ESG não é mais opcional: como transformar sustentabilidade em vantagem competitiva | EP #07

E a SG deixou de ser um nice to have e passou a ser um diferencial competitivo para você atrair e reter talentos. Então essa agenda é super interessante e relevante. Nós temos aqui duas convidadas especiais. Daqui a pouquinho eu vou apresentar e já falamos um pouco mais sobre elas e elas vão ter um tempo para se apresentar também. Eu sou o Bruno Cortes, CEO da Elofai. Esse é o último episódio da primeira temporada do HR Executive Talks.

Então, vamos às nossas convidadas. Nós temos aqui a Patrícia Feliciano, diretora executiva da Accenture e líder da prática de sustentabilidade da América Latina. Seja bem-vinda, Patrícia. Obrigada, Bruno. Muito bom estar aqui. Obrigada pelo convite. Obrigado pela presença. E a Carolina Ferreira, diretora de Gente e a SG da Lelo. Obrigada. Obrigada também pelo convite. Feliz de estar aqui com você, com a Patrícia. Tenho certeza que vai ser uma conversa muito legal.

Vamos, temos muitas coisas legais para falar, bastante coisa importante, relevante. Meninas, se sintam à vontade. Patrícia, nós sabemos que ESG deixou de ser uma prática, ou aliás, uma pauta periférica, e agora é um tema que é muito falado, não só no comitê estratégico da empresa, mas em todos os níveis. Da sua perspectiva global da Accenture, como que você explica essa virada?

tão acelerada, né? Qual foi o ponteiro que mudou para o SG sair de uma mesa de governança para uma conversa mais teórica e realmente começar a pautar decisões de negócio? Bruno, acho que esse é um ponto bastante importante que você trouxe e eu vou trazer duas perspectivas dele, tá? A primeira perspectiva, eu vejo que essa relevância do tema de sustentabilidade, hoje, principalmente como a gente enxerga na Accenture, sustentabilidade é a forma certa de fazer negócio.

Ponto. Então, hoje não deveria ter outra forma de fazer. Ele deveria estar embedded, incluído na forma como a gente faz negócio. E vou trazer duas perspectivas que eu entendo do porquê dessa aceleração e dessa relevância. Para mim, tem uma perspectiva humana, nós, pessoas, consumidores. Então, hoje, a gente mesmo toma decisões...

de comprar um produto, de ir numa loja, de fazer uma experiência, de fazer uma viagem, a gente se importa, a gente quer saber do impacto socioambiental, daquilo que a gente está comprando, daquele lugar que a gente está indo. E a gente leva isso em consideração para tomar a decisão.

Então, eu como consumidor de um produto, eu como colaborador de uma empresa, hoje eu presto atenção. Isso importa, isso é valor. Então, eu tomo a decisão nesse lugar. Tem uma segunda perspectiva, que é a urgência das mudanças climáticas. Hoje, de fato, a gente já passou a temperatura máxima de um e-mail, que era uma temperatura que se achava como limítrofe, hoje já foi.

E, mais do que isso, as catástrofes ambientais estão acontecendo do nosso lado. Então, a enchente do Rio Grande do Sul, do nosso lado, aconteceu. Os incêndios, a questão da mudança climática, a temperatura que hoje a gente está experimentando. Então, isso está fora do padrão. Isso está muito claro. Então, não é mais uma questão do outro. É uma questão...

Nossa, e se eu ainda colocar em perspectiva que hoje mais de 60% do PIB é liderado, é das empresas, é do setor privado, então assim, as empresas, as organizações, elas se tornam ainda mais importantes para fazer essa agenda mover e de fato atuar de maneira que o impacto...

ou seja, não seja expressivo do jeito que a gente está vivendo e que a gente possa construir um futuro melhor para as próximas gerações e até para os nossos filhos. Então, eu entendo que esse contexto todo faz com que sustentabilidade entre de maneira mais relevante na agenda das pessoas e das organizações.

É uma evolução, né? É só fazendo um gancho, uma curiosidade, né? Essa pauta, ela se tornou muito mais consciente, mas eu ainda percebo que tem muitas pessoas que não conectam essa consciência com as letrinhas ESG e etc. Então você vê desde coisas mais simples em anúncios de equipamentos que estão para venda...

Economia de 30% a mais de água, né? X% de energia. São coisas, né? E são ações conectadas com isso, né? Que tem impacto no meio ambiente e uma série de coisas. Então, o que você falou é... Eu acho muito legal porque...

Você falou, né? 60% do PIB está no mercado privado, né? E muitas das iniciativas, realmente, elas começam no mercado privado e ela tem um impacto muito grande na sociedade em começar essa coisa de conscientização, né? Então, realmente, é um trabalho grande, é um trabalho árduo que começou há anos e anos atrás de uma forma muito tímida. Acredito, sim, que toda a questão ambiental acabou acelerando muitas coisas, mas eu percebo que cada vez mais as pessoas estão preocupadas.

Longe do ideal, né, Carol? Longe do que a gente espera. Sim, sim. Mas estamos no caminho, estamos no caminho. E, Carol, a Lelo, super conhecida, né? Uma referência no mercado e vocês vivem muito isso na prática, né? O que você tem percebido em relação à expectativa dos candidatos, né? Não só dos candidatos, mas dos colaboradores também que vocês conversam. O que você sente deles em relação a isso?

Eu estava ouvindo a Patrícia falar e tem muito a ver com a nossa realidade, porque hoje, como fornecedores, como prestadores de serviço, essa questão impulsiona a decisão dos nossos potenciais clientes e dos nossos clientes também atuais em permanecerem com a gente ou nos contratarem. Então, cada vez mais, e eu responsável pela agenda de ESG, a gente vê um aumento.

de questões que a gente precisa comprovar que somos certificados, que temos uma preocupação, o quanto a pauta de ESG é relevante para a gente, e comprovadamente isso, né? Então, em processos de BID que a gente faz parte, então hoje já é uma questão intrínseca do nosso negócio. Eu acredito muito que é nisso, porque é o jeito certo de se fazer, e ainda bem que o mercado vem nesse movimento.

Então, na perspectiva de negócio, já é uma realidade, é algo que se a gente quiser continuar numa agenda de avanço, de crescimento, de manutenção da nossa liderança, a gente precisa fazer agora. Então, a partir deste impulsionamento de negócio, a gente teve uma aceleração.

de iniciativas que a gente vinha trabalhando lá. E é algo recente, acho que de uma forma geral, as empresas no Brasil, ela é uma empresa brasileira, mas pelo tamanho do impacto que a gente tem hoje, a gente está aí na vida de 10 milhões de pessoas, 150 mil.

RHs, então assim, é um volume muito grande, cada vez mais a gente precisa ter essa preocupação pra que de fato a gente continue competitivo, e aí quando eu trago isso pra dentro e quando eu digo que é recente é porque a gente estruturou um programa de fato né, olhando pra ESG em 2018 pra 2019, né

aí sim a gente conseguiu ter um olhar mais focado. E aí, uma preocupação que a gente teve, e aí tem a ver diretamente com essa questão da marca, porque quando eu falo em atrair pessoas e manter as pessoas engajadas, tem muito a ver com a marca. Um cuidado que a gente teve desde sempre assim, só vamos comunicar para fora aquilo que realmente a gente tem maturidade e que é percebido dentro.

Porque eu acho que é essa marmadilha que as empresas acabam caindo. Eu acho que em momentos de mercado um pouco mais, em momentos um pouco menos, tem um movimento que vem muito de fora para cá, né? Mas muitas empresas caíram, né? Escorregaram nessa casca de banana de, não, vou falar que diversidade para mim é importante, vou falar que eu tenho práticas de sustentabilidade maduras.

E se lançaram no mercado e se colocaram como uma marca avançada nisso. E aí vem o ponto que, para mim, é chave para te responder, que é a coerência. Então, eu vejo que vocês vendem uma coisa em LinkedIn, em redes sociais, que vocês falam que vocês têm práticas diversas e sustentáveis, mas...

Quando eu vou ver no dia a dia, eu mesma que trabalho nessa empresa, poxa, mas isso não é bem assim. Para mim, essa é a principal armadilha. Foi uma preocupação que a gente teve sempre desde o início. A gente, na perspectiva de RH, junto com o pessoal de marketing, e aí, eu acho que para que as pessoas, tanto as que estão dentro...

tenho essa segurança do que a gente está comunicando, realmente a gente vive, e não estamos no lugar perfeito, tivemos evoluções, mas a gente sabe que a gente tem muito ainda para avançar, mas tudo que a gente fala, realmente a gente faz, e as pessoas que a gente contrata, e que...

vem para a Lelo também, porque isso para elas é um valor, quando entram aqui e falam, não, realmente isso que eles falam acontece aqui dentro. Então, acho que esse foi o ponto crucial. E sempre trabalhar muito fortemente a comunicação de dentro para fora, né? Porque daí você tem uma questão orgânica, as pessoas da Lelo, não só o RH, mas o próprio movimento das pessoas, começa a reverberar para fora de coisas que realmente elas percebem dentro, não só o RH.

O que é importante também, né? Começou em 2018. Foi. Então, não é uma coisa que talvez há alguns anos atrás vocês começaram esse movimento realmente, como você falou, de externalizar. Mas isso começou lá atrás de uma forma estruturada em 2018. Então, é uma coisa que com o passar do tempo vai virando cultura, realmente vira processo. E para mim, o que você falou é fundamental.

O próprio sistema começa a exalar isso, né? Essa cultura, o SG que já está enraizado, né? Mais do que a empresa institucionalmente se posicionar, as pessoas falarem daquilo que elas vivem. Acho que isso acaba sendo um grande diferencial nessa questão do próprio employer branding e da marca como um todo para o mercado.

Só uma curiosidade. O que que você, desde o começo dessa construção, lá em 2018, acredito que a comunicação tenha sido muito intensa, né? Sim. O que que você vê nesse histórico, Carol, que foram os fatores chaves dessa comunicação para o pessoal entender a importância disso mesmo?

Na prática, por onde que começamos? A gente tinha já algumas práticas que faziam parte da cultura da Lelo, mas era tudo muito pulverizado. Então, eu tinha um pedaço que olhava para algumas coisas de diversidade em um lugar. Aí eu tinha uma parte que olhava para o ambiente, aí começamos em meio ambiente, segurança do trabalho, essas coisas ambientais.

dentro de um outro lugar. Quando a gente falava de governança, tá bem longe. Então, por onde que a gente começou? Vamos juntar tudo isso que tem uma conexão debaixo de um guarda-chuva e vamos colocar um dono pra isso. Então, foi por aí que começamos. Então, o que acontecia pulverizadamente, a gente trouxe pro mesmo lugar e demos um nome. Criamos um programa e falamos isso aqui pra gente que já era valor, mas vocês lembram que isso tava...

cada coisa em um lugar, agora está dentro de um programa de diversidade, que o nome é esse lá atrás, e agora a gente vai definir o que queremos com isso a partir de agora. O porquê que isso, para a gente, tem um valor competitivo, e aí passa por esse lugar da Lelo ser a empresa escolhida pelos clientes e pelas pessoas.

E aí, a partir disso, vamos desenhar a nossa estratégia. E para mim, tem que ter uma conexão direta com a estratégia do negócio, que eu acho que é uma outra casca de banana ali, armadilha que às vezes as empresas caem. Cria-se...

uma área de ESG ou de diversidade, né? Nós começamos mais fortemente no pilar do social, acho que como a maioria das empresas, né, acaba começando. No lado de serviços, né, eu sei que quando a gente vai para a indústria, tem um impacto ambiental muito mais direto no sentido de serviço, né, de consumo de água, de...

energia e tudo mais, mas quando a gente vem para o mundo de serviços e serviços financeiros, você tangibilizar o impacto ambiental é um desafio, eu posso contar um pouquinho mais na frente, que é onde a gente está agora, né? Mas aí, quando você coloca isso em conexão com a estratégia do negócio e mostra, primeiro, para a liderança, quais os ponteiros que você quer mexer para o negócio com essas iniciativas, aí você consegue começar a ter um patrocínio mais estruturado.

Trazer a própria liderança também para comunicar isso para as pessoas. E sempre mostrando os porquês em todos os fóruns que a gente tem oportunidade. Então, reuniões de divulgação de resultado, desenvolvimento de liderança. A gente começar a comunicar isso de uma forma mais clara. Mas você precisa ter o que comunicar. Então, essa estruturação e essa conexão com o negócio diretamente é muito importante você dar visibilidade para as pessoas.

E recorrentemente é um exercício que nunca... Não tem que parar nunca. É, então se puder complementar a Carol. Claro. Eu concordo 100% com o que você trouxe. É muito importante para mim a comunicação. Walk the talk. Então, assim, fatos e dados. Então, você falou a palavra coerência. Acho que é nesse lugar.

Então, tem que ter coerência. Então, se eu estou falando que eu vou reduzir, quero trabalhar com energias renováveis, então, por exemplo, da Accenture, a gente hoje tem 100% da utilização da nossa energia é de fontes renováveis. Os carros todos são, esses ou são elétricos ou com biodiesel. Então, assim, você tem que ser coerente com o que você está se propondo a fazer, com a tua intenção, com a tua declaração, com o que, de fato, você está praticando no dia a dia.

Então isso pra mim, aí vem a comunicação, né? Então assim, após o momento que você está coerente, que você está atuando de fato, a comunicação era quase que espontânea, né? Acho que foi um pouco o que você falou, Carol. E eu acho que aí sim é que dá coerência, aí sim que atrai as pessoas, porque elas estão vendo que é de verdade. Não é que é simplesmente uma comunicação ou algum jogo de marketing. Perfeito. É o que a gente acredita muito também.

Eu tenho percebido, e aí também quero ouvir a percepção de vocês, eles querem também enxergar uma coerência organizacional. Então, essa questão do discurso versus prática. Mas também, você percebe essa mudança de comportamento globalmente falando, é uma questão mais de regionalização? E também como que essas gerações olham para o futuro de um trabalho sustentável?

Absolutamente, o que você trouxe pra mim é o que a gente vem enxergando tem uma mudança importante de comportamento acontecendo é uma geração que está vindo com muito mais consciência muito mais criteriosa mais impaciente então assim, eles não esperam isso acontecer, eles querem ver acontecendo então não é que assim, você não pode falar eu tenho um plano de daqui 5 anos, não

Ele chega lá, ele quer ver aquilo acontecendo. Então, é uma geração também que ela toma decisões facilmente orientado a valores, orientado à consistência dele ver acontecendo os temas de sustentabilidade.

E pra eles, a questão do significado do propósito também tá bastante presente. Então, é uma geração que no final do dia valoriza muito a temática de sustentabilidade, de ESG, e ela quer ver na prática. Então, porque também é assim, se eu vendi um sonho, se eu vendi uma coerência e ele chegar lá e não ver isso acontecendo...

ele rapidamente toma a decisão de ir embora. Então, mais ou menos, é tão importante quanto você ter uma proposição é quanto você ter isso incluído no seu dia a dia. E quando eu falo incluído, é nas agendas que tangenciam sustentabilidade, mas é também na tomada de decisão, é nos valores, é na liderança, como a liderança atua em relação ao dia a dia, tomar decisões de negócio também faz diferença para essa geração.

O discurso tem que ser o mesmo entre todos os níveis. E uma pergunta. Quando você trouxe que se uma pessoa da nova geração não vê isso na prática, ela acaba indo embora, você entende que ela acaba tomando essa decisão pelo fato dela não ver que o discurso está colado com a prática ou também porque essa geração tem os valores dela e os valores que ela tem não estão batendo com a prática?

O que eu vejo, aí vou conectar um pouco com esse tema de sustentabilidade. Acho que essa geração está mais conectada, não vou generalizar porque não recebe de todos, mas está mais conectada e mais consciente com essa agenda de mudanças climáticas, com uma agenda de impacto social, ambiental. Então, quando ela não vê isso presente...

de verdade no negócio, isso, para mim, desconecta elas e fala será que faz sentido estar aqui? Então, para mim, aí que vem a decisão deles não necessariamente ficar naquela organização e buscarem outra que esteja presente essa atuação, essa consciência e essa preocupação, de fato, do impacto que é gerado pelo negócio.

Porque o que eu vejo é, tem organizações que tem isso de verdade, né? E que não só falam, mas elas fazem. E tem organizações que é muito mais institucional, vou chamar assim, tá? Então, essa geração ela não dá espaço pra esse institucional. Ela, de fato, quer ver acontecendo.

Que volta no começo da conversa, né? Tem muito a ver com atração e retenção de pessoas, né? Então, tem tudo a ver. E, Carol, sabemos que toda transformação traz resistência, né? Sim. Na sua jornada na Alelo, qual foi o maior desafio cultural para colocar tudo isso em prática?

Acho que o primeiro grande desafio que a gente enfrentou, assim, foi realmente essa... Como conectar diretamente com a estratégia do negócio. Para que eu tivesse os líderes realmente sensibilizados e acreditando que essa pauta ia fazer diferença. E para isso a gente precisou escolher um caminho. Então, por onde começaríamos?

E, de novo, a gente, analisando o nosso negócio, que é serviços financeiros, você olhar para um impacto ambiental, diretamente começar por esse lugar, na nossa visão, não era a melhor escolha para a sensibilização da liderança. Então, a gente começou como algumas empresas olhando para mercado, né? Dentro da nossa realidade, começam. Então, a gente escolheu o pilar do social.

E seguimos começar por diversidade lá atrás, muito com um olhar de representatividade. Então, a Lelo, uma empresa brasileira que se conecta com milhões de pessoas todos os dias. As pessoas precisam se reconhecer aqui e ter voz.

Então, a gente sempre foi uma empresa que abriu espaço e a gente tem alguns rituais que dão esse espaço de voz e escuta continuamente as pessoas, né? A gente tem várias ferramentas para isso, mas como que a gente poderia fazer isso de uma forma mais estruturada e mostrando para as pessoas?

Decidimos que isso seria estratégico, criamos um programa, damos um nome para ele, falamos pelo nosso negócio, a gente vai começar com o social numa visão de representatividade. Os nossos clientes precisam se enxergar representados aqui e as nossas pessoas também precisam se enxergar representadas aqui. Então, acho que um ponto estratégico importante é você...

Ter clareza de qual é a dor que você precisa tratar naquele momento e escolher porque a gente não vai conseguir, né, abraçar o mundo e fazer todas as mudanças que a gente precisa fazer. E aí a gente começou, criamos os grupos de afinidade, né, um caminho que também muitas empresas aí começam.

Com a gente não foi diferente, então passamos a olhar questões de gênero, raciais, orientação sexual, olhamos também para pessoas com deficiência, e aí criamos esses grupos para, aí sim, a partir da escuta das pessoas que fazem parte desse grupo, desenhar.

Quais estratégias a gente pode ter para melhorar os nossos marcadores em representatividade? Então, evoluir o percentual de pessoas negras, mulheres em liderança, percentual de pessoas 50 a mais na companhia. Então, escolhemos que esse seria o nosso foco. E aí, comunicando de uma forma clara, a gente volta para a questão da comunicação.

engajar e envolver as pessoas. O que a gente vai fazer para melhorar a representatividade de pessoas negras? E aí, começa daí e aí a gente vai evoluindo. Então, começar no simples também é importante para a gente avançar essa barreira da resistência das pessoas.

Então, é aumentar a representatividade. O quanto que é possível aumentar? Um ponto percentual, dois pontos percentuais? E aí, vem a questão da coerência. O que a gente desenhar em cima disso, a gente vai buscar também. Não adianta eu colocar um moonshot logo de início, porque você acaba desengajando as pessoas no meio do caminho. E aí, esses indicadores vão ganhando um grau de complexidade maior a partir da sua evolução na pauta.

Então, quando eu olho para hoje, o que a gente faz, né? Quando a gente fala, principalmente...

comunidade LGBT, a gente fala de melhorar os nossos indicadores de respeito, que já são muito bons, hoje a gente tem um desafio de manter e sempre melhorar, porque é algo inegociável pra gente. E aí ter toda a forma de como a gente faz esse processo de escuta. A liderança em primeiro lugar, relação líder liderado, então te escuto no dia a dia, você me fala se você...

se sentiu desrespeitado, se teve algum episódio usando isso como exemplo, né? E no coletivo também, senso e outras ferramentas que a gente faz para ouvir. Quando a gente fala de questões raciais, então evoluiu meu percentual de mulheres negras na liderança. Então, aí você vai aumentando esse grau de complexidade conforme você avança na pauta.

E hoje a gente já chegou num lugar aí, sim, estrategicamente evoluindo, de olhar mais para questões ambientais, muito para esses impactos que a Patrícia falou. Então, nós somos a primeira empresa do mercado a ter a compensação em dobro do carbono que a gente gera. A gente é uma empresa que ainda emite cartão, que ainda emite o plástico.

Então, hoje a gente compensa o dobro do que a gente emite, a gente já está trazendo a liderança para ter esse olhar. Então, parcerias com empresas de reciclagem, trazendo essa questão das pessoas poderem trazer os seus cartões e os clientes também até a Lelo com iniciativas.

de reutilização. Então, agora que a gente, estrategicamente, nesse avanço, né, a gente trabalha uma questão do social e hoje a gente avança uma questão mental. E eu acho que é isso, é que a gente vai vivendo um passo a passo à medida que você mesmo vai evoluindo. Você mostrar o álcool de toque, a consistência.

da visibilidade de como você está avançando nos números, se você conseguiu atingir o seu compromisso ou não, faz toda a diferença para você manter as pessoas engajadas. E eu acho que uma coisa que é legal também, assim, não ter uma expectativa, a gente como RH ou quem lidera a pauta, que você vai ter sempre o engajamento aqui das pessoas em tudo.

A gente lá, por experiência, passou por algumas fases. Pessoas extremamente engajadas, meus grupos bombando, todo mundo querendo fazer parte, e a gente passa por momentos que eu tenho que chamar, e fala, pessoal, vamos... Porque é um movimento, e as coisas do negócio vão acontecendo, os movimentos também, as pessoas...

tem outras coisas para poder entregar na própria empresa. Então, acho que quem lidera a pauta, também não se propriamente desengajar a partir desses ciclos, porque você vai ter momentos que você vai ter pessoas super querendo participar e momentos que vai depender muito de você puxar um pouco de como eu vejo, como a gente vem trabalhando isso lá.

Muito legal, Carol. E até eu só queria pegar um gancho aqui, que eu super concordo com você, o tema de conectar sustentabilidade na estratégia, no coração da estratégia. E fazer até uma correlação. Durante um tempo, até na época da digitalização, todas as empresas todas fazendo suas estratégias de digitalização, teve uma discussão importante, porque não existe uma estratégia de digitalização, uma estratégia de negócio. Então, todo mundo entendeu que é uma estratégia de negócio ancorada no digital.

Aqui é igual. Acho que também, por isso que eu gostei do jeito que você trouxe, porque é absolutamente o que eu acredito, o que a gente acredita na Accenture. Sustentabilidade, ele é um valor intrínseco na estratégia do negócio. Então, eu gero novos negócios, eu gero mais valor de negócio a partir do que eu coloco sustentabilidade no centro, dentro da estratégia. Então, acho que você trouxe um exemplo muito bom disso. Que legal.

Não é mais opcional, né? Não é mais opcional. É um caminho que em algum momento, quem não foi ainda vai precisar ir, né? E já está atrasado, né? Que ainda não começou. E agora, tô muito curioso. Só um spoiler. Na verdade, não um spoiler, mas deixa eu abrir um parênteses aqui. A Carol teve recentemente em Orlando, né? Foi lá, carimbou o passaporte, passeou um pouco, aproveitou pra ir nos parques?

Aproveitei, sempre. Eu adoro montar a russa, experiências radicais, então eu sempre aproveito pra ir também. E aproveitou e foi lá no simpósio do Gardner. Conta pra nós um pouquinho como é que foi essa experiência, o que você viu de lá de tendência. IA, né, foi a pauta principal, a pauta que está latente no mundo inteiro, então teve uma abordagem muito específica da IA, mas muito numa questão de...

Não a IA substituindo o esforço humano ou práticas em si, mas como a IA vai conversar com o humano, que vai ser papel nosso, pessoas, e como que a gente consegue, pelas nossas competências, potencializar a IA para trazer...

resultados para a empresa. Então, foi muito legal porque a gente começa a olhar o desafio a partir de uma outra perspectiva, do nosso papel com a tecnologia. Então, isso pautou ali bastante toda a discussão. Mas quando a gente fala de visões de RH e tentando conectar com um pouco do que a gente está falando aqui...

O desenvolvimento da liderança aparece como uma tendência e uma prioridade global, assim, entre os top 5 para a gente trabalhar. Eu acho que isso tem muito a ver aqui, porque a gente está falando essas questões de ser o exemplo, de impulsionar as mudanças que a gente precisa mudar. E um dado muito interessante é que, na visão dos próprios CHROs, numa pesquisa global, vê que 60% dos líderes são mapeados como não preparados para liderarem mais da metade.

contextos de mudanças complexas. Então, o quanto que a gente ainda tem um papel e acho que dentro da responsabilidade da iniciativa privada, como a Patrícia trouxe, da gente fazer a diferença no entorno que a gente está, e a gente tem uma dependência direta do papel do líder, quanto a gente precisa investir ainda para que sejam líderes de fato comprometidos.

com a pauta disso que a gente está falando aqui, mas com o negócio e com o desenvolvimento das pessoas. Então, isso ainda está na prioridade global. Junto com cultura organizacional, isso também aparece numa visão global, não só a América Latina, quando a gente olha para o recorte América Latina também. Então, trabalhar uma cultura organizacional forte, pautada também no relacionamento entre as pessoas, uma relação já madura em que a gente consiga ter.

relações mais de confiança para ter uma empresa saudável, segura, né, psicologicamente, e uma questão de você ter uma cultura em que as pessoas que estão ali se enxerguem também, né, então, o que que essa empresa entrega de valor? Qual a experiência que ela proporciona para as suas pessoas, né? E aí eu conecto com outro ponto também, que é essa questão da experiência, o que faz as pessoas...

ficarem e quererem se desenvolver, ou quando elas olham para a sua carreira de uma forma mais ampla, é a experiência que a empresa proporciona para ela ali, né? Que pode ser catastrófica ou maravilhosa, e isso a gente volta e tem muito a ver com a liderança que essa pessoa tem no dia a dia. Então, eu resumi assim, nesses...

três pontos principais, né? Olhar para o desenvolvimento da liderança, ter uma cultura organizacional forte, bem comunicada e que proporcione uma experiência em que as pessoas vejam o valor, né? O employee value proposition, o que faz parte, o que você oferece. E aí, de novo, a IA.

permeando tudo isso. A IA vai permear os líderes mais capacitados e preparados para atuar nesse contexto, que tipo de processo você consegue facilitar, otimizar para as suas pessoas, né, dentro da companhia, uma cultura organizacional que também olha para essas questões de tecnologia, inovação. Então, um pouco, bem resumidamente aqui, trazendo um pouco do que eu vi, mas muita coisa bacana, com certeza.

Daria para fazer um podcast só sobre isso, né? Dá para fazer. Tem muito mais coisa ali, muitas pesquisas relevantes, visões globais, recortes da América Latina. Dá para a gente fazer aqui uma rodada aí sobre essas tendências. Acho que vai ser bem legal. Inclusive, nós tivemos um outro podcast que... Eu não lembro qual foi o episódio, mas nós falamos bastante sobre Iá também. Acho que foi o segundo ou terceiro episódio.

Mas, claramente, né, eu particularmente falo com muitos diretores de RH, né, converso com muitas organizações, e sim, né, posso falar que 99,9% das empresas têm esse problema realmente de desenvolver pessoas, né? É muito mais complexo do que parece, né? Principalmente lideranças, né, como você desenvolve um líder, não pra ele ser só líder, né, mas como você desenvolve ele pra desenvolver pessoas.

E sabe um ponto muito interessante, pegando um gancho que eu achei que foi, assim, uma sacada muito legal e trouxe discussões bem bacanas, assim. A gente também precisa enxergar qual é a hora da gente entender que esses líderes aqui não são passíveis de desenvolvimento. E não são os líderes que eu quero que continuem aqui na companhia. E decisões precisam ser tomadas.

para isso também, porque muitas vezes a gente fica nessa de desenvolvimento de líderes, desenvolvimento da liderança, trazer, mas tem aqueles, lembra que 60% não estão preparados para isso, que a gente vai ter que tomar decisão e trocar, e, né, poxa, teve a sua contribuição até aqui, muitas empresas ainda ficam presas nesse ciclo de uma não tomada de decisão.

Então, quando você tem necessidade de uma mudança acelerada, por qualquer que seja o impulsionador, sejam questões de GSG ou outras questões estratégicas, você tomar a decisão de fato. Você vai se deparar com líderes que não são essas as pessoas que vão estar aqui para ajudar a companhia a fazer a virada da equipe a fazer. Então, teve discussões bem interessantes permeando também isso. Foi bem legal. E a liderança, na verdade, está exposta a um mundo que ela também tem que aprender. Também tem que aprender.

Esse, pra mim, é o grande desafio hoje. Então, qual que é o nível de certeza, que hoje é muito menor do que eles tipicamente tinham no passado, que levam eles a tomarem a ação, levam eles a ter coragem, tem que tomar risco. E, de fato, eles têm que aprender. Têm que ter uma capacidade de aprender e reaprender com uma velocidade que eles jamais foram expostos. E eles, na verdade, eles tendo que fazer isso pra si próprio, e liderando um time.

Porque, no final, a transformação tem que ser feita na rede, não é com o sistema.

Então, acho que hoje o papel da liderança é bem desafiador e, de fato, a maior parte não está preparada para isso. Em compensação, quem está preparado é quem vai ter as maiores oportunidades. Porque acho que a tecnologia nunca esteve tão próxima e tão acessível. Então, a liderança que souber usá-la e, de fato, fazer negócio e trazer diferenciação é a liderança do futuro. Sem dúvida.

Carol, você trouxe uma coisa muito importante na sua fala que você viu lá no simpósio do Gartner, que era em relação às empresas e as pessoas que estão em cargo de liderança. Porque as empresas evoluem e as pessoas precisam evoluir também. E você comentou do apego que as empresas podem ter em relação a esses profissionais que estão na posição de liderança.

no sentido de essa pessoa não está mais conseguindo evoluir, eu preciso tomar uma decisão. Mas você acha que esse apego que as empresas têm em tomar essa decisão, se esse profissional continua fazendo sentido ou não, ela também existe pelo fato da nova geração não querer mais uma posição de liderança, não se sentir mais tão atraído por isso?

Eu vejo isso, Bruno, em algumas perspectivas. Eu acho que a empresa, num processo grande de transformação, ela tem uma dependência direta desse grupo de líderes para puxarem isso para, de fato, acontecer. E o que a gente viu lá no Gartner é que quando a gente se depara com líderes que acabam sendo bloqueadores e resistentes, eles puxam o movimento.

contrário. Então, nesse sentido que é importante você desapegar e abrir mão. E pra mim, essa questão geracional do interesse pela posição de liderança ou não, tá muito conectada à cultura da empresa e como a empresa mapeia o perfil desse líder e mostra como que é importante. Pra mim tem mais a ver com uma visão de querer fazer a transformação.

e não tanto com uma questão geracional. Porque eu posso ter pessoas, líderes super experientes que estão afim de fazer a transformação e que vão ser impulsionadores dessa mudança, como também eu posso ter um novo líder chegando.

que também vai estar conectado com essa evolução, muito trazendo essas questões que a gente vem discutindo aqui, de fazer a diferença. Porque lá a gente trabalha muito um conceito de liderança consciente, que é a liderança que lidera com propósito, com impacto e com responsabilidade. Então, se você tem uma cultura que você mostra claramente o que é esperado do líder e o quanto você vai precisar dessa liderança para fazer a transformação e mostra o que você tem para...

para proporcionar idade e ferramenta para ele, nisso que a Pathy falou, do tamanho da complexidade desse papel, eu acho que independe de geração e mais do perfil dessa pessoa para te ajudar a impulsionar. Eu acho que as pessoas, as empresas, respondendo mais diretamente a tua pergunta, demoram muitas vezes nesse processo de tomada de decisão, de substituir esse líder que está atrapalhando a mudança.

muito no apego de, poxa, ele conhece muito, tecnicamente essa pessoa ainda me entrega, quando a gente fala em desligar e contratar, outra pessoa custa também para a empresa, mas o que foi discutido muito lá, sim, a gente precisa saber e não perder o timing do momento da decisão. Te vai custar, mas pode te custar muito mais caro você manter essa pessoa, a depender da celeridade que você precisa dar para o seu processo de transformação. Então, para mim, tem muito mais a ver com o querer fazer

do que com a geração, né? Não sei se a Pathy concorda um pouco com essa visão. Super. Tem que ter apetite, né? É, tem que ajudar a chegar do outro lado, né? E não atrapalhar. Acho que a discussão passou bastante por esse lugar. Sim, nós falamos muito sobre transformação cultural, sobre pessoas, desenvolvimento. Falamos um pouquinho sobre mercado também, né?

Mas como vocês lá, Carol, têm explorado essas práticas de RH ágil? Porque faz parte da transformação. Você contou para nós que teve processos de consolidação diária, que vocês trouxeram. E o próprio RH ágil, como ele pode ajudar a sustentar todas essas mudanças? Ou o que ele sustentou de mudança?

A agilidade entrou a partir do momento que a gente começou a ter um processo ali cultural de mostrar que o nosso core era tecnologia. Evoluir, a gente tem o cartão, como eu falei ali, o impacto, o benefício, mas o nosso core é cada vez mais tecnologia avançar para o digital. Então, entendendo que a agilidade não é só um método, mas uma mudança de modelo mental para que as pessoas ali façam o seu trabalho de uma forma...

mas bem direcionado. A gente começou na transformação digital lá em 2019 trazer agilidade paralelo como um todo. E no RH a gente pensou como que a gente surfa essa onda também e traz isso para dentro dos nossos processos. Então, a gente usou a agilidade muito com o olhar de...

implementar a mudança rapidamente, testar rapidamente, o que der errado é a gente mudar rapidamente também. Então, este conceito é que a gente trouxe para dentro, então, para todos os processos que a gente fosse fazer. Então, mais do que os rituais, é trazer as pessoas para esse movimento, mas não só dentro do RH, a partir do movimento da empresa como um todo. Então, se eu falo ali em trazer um programa de diversidade, algo mais estruturado em SG...

O grupo de alelotesters que eu estava comentando aqui com vocês, ele surgiu a partir desta praticagem. Então, eu trago um programa. Olha, o meu programa hoje chama Programa Nós. Pessoal ali, representantes de todas as áreas, esse é o programa. A gente está estabelecendo aqui trabalhar o S, o social. É isso, isso, isso que a gente vai fazer. É esse caminho. O que vocês acham? Melhor aqui, muda tal coisa, põe para rodar.

Tá rodando, dali três meses a gente chama essas pessoas de novo, o que muda, o que não muda, o que descontinua, o que continua. Então, foi muito no sentido de o que a agilidade, né, nesse aspecto. Eu trago, trago um novo modelo de avaliação de desempenho, coloco as pessoas para discutirem, implemento, testo, deu certo, deu, não deu, já mudo rápido. Foi muito nesse sentido, né, e o que acabou reverberando é porque muitas vezes a gente tem processos.

que são muito enraizados, engessados, como em remuneração, por exemplo. Como que você traz uma discussão de RH para isso? Então, quando a gente fala de trazer, por exemplo, uma ferramenta usando inteligência artificial para fazer uma análise de competitividade, eu testo isso também e vejo, vai responder, vai endereçar a minha dor, não vai endereçar a minha dor? Então, aplico rápido, teste para poder virar a chave. Para mim, é mais uma mudança de modelo mental que a gente tenta trazer e implementar na prática.

Funcionou super bem, faz tempo que vocês começaram a fazer isso? Com aprendizados, lá em 2019, né, aprendizados, a gente vem trazendo isso por rituais, né, então, quando eu falei, por exemplo, em remuneração, foi um case que até acabou reverberando um pouquinho pra fora, assim, é muito uma discussão de priorização.

Então, tem rituais que a agilidade ajuda muito, porque você tem um monte de coisa para entregar e um time reduzido. Como que você traz isso? Ouvindo o cliente. Então, tem rituais, lá a gente chama buy a feature, junto todos os meus clientes, coloco tudo que eu tenho para entregar para eles e numa discussão coletiva eles pontuam ali o quanto que eles acham que cada entrega...

é relevante. No fim, a gente faz uma análise de tudo isso e a gente tem um roadmap do que fazer. Então, foram práticas que a gente veio pincelando da agilidade nesse contexto de colocar pra roda rápido, testar e mudar, pra gente também adaptar a nossa rotina de RH pra conseguir entregar as demandas que o negócio precisava.

E no final você tem uma mudança cultural junto com uma outra questão que é super importante, né? Você traz o cliente para o centro do negócio. Exatamente. Porque quando você fala de agilidade, por exemplo, a Patrícia vem se há muitos, porque ela está em uma empresa de tecnologia ali na veia, quando você fala dessa metodologia para o desenvolvimento de um produto, de um negócio, é muito mais fácil de você tangibilizar. Eu tenho um time, tenho uma feature para entregar ali e tal. Mas quando você fala para uma área que é basicamente processos...

e que a sua entrega às vezes não é tão tangível quanto o seu produto ali, core, é um pouquinho mais complexo. Então foi isso que a gente adaptou e ajustou para a nossa realidade. E só fazendo um gancho, você falou um pouquinho de IA também. Patrícia.

De novo, o Next Center é uma gigante, né? Está em diversos países, né? E uma grande referência também. Falando ainda de tendência, né? O que você vê que vem pela frente, né? Principalmente com regulamentação de tecnologia, falando muito sobre A, para onde ela vai, o que vai acontecer, como é que se usa, né? Mas principalmente, onde tudo... O que isso pode impactar no papel da RH?

bastante coisa para falar de AI, né? Então, inclusive, a gente vê todo dia no jornal, né? Todo mundo, acho que essa é uma pauta principal. Acho que hoje para o mundo, para as empresas e para a Accenture também. Então, AI está no centro da nossa estratégia. A Accenture investiu mais de 3 bilhões.

de doses nos últimos anos, pra gente se preparar, pra gente, inclusive, a gente fazer a nossa própria transformação de AI, a gente se reinventar, pra que a gente possa ajudar os clientes a se reinventarem. Então, acho que isso é um pouco do Walk the Talk. Então, assim, a gente experimentar primeiro como fazer isso, pra depois poder levar pros clientes e ajudar essa transformação que tá acontecendo no mundo.

E o que eu vejo, assim, hoje não tem volta. Então, para mim, AI está presente e as empresas que conseguirem se apropriar, as lideranças que conseguirem entender o valor e, de fato, gerar negócio a partir do AI, vão ter uma vantagem competitiva. E talvez, fazendo só uma referência à sustentabilidade, a gente lançou na COP, na verdade, todos os anos a gente lança, né? Então, agora...

Não diferente, a gente lançou uma atualização do nosso relatório, chama Destination Net Zero. E nesse relatório, a gente fez um recorte da utilização de AI para a sustentabilidade, para ESG. E a gente vem de um cenário que, em 2024...

as duas mil maiores empresas do mundo, elas estavam usando 14%, 14% só usava AI para endereçar os temas de mudanças climáticas, e o cenário do ano passado foi 30%. Então, 30% das duas mil maiores empresas do mundo, hoje, utilizam AI para endereçar essa agenda de mudança climática e de SG.

Você fala, nossa, dobrou. Mas ainda é muito pouco. Porque, na verdade, quando você fala de AI, o que ele traz? Ele traz a possibilidade de você ter mais assertividade na tomada de decisão, de você acelerar, acelerar muitas das agendas, de você reinventar o negócio. Então, o que a gente tem falado muito é que...

O AI, os agentes, eles vêm para reinventar a forma como você trabalha. Então, não é mais otimizar. Então, muitas das tecnologias que a gente tinha até hoje era para eu otimizar, para eu fazer melhor, para eu fazer mais rápido. Agora, com o AI, com os agentes, você reinventa, você faz diferente. Você pode fazer coisas simultâneas que você não fazia antes. Então, é a arte do possível.

E aí, para mim, quando eu venho para a perspectiva do RH, da liderança das pessoas, é assim, é uma revolução. E se preparar para isso, para mim, é um grande desafio. E as empresas que vão estar na frente vão ser as que vão estar preparadas para isso, que vai estar a liderança preparada, e que as pessoas vão ter um letramento, que elas vão saber se apropriar.

E aí tem vários níveis, né? O que a gente vê hoje é muita gente usando o AI básico, eu vou chamar assim, né? O AI mais cotidiano, um chat EPT, um copilot, assim. Porque você hoje, a gente usa no nosso dia a dia. Mas, de fato, o valor, ele está nas organizações que conseguirem colocar isso no processo de negócio, na cadeia de valor.

E a partir daí reinventar a forma como faz negócio ou até gerar novos negócios. Então, a gente já vê algumas organizações nesse sentido. E aí, para mim, o RH tem que estar centrado liderando essa discussão.

Por quê? Porque no final, o modelo de trabalho, a forma de trabalhar, você falou, né? O modelo ágil. São pessoas. Então, como que você engaja essas pessoas? Como que você prepara elas pra isso? Como você encoraja elas a testar e aprender? Porque nem tudo vai dar certo, vou ter que errar, mas as empresas que saírem na frente...

utilizando o AI, na minha visão, acho que na visão da Accenture, são de fato as empresas que vão capturar maior valor aqui no curto prazo. E na minha visão, o RH é primordial. E talvez um componente a mais, que eu venho conversando bastante com as organizações, é hoje, quando eu penso numa nova organização, quando eu penso numa nova forma até de eu organizar o trabalho, eu tenho que pensar, você trouxe isso lá, que você falou do Gartner, eu tenho que pensar no humano e na máquina.

juntos, é mais, não é um ou outro. É como que eu tiro o máximo valor dessa composição. Nós falamos muito sobre tecnologia, sobre IA, sobre ESG, e uma série de assuntos super interessantes. Mas, Carol, conta uma coisa. Como que vocês fazem para medir o impacto de todas essas ações na Alelo? Seja para justificar novos investimentos, para justificar o investimento atual. Como que você metrifica tudo isso?

É fundamental a gente medir, né? Então, eu falo que tudo que a gente for tomar de decisão, a gente tem que partir de um dado que vai, inclusive, justificar o que a gente vem fazendo e nos ajudar na influência daquilo que a gente precisa fazer. Então, todos os compromissos que a gente assumiu e desenhou e definiu, a gente estabelece qual é a meta e a gente acompanha.

Dentro da metodologia ágil tem o modelo de OKRs, né? Desolk e Águil. Então, a gente tem um objetivo definido para cada ciclo. Então, a gente tem ciclos de dois anos para olhar para justamente... Também foi uma lição aprendida, porque a gente começou com ciclos mais curtos, de seis meses. E aí, quando a gente fala de questões que têm a ver diretamente com o comportamento das pessoas e das lideranças, seis meses é um período muito curto.

Aí a gente foi para um ano, agora a gente está falando de dois anos, então a gente estabelece indicadores até mais desafiados, mas a gente tem um período maior ali para trabalhar e vai dando visibilidade disso. Então, como que a gente faz? A gente reúne todas as pessoas envolvidas, tanto os grupos que olham afinidade para a gente olhar objetivos do social, como também as questões relacionadas ao ambiental. Eu tenho pessoas da área de logística, por exemplo, envolvidas, junto com o meu time aqui de ambiental.

E definimos qual é o grande objetivo do ano para o programa, que hoje chama Programa Nosso, nosso programa de ESG. E aí, a partir daí, com esses indicadores definidos, a gente vai dando visibilidade trimestralmente neste ciclo de dois anos de como está a evolução. Então, tanto dessa questão, por exemplo, da...

da compensação do dobro de carbono que a gente gera, como que a gente está em relação a esse indicador, a nossa participação em BIDs, quando a gente olha para o fator ESG, o quanto que a gente fechou contratos ou perdeu contratos, eventualmente, e que essa questão foi uma questão relevante. O próprio indicador, quando a gente fala de respeito, aí sim também outros marcadores de representatividade. Então, tudo que a gente assumiu de compromisso, que a gente tem uma lista ali de sete.

QRs, a gente estabelece qual é a meta e vai dando visibilidade pras pessoas trimestralmente. Alguns a gente tem, né, um crescimento, uma evolução, outros foi que eu falei ao longo desses dois anos a gente cresce, depois a gente cai, a gente engaja, depois a gente recupera, e aí a gente vai usando os próprios aprendizados ao longo desse ano. Então, pra mim, a chave é você

ter a sua estratégia definida, quais são os resultados-chave que você quer e comunicar isso de forma clara e retroalimentando as pessoas e a liderança com tudo isso. Eu também digo assim, ter uma ferramenta em que todo mundo tenha a visibilidade ali, entra, acessa e veja, é ótimo, é lindo, maravilhoso, que bom que a gente tem. Mas quem não tem o velho PowerPoint, o boletim, a intranet, o importante é a gente comunicar para que isso seja o movimento da própria companhia, assim, na mesma direção.

E é interessante, nós falamos sobre muitos assuntos, muitas coisas e acaba sempre voltando para o mesmo tema. Comunicação, pessoas, comunicação, pessoas. Isso eu fico feliz, mas ainda também um pouco assustado de como ainda muitas empresas continuam com essa dificuldade imensa de comunicação.

E é o cerno do negócio. Mas, enfim, aproveitando algumas coisas que você trouxe, Carol, que realmente fazem muito sentido, agora tenho uma pergunta para ti, Pathy. Quando nós falamos de convencer o C-level nessa pauta ESG,

Quando nós falamos de empresas mais maduras, talvez seja um pouco mais fácil, né? Porque essa pauta é mais relevante. Mas como que é construir um business case sólido que conecte ESG, performance e pessoas? Essa pergunta, a resposta vale um milhão, né? Esse é o business case em si, né? Esse é o desafio e esse é o mindset. Então eu entendo que toda organização que tem uma agenda de transformação, uma estratégia de negócio de transformação, Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom Kom

ela deveria ter por trás, conseguir mensurar isso. E aí, mais uma vez, mensurar o impacto financeiro.

o impacto social e ambiental. Então, para mim, o resultado tem que ser um triple bottom line. Então, esse, para mim, deveria ser um mindset sempre. Tanto que na Accenture, eu vou fazer um projeto de transformação da logística, de supply chain. A gente, intencionalmente, a gente não fala só do resultado financeiro. A gente fala também, por exemplo, da redução das emissões. Então, para mim, esse é um mindset e é assim que as organizações deveriam trabalhar.

Além disso, o que eu vejo é também que as organizações têm níveis de maturidade diferentes nessa perspectiva. E aí vou trazer um dado da nossa pesquisa do Destination at Zero, que inclusive vou deixar disponível também aqui junto com o podcast, caso alguém queira acessar e ter mais informações a respeito. Mas nessa pesquisa do ano passado...

Ela traz que 89% das organizações declaram seus compromissos com o tema de sustentabilidade.

Mais ou menos metade, 54%, elas têm dinheiro, têm investimento destinado para esse tema, mas só 33% são empresas que estão gerando valor de negócio. Elas entendem que sustentabilidade ESG é uma agenda de negócio real e, a partir dela, ela gera negócio.

Então, para mim, ainda tem um desafio importante de sair de uma empresa, de um olhar institucional para, de fato, ser uma agenda de negócio e aí sim eu poder fazer um business case a respeito. E tem empresas, referências de mercado, que hoje têm sustentabilidade no centro, que hoje é um diferencial e que estão fazendo negócio de maneira relevante. A Natura, acho que é um bom exemplo disso e é bastante reconhecido no mercado já nessa pauta, por exemplo.

E como vocês estão no mercado, atuando de uma forma muito estrutural nesse sentido, só uma curiosidade, que case que você pode compartilhar aqui no Brasil, talvez a própria Natura mesmo, que seja cases para a gente poder dar uma olhada, poder estudar e mergulhar ainda mais nesse mundo de ESG, pode?

Eu acho que a Natura, estou feita da Natura porque ela é uma referência, ela nos últimos anos ganhou prêmios, inclusive reconhecendo isso que eu estou falando. E se você olhar a forma que eles fazem negócio, toda a origem dos ingredientes que eles usam da Amazônia. Então, eles foram bastante pioneiros nessa agenda e, na verdade, tem um diferencial competitivo importante. Hoje, a sustentabilidade é o coração, é o diferencial competitivo.

É o DNA. Então, na minha visão, a Natura conseguiu trazer nessa perspectiva e fazer negócio a partir disso. Então, ela nasceu assim. Também é mais fácil. Acho que a maior parte... As outras empresas, muitas delas, elas estão, como a gente vem falando, algumas entraram há poucos anos nessa agenda. Então, você também se transformar a serviço disso é um desafio maior. Mas, para mim, é possível. Então, todas deveriam ir para esse lugar.

Assim como a Natura fez. Acho que a Natura é um bom exemplo, se eu puder pegar uma referência muito mais, porque é bastante declarada e bastante reconhecida no mercado. É bem transparente o que eles fazem no mercado em relação a isso. Isso, exatamente.

Realmente está no... Você percebe a diferença, né? De uma empresa que já tem isso no DNA, que é a Natura, de empresas que ainda estão nessa fase de evolução. E voltando, né? Falando ainda sobre pessoas, Carol. Como que, na perspectiva de quem está na linha de frente de pessoas, né? Que lida com pessoas diariamente, né? O que você entende?

que são as principais competências que a liderança precisa se desenvolver, precisa estar antenada para conseguir conectar o que a gente acabou de falar, né? Performance, ESG e cultura. Complexo, né? Porque a gente está falando do papel da liderança, é bastante coisa, porque a mesma que tem esse compromisso com o desenvolvimento das pessoas que precisa ter, também tem que ter o olhar consistente e recorrente ali para o negócio.

Mas a Pathy falou uma palavra que, para mim, faz todo sentido, que é intencionalidade nas coisas. Então, principalmente quando a gente fala em questões transformacionais, nada vai acontecer de uma forma orgânica, partindo... Não, tudo tem por onde a gente começa, e qualquer mudança, qualquer processo de transformação, precisa ter a intenção clara. Então, para mim, a primeira questão do líder que...

vai estar engajado com esse processo transformador, é um líder que saiba colocar intenção em tudo aquilo que ele for fazer, com disciplina, com todo o cuidado e respeito e buscar criar essa relação ali com a sua equipe, uma relação verdadeira, ter uma escuta genuína, né, traduzindo ali para competência.

Saber ouvir é muito importante, mas em tudo que ele for fazer, fazer de uma forma intencional, com um objetivo, com um propósito declarado. Acho que tem que ter um poder de execução também muito grande para colocar todas essas frentes em prática. Então, como que eu equilibro tudo isso? A minha parte em desenvolver pessoas, em preparar pessoas, preciso preparar inclusive um sucessor para o meu lugar.

ao mesmo tempo em que eu vou olhar o objetivo do negócio e tudo que eu tenho para entregar. O senso de urgência de todas essas questões que a gente vê hoje e que estão acontecendo, de uma perspectiva de fora para dentro e de dentro para fora. E um líder que vai estar ali mais disposto sempre a se reinventar, a se desapegar de coisas, abrir mão de crenças absolutas que ele tem para entender o novo momento, as novas tecnologias, as novas tendências, como...

Eu, líder, também me preparo e quero me preparar e tenho essa vontade de me preparar para todo esse novo aí que está à frente. É um papel complexo, bastante complexo, e que depende muito de pessoas que estejam afim, de fato, de assumir, de sentar. Porque pronto e 100% preparado ninguém vai estar. Mas o querer, o ter a intenção, para mim, é o principal. E quando ele encontra com empresas.

que dentro da sua responsabilidade, do seu compromisso, estejam dispostas a investir nele, a dar ferramenta, a dar repertório, aí é que eu acho que a gente vai conseguir fazer a diferença. Você tem que estar aberto para mudança, né? Sem dúvida. Isso é fato, isso é fato. Sem dúvida. Tem que estar aberto para mudança, para desenvolvimento. E é o que nós falamos, né? Se a gente tem uma dificuldade já com as lideranças, né? Olhando para o futuro. E se a pessoa não está aberta, nós temos um baita de um problema, né?

Aí eu acho que nem é a pessoa. Verdade. Bom, estamos caminhando para os nossos momentos finais aqui, mas eu tenho uma última pergunta para vocês. Se você tivesse que deixar um único conselho para as empresas que querem incorporar realmente ESG na estratégia de negócio, o que vocês colocariam para essas empresas e pessoas?

Eu acho, para mim, a gente tem um momento e uma oportunidade única que estamos vivendo. E aí eu combino ele com sustentabilidade e tecnologia. A gente acabou de falar de AI, de agentes. Então, hoje, as empresas que conseguirem, de fato, incorporar, tirar o valor tangível e intangível dessa combinação...

elas vão estar muito à frente. Elas vão ter um diferencial, elas vão ter uma agenda de inovação, elas vão ter, as pessoas, ou seja, vão ter, eu acho que uma perspectiva para o mercado e para os consumidores, para os seus clientes diferenciadas, mas para as suas pessoas também, porque as pessoas vão querer trabalhar lá, elas vão ter orgulho de trabalhar lá.

Então, para mim, essa combinação é o segredo do sucesso. Então, a empresa, as organizações, as lideranças, os indivíduos, porque a gente fala muito da empresa, né? Mas se cada um fizer a sua parte, eu acredito que também faz a diferença. Então, para mim, essa combinação, se você conseguir juntá-la e tirar proveito, a gente está passando pelo momento na história de maior transformação.

Então, tirar proveito, gerar valor, aprender com isso, pra mim é o grande diferencial. Então, talvez o meu conselho é coragem. Coragem, abraça, se arrisca, porque vale a pena. Então, eu terminaria assim. É incrível.

Bom, concordo um milhão por cento aqui com a Pathy, com tudo que ela disse, sustentabilidade, tecnologia, essa visão do indivíduo, assim, tudo. Eu acrescentaria, assim, essas duas questões que a gente falou ao longo aqui da conversa, sabe? Da coerência. Então, tudo que você for se dispor a fazer, a sugerir, seja dentro de uma área de RH ou de sustentabilidade, independente de como for o formato, o modelo da sua empresa.

é você agir com coerência, partir de valores claros e de que diferença você quer fazer no ambiente que você está inserido. Então, de novo, a responsabilidade da iniciativa privada em devolver um pouquinho de tudo que a gente usufrui e devolver isso para a sociedade, mas de uma forma coerente, de uma forma responsável, com um propósito claro em relação a tudo isso.

E a segunda palavra que é a intencionalidade. A gente não muda realidades se a gente não tiver atitudes conscientes e intencionais, que muitas vezes vão dar mais trabalho, podem custar um pouco mais caro, mas se você tem esse propósito, se você está preocupado com essa coerência e com aquilo que você vai deixar de legado, muito também pensando nas gerações futuras, muito do que a gente faz hoje é um impacto que vai...

servir para os nossos filhos e netos e para aquilo que a gente quer deixar para o futuro, tem que ter uma boa intenção, né? E uma disciplina ali de execução por trás também. Carol, Pathy, muito obrigado pela participação de vocês aqui. Obrigado por compartilhar tantas informações importantes, contar um pouco de como que foi toda essa construção na Lelo. A Pathy que trouxe informações também de mercado, pesquisa, né? Coisas muito legais. Obrigado mesmo pelo tempo de vocês e pela participação.

E, assim, o que fica para mim aqui é que realmente é como nós falamos, né? O SG não é mais opcional, né? É pauta obrigatória, ela precisa ser enraizada na cultura da empresa, ela precisa fazer parte ali de um pilar estratégico, né? E estar conectado com cultura, com propósito, com intencionalidade, que é também, como você falou, sem intencionalidade, acho que as coisas não acontecem.

E como a Pathy falou aqui no momento final, né? Encerramos a nossa temporada do HR Executive Talks. Pessoal, obrigado pela participação das meninas mais uma vez. Obrigado aí por todos vocês que assistiram. Vamos ter outros episódios. Muito obrigada. Muito bom poder compartilhar e participar aqui. É uma delícia. Foi um prazer também. Passou super rápido. Obrigada mais uma vez. Obrigado. Obrigado, gente. Até a próxima.