Você acha que vende bem mas está perdendo dinheiro (Breno Guedes) | ESPECIALISTAS ACIMA DA MÉDIA #06

Olá pessoal, sejam muito bem-vindos. Hoje nós vamos falar sobre um setor extremamente importante na economia brasileira, que é o varejo. O varejo que tá no nosso dia a dia, em todos os lares, em todos os nossos momentos, mas que por outro lado traz grandes desafios de gestão.

E para falar desse tema, né, a gente trouxe uma pessoa que vive no dia a dia todos esses dilemas, essas dores, essas dificuldades, né, e tem ajudado há bastante tempo, né, os nossos varejistas, né, a encontrar um melhor caminho e melhores resultados.

E antes da gente seguir, eu sou Rafael Silveira, diretor-geral da Mide, sócio da Falcone.

E eu sou André, gerente na Mide Falcone.

E esse é o nosso podcast Especialistas Acima da Média, o podcast da Mídia, a consultoria especializada em mídias e empresas. E antes de começar, deixa um convite especial: quem ainda não nos segue, nos siga no nosso canal, curta o nosso episódio, faça comentários, sugestões, críticas são sempre super bem-vindas.

E hoje nós estamos aqui com o Breno, né? Ele é diretor na carteira de varejo na Falcone. Então tem muita, né, vem especializando há longo tempo em atender os grandes varejistas no Brasil, mas certamente vai trazer muitos insights aí para os nossos médios varejistas que têm tantas dificuldades ou até mais, né, do que os grandes.

Breno, muito bem-vindo ao nosso podcast.

Obrigado, meus caros, um prazer estar aqui com vocês.

E Breno, acho que a gente tem um grande desafio aqui que eu acho que tá um pouco ali do setor, né, que é lidar com o setor extremamente competitivo e que tem toda mudança de hábito de consumo impacta ele, E a margem é muito pequena, né? Como é que esse setor sobrevive assim?

É, Rafael, acho que é uma boa pergunta para a gente começar aqui esquentando a nossa conversa. É bom, varejo, né, tem sempre um top line muito grande. Então quando você olha a receita dos grandes varejistas, você vê números muito grandes. É as maiores empresas do Brasil ali, estão sempre no ranking, tem sempre grandes varejistas ali. Mas no final das contas, na última linha Sobra muito pouco, né? Ao longo desses anos trabalhando algum tempo com varejo e até minha história de vida, né?

Meus pais, meus avós são todos de varejo de uma vida, então eu pude perceber isso, que é muito importante no varejo, acho que pensando como estratégia, partindo do primeiro ponto, olhar para as pessoas. Pessoas em varejo hoje é uma grande dor, é uma grande dificuldade de manter um varejo operando. Quando a gente fala de pessoas, sobre dois aspectos, né? Todo consumidor de varejo são pessoas, e a gente vê ali pelas tendências de mercado que vão ser anos desafiadores os próximos anos. 2025 foi um ano muito desafiador, 2026 tende a não melhorar muito.

Então a gente tem ali uma compressão do mercado consumidor, uma compressão da renda disponível das famílias por conta de endividamento, por por conta de algum grau de inflação. A gente teve um benefício em 2025 em função de deflação em alguns itens-chave da cesta básica, mas de forma geral as famílias estão bem endividadas e com uma renda cada vez mais comprometida. Então você fala assim, o varejo precisa crescer, o varejo ele é um setor expansionista, ele precisa abrir loja, ele precisa continuar crescendo.

Por quê? Porque se a minha margem é pequena, e a minha receita não cresce, o que vai acontecer é a minha despesa ir cada vez comprimindo mais, apertando mais a última linha. Então, crescer é super importante para o varejo e acho que nesse contexto de mercado que a gente tende a enfrentar mais uma vez ou mais um ciclo, isso gera uma grande dificuldade, uma grande complexidade ali para o próximo ano. Além disso, mantendo no tema de pessoas, o varejo é o setor que mais contrata.

Quando a gente olha o setor de serviço, a maior parte da força de trabalho brasileira tá dentro do varejo, tá ali como peça-chave para viabilizar esse processo de expansão, mas para manter as operações funcionando, etc. E aí eu levantei um número recente que eu vi de uma empresa de tendências e estudos de mercado que eu achei muito interessante. O termo é chique, mas a explicação é simples, né? Tem uma estatística que fala de pé sobre pia.

Eu vou explicar um pouco mais o que que é isso. O PEA, acho que vocês já devem ter ouvido falar, que é a população economicamente ativa. É todo mundo que tem atividade formal sendo desempenhada, trabalhando, gerando renda, que pode gerar consumo. E o PIA é um termo menos comum, que é a população em idade economicamente ativa. Então é todo mundo da nossa idade aqui, entre os 20 e, sei lá, 65 anos, que efetivamente podem estar no mercado de trabalho operando e que de alguma forma estão ou não operando.

Quando a gente olha esse número no Brasil, ele é de 62%. Por que que isso é preocupante? Quer dizer o seguinte, que todo mundo que pode trabalhar, de cada 10 pessoas que podem trabalhar, só 6 estão trabalhando hoje. Pensa que o varejo é um setor que demanda muita gente. Então isso é um grande problema para o varejo hoje. Quando a gente fala de os desafios, como é que eu consigo manter um varejo crescendo, eu preciso ter gente operando as lojas Eu preciso contratar gente para operar as novas lojas, para manter o fluxo de crescimento e evolução das receitas de forma natural.

Isso tem uma complexidade ainda maior quando eu falo do envelhecimento da população. Então a população está ficando mais velha.

O bônus demográfico já passou no Brasil?

É, o Brasil está ficando velho antes de ficar rico, né? Então você está cada vez mais desafiando isso. O que esses 42% da população que Têm idade e não trabalham. Ah, você tem um pouco de programas sociais, você tem alguma informalidade, etc. Mas tudo isso traz uma grande complexidade para o varejo hoje, porque, de novo, eu preciso ter um crescimento estruturado das minhas receitas, eu preciso ter uma expansão. Isso, para isso eu dependo de pessoas consumindo e dependo principalmente de pessoas operando o negócio.

E eu tô cada vez brigando por um universo de pessoas no mercado de trabalho que tá cada vez mais difícil. Então, fidelidade das pessoas tá muito, muito baixa com as organizações. Os índices de turnover, que usualmente são muito altos no varejo, estão cada vez mais altos. Às vezes eu tenho encontrado alguns varejistas, né, que estão super capitalizados, que estão abrindo loja, que abrem lojas belíssimas, Ele fala, minha maior dor é, eu tenho a loja pronta, montada, eu tenho o estoque posto, mas eu não consigo colocar o time para operar aquela loja.

Isso é muito surpreendente se você pensar num país em desenvolvimento como o Brasil, né? A gente vive uma situação de competição muito grande por recursos que estão cada vez mais escassos.

E essa questão, né, Breno, de tanto ter a dificuldade de contratar quanto de reter os talentos no varejo acaba gerando uma série de outras dores no resultado, né? Né? Maior ruptura, estoque ineficiente. Às vezes o cara tem ruptura só na gôndola, mas tem o produto lá atrás e ninguém trouxe o produto lá para frente.

Ou seja, é porque essa pessoa não tá lá, né? A pessoa não tá lá ou não teve a curva de aprendizado para, né?

Então roda muito, eu perco muito dinheiro treinando e as pessoas não crescem na organização. Como é que tu tem visto boas práticas, né, dos varejistas para lidar com esse Primeiro, o problema primário de contratar e reter os talentos, mas depois, como é que os varejistas trabalham ruptura, estoque e aquelas dores que são as dores, compras bem feitas no varejo. E aí, se tu conseguir dar uma pitada para as médias empresas, seria interessante também.

Lembrando que as médias empresas não têm tanto recurso para enfrentar esses problemas com tecnologia.

Perfeito, André. É outro ótimo ponto aqui para nossa conversa, né? Quando a gente fala de estoques, como é que eu garanto que eu tenho o produto disponível? E muita gente fala que a ruptura é o câncer do varejo, né? Não tem nada pior do que o cliente ir a uma loja procurar um produto e não encontrar.

E ele abandona às vezes a cestinha toda por um produto que ele não achou.

Exato. Quanto mais premium você tá, quanto mais no universo de classes mais elevadas, mais a ruptura tem um efeito. Porque o cliente premium, ele não tá disposto a fazer concessão de substituição. Então esse é um ponto interessante, assim, quanto mais numa camada elitizada você tá, mais esse efeito é difícil de medir, porque você vai identificar um item que tava faltando, mas a cesta que aquele cliente compra combinada tem um efeito muito grande, isso atrapalha muito a experiência.

Além disso, assim, o caminho fácil disso é você inflar estoque, é você aumentar a cobertura que a gente fala, né, o período que seu estoque é capaz de suprir o intervalo de venda. Só que a gente vive num país que o dinheiro é caro também, né? Então você fala assim, não dá para considerar que tem um efeito financeiro absurdo de você rodar com estoques mais altos. Então é super importante você rodar com níveis inteligentes de estoque.

Nesse ponto, talvez seja a grande sabedoria de como é que você equilibra o nível de estoque com a ruptura e trabalha com a necessidade adequada. E com o sortimento adequado, né? Porque às vezes você tem um mix de produtos tão grande que é super difícil de conseguir balancear ou gerenciar essa curva. O que que as empresas têm feito de forma prática para tentar lidar com isso? Você tem algum grau de centralização, então eu tenho visto alguns varejistas grandes, alguns médios, de cada vez menos operando no modelo que a gente chama de EDL. A sigla quer dizer entrega direta em loja.

O famoso loja a loja, né?

Exato. Tem algumas categorias que usualmente não vão mudar, você vai continuar tendo pão, hortifruti no modelo de entrega direta em loja. Mas quando você traz isso para um CD, para uma operação centralizada e trabalha a frequência de abastecimento com uma capacidade de reação, isso ajuda muito o processo, porque você deixa de olhar— vamos pensar, se eu sou um varejista com 15 lojas, com 20 lojas, eu deixo de tentar adivinhar os estoques de 20 lojas ou prever o estoque de 20 lojas, Passo a centralizar 20 pontos como um único ponto e trabalho a minha questão de logística como diferencial competitivo.

Conceitualmente chama efeito pooling, né? É você parar de trabalhar desagregado e começar a olhar de forma agregada.

O professor Falconi ensina, né? Quanto mais eu abro, mais dispersão eu tenho. Então aqui eu tenho muito menos dispersão, né?

Exato. Então o ponto é esse, assim, é tentar fugir do efeito de tentar prever 20 pontos que têm todos os ruídos e todos os efeitos locais. E passar a trabalhar com uma estrutura centralizada.

Legal.

Isso se aplica para coisas que a gente chama de revenda, né, que é o que eu compro e revendo. Então, os produtos que eu compro de BRF, Ambev, M. Dias Branco, os grandes players de alimentos, mas muito também para aquelas coisas que o varejo usualmente faz na ponta. Então, a padaria que ficava lá usualmente em cada uma das lojas e que eu tinha que ter uma equipe de padeiro, uma equipe de peixeiro, uma equipe de açougueiro, Essas coisas estão cada vez mais sendo discutidas em centrais de produção.

É você trazer para locais geograficamente próximos de um raio das lojas, ter uma capacidade de produzir isso com padronização, com muito menos perda, né, no corte da carne, enfim, né. E trabalhar num modelo de vendeu, repõe, que é muito mais simples. Você definiu que a gôndola ali ia ter o estoque, ou que você tem uma capacidade de lidar com as variabilidades de venda, né, de modelo de compra, que a hora compra-se muito, a sazonalidade dos dias da semana ou de chuva e calor, você tira esse efeito, essa decisão da loja, traz para uma central e toda vez que ela vende você repõe o que ela vendeu de forma muito rápida e ágil.

Isso ajuda o ponto que a gente estava falando anteriormente de pessoas, porque se é muito difícil ter gente de forma geral, você ter colaboradores que possam operar uma loja, mais difícil ainda é ter gente qualificada. Você leva anos para formar um bom açougueiro, você leva muito tempo para formar um bom padeiro, e existe até competição no mercado para assediar padeiros, açougueiros de outras redes, enfim, é um ponto que é comum.

Então, é uma saída que muita gente vem debatendo, algumas empresas estão na frente nessa corrida e já se organizaram para ter essas centrais. Mas em geral elas não demandam grandes investimentos. E aí entra um ponto que conecta com o que a gente tá falando, que é quando eu tô falando de produção e eu tô falando de uma escala desagregada, né, olhar loja a loja, é muito difícil você pensar em algum grau de automação, automação no sentido de equipamento.

Quando você centraliza a produção de 10, 15 lojas num único lugar, já começa a fazer sentido E já ter viabilidade econômica de você botar alguns equipamentos ali que podem reduzir a demanda de pessoas, podem acelerar o meu processo produtivo e podem de alguma forma tornar tudo mais barato. Agora, não exime talvez o que é a origem da Falcone, né? A gente nasceu no guemba, a gente nasceu no chão de fábrica. Então, ter processos em loja, ter algum grau de padronização de atividades, ter a capacidade de definir os padrões de loja e como que eu estou auditando esses padrões de loja seguem sendo uma agenda válida.

Eram no contexto do passado, continuam sendo hoje. E eu não vou ter como não lidar com a entrada de novas pessoas, mas eu preciso criar mecanismos ou modelos de ensinar muito rápido essas pessoas.

E o consumidor, ele percebe uma loja bem executada e uma loja mal executada? Ele não sabe se tem padrão ou não, mas ele vê lá a gôndola bem abastecida, bonita, Sempre a loja limpa, né? A gente, nós como consumidor, a gente percebe quando tem um bom gerente, uma boa equipe bem treinada e quando não tem, né? Então eu imagino que se a gente tava notando, acho que toda a população acaba notando, né? Muito interessante isso, né?

Eu acho que tem pontos aqui que o Breno trouxe, né, que a gente faz escutando. O Breno tem muita experiência de grandes empresas, né, de grandes varejas. E a gente aqui no dia a dia falando com médias empresas, essa dor de falta de pessoas ela é tão grande. Só que o médio empresário acha que o problema é porque ele é médio. Não é, é um problema sistêmico. O Breno trouxe aqui dados da PEA, da População Econômica e Ambiental Ativa, que onde que faz o desemprego, por sinal, é desse número, divide por esse.

São pessoas que procuram emprego. Então assim, a gente tem estudantes, a geração neném, então tudo ali no meio, né? Então assim, a gente vive de fato, né, nossas menores taxas de desemprego histórica. O mercado de trabalho mudou. Bem da verdade que as pessoas não ficam desempregadas, elas vão para Uber, né? Então a gente tem uma mudança, iFood. Então assim, não tem mais desemprego, né? Então assim, é um cenário novo. E olha que interessante e desafiador, né?

Normalmente o que a gente pega de histórias de varejistas são grandes empreendedores que começaram com uma portinha e foram crescendo na sua região. Esse é o nosso cliente da Midi, e eles vão crescendo muito ali na raça. Raça e talento, raça e talento ali do negócio.

Saber comprar bem, né? Ele geralmente é o cara que os nossos varejistas, o cara sabe comprar bem. A gente tem até um varejista que é muito interessante, que ele é de hortifruti, né? A gente não pode citar nomes, mas ele, onde ele passa nas feiras, todo mundo quer que ele compre, porque onde ele coloca a mão, os outros varejistas vão atrás. Então é um cara que sabe comprar hortifruti. E acho que é muito disso, eles aprenderam na Serasa, na Ceagesp, aqui em São Paulo, Ceagesp.

E ele cresceu assim, sabendo comprar. Mas esse é o primeiro desafio, talvez, do varejo.

Eu tenho um fato muito curioso, eu gostei muito dessa fala de vocês, porque às vezes a gente acha que a realidade do grande é muito diferente do médio ou do pequeno. E eu tenho empresas com faturamento, sei lá, de R$6 bi, R$10 bi. E são empresas de dono, é muito comum, mesmo no varejo grande, você ter empresa de dono, ter o dono ainda operando o negócio. Só que a coisa ficou tão grande, a empresa está tão grande que ele não consegue mais operar como ele operava no passado.

Mas ele não solta, em alguns casos, a necessidade de ser um negociador, de ser um comprador. Então eu tenho um cliente muito antigo já, de alguns anos, que ele ainda compra algumas poucas categorias. Ele compra arroz, ele compra óleo, ele compra feijão. E a gente fala assim, por que o senhor ainda tá comprando isso nessa altura do campeonato? Você tem 60 lojas para manter o feeling de mercado, para manter o entendimento do que que tá acontecendo.

Porque pela compra, principalmente das commodities que são muito nervosas, né, que tem uma oscilação muito grande, ele mantém ali o trato afiado, né, ele mantém a leitura de mercado ainda afinada. Então eu acho isso muito interessante.

E o que que tu vem notando, Breno, que tem mudado nessa relação de compra? E quais são as boas práticas que tu tá vendo que eventualmente o nosso médio empresário também pode aperfeiçoar? Porque às vezes ele até conhece de alguma categoria, como esse nosso cliente, mas de forma geral, e até que ferramentas, que tecnologias tu tem notado assim?

Esse é um ótimo ponto, André. Assim, não tem um segredo maior no varejo do que comprar bem e vender bem. E a gente falou muito da perna de vender bem, né? Ter o produto disponível, de ter a operação organizada. Você falou uma grande verdade assim, quer entender como uma operação é saudável, vai numa loja. Eu usualmente, antes de sentar para ver os números, eu passeio por uma loja e você acha coisas incríveis de entendimento de uma operação ali só de estar no dia a dia da loja.

Então não tem como também não olhar para a perna de comprar bem. Usualmente, a gente fala de um passado muito distante, eram muito caras essas ferramentas que ajudavam a gente a trazer um pouco de inteligência de compra. Tem algumas pessoas que ainda acreditam que isso é uma arte ou que isso é um conhecimento que você leva muito tempo para aprender. E eu acho que sim, quando você fala de apostas, campanhas, promoções, que é o que você sabe que vai dar aquela estilingada, né?

Que você vai mexer no preço e que vai dar um efeito muito grande no volume. Mas tem hoje algumas tecnologias que ajudam a criar alguma ciência e tirar um pouco da subjetividade da decisão de compra.

Legal.

Então, usualmente a gente trabalha com essas empresas grandes, enfim, que têm lá plataformas que se conectam. Agora, de nada adianta tecnologia sem o engajamento da equipe de comprador. A melhor sugestão do mundo, que a gente chama sugestão de compra, né? A melhor sugestão de o que comprar e quanto comprar de cada um dos itens. Pode ter a melhor ciência do mundo, mas se o comprador não vai lá e executa aquilo, não tem rotinas de olhar se o que ele comprou efetivamente está gerando o giro que ele imaginava.

Porque entre comprar e vender tem um universo absurdo de coisas, né? Tem eu ter comprado certo, tem a indústria ter atendido o meu pedido, tem eu ter recebido na data certa, tem a logística ter enviado na data certa, tem ter puxado do depósito e posto na loja, tem a exposição adequada. Então, o exercício de comprar, ele é a primeira perna do processo completo de uma gestão de compras que deve ser feito para uma área comercial de um varejo, né?

Essa é uma ótima reflexão para se fazer do uso de tecnologias. Então, falar de motores de sugestão de compra, né? Tem um monte de ferramenta no mercado, usualmente elas são boas. No passado a gente trabalhava assim muito com médias. A média acerta em algumas vezes e erra em muitas outras. Mas acho que o grande ponto é usar a tecnologia como um aliado para tirar um pouco das coisas que são muito automáticas, mas pegar esse tempo que usualmente a gente estava dedicando para fazer um processo muito burocrático e manual.

E baixar base, atualizar Excel.

Ou de lançar pedido individualmente, SKU, SKU. Pensa num varejo, ele vai ter ali entre 12 a 18 mil SKUs para serem comprados. Se você compra isso com uma frequência alta, você compra semanalmente. Então você imagina o trabalho de colocar isso loja a loja, produto a produto. Se você esvazia essa agenda que ela é muito operacional ou de pouca agregação de valor, deixa o sistema rodar no automático para muitas dessas e usa esse tempo, esse conhecimento do comprador para trazer insight de introdução de produto, o que desenvolver, o que usualmente trazer de diferenciação.

Então algumas pautas, por exemplo, que eu tenho visto que estão sendo fomentadas na estrutura comercial de varejos é um desenvolvimento, por exemplo, de fornecedores locais, o papel de agregar produtos regionais e dar valor para aquelas coisas que são produzidas na sua região. Eu sou mineiro, então eu vou puxar um pouco de sardinha aqui, tá? Mas se você entra nos supermercados mineiros, você vê muito disso. Você vê um bom queijo canastra, você vê um bom doce de leite, você vê diversos SKUs derivados de um produto padrão, né?

Então, doce de leite com alguma variação de agregando algum produto, coco, enfim, outras coisas. E eu vejo que aqui algumas grandes redes em São Paulo têm isso como uma estratégia. Tipo, olha, o que que eu consigo me diferenciar de trazer alguma coisa nova para o meu cliente? Porque o produto padrão, né, a curva A, todo mundo vai ter. E eu preciso ter isso bem feito do ponto de vista de posicionamento e volume. Preciso ter um preço competitivo, preciso ter um nível de competitividade frente aos meus concorrentes adequado, preciso ter bons estoques, não posso ter ruptura.

Até porque esse o cliente, todo cliente sabe o valor, né? Quanto é que custa cada, né?

Aonde você vai conseguir trazer um dinheiro novo e talvez até uma rentabilidade melhor é nessa diferenciação. É nessa estrutura de o que que eu posso ter de produtos regionais de alto valor agregado e que dificilmente vão ser fáceis de serem copiados ou de serem replicados. E em algum grau tem muita empresa que às vezes tem um receio da importação, um medo de trazer coisas de fora. E tem coisas importadas com uma qualidade ótima e com uma relação preço e qualidade fantásticas.

Macarrão, macarrão a gente vê muito isso, né?

As empresas hoje que são referência quando a gente fala de importação, seja porque compram marcas importadas e trazem, sejam porque criam as suas marcas a partir de produtos importados, começaram pequenas, começaram se desafiando a trazer uma coisa ou outra, a visitar empresas fora e estruturar. Tem muita empresa no mercado que ajuda nesse trâmite de internacionalizar produtos, de fazer esse ciclo de parceria. E outra estratégia que a gente tem visto muito nessa parte comercial são as marcas próprias.

Então você vai ver redes ali que a participação de marcas próprias já é, em algumas categorias, a maior, maior do que as empresas curva A. Isso é um caminho que o comprador pode ajudar muito no sentido de sugerir, fomentar. E de novo, tem empresa especializada em fazer isso. Em vender ociosidade da indústria para você colocar seu label lá, sua marca, e poder operar. São algumas estratégias que são campeãs, mas que precisam de algum grau de tempo do time, que só vai conseguir viabilizar se você liberar esse tempo pouco produtivo ou de pouca agregação de valor.

Nossa, muito bom.

Ou seja, tá ficando cada vez mais difícil esse setor, né? Porque assim, Tentando refrasear, né, ou resumir um ponto, vários pontos que você trouxe, é a forma como se fazia varejo não é mais suficiente para continuar tendo sucesso, né? Você trouxe vários exemplos ali, desde centralização, ou seja, não é porque você operou 5 lojas de um jeito, não é que você parar para 10, 15, não, você vai ter que ter um CD, você tem que centralizar a produção, porque você não tem mão de obra, você tem uma escassez, você tem que complementar isso.

Exato.

Eu tenho que comprar de uma forma diferente, né? A tendência é diferente. Ou seja, o setor tá se movimentando muito, ou seja, ele tá meio quase se disruptando, né? Porque tá tendo muitas concorrências transversais e precisa se adaptar. Então acho que talvez esse aqui é uma grande lição que fica para o nosso ouvinte, é: se você tá achando que vai continuar operando seu varejo da mesma forma que você operou os últimos 10 anos, muito provavelmente você tá enganado, você vai ter que mudar a forma, porque é isso que o seu concorrente grande tá fazendo.

Eu acho que esse é um ponto. E aí, pegando essas linhas também, voltando lá para o consumo, né, tem dois, acho que tem alguns pontos polêmicos aqui, mas acho que o primeiro, de fato, teve o impacto do bet no varejo, né. E tem um outro que eu vi essa semana, que as canetinhas, os Ozempics, os monjários da vida estão mudando a cesta de consumo, que as pessoas agora que estão tomando, e óbvio ainda tá em calças mais altas, mas elas estão querendo comidas mais proteicas e menos carboidratos.

E acho que só uma curiosidade, o Ozempic esse ano cai a patente. Então assim, esse negócio vai popularizar muito ainda. Como é que tá sendo essa discussão e como captar essa mudança? Porque na verdade é muito difícil, né?

E até deixa eu só complementar, Rafa. Seria legal, né, Breno, tu trazer como é que os varejistas estão enxergando essas mudanças, que é o que o Rafa falou, e como é que eles conseguem associar isso a produtos. Para definir um mix ótimo de cada loja. É um ótimo ponto.

A gente falou muito aqui numa visão de varejo quase focada em varejo alimentar, né, em supermercado. Mas o varejo é muito mais do que isso, né. O varejo tem o material de construção, tem o varejo fármaco, enfim, tem outras vertentes. Quando você fala sobre essa ótica, Rafael, é interessante que você fala assim sobre a ótica do varejo alimentar, da mudança do comportamento de consumo de alimentos. Mas para o varejo fármaco, o Mounjaro talvez tenha sido a melhor coisa que aconteceu no período recente.

A participação da venda dos emagrecedores de forma geral, mas do Mounjaro principalmente, porque ele tem um ticket médio muito alto, é algo que bagunçou completamente o resultado desses grupos. Primeiro que você tem um produto com pouco volume, então ele não impacta a complexidade da sua operação logística, ele tem um ticket médio muito alto, Então ele faz a sua média de cupons, a sua cesta subir muito e ele tem uma rentabilidade muito boa.

Então o que eu pude ver, o efeito disso nos resultados das redes de farmácia do Brasil é assustador, assim, nunca foi tão bom. Eles torcem para que continue tendo abastecimento, que continue tendo essa tendência, porque dificilmente você vai achar um substituto para isso no curto prazo. Mas é uma verdade. Quando você fala de mudança de comportamento, eu vi um dado interessante recente que foi a primeira vez que o Doritos, Doritos é uma chips, teve uma queda de venda.

Ele era um produto que usualmente sempre aumentou o consumo e foi o primeiro ciclo que tem muita associação com os emagrecedores. E as indústrias, empresas de fast food, né, as grandes empresas de fast food têm sofrido muito com isso também, né, porque que tem um efeito colateral da questão dos emagrecedores. E um outro efeito positivo que acho que pouca gente estudou é o efeito das academias, né? Porque ele gera um movimento positivo de, nossa, eu tô progredindo, eu tô me sentindo melhor, e isso me leva a aumentar a demanda por uso de academias, enfim, os serviços de bem-estar.

A agenda de wellness, né, de saúde e bem-estar, ela já era uma agenda que vinha acontecendo como uma tendência muito forte no varejo, varejo alimentar aqui, voltando ao cerne da nossa conversa.

Sim, toda categoria de proteínas, né, de todas as formas, né, Breno, é impressionante.

E o boom de produtos que surgiram nessas categorias, então você olha barras de proteína, os wheys, enfim, tentando fugir aqui de falar alguma marca, né, mas São categorias que muitas vezes ficavam escondidinhas no fundo de um supermercado, fizeram uma gôndola só para atender um público muito específico, e isso tem se mostrado cada vez mais a estrela de alguns grupos ou algumas redes.

Legal.

O que que isso impacta um varejista de forma prática? É óbvio que você tem toda uma estratégia de sortimento para repensar. A gôndola não é elástica. Então, para tudo que entra tem que se pensar alguma coisa para sair. E essas coisas que entram para atender essa nova demanda de mercado, elas têm que agregar margens melhores. Então, elas têm que entrar para reduzir aquela pressão do bottom line que a gente estava falando aqui. Então, tem uma corrida assim para encontrar produtos de relevância para o meu público ali, para o meu perfil do entorno da loja, de ter um cadastro muito assertivo.

E aí, André, tem uma coisa que eu aprendi com varejista que eu acho muito interessante assim: custa muito caro descobrir o sortimento certo. Por quê? Vamos refletir em cima disso. Porque é uma ciência de tentativa e erro, né?

Ou seja, eu tenho que ter sempre um orçamento e um espaço em loja para testar coisas.

Exato.

Testar produtos.

Eu tenho que testar. E aí o teste precisa garantir que as condições que foram testadas são as adequadas, que eu coloquei o produto preço certo, no posicionamento de preço certo, que a frente de gôndola era atrativa a ponto de o consumidor conseguir encontrar o produto. Então, e se mesmo com tudo isso ele, para aquele mercado, para aquela região, para aquela loja, ele não funcionar, você precisa pensar outros substitutos, outras alternativas.

Então leva um tempo para você aprender a operar isso, leva um tempo para você gerar a massa crítica de dados e poder ajustar o seu modelo. E às vezes o que acontece muito é eu aposto, fico com aquela aposta ruim, esses produtos começam a vencer na loja, ou enfim, eu não faço o exercício de trazer de volta, de promocionar ou de liquidar, ou eu erro na primeira compra e acho que é ruim algo que tinha algum nível de demanda ou de interesse pelo público.

Então é um exercício que precisa ser feito com muito cuidado. Com muito zelo. E a gente tá falando aqui de novo da revenda. Quando você pensa num supermercado, você pensa uma operação de padaria, ele é uma mini indústria. Então, o que que eu posso criar do ponto de vista de desenvolvimento de produto que pode também atender esse público, né? Que pode de alguma forma endereçar esse mercado que tá crescendo, que tá ampliando e que faz sentido ser trabalhado.

Eu acho que aqui tem várias reflexões, né, que a gente vê. Você até comentou do mercado wellness, de academia, né. Eu vi recentemente um estudo na Inglaterra que isso tá impactando primeiro na quantidade de academias, que tem que aumentar, e segundo onde fica as esteiras. Antes as esteiras ficavam na entrada, agora as esteiras fica escondido porque a pessoa precisa ganhar massa muscular, não pode, não tem que ganhar massa magra, não precisa perder peso, né.

E olha a complexidade E acho que tem aqui uma palavra que chama o custo de eu descobrir esse sortimento. Ou seja, é mais uma pressão ali que ele tem que priorizar no dia a dia do que fazer e do que não fazer, né? E um outro tema, Breno, que você trouxe aqui, que talvez seja relevante para os nossos varejistas, e aí depois a gente pode até falar dos outros varejistas também, vamos falar um pouco de fármaco, é essa questão de importar, né?

A gente está em vias de ter um acordo, saiu com a União Europeia, o varejo vai ser impactado. Como é que eles estão se preparando para isso? Acho que em termos práticos a gente vai ter produtos mais premium mais baratos, não é? Que é exatamente o que você falou dos que abandonam. Nós estamos falando de vinhos, queijos, enfim, isso que vai— produtos europeus vão ficar mais baratos aqui. Como é que tá essa preparação?

Eu acho assim, existem— quando a gente fala de uma estrutura de um grupo grande, de uma rede consolidada com 50, 600 lojas, essas estruturas estão prontas e montadas e funcionando. O que você vai dar é um reforço ali de—

eles já importam muito, né?

Já, já. E você tem grupos médios que foram nichados e que começaram a trabalhar isso. E aí eu não tô falando de médios que atendem talvez só classe A e B. Você tem empresas que atendem clientes C e D que tem uma vertente de importação muito forte. E que estão trabalhando isso. Eu acho que isso é uma aposta super interessante de diferenciação. Como é que você trabalha uma melhora de margem? Tem só dois caminhos, e a gente precisa falar do segundo daqui a pouco, mas é por diferenciação de produto, é por trabalhar uma competitividade boa, é por uma negociação adequada, é por ter o produto na quantidade certa e o produto certo que não te demanda liquidar ou baixar a margem para poder evoluir ou avançar lá com todos os estoques que você tem.

Então essa estratégia de importar ou de internacionalizar é super importante. Uma alternativa que eu acho muito interessante, que eu vejo poucos médios e pequenos varejistas fazendo, é usualmente quem tem essa estrutura de importação sofre com qual desafio? Eu tenho a minha necessidade, eu tenho os itens que eu quero trazer de um determinado país, Mas às vezes eu não consigo formar o container.

Sim.

Então eu faço a operação para alguns para recompor e eu oferto esse mix. Se eu tô falando de um, sei lá, um cliente no Ceará, né, um outro, uma outra rede no Ceará, e eu sou uma rede de Minas, qual a diferença de eu trazer uma parte desse container com produtos que eu também tenho no meu sortimento, vender por um valor ou uma operação B2B e ofertar isso no mercado? Existe uma demanda reprimida capaz de ser atendida e que pode ser um caminho para alguns usarem isso como uma operação.

Isso é muito interessante. E a gente falou assim, tem dois caminhos de impactar a margem.

E qual que é o segundo?

A gente tá curioso aqui.

Despesa. O varejista não pode deixar de olhar para despesa como algo que tira o sono dele todo dia. Na Falcone a gente já falou isso diversas vezes, despesa é igual a unha, igual cabelo, tem que estar o tempo todo cortando, o tempo todo olhando. O que que é uma grande despesa de um varejo? Primeiro é gente. E aí não é contrassenso, eu tenho dificuldade de conseguir pessoas, que a gente falou, e eu preciso garantir que eu tô com as pessoas fazendo as atividades corretas e eu tô investindo nas estruturas corretas.

E aí tem uma questão de loja que a gente falou, mas tem uma questão de escritório, de back office, né? Não queria usar o termo em inglês, mas é isso, é um administrativo. É o RH, é o financeiro, é o jurídico, o fiscal. Essas coisas precisam existir numa empresa. No Brasil, mais do que nunca precisa existir, porque a complexidade tributária do Brasil demanda que eu não possa ter erros, etc. Então, via de regra, aqui eu tô falando das pessoas que são mais caras no varejo.

Então, essa estrutura precisa estar calibrada do ponto de vista de tamanho e tá muito alinhada de que O que eles estão colocando energia é o que tem alta agregação de valor. Mas não só isso. O que é uma despesa relevante para o varejo?

As perdas.

Perdas.

Luz.

Utilidades. Utilidades é uma conta muito grande, porque você tem muita refrigeração, muita iluminação. Então é super importante você garantir que você está fazendo as reflexões de automação, você tem desligamento da loja. Uma coisa que a gente gerencia muito em projeto de varejo: consumo na madrugada. Tá tudo desligado, a reflexão dos equipamentos, a quantidade de câmaras frias, de freezers que eu tenho numa loja.

E até decisão de CAPEX, né, em relação à modernização dessas linhas, né. A gente já discutiu muito isso em varejo. Daqui a pouco eu tô com um freezer lá que é da década de 90, com alto consumo energético, extremamente ineficaz.

Às vezes tá lá vazando, gerando uma impressão péssima do ponto de vista de de imagem da loja, né? Você vê uma loja que tá lá, um freezer sempre molhado, uma tampa que não veda direito. Isso tem um custo. Esse custo oculto tá indo para algum lugar, tá indo provavelmente para sua conta de despesa lá de utilidades e tá consumindo uma parte do recurso que você tá conseguindo gerar quando a gente fala da venda. Logística é uma conta muito complexa.

Então a gente fala logística como uma saída para ser um diferencial, mas também logística precisa ser olhada com muito cuidado, porque O Brasil é um país muito complexo de logística, né? Enfim, são alguns dos elementos, né? Manutenção é uma conta importante que usualmente precisa ser olhada. E tudo isso tem uma discussão ou uma pauta que eu acho que tá cada vez mais presente no varejo de forma geral, porque você precisa fazer um movimento de vanguarda, né?

Ser um dos primeiros a trabalhar. Que é automação de processo. Eu vejo muitos varejistas já fazendo, né, nesse núcleo que usualmente a gente interage aqui das maiores redes. Quem não tá fazendo tá super interessado em fazer, tá tentando achar os caminhos de como fazer. E uma turma que tá ali olhando, a própria NRF falou muito disso, né. A NRF é a maior feira de varejo que aconteceu agora em janeiro desse ano, todo ano em janeiro na verdade ela tem, né.

E ela falou muito dessa questão de automação de processos, de como que a automação pode ser um vetor de acelerar venda, de acelerar, melhorar a jornada, mas também de ser mais eficiente.

Ô Breno, e que processos usualmente a gente tem visto maior adoção de tecnologias de automação? E uma coisa até que a NRF trouxe é também o papel da loja física. Que antes ela foi muito, colocar aqui, vai acabar lá, é, vai acabar e não sei o quê. E a gente tá vendo na verdade que a inteligência artificial ajuda, mas a loja física cada vez mais ganhando um papel de relevância até pela experiência, né? Então queria—

Vidya Chen na França, né? Exato. Esse é um ótimo ponto, que a gente fala isso como algo muito distante da realidade, fala assim, nossa, Super legal, mas o que ele tá falando não se conecta com o meu dia a dia. O que que usualmente a gente trabalha como as primeiras camadas de automação? É atendimento. Ter os chatbots ali para fazer atendimento. Quem tem uma rede um pouco mais de pessoas, você tem um consumo, por exemplo, de times de recursos humanos para responder perguntas que são relativamente simples, é uma consulta.

Quando que é meu período de férias? Quantos dias de férias eu ainda tenho? Quando vence meu período aquisitivo? O que aconteceu com o meu benefício de vale alimentação ou vale transporte? Atendimento de forma geral é uma vertente que é relativamente rápida de você conseguir automatizar. Em geral, os dados existem na companhia, é uma automação relativamente simples. Você tem algumas verificações ou checagens, sabe? Tem... A gente faz alguns mapeamentos de tempo e de atividades que estão sendo realizadas e fala assim: Ah, tem uma atividade que é corrigir erro de lançamento de nota, que é corrigir divergência de... Entrada de pedido.

É que é um volume enorme, né?

Exato. Então você fala assim, quando você olha individualmente, talvez o tempo para fazer essa correção é muito pequeno. O que que é uma divergência? Falar, eu comprei por uma quantidade, um valor, na hora que eu fui receber no depósito tem uma diferença na nota. Não era nem a quantidade, ou talvez nem a quantidade, nem o valor que eu tinha comprado. Tem um trabalho de abrir, corrigir o pedido, dar entrada, corrigir a cobrança, enfim.

Tudo isso pode ser automatizado de forma relativamente rápida e, via de regra, o ROI disso dá de 3 a 5 vezes o valor investido do ponto de vista de desenvolvimento. E são automações que a gente aqui faz internamente na Falcone de 3 a 5 meses para estar isso testado funcionando. O que é o benefício aqui? Eu tenho uma mão de obra qualificada liberada para fazer outras coisas de muito mais valor. E a chance de você errar é muito menor, é muito menor.

E pensa que o jogo aqui, pensando em crescimento, uma vez isso estabelecido, se eu tenho 5, se eu tenho 50, se eu tenho 500 lojas, esse processo custa a mesma coisa agora, independente do meu tamanho. É escalabilidade total. Então tem gente que trabalha conosco que ainda tá numa fase, a gente fala da adolescência, né? Já não é um grupo pequeno, mas ainda não é um grupo com o potencial que está desenhado para ser. E já está trabalhando esses processos e essas automações, porque quando ele for grande, isso é um trabalho imenso de ser feito. Quando eu estou médio, faz muito sentido já a discussão de automação.

E quando é que vão ter automações mais na loja, na tua visão, Adriano? Assim, do estoque repor uma gôndola de forma robótica. Como é que você tem visto isso assim? Porque é uma coisa que me gera curiosidade. Pô, tem que ter alguém para ir lá do estoque e levar para a gôndola. É ineficiente, né? E às vezes é pesado, atrapalha o fluxo de loja, enfim.

Esse exercício talvez é uma conversa para a gente fazer daqui a 1 ou 2 anos, porque a coisa pode mudar muito rápido, né? O que eu vejo assim? Tem sim alguns grupos investindo em automação muito pesado na logística.

Na logística.

Porque a logística é muito mais difícil do que a loja. O CD em geral, ele é numa região afastada, é mais difícil convencer as pessoas a ir. A operação funciona numa janela de tempo que é na madrugada, porque ele precisa abastecer a loja de manhã cedo. Então, tem operação logística que a gente conhece, que eu fui visitar uma, por exemplo, semana retrasada, a operação começa 2 da manhã, termina 9. Então, é difícil conseguir convencer as pessoas a irem.

Então, ali, a automação é mais simples do ponto de vista dos movimentos que são feitos, O efeito, a facilidade do ponto de vista de pessoas tá mais agravado, mas ainda o custo é uma barreira. O custo ainda é uma barreira. Quando eu falo de loja, duas coisas que a gente tem feito de forma bem prática já, que são realidades. Uma é tirar um pouco das atividades administrativas que estão em loja numa visão de centralizar e nessa centralização já trazer tecnologia para automatizar.

Porque tem, tem uma coleta de um currículo, tem uma próxima parte do processo de contratação que tá lá na ponta, tem documentação de mandar a questão das contas, né? A conta de luz chega na loja, então até o cara mandar. Tira isso, deixa a loja focar em vender, em repor, em abastecer e faz a burocracia do administrativo ficar lá no escritório. E a outra é tentar ajudar a dinâmica principalmente do gerente de loja na identificação de problema.

Então, às vezes se cobra do gerente fazer a ficha de falta, a ficha de produtos que estão em ruptura. É muito difícil para uma pessoa saber de cabeça, olhando a gôndola, o que que aquele buraco era, se tirou o tagzinho de preço. Então tem tecnologias, a gente tem até uma plataforma que é o Spot, que ajuda, por exemplo, nisso, de dar o alerta rápido para o gerente falar: verifica se o produto que eu tô identificando que tá no teu depósito tá realmente no teu depósito.

E por que que ele ainda não foi para gôndola? Ou identifica se o produto que tá há 2 dias sem venda e que deveria ter vendido tá realmente exposto. Tem uma simplificação do trabalho para que ele seja mais eficiente que já é uma realidade.

É, porque 18 mil itens, quem é que vai conseguir gerenciar de forma manual, né, Breno? É muito difícil.

Exato. Você tem que ter uma memória fotográfica que eu acho que ainda tá além das capacidades humanas, né?

Com certeza. Breno, a gente tá aqui na nossa reta final já do nosso podcast, e acho que antes da gente finalizar, uma dica de livros, onde se— livros, canais, e onde que você pode se conectar, para o empresário se conectar e saber um pouco mais o que que tá acontecendo, que você possa deixar aqui para o nosso ouvinte.

Acho que tem uma leitura boa, e eu não fiz ela recente não, mas eu ia indicar, que chama O Essencialismo. Não sei se vocês conhecem.

Sim, muito bom livro.

Mas ele— qual que é o grande dilema talvez de todo mundo, e não só do varejista, mas de qualquer pessoa que tem um monte de coisa para resolver e tem uma dificuldade talvez de por onde começar, né? Acho que a síntese do livro O Essencialismo fala de: é melhor você fazer pouca coisa com profundidade do que fazer um monte de coisa de forma superficial. E eu vejo isso como um grande dilema, assim. A gente falou de um monte de caminhos possíveis aqui, né?

Nós falamos de produto regional, de importação, centralização, logística, olhar despesa, olhar estoque. Tá, por onde eu vou começar? Eu não sei. Cada realidade ou cada contexto tem um remédio, um tratamento específico. Mas o que eu sei é: não adianta tentar abraçar tudo ao mesmo tempo e fazer de forma rasa e superficial porque o efeito prático disso vai ser muito pequeno. Então foque em ter poucos desafios, mas ser excelente naqueles itens que você tá se propondo a trabalhar.

E é um pouco da tese do livro, eu acho esse um fechamento interessante aqui para nós.

Muito bom. E como é que o ouvinte pode se conectar com você para saber um pouco mais, conectar com, acho que obviamente com a Falcone, enfim, como é que ele pode saber mais para profundar algum assunto?

É, nós temos os canais formais da Falcone, então emails, LinkedIn, telefone, enfim, acho que é sempre um prazer falar. Eu participo de alguns eventos setoriais, tenho ali umas agendas com empresas parceiras, clientes, etc. Acho que tem ali sim os canais formais que podem deixar ali depois no final do podcast, mas é isso, acho que é Quando a gente gosta muito do que a gente faz, é muito bom falar daquilo que a gente trabalha. Então, com certeza, tô sempre disposto a falar e contar um pouco, mas principalmente a ouvir, entender o contexto regional, entender um pouco dos desafios, independente de ser ou não cliente, sendo ou não um cliente atual, né?

Usualmente qualquer um pode vir a ser um cliente potencial no futuro. Então, tô sempre à disposição, é sempre um prazer falar disso.

Muito obrigado, Breno. Obrigado por participar conosco do nosso podcast. Foi um prazer ter você aqui com a gente.

E toda semana, né, vocês vão encontrar sempre conteúdos muito relevantes para tomada de decisão. A gente quer sempre trazer pessoas com esse background prático, né, ou seja, claro que embasado em teoria, mas muita prática, como foi a conversa com o Breno, né. Então toda semana a gente vai ter as publicações, né, no YouTube e no Instagram. E para seguir a gente, @midfalcone no Instagram e também no nosso canal do Maestros de Sucesso e do Especialistas Acima da Média no YouTube.

Muito obrigado e até o próximo episódio!