eu lá, como eu... Aí a pessoa me convidou e eu falei pra ela, mas você tá me convidando porque você acha que eu ainda estou em alguma empresa? Porque eu não estou mais... Ai, meu... A síndrome de impostor, né? Aí a pessoa falou, não, Mari, eu estou te convidando porque eu entendo que você é uma pessoa que vai contribuir pro nosso evento. Eu falei, nossa, que bacana.

Aí depois eu falei, gente, por que eu fiz essa pergunta? Mas tudo bem, eu pergunto. Eu não tenho vergonha de perguntar. Não tenho orgulho, não. Aí eu fui para o evento. O evento foi do Sweet Secrets. Você conhece? É um clube que foi feito pelo Google lá atrás. Sweet Secrets. É, Sweet Secrets. Quando você chega, é uma loja de doce.

Só que tem um lúdico de que você abre um portal abre o portal ninguém vê você entrar, você entra sozinho E aí você não pode filmar lá dentro? Não pode filmar, não pode tirar foto, não pode fazer nada É um clube onde o associado paga 50 mil reais pra ser sócio e aí ele pode o chefe é 3 estrelas Michelin Caramba! O barman é um dos melhores do Brasil

E você entra na Nova York dos anos 30. Ah, a decoração é nesse estilo. É um negócio que você não teria oportunidade de conhecer se não estivesse sendo convidado, porque ou você faz parte do clube, ou, obviamente, o clube reserva a parte superior para fazer eventos.

E eu fui, não conhecia absolutamente ninguém, nem a pessoa que estava me convidando, ela me conhecia da minha antiga empresa, e eu fui. E foi fantástico, eu conheci duas pessoas fantásticas que me levaram para o mundo do varejo. Que legal. Então, assim, olha que oportunidade.

que se criou e uma exclusividade de você conhecer algo que tem em São Paulo, que poucas pessoas sabem e que é um negócio espetacular. Eu gosto muito de saborear, de experimentar comidas diferentes. Então, você ser servido por um chefe de três estrelas Michelin... É uma experiência. É uma experiência. E ainda você trocar e a gente só falou do quê? De Iá.

foram cases de IA que essa empresa faz foi muito bacana, então realmente eu estou praticando a palavra network na sua essência muito bom, e aí falar sobre IA também, essa troca eu gosto sempre de perguntar porque é importante a gente entender como as outras pessoas utilizam a IA como a IA é funcional para ela, na vida dela, dos negócios Mari, antes da gente ir para a nossa pergunta

Ah, então, eu queria falar uma coisa antes de eu ir para a pergunta. Fique à vontade. A gente está, eu com mais alguns parceiros, a gente está desenvolvendo uma plataforma de IA. Legal. Porque qual é o ponto da IA hoje? A IA necessária? Total. Na pessoa física? Tranquilo. Dentro de uma empresa?

Você imaginou, eu que sou de processo, sou de governança, olho para riscos. Alguém chegar para mim e falar assim, sabe aquela planilha com os nossos clientes que eu tenho que fazer uma automação muito rápida? Joguei no chat de EPT e ele fez. É bom ou é ruim? É péssimo para a companhia? Você tem noção que você está colocando os seus dados na rede? Então, o que a gente está criando? Uma plataforma que blinda isso.

Então, você tem lá umas 5, 6 LLMs, IAs de todos os tipos, com a blindagem de que os dados não vão vazar. Então, é algo novo também que eu vou trazer aí pra 2026. Legal, legal. Depois eu vou ter que voltar aqui pra divulgar isso aí. Eu conto, aí eu só vou falar de IA. Muito bom, a gente faz um episódio só com IA.

Sacunhar e inovação. E inovação, muito bom. Mari, gostou do papo? Amei, amei. Eu acho que... Eu estava bem preocupada, falei, nossa, será que eu tenho repertório para falar uma hora? Eu acho que tem muito mais ainda, até por isso que depois eu vou querer até conversar com você sobre esse projeto teu. Perfeito. Porque...

E a, é o que você falou, hoje é indispensável, assim, e eu vejo que a gente precisa se aprofundar cada vez mais em... Você está certíssimo. Em processos e como que essa funcionalidade consegue ajudar a gente nesses processos. Mário, eu gosto sempre de fazer um overview das minhas anotações aqui. Ou talvez...

Escolhi aqui alguns temas que pra mim foi bem interessante. Pra mim, o número um é aquela parte que a gente fala sobre o poder do ambiente, o poder dessas escolhas. E aí, junta com a sua palavra do ano, que é o networking, que pra mim também tá sendo muito valioso.

Saber os ambientes que a gente frequenta e esses ambientes vão gerar pra gente novas oportunidades também de networking. E gostei muito de receber você aqui. Ah, eu fico muito feliz. De escutar as histórias que você tem pra contar. É difícil, até uma coisa que eu estava pensando ao longo do nosso papo, é difícil hoje, e talvez daqui a 10 anos vai ser mais difícil ainda, a gente conhecer pessoas que...

passaram a vida, grande parte da vida, fazendo a mesma coisa. Sendo especialista naquele assunto, que é o seu caso. E eu acho que quanto mais especialistas a gente conseguir, eu conseguir me conectar mais, eu vou entender sobre diferentes áreas, sabe? E é muito interessante o que você pode trazer para a conversa, o que você trouxe para a nossa conversa aqui.

antes da nossa pergunta final rede social onde as pessoas te encontram como elas conseguem se conectar com você fica à vontade, o espaço é seu meu arroba marisandra luef marisandra com dois s, tudo junto luef com dois f tanto no linkedin quanto no instagram

Vai ter lançamento, né? Vai ter lançamento esse mês. Mês de maio vai ter lançamento no Instagram. E no LinkedIn eu também vou fazer o lançamento. Alguns spoilers aí já estão saindo. Já estão saindo. Vocês estão acompanhando aí. Rede social da Marisandra está aqui na descrição também. Você pode entrar em contato com ela. Instagram, LinkedIn. Está aqui na descrição do vídeo no YouTube.

Marissandra, como você quer que a sua marca seja lembrada pelas pessoas? Eu gostaria, eu pensei bastante, eu acho que é minha marca, eu gostaria que ela fosse lembrada por...

Capacidade de fazer transformação, ela vem da possibilidade de você desenvolver pessoas comuns. Então, para fazer a transformação, você não precisa do inédito. É só ter pessoas comuns desenvolvidas, que elas geram a transformação. Haja visto que a gente tem uma IA criada do homem, né?

Tudo bem, agora ela própria está assim. Sim, mas alguém teve essa ideia. Exatamente. Então, o ser humano, para mim, é o que tem a maior capacidade de fazer o que ele quiser, porque foi Deus que criou. Então, eu entendo que as transformações só existem porque a gente tem pessoas talentosas podendo ser desenvolvidas. E eu gostaria de ser lembrada por isso.

E faz todo sentido com a sua história. Acho que vai de encontro com tudo que você falou aqui. Mais uma vez, agradecendo pela sua presença, pelo tempo. As portas vão estar sempre abertas aqui para você contar com a gente também.

quando soltar esse projeto de inteligência artificial vai ter que voltar eu volto que vai ser muito bacana e a gente tem muita oportunidade então muito obrigada foi uma honra participar muito feliz, realmente muito feliz de estar aqui, obrigada Lucas obrigado, obrigado você que chegou até aqui também

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