Sua cultura está destruindo o seu resultado (Manuella González) | ESPECIALISTAS ACIMA DA MÉDIA #05

Olá pessoal, sejam muito bem-vindos a mais um episódio do podcast Especialistas Acima da Média, o podcast da consultoria Midi focada para médias empresas. E hoje o nosso tema é super relevante no dia a dia das empresas e algumas vezes ele até deixada em segundo plano. Vamos falar aqui sobre cultura e como isso pode impactar ou está impactando muito o seu negócio. Mas antes da gente seguir, quem ainda não curte, quem ainda não segue o nosso canal, siga agora.

A gente tá em todas as plataformas, no YouTube, no Apple Podcast, no Spotify. Faça o seu comentário, sugestões são muito bem-vindas. E eu sou Rafael Silveira, diretor-geral da Mide e sócio da Falcone.

E eu sou André Reichelt, gerente de parcerias na Mide Falcone. E hoje, né, a gente Tá aqui conosco a Manu Gonzalez, né? Especialista em cultura, liderança, vem fazendo um trabalho bem legal, inclusive com alguns clientes nossos, né? Ela tem uma formação em engenharia de petróleo, começou numa área mais hard, né? E foi migrando ao longo da carreira, passando pela Ambev, pela Alice e outras experiências, trabalhando com um tema muito caro pra gente, né?

E muito interessante. E eu tenho certeza, né, Manu, que esse tema vai impactar muita gente, né? Todos os clientes, né, Rafa, que a gente acaba trabalhando, eles sempre falam de cultura, cultura, cultura, só que eles não sabem nem por onde começar, né? Então, primeira pergunta para a gente começar: o que que é cultura, Manu?

Legal. Boa, gente, boa tarde. Antes de mais nada, eu queria agradecer o convite, muito animada de trocar aqui com vocês por um tema que eu sou muito apaixonada, que tem ciência por trás, apesar de poucas pessoas saberem como que implementa esse negócio na prática. Então, Rafa, Andréia, obrigada pelo convite. O que que é cultura, né? E já vamos chamar de cultura organizacional, porque cultura pode ser um movimento muito amplo, inclusive de culturas nacionais, regionais, enfim.

Cultura nada mais é do que a forma como as pessoas se comportam dentro das organizações. Na HumanUp, a gente gosta de definir cultura organizacional como uma ferramenta de tomada de decisão, ou seja, as pessoas deveriam saber como que elas se comportam dentro da empresa para serem promovidas, reconhecidas, eventualmente desligadas, como que elas tratam clientes, como que elas tratam fornecedores, pensando no que que realmente vai direcionar elas como um todo.

Então, basicamente, é como que as pessoas se comportam, é o que elas fazem quando ninguém tá olhando, é o que conecta o indivíduo ao coletivo de alguma forma. E aí, acho que tem alguns fatores que são importantes porque você trouxe que Muita gente conhece o tema, né, já falou sobre cultura, mas ao mesmo tempo...

Sabe que é importante.

Sabe que é importante. Tem gente que nem sabe que é importante, tá? Tem gente que é cético, a gente pode falar sobre isso ainda.

Conhece aquela famosa frase, né? A cultura é como a estratégia no café da manhã.

Todo mundo sabe repetir isso. É só isso. Mas o que significa na prática? E aí é interessante, porque muitas das vezes você vê cultura como algo só escrito na parede. Ah, integridade, ética, blá blá blá, um monte de palavra solta que não diz nada e que não serve a ninguém. Então, para a gente na Human Up, o que eu acredito de verdade, depois de ter estudado muito sobre o tema e de ter trabalhado com mais de 100 organizações até hoje, é que cultura é uma ferramenta de trabalho que serve a estratégia de negócio.

Então você precisa saber para onde que você quer ir como empresa e, a partir daí, desenhar os comportamentos que vão te ajudar a chegar até lá. E aí, por isso, a famosa frase do Peter Drucker, né, de que a cultura come a estratégia no café da manhã, porque não adianta você saber aonde você quer chegar se os comportamentos que você constrói dentro de casa eles não te ajudam a chegar até lá. E aí, de uma forma muito pragmática, dando alguns exemplos sobre o que que é estratégia e como que a cultura ajuda elas, né, a gente— eu contei para vocês ainda pouco que eu liderei a transformação da cultura da Ambev, é um case super famoso no mercado, é uma cultura que as pessoas admiram muito porque as pessoas que trabalham lá dentro têm uma mega capacidade de execução, são profissionais alta performance e a gente passou por um processo de evolução cultural.

E evolução por quê? Porque a estratégia do negócio evoluiu. Então a BV cresceu muito comprando outras empresas e ela tinha como comportamento dentro de casa e como premissa pessoas que tinham uma mega capacidade de execução, um olhar muito forte para eficiência, É assim que ela cresceu. Agora não tem mais quem comprar no mercado. Pra isso eu preciso inovar dentro de casa. E aí, pra eu inovar, eu preciso testar, errar, aprender.

Eu preciso colaborar mais, eu preciso colocar o cliente no centro. Eu preciso ser uma empresa que aprende de tudo, menos uma empresa que já sabe de tudo. Então, porque estratégia de negócio evolui, a cultura organizacional deveria evoluir também. E aí, quando a gente entra dentro das empresas, a gente começa falando que a gente serve a estratégia, a gente não serve o dono. Então tem que ser sobre aonde que a empresa quer chegar, como que de alguma forma a gente constrói subsistemas que vão reforçar esses comportamentos.

Então eu falei que é a forma como a gente se comporta, né, como colaborador se comporta dentro da empresa, mas existe uma forma muito pragmática de sistematizar e virar um sistema organizacional como um todo. Então seja a gente revendo práticas Ou seja, redesenhando toda a jornada do colaborador, desde a contratação até o desligamento, como que a gente reforça a cultura organizacional? Você trouxe um ponto, Rafa, que parece que cultura é sempre a cereja do bolo, né?

Então eu vou fazer tudo, depois eu vou lá e trato cultura, quando que na verdade a cultura deveria ser a base para você construir todos os subsistemas, seja de gente, seja de gestão de outras áreas, de uma forma muito intencional. Se eu realmente vou focar no cliente ou se eu vou ter uma cultura mais de custo apertado, margem, enfim, o whatever, aonde que a gente vai tocar, eu deveria ter muito claro o que que me sustenta aqui como um todo.

Então é redesenho de práticas de forma intencional, redesenho de rituais, ou seja, como que a gente reconhece as pessoas, como que são as reuniões dentro da empresa, quem fala na reunião, Se a gente coloca o bode na sala ou se a gente só trata de tema fácil, que a maioria das empresas que a gente entra não conseguem ter conversas difíceis. Se a gente fala sobre problema, se a gente reconhece não só o resultado, mas também a forma como a pessoa chegou até lá.

Então isso tudo tem a ver com rituais. E a forma como a gente se veste, então símbolos. Puxa, se você é líder e tem uma sala que fica com a porta fechada, provavelmente você vai intimidar mais as pessoas de falarem com você, de tirar dúvida. Isso diz muito, o ambiente de trabalho, a forma como a gente se veste, se a gente tem a área, sei lá, dos médicos. Esse é um, a gente tá em bastante hospital, em bastante saúde, tem uma área para um grupo de profissionais e outra área para outro grupo de profissionais.

Você tá deixando claro ali eventualmente quem é mais importante dentro da tua empresa. Então isso tudo diz alguma coisa sobre a sua empresa. Ponto é, quase nunca a gente para para pensar o que a gente está construindo ao desenhar esses subsistemas. Às vezes a gente só acha que é legal, copia e não resolve nada, inclusive vai te gerar problema, né?

Ô, Manu, deixa eu pular aqui o Rafa para pegar aqui uma pergunta que está fresquinha aqui. Muitas vezes a gente encontra empresas familiares o dono com um propósito muito claro, né? E muitas vezes ele tá na empresa não só por ganhar dinheiro, ele tem um propósito para atingir mais consumidores, para resolver um problema difícil do mercado, né, com soluções ótimas. E ele se sente muito frustrado que as pessoas, né, os líderes diretos e os times estão pensando só neles e não estão comprados com o propósito do do dono, do fundador. Isso gera uma frustração muito grande.

Perfeito.

E tem muito a ver com cultura, né? Como é que o empreendedor, vendo esse quadro, ele começa a mexer para que seja uma cultura de fato favorável ao alcance do resultado da organização e não ter duas empresas, vamos dizer assim, uma empresa que tá na cabeça do dono e a empresa que é a vida real, né?

Legal. André, essa pergunta é excelente, assim, acho que é uma das dores de quase todos os empresários de médias empresas que a gente toca de alguma forma. A verdade é que existem duas formas da gente tirar essa frustração, né? E esse inclusive é um dos grandes desafios de qualquer empresa familiar, descentralizar a decisão do dono como um todo. Então, a primeira resposta possível é: numa empresa familiar, O dono, ele é muito importante no início para construir repertório, para construir o que que é importante, para dar essa visão, esse brilho.

E conforme ela vai crescendo, o dono já não consegue mais ter contato com todo mundo. Isso passa a ter uma liderança melhor preparada, porque essa liderança que no final do dia vai cascatear e vai garantir ação lá na ponta. Então a gente entra em muita empresa que fala assim, ai, mas eu quero, eu tenho contato com o André, e aí eu tenho uma relação pessoal, eu tenho uma gratidão para ele. Eu falo, não, mas no final do dia você não tá sendo justo com a empresa inteira, porque você tá beneficiando uma pessoa que você conhece, mas e o restante que você não conhece?

Então a melhor resposta possível aqui, ô André, é a gente sistematizar as tomadas de decisão do dono. Como que de alguma forma a gente garante que a gente tá construindo processos que não dependam do dono, para seja de governança, de tomada de decisão, de reunião, que faça com que sim, ele ou ela tenham visão do que tá acontecendo na empresa através de governança, através de números, Mas ao mesmo tempo a gente garante que tá chegando lá na ponta e construindo uma organização que é coerente e consistente.

Esse é o grande desafio da maioria das empresas, criar coerência e consistência. Você só cria coerência e consistência primeiro quando você tem clareza do que você espera. E aí a primeira coisa, quando a gente senta com um dono, é ele não sabe falar o que ele espera das pessoas em termos de comportamento, etc. Então esse é o primeiro C que a gente gosta de falar: clareza de quais comportamentos, do O que é papel e responsabilidade das pessoas?

E por aí vai. O segundo C é coerência, que tem a ver com sistematizar. Então não adianta nada eu falar uma coisa e praticar outra coisa. Ou seja, eu posso falar que eu quero que o Rafa, ele colabore, ou que eu quero que uma empresa, minha empresa no geral, seja uma empresa colaborativa, e na hora que eu vou criar incentivos, eu crio incentivos individuais. Eu crio incentivos que só fala da pessoa e não que coloque a empresa em primeiro lugar.

E eventualmente, a gente vê isso em um monte de empresa, Todo mundo bate meta, mas a empresa não bate meta, tem alguma coisa errada acontecendo. Então isso é sobre como que a gente vai criando coerência. E o terceiro ponto é consistência. Isso tem muito a ver com a disciplina do dono, porque se— não só do dono, né, da liderança no geral. Se essa liderança é uma liderança disciplinada, que cumpre as coisas, que garante os rituais de rotina, que reforça o tempo inteiro o que é importante em todos os pontos de contato, e não precisa ser um negócio super eloquente, é você garante que a mensagem em todos os pontos ela tá chegando para os colaboradores como um todo.

Então a primeira resposta para você é como que esse dono consegue sistematizar e criar processos que ajudem ele a ter visibilidade, garantir senso de justiça para empresa. A segunda resposta, e é complementar, é não existe empresa forte com liderança fraca. Não existe fraca e desalinhada. Então, e muitas das vezes a gente entra em empresa de dono que a gente vê o dono colocando na liderança pessoas que ajudaram ele ou ela chegarem até aqui, mas que não tem competência para complexidade do negócio atual ou que vai levar para um próximo patamar como um todo.

E aí vira uma empresa medíocre, porque se a liderança é medíocre, a empresa vai ser medíocre. E aí o dono tem dificuldade de descentralizar Porque ele não confia na capacidade de entrega. Eu super confio no Rafa como uma pessoa que é leal a mim, mas ele não tem competência técnica. E a pessoa sabe que não tem competência técnica. Então, uma liderança que é despreparada, ela gera um impacto monstruoso pra empresa. E monstruoso pra ruim, sabe?

Então, essa é a segunda camada, assim. Acho que só um número relevante pra vocês, assim. 8 a cada 10 pessoas pedem demissão por uma liderança má preparada. 70% da performance da equipe vem de uma boa gestão. Então assim, se você não olha com carinho para tua camada de líderes, seja os teus reportes direto ou os reportes dos seus reportes, você tá ferrado. É sobre resultado de negócio. E muitas das vezes esse empresário, ele trata liderança, né, o desenvolvimento de liderança como luxo.

Ah, então é só para empresa grande. Falo, bicho, você não vai crescer, não de forma sustentável, porque a liderança que constrói processo, é a liderança que toma decisão, e só assim a gente começa a criar contexto e um negócio que realmente não dependa do dono, porque você tem pessoas preparadas embaixo com sistemas de gestão muito bem amarrados para a gente ter visibilidade do que tá acontecendo. E aí a empresa consegue se movimentar como um todo. Então essas são as duas melhores respostas possíveis aqui, André.

Malu, você falando aqui, eu até lembrei de uma figura que a gente usa muito, né, André, que a gente usa no contexto de gestão, né, Professor Falcone usa muito, né, que existe um tripé para a gente gerar resultado, que é liderança, método e conhecimento técnico.

Perfeito.

Liderança é 70% desse tripé. Então, sem liderança, você não pode, você precisa ter a melhor técnica do mundo, ter o melhor método, você não vai atingir o resultado, né? E casa muito com isso que você tava falando, né? E te escutando, Malu, que eu fiquei pensando assim, tá claro para gente o que é cultura, né? E a gente até entrou aqui num como, né? Mas por outro lado, pensando no universo de médias empresas, normalmente a cultura da empresa é o reflexo do dono.

Sim, ele é meio, ele se confunde, né? E para o dono que tá nos escutando agora, como é que ele percebe que talvez tem alguns sinais amarelos em que ele tem um problema de cultura na empresa? São mais comuns que você vê assim, putz, isso aqui talvez eu tenha esse problema.

Legal, ô Rafa, isso é super importante assim. Na real, quase todo problema de cultura começa do dono. Sim, porque as pessoas olham para cima e elas repetem o que favorece elas a crescerem dentro da empresa. Então, e por isso que é tão importante reforçar que cultura organizacional não é um produto do RH, ela é um produto do dono da empresa, porque você não vai mexer só nos processos de RH, você vai mexer no teu processo comercial, você vai mexer no seu processo de compras, porque você vai falar como você quer drivar eventualmente o relacionamento com cliente, como que você vai olhar produtividade, como que você vai olhar cultura de segurança.

Então tá longe de ser um processo de RH. O RH pode ser o grande facilitador como um todo. E aí, te respondendo, o Rafa, assim, não é sobre o RH, sempre começa sobre o dono. E o primeiro passo para você mudar é você ter consciência do problema. E aí a gente entra em muita empresa que o próprio dono não tem consciência do que que ele gera de gargalo para a organização. A gente gosta de falar que o empresário normalmente ele é o acelerador e o freio da empresa ao mesmo tempo.

Então existe um capítulo de humildade, de você saber que você não é bom em tudo e ninguém é bom em tudo. Você precisa conhecer seus gaps, entender eventualmente como que seus gaps eles atrapalham o teu negócio como um todo. E aí entra um ponto que a cultura não deveria ser sobre o dono, apesar do dono influenciar bastante a cultura. Tem que ser sobre a estratégia de negócio. Então, por exemplo, uma das coisas que a gente mais vê em empresas, pô, você tem uma indústria, você tem uma, você lidera uma área comercial e você não quer ser uma pessoa disciplinada, uma pessoa que cumpre hora, uma pessoa que olha métrica, etc., teu time não vai ser para baixo, não tem conversa.

Ah, mas eu sou muito ruim, Manuela. Beleza, tu já sabe que tu é ruim, vai melhorar. Então tem uma questão aqui de humildade e de buscar conhecimento para você tentar fechar os seus gaps, pelo menos chegar no marco zero do gap. Tem um segundo exercício que é fundamental, que é: eu tenho clareza do que que eu atrapalho eventualmente o negócio, ou do que que não é minha fortaleza, e eu preciso compor o meu time de uma forma que me ajude a fechar os meus gaps.

Então, por exemplo, a gente tá em uma empresa agora super grande que uma empresa do agro que tem 2 mil colaboradores, é que existe uma mega dificuldade de uma equipe ser mais propositiva. E eu tô falando do N1, Reporte Direto, empresa de alguns milhões, dezenas de milhões de reais, de serem mais propositivos, de abraçarem mais o erro, da galera sentar mais e olhar com mais carinho para o todo e não cada um para sua área. E a gente tá fechando duas posições estratégicas lá dentro.

Cara, você vai contratar uma pessoa que é muito boa de mercado, mas que não tem capacidade de execução, que só sabe executar através do time, sendo que o time é ruim? Não vai, não tem como. Então é muito importante você ter clareza da composição da sua equipe, do que que vai te ajudar a entregar realmente o que você precisa ou o que que é gap. E tem um terceiro ponto que é quais são os incentivos dessa equipe. Então, se os incentivos dessa equipe, que aí é um dos maiores problemas que a gente vê dentro das organizações, se os incentivos dessa equipe elas drivem só as preferências individuais, só as suas áreas, provavelmente vai ser uma equipe que não joga a favor da companhia.

Significa que essas pessoas são do mal ou são ruins? Não, é culpa nossa ter criado os incentivos errados.

Estão jogando a regra do jogo que você criou.

Exato, você pode falar que você quer um negócio, mas se você não não der uma consequência para o que você espera, e a consequência pode ser boa ou eventualmente ruim, as pessoas vão tratar de forma negligente o que você tá falando. E aí você vai começar a ser aquele dono que fica esperneando, mas que não resolve nada. Então mexer em incentivos, construir time que feche seu gap, ter clareza de quais são esses gaps e o que é importante para o negócio.

E assim, tem que colocar o negócio em primeiro lugar, porque se você colocar seu ego, colocar só sobre você, aí lasqueira, aí você não joga um jogo de longo prazo, né?

Então, o trabalho de cultura começa de eu fazer um diagnóstico, um assessment do dono, do empreendedor e dos seus principais diretores para entender um pouquinho como é que a cultura é exercida na organização, é isso?

Construída. Legal, excelente pergunta, André. É, a gente, assim, muita gente chega pra mim e fala assim, ah, eu quero construir uma cultura que vai me ajudar a entregar, porque cultura agora tá na moda e tal. E eu falo assim, ó, a verdade é que a partir do momento que duas pessoas começam a trabalhar juntas, a cultura já existe. Seja ela intencional, que vai te ajudar a levar pra algum lugar, ou seja ela só uma, porque cultura na forma é como as pessoas se comportam.

Então, qual é o exercício pra você construir uma cultura organizacional forte? Primeiro é você ter clareza de qual é a cultura posta. Você tem que saber como que as pessoas se comportam hoje, por que que elas se comportam da forma como elas se comportam, quais são as tomadas de decisão, como que é a hierarquia da empresa. Então a gente gosta de explorar 3 grandes pilares quando a gente entra dentro das organizações. A gente gosta de explorar o pilar cultura, que a gente fala é mais hard, é como que é a colaboração, como que são conversas difíceis, transparência, cultura de resultado e performance.

A gente explora esse capítulo, a gente explora muito a jornada do colaborador, porque incentivos é uma das principais ferramentas de construir comportamento. E aí, desde como você contrata, como você promove, quem você demite ou não demite, o que que você tolera ou não tolera dentro da tua empresa. E aí, um terceiro pilar que tem muito a ver com o que vocês fazem, que é método de gestão, porque método de gestão também é sobre cultura.

Então, como que são os rituais dentro da empresa? Como que são esses processos? O que que isso tá direcionando? A que que serve? Como que é a governança dessa empresa? Isso tudo pra gente é cultura organizacional quando bem executado. Então, normalmente a gente olha esses 3 pilares avaliando sim o dono, avaliando a liderança e a gente conversa com o time, porque no final do dia a cultura vivida tá lá posta pra essa galera. Aí você pega uma amostra que é estatisticamente relevante, dá oportunidade de todo mundo falar e você vai ter clareza do que que é essa cultura.

Muito mais, e esse é um ponto importante, André, muito mais do que só números soltos, cara, exemplos do que realmente faz as pessoas praticarem a forma como elas—

E não tem certo e errado na cultura, né?

Nunca tem certo e errado. Isso é até um ponto importante que você trouxe assim, porque muitas das vezes as pessoas falam assim, ah, a cultura da Ambev é muito legal, e aí copia alguma coisa da cultura. Cara, a cultura da Ambev não serve para tua empresa, porque uma estratégia diferente da estratégia da Ambev, porque o problema que tu quer resolver é diferente. Então é aí que lasca, porque você copia sem saber o que que você tá gerando de comportamento bom e o que que eventualmente você tá gerando de comportamento ruim.

Então, ou de comportamento que é possível de risco. Um negócio que todo mundo adora copiar é modelo de remuneração variável. Cara, se tu tem uma estrutura que não tem nem dados saudáveis, acurados, confiáveis, Como é que você vai colocar um modelo de remuneração variável no nível granular para caramba? Você vai ter mais problema do que solução, eventualmente, né? Então não tem certo nem errado. A gente gosta de falar que cultura organizacional forte é aquela cultura organizacional que direciona a estratégia.

Então, a partir do momento que você tem clareza da tua cultura atual, você deveria discutir a tua cultura ideal, e a cultura ideal baseado na tua estratégia de negócio. Então Você vai lá, vai fazer um projeto com a Falcone, vai entender, ou vai fazer alguma coisa dentro de casa, vai entender, puxa, para onde que eu quero ir? O que que eu vou fazer? Eu vou ser comprada? Eu quero comprar alguém? Eu só quero lançar novos produtos?

Eu quero melhorar minha margem? Eu quero bater o break-even? Sei lá eu, o que que cada empresa é uma, né? E aí sim desenhar os comportamentos que vão me ajudar a chegar até lá. Daí você tem um gap, que é sei o que eu quero, sei onde estou, e aí eu preciso desenhar o plano de ação. E aí esse plano de ação passa por redesenhar a liderança, redesenhar o que a gente espera, capacitar as pessoas e eventualmente demitir gente, passa por redesenhar os subsistemas de gente, passa por você criar razões para as pessoas acreditarem na mudança, porque senão cai no ceticismo.

Ah, lá vem o André ou Rafa me falar que mais uma vez que eu preciso colaborar, o que eu preciso focar no cliente. Mas e aí? Nada muda, né? Lá vem me falar que cultura é importante, mas na hora de tomar decisão, tu toma decisão pelo resultado e puramente pelo resultado. Você tem lá aquela pessoa que entrega o número para caramba, mas é um cuzão destrutivo, não cumpre processo. Mas você quer que tenha processo na tua empresa, mas você tolera um cuzão que não cumpre nada.

Ou seja, você não quer que tenha processo na sua empresa, né? Porque você tá deixando gente ser reconhecida que não tem. Então esse tipo de coisa que às vezes você finge tapar os olhos, se o resultado vem, se o resultado vem, e você vai colher a consequência daquilo. Aí é só entender o timing da consequência.

Aquele trade-off claro, né, que normalmente tem governantes: eu negocio ou não com terrorista? Toda vez que eu negocio com terrorista, estou dizendo para outros terroristas que eu vou negociar.

Perfeito.

E eu abro precedente, né? Mas você falando, trouxe algumas coisas que me remeteram muito, coisas que a gente quer até destacar, né? Como é comum empresário vir falar comigo: não, Rafael, eu quero ter, eu quero pagar uma remuneração variável no meu time, eu quero ter meta para todo mundo. Aí você começa a perguntar: mas você tem as metas? Não. Você tem o sistema, um RP bom, confiável? Não. E como é que você quer pagar? Não, mas eu quero pagar esse ano.

E assim, mas não tem como esse ano já. Como é que você vai comunicar as pessoas? Disso, isso aqui é um processo mais longo. Como é que é essa necessidade, né? E a gente, eu entendo a necessidade, ela vem muito mais exógena porque o mercado de trabalho tá competitivo. Então, para eu ganhar aquelas posições no mercado, eu tenho que ter um pacote de remuneração variável. E aí eu quero impor o carro na frente dos bois aqui, eu começo a inverter a ordem para conseguir, né? Isso acontece muito, né?

E eventualmente é mais destrutivo do que construtivo, né? De novo, assim, o que que você quer resolver criando aquele processo. E como que você vai resolver? Muitas das vezes a gente não para para pensar o que que a gente quer resolver, e muito mais, ai, me apaixonei por remuneração variável e tal. E existe, o Rafa, André e todo mundo que tá ouvindo a gente, existem formas de fazer que são formas mais simples. A gente não precisa começar já de uma forma super eloquente botando meta individual para todo mundo no nível super granular que a gente não consegue nem medir direito ou não explicar para pensar eventualmente numa meta coletiva, aonde, puxa, se a empresa bater o resultado, eventualmente eu vou dar um pedaço do dinheiro para todo mundo, e o resultado é do negócio.

Ah, Manuela, mas tem gente que fez mais do que os outros. Sim, sempre vai ter. E aí você tem que pensar que incentivos não é só bônus e remuneração variável. Incentivo eventualmente é como que você vai promover as pessoas. Então, pô, se o André é uma pessoa que que entrega resultado para caramba, que é outlier, eu vou promover ele, eu vou dar um mérito. Não tá atrelado só remuneração variável. Assim, um exemplo é minha carreira, inclusive.

Eu tive 2 anos dentro da companhia, companhia Ambev, né, que eu zerei o bônus. E eu zerei o bônus porque a gente não fez um cascateamento de metas do mais alto. Eu não priorizei a meta, eu priorizei a companhia. Eu fui promovida 3 vezes no mesmo ano porque eu tava botando a empresa em primeiro lugar, eu tava fazendo o que tinha que ser feito, e eventualmente eu só não bati aquela meta que era puramente um número que foi mal cascateado.

Inclusive empresas grandes cascateiam meta errado também. Então, mais importante é você entender o que que tá por trás, sabe, de como que a pessoa cumpre, entrega resultado, e pensar que não é só bônus, não é só remuneração variável que gera comportamento. Existem outras formas da gente reconhecer as pessoas como um todo.

E tem um processo de amadurecimento na cabeça do empreendedor também, né? Porque muitas vezes ele começa lá naquela questão psicológica: eu não sei que cultura é importante. Depois ele passa a saber, né, que a cultura é importante, mas ele não tem a paciência de esperar a coisa mudar. Então a primeira vacilada que o time dá ele já, né, vamos dizer assim, ah, eu quero que o meu time trabalhe.

O efeito rebote ali, né?

O efeito rebote. Aí ele tá ali, vamos deixar o time errar no projeto, no desenvolvimento de um produto. Eu sei o que tem que fazer, mas eu vou dar uma segurada porque eu quero que os times se desenvolvam. Aí na segunda rateada ele vai lá, já desce, vai desenhar o projeto do produto direto com o colaborador, passando por toda a gerência, enfim. Como trabalhar também a ansiedade do dono nesse processo, porque demora, né? Pra chegar numa cultura ideal pra minha estratégia, da que eu tô, demora e às vezes demora bastante.

Perfeito.

Mas o outro caminho é nunca mudar, né? E a gente vê muito isso assim, essa dicotomia de ele: beleza, eu sei que é importante, eu já tô consciente, vamos trabalhar? Vamos. Aí, duas semanas depois, você fala assim: meu Deus, já tá ele lá no chão de fábrica, ele não deveria estar lá.

Total. Ó, eu acho que o primeiro ponto para responder aqui essa pergunta é que todo mundo me pede, eu falo, galera, sinto muito, não tem bala de prata, não tem bala de prata para mudar comportamento. Todo mundo sabe aqui que comer saudável é a melhor coisa para vida, blá blá blá. A gente come saudável o tempo inteiro? Não. Então mudar comportamento não é um negócio fácil. Como que você muda comportamento? Quando você tem uma clareza do porquê que você precisa mudar aquele comportamento.

Então você precisa criar algum senso de urgência nas pessoas, inclusive esse dono, ele precisa saber do porquê que ele tá mudando. Se ele só tá mudando porque ele acha legal, cara, ele não vai mudar, ele realmente vai continuar descendo para operação, ele vai continuar se metendo. Agora, se ele parar para pensar que se ele não construir bons sucessores, se ele não saber delegar, ele vai travar a empresa dele ou dela, aí sim você tem uma motivação muito maior por trás para você não descer todos os dias.

E aí, o André, acho que trazendo e respondendo essa pergunta, o primeiro é: não tem bala de prata, sinto muito informar, é a vida. A segunda é: vai ter deslizes, vai ter. Não tem, não tem, não vai ser linear, né? Exato, não é linear. E o que que é importante é a gente se comprometer e pedir para o time, aí de novo vem o chapeuzinho da humildade, pedir para o time ser guardião com a gente dos nossos comportamentos. Então, eventualmente, se eu falo para o— a gente está pactuando que autonomia é um comportamento importante, as pessoas saberem tomar decisão, ter senso crítico, aprofundar, mas eu tô microgerenciando todo mundo.

Se eu pactuo com o meu liderado de que eu quero que ele me dê feedback se eu chegar naquele comportamento, eu não fico só eu sendo guardião da minha atitude, né? Eu deixo a companhia inteira ser guardião da atitude. Vou tirar um exemplo prático. Uma das coisas que é câncer dentro das empresas é fofoca. Fofoca, harmonia artificial, cara, é um grau de entropia cultural, de perda de energia, de energia mal alocada, que é surreal.

E aí, quando a gente entra em empresa que tem muita radiopião, eu falo assim, cara, mais do que a tua responsabilidade do que não fazer fofoca é se alguém vier fazer fofoca para você, você vai dar um corte na pessoa, você vai falar, isso aqui não é Nossa cultura vai, Rafael, vai resolver comprar. Então é muito mais do que você ter uma posição só reativa, mas você ser literalmente ativo e pedir para as pessoas serem os guardiões desse processo como um todo.

Então vai ter deslize, é importante ter muita clareza do porquê que você quer chegar até lá e você ter gente de confiança dentro de casa para te deixar claro o quanto você tá deslizando, o que que você deveria fazer diferente. Então tem que pedir feedback. E pedir feedback não é: Rafa, me dá um feedback aí. É difícil as pessoas darem feedback para o seu líder, né? Você tem que deixar claro assim: pô, eu sempre fui microgerenciador, você tá vendo no dia a dia alguma atitude que tá me fazendo ser microgerenciador?

Você tem que falar teus problemas para as pessoas conseguirem de uma forma confortável te dar feedback. Acho que são esses os principais pontos.

Uma coisa que a gente vê em alguns casos aí nos incomoda até é a confusão, a gente tá até falando aqui antes, né, de empresa familiar e família aqui, né. A gente tem alguns casos que a gente sabe que as pessoas estão no lugar errado e aquilo está atrapalhando a estratégia do negócio, sucesso do negócio, muito, muito. O que que se faz nisso? Qual que é o erro que tá aqui? Como é que a gente consegue virar essa chave? Porque eu entendo que a pessoa tem uma gratidão enorme pelo que ela, pela pessoa ajudou a construir.

Mas a dificuldade do empresário entender que aquela pessoa não é mais a pessoa que vai levar para dar o próximo passo, como fazer?

Para mim, a maioria das vezes ele até entende, né? Ele ou ela até entendem que não vai ser aquela pessoa, mas não tem punch para tomar a decisão. O Rafa, essa é uma excelente pergunta. Assim, a gente gosta de falar que empresa familiar é só um modelo de propriedade, você é o dono da empresa. Agora, você ter uma cultura de família, isso é modelo de gestão, não é sobre propriedade. E o que que significa isso na prática? Significa que tem várias empresas que são familiares, que tem modelo de gestão muito bem estruturado, com muito sucesso, que deixa muito claro quem entra dentro da empresa, por que que entra, quais são as competências daquela pessoa, que cobra o familiar pelo resultado como um todo, porque é sobre o cargo.

Não é sobre a pessoa. Então eu tenho muita clareza do que eu espero. Se eventualmente essa pessoa entrega, beleza, faz sentido ela tá lá dentro ou não. Então você tem um processo de governança muito bem amarrado, separando. E aí, normalmente, quando a gente entra em empresa familiar, a gente faz esse exercício. Vamos deixar claro aqui qual o papel do executivo, não é o papel do sócio. Sócio a gente vai discutir no conselho. A gente, qual o papel do executivo?

Esse executivo aqui pode ser demitido? Pode ser substituído? Então é super importante a gente ter clareza de papéis e responsabilidades, eventualmente ter consequência. Então, puxa, essa pessoa vai ficar sentada na cadeira eternamente ou não tem consequência? É muito difícil você cobrar performance dessa pessoa, você motivar ela a entregar mais como um todo. Então isso é empresa familiar e tem vários casos de sucesso, a família Lehmann, O Grupo CIMED, a própria DASA, você vê vários casos de sucesso de empresas familiares que deram certo.

Agora você tem a cultura família, e a cultura família não necessariamente é uma exclusividade de empresa familiar, né? Você entra em um monte de empresa aberta, inclusive a gente faz muito projeto de empresa aberta que tem uma cultura que eventualmente acha que tá cuidando das pessoas, mas que no final do dia tá prejudicando. Tá prejudicando por quê? Porque não tá falando para ela os pontos que ela precisa desenvolver, porque você não tá deixando claro e criando senso de justiça dentro de casa.

Então, os casos mais famosos assim para gente são aquelas empresas que colocam relacionamento pessoal em primeiro lugar, que coloca gratidão em primeiro lugar. E eu falo assim, galera, o que é mais importante é a gente garantir que a gente tá sendo justo. E o que que é deixar claro? O que que é ser justo? Eu deixar claro o que eu espero da pessoa ou da posição dela, o que ela tem de fortaleza e o que ela precisa fechar de gap para sentar nessa cadeira.

Eu tentar dar a oportunidade dela chegar até lá, ou seja, dou treinamento, faço mentoria, sei lá eu qual vai ser a forma. E aí o final é: ou a pessoa rampou, conseguiu fechar o gap, parabéns, sentou na cadeira, eu fui justa. Ou a pessoa não rampou e eu fui justa também, porque eu vou desligar ela, eu fui justa comigo, eu fui justa com a empresa. E aí você tá dando a mensagem para todo mundo do que que você aceita e que não aceita.

Porque quando você aceita entregas medíocres ou pessoas medíocres por conta de relacionamento, não é só sobre a relação dual, é sobre a mensagem que você tá dando para empresa inteira. Então você cria uma empresa medíocre. Ah, eu sei que a Manoela aceita baixa qualidade porque é amigo, etc. Vira todo mundo medíocre. E aí você não consegue construir um negócio que é próspero, longevo, etc. Então a conversa tem que ser assim: a gente tá colocando a empresa em primeiro lugar? Tem que ser.

Com poucas agendas pessoais e agendas focadas na empresa.

Exato. Cara, conversa difícil. É colocar as competências necessárias. O Rafa falou um negócio aqui há um tempo atrás, que é: o que trouxe a gente até aqui não é o que vai levar a gente até o próximo passo. E o que que isso significa na prática? A gente precisa de novas competências, as pessoas precisam estar o tempo todo assimilando conhecimento. E, cara, tem gente que para no tempo. E aí você tá dando um monte de desafio para gente que não quer.

Aí você começa a ser o dono centralizador, o dono que reclama do time o dia inteiro, porque você não tem gente preparada para puxar a tua organização para frente como um todo. Isso é mais normal do que a gente imagina. De novo, não só a empresa familiar, Mas em qualquer tipo de empresa é importante, quando a gente fala de cultura de performance, é que dá para equilibrar, gente, performance com cuidado, resultado com cuidado, dá para equilibrar colaboração com meritocracia.

Essas coisas você consegue de alguma forma balancear. Tem que ter ciência e tem que ter técnica.

Manu, eu tô te escutando aqui, uma coisa que eu fico pensando nesse movimento, né, A gente tá aqui em 2026, né? A gente tá falando de um tema de cultura aqui para médias empresas. Como é que você tem sentido esse movimento das médias empresas em buscar esse assunto que, ousa dizer, que uns anos atrás era muito mais restrito para grandes corporações?

Legal, excelente pergunta, Rafa. Tem até um pouco a ver com como a forma como eu fundei a HumanUp, né? O André falou aqui no início, eu tenho um background técnico, eu sou engenheira de formação, engenheira de petróleo, mais técnica ainda. Fui para Ambev, então queria um negócio mais dinâmico, ou seja, multinacional, cultura forte, 200 mil funcionários no mundo, um negócio super eloquente. Daí eu saí da Ambev, fui para uma startup, então uma empresa de 70 pessoas que sai de 70 para 900 em nenhum ano, ganha R$500 milhões do SoftBank, scale up.

E aí o ponto é, como que eu consigo criar várias versões do mesmo processo de forma intencional para necessidade daquele negócio como um todo. E aí acho que já vou chegar na tua pergunta, Rafa. Eu fiquei um tempo fora do Brasil, quando eu voltei para o Brasil comecei a estudar tese para empreender. Aí vem alguns dados que são interessantes e hoje fez a Human Up e eu querer tocar de alguma forma em pequena e média. 48% das empresas no Brasil pequenas e médias fecham em até 3 anos.

Tem um dado para mim que é mais chocante ainda do que esse, que é: o Brasil tem 98% de pequena e média empresa, sendo que elas só representam 26% do PIB. O só é porque quando a gente compara com outros países no mesmo nível de maturidade, as pequenas e médias performam melhor lá fora. Aí você começa a estudar padrão, traz dado, etc., e você fala assim: puxa, quais são as causas raízes desse negócio? Por que que as pequenas e médias não conseguem performar tão bem no Brasil hoje?

As hipóteses são: falta crédito, falta tecnologia e falta gestão. Então a Humanapela nasce há 3 anos atrás com o objetivo de ajudar as pequenas e médias empresas, assim como a mídia, a melhorar seus subsistemas de gestão a fim de proporcionar mais resultado como um todo e não depender só do dono, da centralização do dono, da tomada de decisão e etc. A gente trabalha isso através de cultura e pessoas. Vocês trabalham com um olhar muito forte para gestão como um todo.

A gente chama pessoas e culturas de gestão também. Então, indo para tua pergunta, Rafa, o nível de consciência dos médios empresários, ele tem aumentado muito com relação ao tema por vários motivos. Um deles é a transição geracional. Então as pessoas não estão sabendo lidar direito E aí começa a falar, tem uma discussão que eu particularmente não sou a maior fã do mundo sobre gerações. Cara, escolhe o que é importante para tua empresa, vamos para cima, entende quem tem, porque aí você não sabe contratar.

Você contrata errado, tu bota a culpa na geração. Você não sabe o que você quer, tu bota a culpa na geração. Enfim, então tem uma parte geracional que tá levantando a bola como um todo, tem uma parte que é de alguma forma é um movimento que acontece no mundo, que é empresas referências começam a falar sobre o tema e a pequena e média começa a beber da fonte. Tem uma parte que é sofrida, é sobre a dor mesmo. Então, pô, tem um monte de empresa sofrendo com alta rotatividade, com alto absenteísmo, com dores de gente, de relacionamento picuinho.

Tempo que, cara, dono perde resolvendo relacionamento de funcionário, é surreal, surreal. Aí ele começa a lidar isso, ele não sabe nomear. Eventualmente as pessoas chegam para a gente e fala assim, eu tenho uma dor de cultura. Nem fala isso, mas fala, tô perdendo muita gente, gente, eu não aguento mais meu time. E aí a gente vai aprofundando, a gente fala, cara, é cultura, o problema é disso. Então existe um aumento da expansão de nível de consciência desses pequenos e médios empresários.

E acho que a parte legal também que tá acontecendo é, esse é um dado que eu tava vendo fresquinho inclusive, 96% das consultorias que são usadas no Brasil ainda são usadas por grandes empresas. E nos últimos 3 anos, as pequenas e médias, elas cresceram quase 100% em usabilidade de consultorias como um todo. Então chegar uma mídia Falcone, aumentar o nível de consciência do empresário, empresário entender que ele precisa aprender o tempo inteiro, tá dentro de sala de aula.

Pô, eu ouvi falar disso, eu ouvi falar da cultura da Microsoft, Cara, não é para você copiar a cultura da Microsoft, mas você viu uma empresa campeã falando sobre um tema, você vai se aprofundar. E de novo, cultura não é cereja do bolo, é sobre resultado de negócio. Então, pô, não é porque eu sou grande que eu devo priorizar. Se você quer resultado, você precisa priorizar cultura.

Muito bom. E você já levantou o gancho, né? Para quem quer se aprofundar um pouco mais do tema, você tem alguma dica de livro, algum conteúdo que a pessoa pode se aprofundar um pouco mais?

Legal, cara. Tem um monte de livro, não tem um livro, tem vários livros. E tem vários livros para vários problemas diferentes. Um livro que eu sempre recomendo para todos os empresários é o Hit Refresh, é o Aperte o F5, do Satya Nadella, que é o CEO da Microsoft. A Microsoft, ele sentou na cadeira ali em 2014 e, cara, Microsoft já fez mais de vezes 5 o valor de mercado desde então. E neste livro ele narra tudo que ele mudou dentro da empresa pensando na cultura e na estratégia de negócio.

Então ele fala sobre a mudança de incentivos, como que ele mudou a meta de toda alta liderança dele. Ele fala como que ele mudou a senioridade da equipe. Ele fala como que ele foi sentando nível por nível dentro da empresa, ouvindo o que tava acontecendo, pescando. Ele fala de um caso que ele falou maior asneira no evento público e logo depois ele fez um call com 100% dos colaboradores. Acho que a Microsoft tinha mais de 300 mil colaboradores, 100% dos colaboradores para pedir desculpa para as pessoas. 300 mil colaboradores, então assim, é outro nível de consciência.

Então esse é um livro bem legal para todo mundo que é empresário, é um livro prático, facinho de ler, gostoso, e você vê um case aí voando. Eu gosto muito do Radical Candor, que em português a tradução é meio bosta, mas É empatia assertiva. Pô, mas é um livro que, cara, para mim mudou minha vida, assim, de saber que eu consigo desafiar as pessoas, ao mesmo tempo eu consigo cuidar delas. E 100%, juro, toda empresa que a gente entra tem dificuldade de comunicação, de comunicação assertiva, de como que você puxa, ao mesmo tempo você cuida.

E aí eu, Manoela, caía muito no campo que a gente fala que é agressividade detestável. Puxava mais o time do que cuidava. Só que você destrói resultado no longo prazo. Então esse é um livro muito bom. Tem um outro livro que eu particularmente gosto muito e a Cris Junqueira fala muito dele agora há pouco tempo, o Pensamento Eficaz, do Shane Parrish. Cara, um livro super legal de ajudar você a estruturar problema, gestão de alta performance.

Cara, tem muito livro legal assim, mas de novo assim, cada um resolve um problema. O Coach de 1 Milhão de Dólares, Que é um livro legal para você pensar como que você tem que ser mentor do teu time, independente da senioridade. Se você tá acima, você é responsável pela performance do teu time. E aí o dono esquece disso, fala: não, eu contratei um monte de gente sênior de mercado, essas pessoas agora têm que se virar aqui dentro.

Não, cara, é tua responsabilidade fazer esse time dar certo, né? Ah, e eu não posso deixar de falar um livro, porque esse é um negócio que é muito negligenciado dentro das empresas e é o que faz equipes performarem bem. Tem um livro do Patrick Lencioni chamado Os 5 Desafios de Equipe, que ele fala que a base de qualquer— e aí tem um projeto do Google, o Projeto Aristóteles, com mais de 180 equipes, para saber assim, cara, o que que faz as equipes performarem bem?

A base é confiança. E, cara, confiança pode parecer um negócio blasé, mas no final do dia, se eu confio no Rafa, eu consigo dar feedback mais duro para ele, eu vou confiar na entrega dele. Como que você constrói confiança? Com vulnerabilidade, com relacionamento. E a gente gasta pouco tempo fazendo essas coisas de forma intencional. Vamos nos conhecer, vamos trocar mais, vamos construir mais o relacionamento desse time, vamos fazer esse time aqui ser um time mais coeso, um time que consegue ter conflitos produtivos, que coloca a empresa em primeiro lugar.

E todo mundo só quer ficar tratando o indivíduo, ficar tratando a empresa, quando a gente quase nunca trata relacionamento. E o problema tá sempre em relacionamento.

É, e o médio empresário, ele às vezes, ele tem talvez um certo preconceito quanto isso, por achar talvez muito, vou colocar entre muitos parênteses aqui, coisas de humanas.

Exato, zero, eu sou zero de humanas, eu falo isso para todo mundo, gente, eu não faço nada para abraçar árvore, nem tenho tempo para abraçar árvore inclusive. Só que é isso assim, você vai para literatura, você vai para benchmark de mercado, tá posto, tá dado que é isso que melhora a performance de equipes, não é sobre você ir, essa pesquisa que eu falei do Google, Eles juntaram um monte de gente do MIT, um monte de gente de Stanford, um monte de gente, cara, eu posso contratar as melhores pessoas do mundo.

Se eu juntar essas melhores pessoas do mundo e botar elas para trabalharem juntas, elas vão performar bem? Não, a resposta é não.

Quantos exemplos de time de futebol, né?

Exato, você tem que ter um bom coach, você, as pessoas têm que saber ouvir, puxar, lá lá lá. Isso é relacionamento.

Qualquer filmezinho, Sessão da Tarde, conta essa história.

Exato, mas você não traz para tua realidade de estratégia empresarial, né? Ou você acha que é perda de tempo, ou esse assunto do RH, cara, teus liderados estão caindo no pau, tu vai botar um RH para facilitar um negócio desse? Vai você facilitar uma conversa difícil? Vai você tratar essas pessoas como adultos? Então é uma dimensão, a gente chama de dimensão, muito pouco estudada, muito pouco praticada de forma intencional dentro das empresas.

André, excelente, muito bom, E Manu, além desses livros e um monte, né, de conhecimento aqui, como é que eles, como é que o nosso ouvinte entra em contato com você, te segue, a Human Up?

Legal. Bom, podem me seguir pelo meu Instagram, é onde eu normalmente compartilho bastante conhecimento lá, é Manuela Gonzalez com i2l. Depois, se vocês compartilham, tem o da Human Up, tem meu LinkedIn. Então são os canais aí que normalmente eu tendo a trocar bastante. Eu adoro, sou apaixonada pelo tema. As pessoas às vezes me mandam mensagem no no LinkedIn, ah, vamos trocar um pouco. E, cara, eu vou de coração aberto assim, eu tô mais querendo que todo mundo consiga falar sobre o tema, consiga falar com profundidade, porque senão vira um assunto pior ainda.

Exato, cara, não é blá blá blá, vamos falar com seriedade, vamos falar com pragmatismo, vamos falar sobre como que isso melhora resultado, como que você toma decisão difícil de forma justa, enfim. Então vai ser um prazer aí, se vocês precisarem me acionar, contem comigo.

Excelente, Manu. A gente tá chegando ao fim aí, né, de mais um, e acho que vai ser um conteúdo muito relevante, né? E eu queria convidar, né, todos os nossos seguidores, né, a curtirem, a compartilharem, acompanharem as nossas redes sociais, né? Porque a gente tá com conteúdo sempre muito fresquinho, semanalmente, tratando das dores e dos problemas dos médios empresários. E com muita, né, com muita dica prática aí para a gente colocar em dia já no primeiro, depois de escutar, já colocar em prática. A gente quer muito isso.

E Manu, muitíssimo obrigado por ter aceito o convite, compartilhar com você essa nossa conversa aqui. Eu acho que foi muito rica. Muito obrigado mesmo.

Obrigada a vocês, turma. Valeu, até mais. Valeu, turma. Espero que tenham gostado.

Até mais, gente. Até o próximo episódio.