Sua empresa está preparada para a sucessão? (Fernanda Chilotti) | Especialistas Acima da Média #04

Olá pessoal, sejam muito bem-vindos! Hoje vamos falar de um tema caro e super importante para as médias empresas, que é a combinação de liderança, pessoas e governança.

E para falar desse tema a gente recebe hoje a Fernanda Quilotti. Ela que tem uma atuação super focada com sócios e conselheiros para estruturar toda a governança das empresas. E a gente sabe o quão caro esse tema é para as médias, né, Rafa?

Exatamente. E nos apresentando, eu sou Rafael Silveira, diretor-geral da Midi e sócio da Falcone.

E eu sou o André, gerente de parcerias na Midi.

E esse aqui é mais um episódio do Especialista Acima da Média, um podcast da Midi, uma empresa de consultoria especializada em médias e empresas. E antes de começar, eu tenho um convite para quem ainda não nos segue, siga os nossos canais no YouTube, no Spotify, no Apple Podcast e faça comentários, sugestões são super muito bem-vindas.

E hoje, né, já comentei antes, nós estamos aqui com a Fernanda Quilotti, né, ela é conselheira, Trust Advisor, diretora de pessoas as a service, e fundadora da Quilote Advising Consulting. Ela tem 23 anos de trajetória corporativa, ela atua principalmente com empresas familiares, né, em momentos de turnaround e expansão, sempre com um olhar muito claro, né, decisões estratégicas só são boas quando a liderança está madura para sustentá-las. Fernanda, seja muito bem-vinda, é um prazer ter você com a gente aqui hoje.

Quero que minha mãe veja muito, assista e escute esse podcast para ver essa introdução super generosa e bonita que vocês gostaram de mim. Muito obrigada por me receber nesse lugar em que a gente fala, não necessariamente gosto do especialistas acima da média, mas a gente tá falando para o empresariado acima da média, né? Como ajudá-los a se ver dessa forma também.

É, para chegar nesse tema de conselho, né, e de governança um pouco mais estruturada, geralmente é o empresário que já tá um pouquinho mais acostumado com esses termos, né? Então, explica pra gente, né, esse mundo de governança, esse mundo de conselho, o que que é, né? Pra quem nunca escutou, pra um empresário que é super antenado, mas nunca escutou sobre esse tema. E já fazendo uma segunda pergunta, já vou roubar a pergunta do Rafa aí, pra que que serve?

Quando é o momento? Como é que eu começo, né? Então, acho que essa introdução é muito legal pra gente ir e trazendo todo mundo para o assunto?

Uma pergunta de 1 milhão de dólares, né? Uma pergunta difícil, porque mesmo o empresariado, quando ele já tá um pouco mais maduro no olhar do negócio dele, ainda que ele já tenha ouvido falar, para ele é muito caro abrir a porta para essa conversa, né? Então essa fundadora ou esse fundador falar desse tipo de assunto é como quase que um clique automático para o acabou, acabaram meus dias aqui, né? E não. Então é não falando sobre o assunto que a gente vai falar do assunto, né?

É falando sobre pessoas, é falando sobre a estratégia do negócio dele, é olhando quais são as metas que este negócio quer atingir nos próximos anos, como é que tá teu faturamento. Então vamos pensar numa empresa que tá numa expansão, né? Então como é que tá teu faturamento? O que que você quer? Quer ampliar para um mercado diferente? Quer começar a flertar com exportação? Então eu tô falando do negócio, não tô falando de sucessão, não tô falando nem de governança ainda.

Então quando a gente começa a olhar para o negócio e levar alguns elementos para isso, algumas ferramentas para este negócio de como é que a gente vai pensar em processos e políticas no que dizem respeito a— vou olhar uma das áreas que é uma área muito cara aqui dentro do Brasil: vendas. Né? Então, como é que a gente traz políticas e procedimentos para ajudar a tua equipe e formar essa equipe para aumentar o teu faturamento, trazer uma margem mais saudável?

Eu tô começando a trazer alguns elementos que começam a tocar pessoas. E aí, num dado momento, a gente vai ter que olhar as pessoas efetivamente. E a gente começa a falar de, mas essa vendedora, ou esse vendedor, ou esse representante de vendas, ou esse executivo de vendas, quem que senta na cadeira dele a hora que a gente promove? Aí eu já começo a falar de Tá vendo que eu tô desenhando um caminho para chegar na cadeira da fundadora, do fundador?

E não tô falando disso ainda, né? É natural, é muito natural para quem, para essa empresária, para esse empresário olhar para o seu negócio e entender que este negócio não vive sem mim, porque não viveu mesmo por muito tempo. Mas é porque essa pessoa construiu algo muito maior que si que falar da manutenção desse legado é importante. Então é por não tratar do tema que eu toco o tema. E quando você começa a implementar as ferramentas de governança, sem usar a palavra governança, aí eu já me explico o porquê, os resultados começam a aparecer.

A cada pequeno resultado é um pouquinho mais a porta que você abre para ir falar, para poder sentar e conversar a respeito dessa sucessão e de como é que a gente vai tratar de, falando de sucessão, como é que a gente traz um conselho consultivo. Tô falando de conselho consultivo porque eu tô falando da família empresária, tá, gente?

Não vou nem entrar, né, capítulo do administrativo aqui.

E como é que esse conselho pode começar de uma maneira muito tranquila, como consultivo efetivamente. Aí a gente faz uma, começa trabalhando um conselho de sócios, para depois você avançar para uma coisa mais profissionalizada. E por que que eu também evito a palavra governança? Porque as pessoas acham que governança é cara, sim, que conselho é caro. Governança é para qualquer empresa. Governança se trata de ferramenta para quem quer continuar existindo.

Você é uma empresa com faturamento dentro do que o nosso BNDES entende que é uma grande empresa? Você quer continuar existindo. Você é uma microempreendedora individual? Você também quer continuar existindo. São ferramentas diferentes, mas vêm da mesma caixa que é a governança. E é por não falar disso que a gente já tá, tá vendo? A gente já tá falando disso.

Sim, eu acho que aqui, Fernanda, você trouxe alguns temas que a gente vê muito, né? Quando tem cliente ou empresário que nos procura falar de governança, normalmente ele sente que ele já está cansado, ele já deu o que tinha que dar, e ele percebe que na dor que ele não vai conseguir mais. A empresa tá muito maior que ele, ele precisa dar esse passo, ou que a sucessão já tá mais encaminhada, os filhos estão no negócio, negócio, mas ele já tá no último sprint, ou seja, ele já tá mais cansado.

E a gente fala com ele, mas você precisa mais um tempo aqui de dar maturação, da gente plantar governança, não é da noite para o dia. Qual que é o— eu sei que há momentos na jornada da média empresa, né, e assim do empresariado brasileiro, e a maior dificuldade deles é financeiro mesmo, né. Quando ele é pequeno, ele tem uma lucratividade boa, né, que a gente até conversou com outro especialista aqui. O problema é que ele vai crescendo, os custos vão crescendo de forma exponencial e a margem caindo.

Qual que é o momento em que seria assim o ideal para este tema ser assim? Se eu quiser ser preventivo, quando que eu deveria já pensar já em montar um conselho consultivo e começar a avançar nesses temas?

É uma pergunta excelente, né? É no momento em que a gente não tá com a dor que a gente tem que falar da dor. Então hoje, à frente de um grupo de estudos no CELINT, que é uma escola de formação de conselheiros, a gente estuda exatamente isso. Qual que é o momento em que eu tenho que chegar e começar a tratar do tema preventivamente é quando ainda tem bastante fôlego. Então é um negócio que a fundadora ou o fundador tá à frente já ali nos seus 20, 30 anos à frente disso, tem jovialidade ainda.

Aí eu tô falando de um mix de idade, idade de empresa, de negócio e idade da pessoa fundadora, né? Tá lá na casa dos seus 50 anos de idade, Pensando hoje que nós brasileiros temos uma projeção pros seus 80, 85 anos saudavelmente, você ainda tem pelo menos mais 30, 35 anos de trabalho pra frente. Mas você tá se sentindo muito bem nesse momento. Tá garotona, tá garotão, tá tudo ótimo. Aí você não quer pensar nisso, porque você acha que você é infinito.

Esse é o momento de começar a falar da sucessão. Esse é o momento de começar a colocar as ferramentas de governança para funcionar, porque aí nesse momento o teu negócio pode não parecer maduro o suficiente para consumir todo o kitzinho de governança e montar o seu conselho. Mas é porque nesse momento é o começo da massa para lá daí uns 4, 5 anos para frente você começar a pensar no conselho. Eu tô falando 4, 5 anos para frente quando a pessoa, a família empresária, tá bem dedicada nesse processo.

Porque geralmente você leva 4 ou 5 anos para começar a falar de governança com a pessoa fundadora. Ela não abre a mão. E você entra nessa empresa por intermédio de uma consultoria, né? Ou porque tem uma questão de pessoas para resolver. Ai, chama alguém para resolver isso. Ou porque você tá precisando olhar direitinho para o teu caixa, por algum motivo. Porque você quer expandir. Já que eu sou infinita, eu vou expandir, né? Eu vou viver para sempre.

E aí vem a mídia, vem, né, ou outros parceiros vêm para poder olhar para essa empresa, para ajudar nesse momento de expansão. Esse é o momento de começar a trazer pílulas para essa família empresária, né?

E Fernanda, tu comentaste dessas ferramentas, né? Explora um pouquinho quais são as principais ferramentas, né, que um empresário tem ou que um empreendedor tem de governança, né? E eu tô entendendo aqui que governança, e aí me corrige, né? Tu tem muito mais propriedade. São todas, é todo conjunto de ferramentas para gerenciar a relação entre uma família e uma empresa. E como que eu garanto que essa empresa continua? E como que eu garanto que a família ajuda a crescer, ajuda no crescimento da empresa e não a destruir a empresa? Vamos dizer assim, tô muito errado?

Não, não tá. Eu Eu gosto muito de olhar para governança à luz construtivista, né? É uma forma que a gente se utiliza, inclusive, dentro da nossa formação, que é um pouco menos pragmática do que algumas formações por aí. E, gente, tá tudo certo, né? Cada um tem um jeito de olhar. A gente gosta de olhar dessa forma construtivista. E aí eu tenho que necessariamente passar pelos 3 círculos. Eu tenho que olhar para família, eu tenho que olhar para patrimônio, propriedade, e eu tenho que olhar para o negócio, né?

Que quando você senta à frente da família empresária, tá tudo junto, misturado no mesmo balaio, no almoço de domingo.

Sim, exatamente.

Brincadeira, mas verdade. Não vai tomar decisão no almoço de domingo. Estamos conversados? Não é esse momento. Como é que tá tua liderança lá na tua empresa? Eu tô falando, não tô falando de governança, tô falando de governança, né? Como é que você toma uma decisão no calor de um almoço de domingo porque o seu filho ou a sua filha tomou uma decisão de vida pessoal e que naquele momento o seu cunhado levou um tema de, gente, vocês sabem que isso acontece, levou um tema do negócio para dentro da mesa?

Você ou você é fundadora ou da dor, já tá inflamado com aquele tema pessoal, toma decisão profissional que vai impactar na tua liderança, na tua diretoria executiva. E aí você vai ter um diretor comercial que não vai concordar com aquela decisão que você tomou, ou você vai ter um gerente de engenharia ou um gerente de produção que não vai concordar muito bem porque não entendeu da onde essa decisão veio, até porque essa decisão veio de um lugar irracional.

Então Eu tô tratando de um primeiro rito: olhar os 3 círculos e entender que eles se conversam, mas não sobrepõem. Não, não dá, né? Tanto que o desenho dos 3 círculos é com a interseccionalidade entre eles. Tem uma dependência, mas aí a gente tem que trazer instrumentos para a gente poder salvaguardar cada um desses 3 círculos. Então, como é que eu cuido dessa família? Eu tô falando do afeto. De relação mesmo, que por sua vez vai diretamente impactar a propriedade e vai impactar o negócio.

E aí quando a gente traz instrumentos, a começar do simples, um acordo de cotista, quem que pode entrar, quem que não pode entrar, o cunhado vai entrar ou não vai entrar, o cunhado, e o namorido, temos novas categorias, e a namorida? Pode, não pode entrar? Quando? Como? Por quê? Então, quando você começa, tô falando de alguns instrumentos, tem mais, tá? Alguns instrumentos você começa a salvaguardar. E aí a gente pensa sim no legado.

E nesse momento que a família é empresária e que a empresária, o empresário estão bem, é o momento de falar, né? A gente tem que falar de inventário quando ninguém morreu, é o ideal, né?

Tem que falar de seguro antes de ter uma tragédia, é o ideal.

A gente é o mesmo conceito de seguro, a A gente tem seguro para isso.

E é um tema também, a gente tem alguns clientes que tratam muito de fusão e aquisição, muitos clientes médios acabam encontrando essa via e eles também, as empresas que estão bem, que estão preparadas para uma boa transação são aquelas empresas que nunca pensaram em fazer uma transação em si, mas sempre estiveram prontas para qualquer momento, seja do lado comprador, seja do lado vendedor. Eu considero a governança muito nesse caminho, porque a empresa também ela pode sucessão, ou ela pode fazer uma sucessão para fora, vender, trazer um sócio, né?

Mas ela esteve se preparando. E muitos, né, olhando assim do lado vendedor, muitas empresas acabam aumentando seu valor justamente porque tem uma governança muito bem estabelecida, né? Que eu sei que não vai aparecer um herdeiro lá de longe que não deveria estar no cap table da empresa como sócio da empresa, ele acaba entrando. E aí ele pode ser a pessoa a bloquear, por exemplo, a fusão. Porque ele tem lá um percentual relevante, né?

Então, por isso que acho que a governança ajuda também nisso, ajuda em trazer mais valor de mercado para a empresa no final do dia, né?

Claro que cada segmento tem lá o seu multiplicador do EBITDA para a gente poder, mas nem vamos trazer esse assunto aqui, né? Agora, se você tem governança estabelecida, você já, o teu base já é outra, completamente diferente. E por isso eu gosto de falar, né, governança não é um tema caro. Governança é para quem quer continuar existindo, seja da forma que for que você vai continuar existindo. E aí, nesse momento em que tá tudo bem e que a gente olha para dentro de casa, é olhar para todos os atores e atrizes dentro de casa, né?

Então, como é que a gente ajuda também essa família empresária a olhar para todo o capital humano que essa família tem, né? Todo o preparo que estes pais, por vezes, pais, né? E aí, ou mais de pais, pensando até em empresas multifamiliares, prepararam seus filhos. Muitos desses filhos que eles consideram— aí eu já vou puxar o peixe para o meu lado aqui, né, gente? Claro, porque é o meu filho quem vai me suceder. E enquanto isso, a minha filha tá fazendo uma formação excelentíssima, tá no mercado de trabalho, se desenvolveu no mundo corporativo, tem uma musculatura muito diferente para lidar inclusive com um outro olhar do cliente, porque ela viu um outro ponto da mesa.

Quantas não são as famílias em que os seus pais colocam os seus filhos debaixo da asa pensando na sucessão, e que quando chega até vocês, vocês olham e falam: não é o melhor sucessor, não é a melhor pessoa para sentar nessa cadeira. Não, é meu primogênito.

É, a gente, eu escutando aqui, a gente tem tantos casos, né? Sim, a gente teve um caso, não vou abrir o nome, mas em que isso tava tão predestinado na cabeça do dono que o nome da empresa era do primogênito. E a gente chegou exatamente nessa situação, falei, olha, não dá para ser ele, você não tem. Eu acho que ele só tinha um filho também, então assim, então é um pouquinho mais dramático. Mas eu acho que a gente tem muitos casos disso.

E eu acho que tem um ponto aqui, Fernando, que você trouxe, que eu acho que vale a gente só reforçar é que a gente nunca pensa que vai dar errado, né? E esses 3 círculos são tão importantes. A gente tem alguns casos, por exemplo, em que um divórcio dentro da família acabou com a empresa. Então assim, algo da mesma forma que eu posso tomar decisões lá dentro da empresa, do almoço, algo que acontece no ambiente familiar ela vai para empresa e ela acaba, e acaba o sustento da família, que vai dilapidar o patrimônio e, por consequência, também dos empregos que ele está envolvido.

Então assim, e de um sonho, né? As empresas são a extrapolação do indivíduo mesmo, né? São sonhos, né? Então assim, isso é tão importante como a gestão de risco, no limite, né?

Muito, né? E inclusive a propriedade se misturando com a gestão da empresa, né? Então o patrimônio às vezes está numa pessoa física que emprestou uma máquina para a empresa e aí misturou tudo. E brigaram e a máquina sai da empresa e a empresa para porque não tinha nenhum acordo de aluguel daquela máquina. Então a mistura é grande, né?

E eu acho que só para complementar a fala, a gente teve no COVID, né? Nossa, a gente teve uma— muita empresa teve que fazer a sucessão a fórceps, que a mortalidade foi muito maior dos mais velhos, né, que era o grupo de risco. A gente teve vários casos de que Faleceu, a gente precisa fazer alguma coisa. Então assim, eu acho que algumas empresas aprenderam isso, né? E eu acho que aprenderam porque tá há mais tempo, né? Eu acho que só um último dado: normalmente a geração troca de 25 em 25 anos, né?

Então o 20 anos, 20, 25 anos é o ponto ótimo. Então se você tá escutando a gente, a sua empresa ainda tá ainda nesse ponto, já tá na hora de você já começar a preparar. Já tá formando 25 anos, muito provavelmente você já tem filhos em universidade que já poderiam estar atuando ali na empresa. Então Esse é o ponto ideal ali do trabalho, né?

Total. Falando de ferramenta de governança, né, que você comentou, esse ponto, né, do cliente anônimo, que a gente não vai trazer o nome, é ferramenta de governança, olhar, assessment. Você tem que fazer o assessment, porque às vezes poderia não ter, poderia ter mais do que somente o primogênito, poderia ser inclusive um outro filho ou uma outra filha, ou um neto ou uma neta, ou às vezes é ninguém da família. E aí você tem que preparar essa família para receber uma gestão de fora e sentar essas pessoas neste lugar do conselho, porque vai continuar dentro da família.

E aí a complexidade é um pouquinho maior. Como é que assim alguém vai mexer na minha panela aqui? Como é que alguém que vai cuidar? Ainda é um pouco mais complexo, mas tem que conversar a respeito disso. Então esse dado que eu trouxe dos 20, 25 anos e você aqui reforçou é importante, mas se porventura, né, Aí vou fazer a brincadeira que o Renato fez, que se a sua empresa tem mais do que isso, a gente tem ferramentas que ajudam a acelerar inclusive a implementação da governança para a perenidade da sua empresa.

Então a gente tem alguns parceiros, além de mim mesma, que podem te ajudar com isso.

Ô Fernanda, aí uma coisa que enquanto o Rafa tava falando aqui eu me lembrei de um outro caso, né, de uma empresa que tem uma super marca, né, é líder, é referência no seu mercado aqui no Brasil. É tocada por um senhor, ele tem por volta de uns 75, 80 anos. As filhas dele não querem a empresa, né? Não querem empresa. Eu já vi esse senhor levando a neta dele para eventos conosco, né? E acho que a neta também não tá muito interessada.

Ele já tem propostas na mesa para vender a empresa por um valuation bem legal. Mas ele continua apegado à empresa porque eu acho que é uma coisa que mantém ele muito na ativa. Como lidar com esse contexto, né? Porque ele tá realmente ainda centralizando muito, só que ele tem—

mas deixa eu até provocar: será que as filhas e netas não querem, que de fato não é a vocação delas, ou porque ele não fez o dever de casa para elas estarem preparadas nesse momento? Porque eu acho que ele tem umas 3 filhas, né?

Ele tem 3. Eu acho que ali talvez seja um caso de ocação, tá, Rafa? Mas a tua pergunta é muito válida, tá?

Estrategicamente era para ter pelo menos uma. O que que é o ponto aqui? Ele errou preventivamente? Ele não preparou as pessoas? Ou realmente isso acontece?

A gente tem quantos dias para ficar aqui falando a respeito disso? E isso é totalmente excelente. Muita família empresária pode ter a vocação totalmente, pode inclusive a pessoa ter vocação, mas não querer verdadeiramente. Não quero, meu sonho tá em outro lugar, né? Sou feliz de outra forma. Mas a maior parte das vezes a gente vê a família não preparando porque não enxerga a mulher neste lugar de liderança. Então eu conduzo o meu negócio a despeito da tua existência, porque você é minha filha, você vai casar com alguém, né?

Eu tenho um círculo social e hoje estou no círculo social por conta da empresa, inclusive, que vai ajudar a prosperar. E aí a gente não— esse pensamento da mulher não tá no lugar da liderança não é, como diria Zeca Pagodinho, vocalmente dito a todos os momentos. Isso é estrutural, gente. As pessoas tomam decisões na sociedade o tempo inteiro porque a estrutura favorece isso. As famílias criam as suas filhas ainda nos dias de hoje pra casar.

Você dá boneca e você dá uma cozinha e panelinha pra menina. E você dá um carrinho pro menino. Alguns estudos apontam, aí eu tô falando de estudos sérios, em Harvard, inclusive, que aos 6 anos de idade a menina começa a perceber que a liderança é naturalmente dada ao homem e não a ela. E aí ela acolhe este conceito de subserviência. E este lugar de a quem é dada a liderança e a subserviência, concorda que não é a criança que decide para onde ela vai?

É a estrutura onde ela tá sendo criada. Então esses pais naturalmente vão criando essas condições e que não olham para suas filhas neste lugar. São poucas as famílias que o fazem naturalmente isso. Então fica mais difícil ainda.

Ou seja, este, o que você tá dizendo é o seguinte: este caso aqui que nós estamos trazendo, extrapolando ele, ele é muito mais comum quando a linha de sucessão é feminina do que quando é masculina.

E aí, estatisticamente falando, em um país em que a gente tem 52% da população composta por mulheres, a probabilidade das famílias terem mais mulheres do que homens é maior. Sim, né? Não tô nem falando do consumo, porque eu tenho metade de um país consumindo o produto dessa família empresária que é mulher. Não tô nem falando disso. Quantas e quantos não são os negócios voltados para o ramo têxtil no nosso país?

De beleza, cosméticos, né?

E tudo isso.

E que são faturamentos importantes, né? Então, quem tá consumindo? Mas é também a tomada de decisão do carro. Quando o homem quer comprar um carro novo, é a mulher dentro da família que decide como é que esse orçamento vai ser destinado. Mesmo que ela não tenha o seu trabalho CLT, porque ela trabalha dentro de casa. Aliás, atrás, muitas são as mulheres que fazem o trabalho mais complexo, que eu não tenho vocação para isso e não tive filhos.

Eu não consigo imaginar o que é criar um ser humano para o mundo, criar a longevidade de um planeta. Só isso que essa pessoa tá fazendo, né? Tá trabalhando igualmente, mas quem toma a decisão é a mulher. Você vai comprar o carro? Você não vai comprar o carro? Apartamento? Você não vai comprar o apartamento? E aí vamos falar da nossa população brasileira. Qual é a conta que a gente vai pagar e que a gente não vai pagar esse mês porque o orçamento não deu para tudo?

Porque a gente está aqui numa bolha olhando as tomadas de decisão. Mas voltando para o mercado dessa família empresária, é porque não considera. Então a conversa fica um pouco ainda mais sensível neste ponto de vista. E aí como que a gente vai dissociar governança de pessoas?

Não tem, até porque governança ela é— a gente só vai garantir a sucessão e a continuidade da de uma empresa com pessoas, né? E acho que muito pertinente a tua fala, ainda mais num mês que ele é muito destinado a gente fazer cada vez mais essas reflexões, né? Sobre não só no mês, né? Deveria ser todo ano, todos os dias, né? Mas acho que é um momento para a gente também colocar mais luz a esse tópico, que ele é muito importante, né?

Para o ponto que você comentou da governança e que as empresas que governança tem parte tem de um ponto de maior valor no momento de uma venda ou de uma fusão, enfim, tem um indicador que chama Gender Index da Bloomberg, que a Bloomberg vai seguindo as empresas que mais equidade têm, não tô dizendo o ponto ideal de equidade ainda não, tá? Que mais equidade têm e vai mensurando essas empresas fazendo um cara crachá dos indicadores com as empresas que têm menor equidade.

E essas empresas de maior equidade têm mais valor. Então a gente não tá falando só porque é bonitinho, a gente tá falando porque traz resultado para empresa. É mais uma ferramenta para o teu negócio.

Claro, tem visões, né, obviamente, né, quando traz cada vez mais lideranças femininas que tem um olhar diferente do homem e complementar, vou colocar aqui, eu tô trazendo decisões mais amplas, decisões que levam em conta metade da população ou mais, né? Então não é um homem tomando decisões do mercado de beleza, que talvez ele não seja consumidor, mas é uma mulher que também, além de ser uma diretora de marketing de uma empresa, ela também é consumidora dos produtos e ela tem amigas, ela entende dessa realidade que muitas vezes o homem pode não entender e tem uma visão diferente.

Assim, não é só homem e mulher, acho que a diversidade está muito comprovada que que traz melhores resultados, né? Então, a gente tirar só dessa agenda de fazer por fazer, mas fazer porque tá muito associado a bons resultados, né?

E é não trazendo também esse assunto que a gente leva esse assunto pra mesa, né?

Até porque somos muito conservadores, né, Fernanda?

Extremamente. A gente começou o nosso papo hoje falando sobre a complexidade que é a fundadora ou fundador pensar na sucessão. A gente não tá nem falando pra onde essa sucessão vai. Imagina, a gente agora já tá falando de diversidade, equidade e inclusão. Uou, o que aconteceu com o mundo, né? Então, quando a gente olha para empresariado brasileiro hoje, a gente fala de homens de meia-idade, cis, hétero, branco. Então, é não trazendo esses temas para mesa que a gente vai conseguir trazer mais ferramentas para longevidade das empresas que carregam 70%, 75% do nosso PIB. A gente quer que o nosso PIB continue crescendo, né, gente?

Muito bom, Fernanda. E eu acho que vamos pegar só o gancho agora de de liderança, né? Porque a gente, seguindo a linha do tempo, né, vamos lá, eu consegui estar impactado, entender que governança é um tema para mim, né? E aí a gente vai cair com a dor muito forte do empresariado, que a formação de liderança, né? Porque normalmente o que a gente encontra é a família lideranças, os sócios lideranças, mas normalmente tem um vácuo ali no middle manager, né?

Como ter um, formar liderança ou atrair lideranças para essas empresas familiares? Como é que você tem visto aí o desafio dessa questão de ter bons líderes na área comercial, na área de indústria, né?

E até aproveitando esse gancho, Rafa, ontem eu tava numa empresa no interior do Rio Grande do Sul, né, e um fundador muito, muito idealista mesmo. Aí ele, ele tá ali por um sonho mesmo, não é pelo dinheiro, né, pelo sonho. Ele tem um sonho que as soluções dele transformem o mundo, e ele fala mundo mesmo, porque realmente são muito impactantes as soluções dele. E ele fala, puxa, eu queria muito que os meus líderes, tanto os líderes diretos quanto os líderes no chão de fábrica, que eles carregassem o meu sonho também junto, sonhassem junto, né.

Sonhassem junto, né? Então, e ele tá nos pedindo ajuda para isso, porque ele fala assim, pô, eu falo, falo, falo, mas eu vejo que eles vêm aqui, muitos deles, só pelo salário, e que por R$10, R$15 a mais no contracheque, ele vai para empresa concorrente. É pergunta complexa para ti, Fernanda.

É bem complexo. A gente pode olhar de algumas formas isso, né? As universidades que a gente entende são as boas universidades de primeira linha, e eu não concordo em nada com isso, porque se você fala que uma universidade de primeira linha, você pressupõe que o ser humano é de primeira, de segunda, de terceira linha. Mas enfim, é como o mercado olha. As pessoas que estão saindo, que estão se formando, não querem ir para essa empresa brasileira, querem ir para multinacional.

É isso. Então, você quer ter uma liderança de negócio ou você quer ter uma liderança do negócio? Faz diferença. Se você quer ter uma liderança do negócio, que é o cara que vai estar junto com você, que é a pessoa que vai estar junto com você, você precisa trabalhar a sociedade no teu entorno. E eu não vou filosofar agora, eu vou trazer dados reais. Você tem uma empresa que tem uma solução que você entende que vai alcançar o mundo, olha pro pequeno mundo que tá do teu lado ali, ó.

Quem é? Ou qual é? Onde tá a comunidade que você pode trazer a menor e o melhor aprendiz pra dentro? Eu tô começando da base, hein? Então vocês tão vendo que eu tô começando da base. Aquela pessoa que tá lá naquela comunidade em que ninguém tá olhando Quando você traz essa pessoa pra dentro da tua empresa e você ajuda a formar essa pessoa dentro dessa empresa, você começa a tocar aquilo que o salário não toca. E aí você começa a desenvolver pessoas que entendem na sua gênese a importância do que é ter a sua vida tocada, já que você quer tocar a vida do outro no mundo.

Você começa a trabalhar dentro do que a gente chama de salário emocional, mas é o engajar a pessoa, é o comprometer a pessoa no nível do afeto. Isso é muito diferente de salário, porque quando você, quando a tua vida não é impactada, quando você não foi afetado positivamente na tua vida, aqui é só mais um lugar em que eu ganho meu dinheiro. A gente pode falar de outras ferramentas de pessoas, Então, para o teu ponto, e fechando aqui no teu ponto também, é: dá para trazer de fora?

Dá para trazer de fora, claro que dá para trazer de fora. Mas ainda que você traga de fora, você precisa moldar isso a uma coisa que a gente não presta atenção, que um monte de gente fala, mas que ninguém efetivamente trabalha, que é cultura. Cultura é um trem doido. Desculpa o meu francês, mas é. Peter Drucker não dizia que cultura come a estratégia no café da manhã? A cultura é o teu funcionário, é a tua inteligência artificial, ela tá trabalhando para você mesmo sem você perceber, o tempo todo, a favor ou contra.

Então, se você não presta atenção na tua cultura, que é o teu jeito de fazer as coisas, Aí você vai ter dificuldade de cuidar da tua liderança. Como é que você toma as tuas decisões? Elas são centralizadas? Elas são com base no conflito? Nós ainda somos um empresariado que toma decisão na base do comando e controle. Tô errada?

Não.

Como é que você espera que as pessoas estejam contigo quando é no comando e controle, quando você não compartilha? Ah, mas essa geração mais nova, então você pode até reclamar, mas deixa eu te contar uma coisa aqui, tá dado, é posto. Ou você trabalha com isso ou sua empresa vai durar uma geração. Exatamente, é isso.

Eu acho que aqui é um ponto, né, Leandrão, importante, né? A gente, alguns empresários conversam comigo, fala, Rafael, eu tenho metas, eu tenho time bom, eu tenho sistemas, bônus, remuneração, os meus processos são ótimos, eu tenho o melhor RP, eu tenho o melhor CRM, mas a minha empresa, o resultado só tá piorando. Aí eu olho para ele e falo: olha, você realmente tem todas as práticas de ferramentas de gestão que deveriam ter, de pessoas e tudo.

E a cultura? Muito provavelmente nesses casos o problema tá nele, tá na pessoa que tá falando comigo. Porque se você tem todas as ferramentas, né, analogia, né, se você tem um carro, você tem um Porsche, você tá em Interlagos, Você dá capacete, dá combustível, e você não consegue completar a volta, a culpa é de quem tá dirigindo. Não tem outra pessoa que não explicaria isso. E é difícil eles entenderem isso, que eles falam: é, realmente, eu acho que talvez a gente começa a falar de cultura. Realmente tá aqui o problema.

E aí, por isso que eu gosto de falar da governança construtivista, é esse olhar mais ampliado para o ferramental. Você tem as ferramentas de gestão, mas não de governança. E você pode ter tudo e todas as peças do Lego e não conseguir montar coisa alguma. Não adianta, tem que olhar para cultura. E a cultura é o quê? Cultura é o nosso jeito de fazer as coisas. E o nosso jeito de fazer as coisas é feito de gente. Como é que essa pessoa tá recebendo essa orientação?

Como é que você tá instruindo a tua liderança? Como é que você empodera ou não essa liderança? Eu não gosto muito da palavra empoderar, mas acho que todo mundo consegue entender. No sentido de tem parcialidades, não parcialidades. Quando você toma uma decisão, e a gente vai voltar para o começo da conversa, né, você toma uma decisão no teu comitê executivo, aquela coisa bonita do comitê executivo, pão de queijo, café, sabe, todo mundo já viveu isso, né. Aí você sai dali e aí no almoço de domingo você dá uma invertida e muda tudo.

Veja bem, não é isso mais não, acabou, se acabou.

Aí você quer que a pessoa não vá embora, ela vai embora. As pessoas não vão embora por dinheiro, Uma vez eu ouvi uma coisa quando eu fui treinar de banco, isso tem só 20 anos, porque eu tinha 2 anos de idade, tá, gente, quando eu comecei a trabalhar. A sua empresa é do tamanho da tua liderança. Se você tiver trabalhando na casa de bolo da Dona Zefa e ela for uma grande líder, é diferente, você vai se catapultar e vai se desenvolver muito mais se você tiver trabalhando numa multinacional de capital aberto em bolsa, com todas essas brothers, né, e sala de pebolim e ping-pong, aquela coisa toda. Não adianta, é a liderança no final das contas.

A gente sempre fala, né, Rafa, cada vez mais tecnologia e cada vez mais a gente é dependente de pessoas. Parece um paradoxo, né? Porque a gente queria caminhar muito para vamos automatizar tudo, vamos não sei o quê, mas olha que a gente passou 40 minutos falando de pessoas e como elas continuam importantes e vão continuar cada vez mais importantes. Talvez com cada vez mais tecnologia a gente vai ter cada vez mais foco nas pessoas, né? Então parece um paradoxo, mas é muito interessante esse ponto.

Fora o econômico mundial agora em janeiro que nós tivemos, né? Quando você olha o outlook dos próximos 2 anos, eles fazem 2, 5, 10 anos, nos próximos 2 anos, os 10 temas, e eles dividem em cores, né, é assustador, né. Dos 10 temas, 33% dos temas que serão avassaladores para os negócios e para a humanidade são pessoas. E aí eu não tô falando de um outro percentual de quase 40%, 42%, eu não me recordo agora, que toca questões climáticas, que por sua vez Então, se você olhar lá o cerne, o cerne, o cerne da questão mesmo, a gente tá falando de todos os problemas daqui para frente são pessoas.

Então tem, óbvio, aquilo que é o básico de pessoas, de liderança e tudo mais. Tem o que a gente tá falando de, de das condições climáticas, tem um outro temor enorme. A gente agora ainda mais tocado por isso em relação às guerras, e é tudo gente tomando decisão. Certa ou errada.

Exato. E eu acho que assim, do empresário que tá escutando a gente, né, a gente vê muito, né, acho que 10 em cada 10 os nossos empresários que a gente conversa tem problema de pessoas. Eu não consigo achar pessoas boas. E de fato nós estamos nos melhores, no menor índice de desemprego do Brasil, e não há perspectiva de mudar esse indicador, né. Então assim, passa a ser um tema em que antes eu tinha abundância de pessoas. Quando eu tenho abundância de pessoas, eu posso torná-los descartáveis, pode ser uma decisão de negócio.

Agora não, gente, vai viver um cenário de escassez. E o que você tá me dizendo é, não é local, é mundial. Então eu vou ter que aprender a sobreviver nesse novo cenário.

E uma alternativa que a gente pode, como empresariado brasileiro, intencionar, né? Então a gente tem que falar de pessoas, a gente tem que falar de negócios. Aí eu gosto de brincar nos meus 3 círculos pessoais, né? Então já falo de pessoas, eu falo de negócio, negócios, mas eu falo de intenção. Eu preciso intencionar algumas coisas. Como é que aí a gente volta para as nossas comunidades e desenvolve essas pessoas para o futuro?

Por que que a gente tem um gap mundial? Mas é, vamos falar de Brasil, né? A gente tem um gap aqui de mão de obra, né? A gente não tem pessoas, a gente não tem educação, porque a gente não tem formação, porque, né? E a gente vai ter que compartilhar essa jornada. Jornada, né? Se a gente quiser, a gente precisa compartilhar essa jornada, não tem jeito. Alguns dos momentos muito prósperos do nosso país, algumas instituições foram criadas e que são instituições de base importante na formação do nosso país.

Aí eu tô falando de um SESI, de um SENAI, é só a gente estudar história, essas coisas não assim, ah, eu já quero criar um negócio aqui. Não, a indústria tava sofrendo muito.

O próprio ITA, né, junto com a Embraer.

Excelente, isso, isso é isso. Então a gente vai ter que intencionar algumas coisas. E aí, e dá para fazer, e dá para fazer. E temos uma contrapartida, aí eu tô falando da contrapartida para o negócio, né, porque ninguém é ONG né? Temos uma contrapartida em muitas vezes que a gente pode também tensionar, melhorar naquilo que diz respeito ao imposto, né? Tem algumas, alguns incentivos nas nossas leis que nos favorecem a aplicação de alguns, de outros ferramentais que podem fazer parte do nosso kit de governança.

Muito bom, Fernanda. A gente tá aqui nossos minutos finais, né? E eu tenho certeza que a gente só falou da ponta do iceberg aqui, né? Tem muita coisa aqui por trás. E para os nossos ouvintes que quiser se aprofundar mais, uma dica de leitura de como que ele pode entender um pouco mais do assunto, começar a ter mais conhecimento, né? Sair um pouco do cenário mais nebuloso, entender um pouco mais, e quem sabe começar a tratar com mais carinho e prioridade esse tema que é super relevante.

Olha, falar de livro, a gente tem mais 7 dias aqui, né? Olhando para esse lugar da governança, né, eu gosto muito dos livros do professor Hélder de Azevedo, que ministra aula em algumas formações de conselheiro. E aí tem um livro específico que fala de governança para empresa familiar. Legal, super pertinente, bem ali, ó, bem nessa questão, né? Quiser acompanhar também meu LinkedIn, a gente tem alguns textos, artigos e ensaios, né, em que a gente trata deste tema do como é que a gente começa a tocar o coraçãozinho da fundadora e do fundador pensando nisso.

Mas o Professorial tem bastante, bastante coisa. Agora também, para quem tá junto dessa família empresária, e aí eu vou olhar o outro lado da mesa, né, como é que a gente fala talvez de alguns textos, de alguns livros livros que vão ajudar a gente expandir a mente. Então, livros que falam de comportamento humano, acho que eu adoro pensar em livros de comportamento. Tem um que eu recentemente li que chama Coisa de Rico, do Michel Alcofarado.

Falar, mas a gente tá falando de comportamento, é muito interessante, muito interessante para a gente entender onde é que tá o apetite humano no zeitgeist hoje, né, o espírito do tempo hoje. Onde é que tá esse apetite? Então é também outro livro bem legal.

Fernanda, você comentou ali do seu LinkedIn, eu acho que vale aqui compartilhar com nossos ouvintes como é que eles conseguem te seguir, entrar em contato contigo e aprofundar um pouco mais essa conversa aqui rápida que a gente teve.

Então, pensando, né, nas suas redes sociais, assim, eu não faço essa divisão, né, de vida pessoal e vida profissional, porque isso nunca existiu, né, gente? Então no meu LinkedIn, Fernanda Chilotti, com C-H-I-L-O-T-T-I, e @chilote, C-H-I-L-O-T-E-I, no Instagram, em que eu levo lá muito sobre os mestres com os quais eu aprendi, mas também dos ensaios que a gente faz olhando os tempos de hoje e o empresariado brasileiro.

Muito bom, gente, muito bom. Fernanda foi excelente, assim, eu saio aí com vários temas de casa para os nossos clientes, né? Acho que tem muitos aprendizados legais aí para a gente começar cada vez mais tocar nesse assunto, né? Porque a gente toca muito sobre gestão, toca um pouco de liderança, um pouquinho de governança, mas eu acho que a gente aprofundar esses temas é cada vez mais vital, né? Para garantir o sucesso dos nossos clientes e das médias empresas, né?

A gente quer muito desenvolver o país através delas, né? E então te agradeço demais mesmo, foi muito bacana. E se você quiser, né, continuar essas conversas sobre gestão, liderança, crescimento, né? Todas as semanas a gente tem conteúdos muito interessantes nas nossas redes sociais, na mídia, né? Então são conteúdos sempre voltados aí para o crescimento do médio empresário.

Obrigado, Fernanda.

Eu que agradeço vocês, foi um papo delícia. E que bacana, né, iniciativas como essa que olha para as médias empresas pensando no futuro do nosso país. Que bom poder fazer parte disso. Muito obrigada.

Muito obrigado.

Obrigado. Até o próximo episódio, ouvinte.

Até mais, pessoal.