Na contramão do mercado: como a JFK se tornou o maior escritório de Curitiba | Maestros do Sucesso #47

Olá, sejam muito bem-vindos a mais um episódio do podcast O Maestro do Sucesso, o podcast que revela os bastidores de gestão e de liderança das médias empresas. E hoje aqui temos dois convidados da JFK, que é o maior escritório de investimentos de Curitiba. Temos aqui o Felipe, que é CEO e fundador, e o Cazu, que também é fundador e diretor comercial. Muito bem-vindos ao podcast da Midi.

Muito obrigado pelo convite.

Obrigado, pessoal. Vamos bater um papo bem legal aqui sobre gestão, compartilhar boas práticas e contar dor também hoje, né?

Exatamente. Antes da gente seguir, sou Rafael Silveira, sócio da Falcone e diretor da Midi.

Eu sou a Silvia, gerente regional da Midi.

E antes da gente começar a contar de doer um pouco aqui de gestão, conta pra gente como é que foi a fundação da JFK. Por que que vocês resolveram fundar? Nós temos dois fundadores aqui, a JFK.

Legal, cara, essa pergunta é legal. A gente até costuma brincar lá, né? O JFK, o pessoal associa muito com o aeroporto de Nova York, que a figura norte-americano, mas a gente não é tão criativo assim, tá? Ele veio na verdade das iniciais Jean, Felipe e Cazu, somos 3 sócios fundadores. A gente trabalhava junto numa seguradora e sentiu muita necessidade de um atendimento completo ao cliente. A gente fazia um pedaço da cascata de planejamento para o cliente, mas sempre faltou o investimento, o planejamento financeiro completo, e a gente viu uma deficiência no mercado.

O mercado falava pouco disso, falava muito de alocação de produto, mas falava pouco de planejamento. A gente viu uma avenida grande e uma oportunidade de fazer um negócio pautado nisso.

Pô, bem legal, bem interessante. E a JFK, ela nasce ali em 2019, né? E já nos seus primeiros anos ela conquista o selo S20 como uma das operações mais promissoras da XP. Mas ao longo desses anos, o que que foi de fato o fator de sucesso para esse crescimento, desde ser uma startup promissora até ser uma empresa consolidada de sucesso? E também qual foi o maior desafio?

Até complementando a Silvia, até antes, né, vocês estavam no mercado de seguros. E até o que que motivaram para ir para o mercado de investimentos mais abrangente?

Isso acho que é muito legal, porque no final ele nasce muito do que o Felipe comentou. A gente já fazia o atendimento comercial com os clientes e E os clientes falavam, pô, vocês estão fazendo esse planejamento todo com a gente, será que não dá para trazer os investimentos também nesse atendimento? Então a gente viu essa, vamos dizer, esse gap no mercado mesmo, cliente se sentindo mal atendido, e a gente começou a trazer essa ideia para o mundo de investimentos e trazer essa solução para o cliente também.

Então foi daí que surgiu tudo, né? Falando um pouco ali da questão da Silvia, acho que no começo acho que vale até eu ressaltar, né? A gente começou mesmo em 2020, né? Finalzinho de 2019 foi o início do projeto, das ideias. Em 2020 a gente começou. Acho que se a gente relembrar um pouquinho, foi bem na pandemia. Então a gente lembra que foi exatamente em março que a gente estava iniciando o escritório. Então já começamos com um grande desafio, né?

Tivemos vários desafios ao longo do tempo, mas esse já foi um deles. Porque de fato a gente construía muito relacionamento na proximidade com o cliente. Quando a gente começa o escritório, tá tudo fechado. Então, acho que o primeiro aprendizado que a gente teve no início é que se constrói relacionamentos e confiança na distância também, que foi algo novo para a gente que sempre construiu isso muito próximo da ponta, né? Então, esse acho que foi o principal desafio.

E do outro lado, né, acho que as principais vitórias, vamos dizer assim, as principais decisões, acho que foi a construção desse relacionamento não só com o cliente, mas com o time, com os assessores. Então, desde o início a gente trouxe muito essa ideia de conseguir perceber qual que é a dor principal do cliente e a gente trazer as soluções. Tanto que ao longo dos anos a gente foi trazendo várias novas soluções que não vêm só do mercado de investimentos, vêm de outros produtos também, mas através do que a gente sentia da dor do cliente.

E com uma plataforma tão completa, a gente foi capaz de conseguir trazer essas soluções, essas respostas para o cliente com outros produtos.

É, o legal de compartilhar também é que justamente lá em 2020, né, o mercado ainda era menos maduro do que é hoje, né? E o cliente, ele tinha várias portas, né? Ele tinha, poxa, a pessoa que cuidava do seguro dele, ele tinha um advisor para ajudar ele num tema de investimento, ele tinha um gerente de banco para ajudar ele numa estrutura de, poxa, de contas a receber, a pagar, no fluxo. Ele tinha um advogado, poxa, para de repente cuidar, estruturar uma holding, uma sucessão de patrimônio.

Ele tinha de repente um banqueiro lá fora para cuidar do patrimônio dele fora. Então o mercado era fragmentado. Então, ao mesmo tempo que a gente enxerga isso como uma maturidade do mercado quando a gente olha hoje, era uma oportunidade muito grande na época, né? A gente enxergava que a gente tinha um relacionamento muito próximo com o cliente, desenhar um planejamento completo dele, a gente estava com uma fatia, estava com o mercado securitário, precisava atender ele no todo, era uma demanda, era uma dificuldade e o mercado paranaense, o mercado de Curitiba ainda mais distante, né?

Se em São Paulo já tinha esse gap, imagina em Curitiba então, né? Então era ainda maior. Então, a gente viu uma janela de oportunidade importante, viu que tinha uma deficiência em atendimento completo ao cliente, entender as demandas dele e não ser um prestador de produto. Poxa, eu tenho esse produto aqui para você. Não, não é isso. Eu tenho que te entender, desenhar um planejamento e ver o que faz sentido para cada pessoa. Então, é ser muito mais consultivo do que produteiro.

Então, desde o começo do negócio, a gente teve essa cabeça assim, como que a gente constrói um negócio para ser consultivo, personalizado e atender a demanda do cliente da melhor forma possível, né? Então acho que isso levou a gente aí do zero lá em 2020 para hoje, né? Então acho que é legal compartilhar porque o negócio surge de uma demanda, de uma fragilidade do próprio mercado que tem amadurecido ano após ano, né?

Se a gente comparar com os outros escritórios, na verdade o contrário, né? A gente vem falando muito ali sobre, a própria XP vem defendendo como como terceira onda ali de expansão dela, essa visão 360 graus para o cliente, essa, o termo principalidade, né, começa a ser mais discutido nos escritórios, mas é consideravelmente ali um movimento recente quando a gente deixa de falar de uma assessoria de investimentos para um modelo mais planejador financeiro.

E a JF faz justamente o contrário, né? Vocês por virem ali da seguradora já nasce com esse olhar mais 360 para o cliente, né?

É, e você tá correto, porque a gente nasceu, você imagina, o mercado em 2020, a gente nasce no mercado extremamente competitivo, já com grandes players no mercado, e como todo empreendedor, né, você começa com muita vontade, mas com pouco dinheiro, né. Então você olha para esse mercado e fala, cara, como é que eu vou crescer dada a competição e dada a capacidade financeira ser muito menor que um player que já tá lá dentro, né.

Então a gente se viu obrigado a enxergar e crescer de uma maneira diferente do que o mercado fazia. O mercado fazia o quê? Poxa, pegava gerente de banco, tombava a carteira para o escritório. Comprava gerente de banco, só que isso custa dinheiro, você tem um CAC grande, você tem um custo grande, uma luva grande para trazer um profissional desse com carteira. A gente foi para o caminho oposto, né? A gente, nós três somos engenheiros de formação, os três fundadores vieram de empresas, CNH, Ambev, Volvo, e ninguém era exatamente do mercado financeiro, mas eram bons profissionais nas áreas que atuavam.

A gente entendeu que treinando bem, Bons profissionais plenos, sênior, a gente consegue transformar em bons assessores, bons advisors para os clientes, consegue atender de maneira completa. Então foi o caminho que a gente seguiu. Desde o dia zero a gente passou a formar profissional, a fazer profissional de transição para esse mercado e com isso veio justamente isso, né? Poxa, como é que esse profissional então, já que ele não tem carteira, como é que ele traz o cliente?

Precisa ser muito mais consultivo, precisa fazer muito mais planejamento financeiro, do que o mercado tradicional faz e atender esse cliente de fato de maneira 360. Então, somando esses componentes foi o que fez a gente caminhar e crescer nesse mercado. De novo, veio uma dificuldade, talvez se a gente começasse um negócio com muito dinheiro, talvez tinha seguido o caminho mais tradicional de tombar a carteira do gerente de banco ou algo nessa linha.

Então, acho que esse desenho todo ajudou muito a gente e ajudou a nossa natureza. Desde o dia zero, a terceira onda já tava dentro da JFCA, né? A gente não teve primeira, segunda, terceira onda. A gente nasceu com a terceira onda e cresceu com ela, né? Então acho que a gente fica feliz que o mercado tá caminhando para isso. Acho que é um sinal positivo, né? Quer dizer que a gente se antecipou ao movimento. Então eu acho que mostra que as decisões foram corretas.

Eu acho que isso traz maturidade. E quanto mais a gente fizer isso, o mercado como um todo, melhor para o cliente. Mais maduro ele vai ser, maior vai ser o nível de serviço, maior vai ser a transparência e mais capacidade a gente vai ter de se diferenciar pelo nível de serviço, pelas entregas e pelo comprometimento com os clientes.

Acho que aqui tem um caso bem interessante vocês contando, né? De primeiro, de dois grandes diferenciais quando a gente olha assim proposta de valor, né, Silvio? Primeiro, de já nascer com essa visão de principalidade de largada enquanto o mercado não estava falando disso. E segundo, o perfil do profissional. Vocês estavam... um perfil de profissão diferente do que a gente vê os outros players buscando. Ou seja, eu acho que aqui traz duas propostas de valor bem diferentes do que a gente está acostumado a ver no mercado.

E aí, e até o que normalmente quando a gente tem propostas de valores, o posicionamento tão diferente assim, normalmente isso tem bônus e ônus. Qual que foi o bônus e o ônus de ter sido os pioneiros disso no mercado?

Acho que eu posso agregar aqui bastante, porque isso passa muito pela esteira de treinamento, né? Então, boa parte dos profissionais tem um perfil de transição de carreira, então, em grande maioria engenheiros. E nesse formato a gente precisa treinar muito mais do que um profissional que já vem do mercado. A gente teve que investir, no caso do ônibus, muito mais nesse treinamento, um onboard bem realizado, bem montado, que vai trazer toda essa questão de planejamento, importância do foco no cliente, da visão de longo prazo, da montagem de carteira desde o passo zero, né?

Ele não começa, vamos dizer assim, no meio do caminho já e a gente só precisa terminar esse treinamento. A gente começa lá do zero. A gente investiu muito tempo e muita parte intelectual nossa nessa montagem do treinamento comercial, né? Como abordar o cliente, como fazer uma ligação, como fazer uma reunião adequada. Então, com certeza foi esse. De outro lado, né, qual que foi o grande bônus que a gente teve? Um profissional sem viés, né, um profissional, vamos dizer assim, uma tela em branco que a gente conseguia fazer o direcionamento adequado sem muita questão de vieses mesmo, e a gente conseguir direcionar da forma adequada.

E ele também disposto a aprender, né, era um profissional que queria esse treinamento da nossa parte, vendo que de fato a gente tinha os devidos sucessos nas carreiras que a gente trouxe, e daí realmente conseguir trazer isso para o escritório. Então acho que são grandes bônus e ônus na montagem.

É, acho que para complementar também, bem em linha com o que o Cazu falou, quando você pega como negócio, né, poxa, vou pegar um profissional em transição de carreira, você tem uma curva de crescimento mais lenta, né? Esse profissional não tá tombando uma carteira já existente e começando do zero com uma quantidade de clientes relevante, uma custódia grande, tem uma curva de maturação maior. Então você pensar na linha de crescimento, ela tem que ser mais lenta do que o profissional já preparado.

Então esse claramente é um ônus, você tem um custo na cadeia de formação desse cara grande, tem que ter treinador dedicado, você tem que ter um líder comercial para assistir esse cara, ele não sabe ainda fazer isso tão bem como um profissional que já está na área. Então a curva é mais lenta do que uma curva de um profissional que já está preparado e já está atuando no mercado. Por outro lado, você consegue moldar esse profissional com a tua cultura, com o teu modo de lidar, com o teu modo de servir, com a maneira que você gostaria que o teu cliente fosse atendido.

Quando você pega um profissional pronto, por melhor que ele seja, ele vai ter vários vieses da formação dele, de como ele atendia o cliente, da maneira que ele fazia isso. Então você alterar isso no tempo também não é tão simples e não é tão trivial. Então a gente optou pelo caminho de ter mais o controle da cadeia comercial, da tratativa com o cliente, da maneira que a gente cuida de cada cliente e da maneira que o profissional cresce nessa carreira, né?

Então acho que são prós e contras de modelo. A gente até costuma falar, né, às vezes o caminho que a gente chama o mais lento, ele é o mais rápido, porque você não tem que dar passo para trás, né? Às vezes você quer pular muito uma etapa, poxa, eu vou trazer aqui o cara que já tá muito grande nesse mercado, ele vem às vezes carregado com uma cultura muito diferente, com modo de operar diferente, em algum momento esse cara de repente pode sair do negócio E daí você achou que deu um passo para frente, você deu dois para trás e tá andando na esteira sem sair do lugar, né?

Então às vezes é melhor você andar um pouco mais lento, mais para frente, do que você tá na esteira parecendo que tá andando, mas não tá, tá?

É, a gente costuma usar muito isso, muito antigamente nos treinamentos de método aqui na Falcone, uma figura de se planejar, né? Assim, de como eu chego mais rápido. Tem hora que é melhor eu gastar mais tempo planejando menor tempo na execução, porque eu gastei menos do que ficar planejando, executando, planejando, executando, planejando, executando, e eu vou gastar mais tempo. Então a gente tem um trade-off. Então tem hora que a agilidade em excesso por planejamento muito curto, muito simplista, leva esse momento, né?

Quando a gente fala então tratando da formação desses profissionais, a gente tá falando de como a JFK cresceu, né, nesses profissionais em formação, né? A expansão de vocês foi baseada nisso. E aí a gente vai falando então do crescimento de uma equipe pequena para um negócio ali estruturado. E é muito comum na jornada do médio empresário ali, né, na jornada empreendedora, que cresceu sendo especialista naquilo, do nada ele vira gestor.

Quando que foi? Como que foi essa virada para vocês de serem especialistas naquilo que faziam para, opa, agora não basta mais ser especialista, eu preciso ser gestor.

Foi um grande desafio, né? E acho que sempre continua sendo um desafio, porque acho que até nessa questão de treinamento ele muda, né? Porque no começo o treinamento era eu, Felipe, o Jean muito na frente, né? Muito próximo, time menor. Então você tem mais controle, você consegue transmitir mais facilmente também, né, toda essa cultura que o Felipe comentou. Se cuida com uma quantidade de pessoas menor. Então tem toda essa diferença.

Quando a gente passa a níveis de gestão, a gente vai sentindo ao longo do tempo que é muito mais necessário processos, uma padronização, para a gente conseguir de fato ter uma certeza de que o conhecimento que a gente acredita e o conhecimento que precisa ser passado da maneira adequada tá chegando na ponta. Então isso realmente É um desafio, mas que a gente sente que ao longo de cada ano que vai passando, quanto mais a gente consegue padronizar e deixar os processos bem desenhados, a transmissão disso vem muito melhor.

Claro, né, isso junto com um treinamento de liderança em que os líderes de fato conseguem entender a diferença de você fazer um acompanhamento X ou Y. E aí é uma evolução constante para que a gente consiga cada vez mais ficar confortáveis no papel de gestão, né, e não tanto na parte de questão operacional.

É, Silvio, aí eu acho que a dificuldade do empresário ela passa por isso, né. Quando você começa um negócio, você não tem muito recurso para fazer muita coisa, você faz tudo, né. Você é o marketing, você é o administrativo, você é o financeiro, você é o comercial, é, você é o pós-venda. E daí você fala, poxa, eu fiz isso muito bem, eu fiz o negócio crescer, eu consegui rodar isso com uma carga gigantesca de trabalho, mas eu consegui.

O passo 2 é, cara, eu preciso delegar isso. Como é que eu formo daí um time tático no meio para isso caminhar e começar a escalar? Porque se eu não consigo fazer isso, de verdade, não tem valor. Você é uma eu empresa e o valor disso é pouco, né? O negócio começa a ter valor quando você começa a escalar. E eu acho que é um ponto-chave, né? A gente como empresário, quando a gente olha isso, às vezes a gente acha que é o super-homem.

E a verdade é que não é, tá? Eu sou engenheiro de formação, o Crusoé é engenheiro de formação, a gente teve uma carga de experiência voltados para algumas habilidades que a gente conquistou. Habilidades comerciais, habilidades de formação, mas não necessariamente todas as skills de gestão estavam prontas. Elas foram surgindo no tempo, só que chega um ponto que você fala, cara, daqui eu preciso de gente, eu preciso de mais auxílio para isso, né?

Então eu acho que tem tudo a ver com você olhar para fora e falar, cara, quem pode me ajudar a dar o próximo passo? Porque, de novo, se ficar nesse platô de você seguir fazendo tudo, apagando incêndio, você não tem valor. Essa que é a verdade. Você precisa escalar. Para escalar tem que ter processo, tem que ter gestão, tem que ter metodologia. E daí você tem que procurar daí alguém. A gente até usou muito vocês, né, aqui na JFK, para consolidar esse modelo de gestão, Para ter muito claro, poxa, diretoria, o estratégico, o tático, o operacional, rotinas de gestão, rotina de KPI, controle de resultado, gap, enfim, acho que tudo isso é uma matéria.

Assim como a gente estudou lá, eu estudei na engenharia lá uma matéria de cálculo, tem uma matéria de gestão que tem que ser estudada. Tem metodologia, tem forma de fazer e às vezes acha que a gestão ela não, é uma skill que eu tenho habilidade. Cara, não é isso, tá? Ela é uma matéria, ela tem que ser estudada, ela tem metodologia e tem que ser aplicada. E ela é melhorada com o tempo, né? Então, acho que talvez um ponto-chave aqui é entender a maturidade que o negócio está, entender, poxa, se você está nesse cenário, cara, que você não sai do operacional, você está apagando incêndio dia após dia, você não está tendo tempo de sentar e pensar na estratégia da companhia, pensar como o teu time vai buscar os objetivos que você está criando.

Tá faltando uma estrutura de gestão mais completa. Então eu acho que essa reflexão ela é importante para o negócio sair de um patamar pequeno, patamar médio, e daí seguir para uma estrutura ainda maior, né? Eu acho que são fases de maturidade, tá, que é difícil enxergar, ainda mais para o empresário e a empresa, porque ele tá muito vinculado, poxa, mas isso vai custar dinheiro, eu não vou ver o resultado direto na ponta.

Será que vai dar certo sem a minha mão? Sem eu estar presente ali em todas as áreas controlando tudo ao mesmo tempo. Você trouxe muito bem a palavra maturidade, né? Porque eu acho que faz parte ali da maturidade do médio empresário, justamente esse momento em que eu entendo que o que me trouxe até aqui não é o que vai me levar além, né? E que sozinho talvez eu não consiga. De quem que eu preciso me cercar, do que que eu preciso delegar e abrir mão inclusive do controle para que eu possa olhar para o estratégico da minha empresa, para que eu possa olhar para os próximos passos, né? Você trouxe muito bem esse momento de virada de maturidade. Eu digo além, tá?

Se você não faz faz isso, na verdade você não é empresário, você é um funcionário da tua empresa. Você sendo empresário, o caminho não é esse, tá? Você é um funcionário bem pago da tua empresa e é isso. Você podia ser eventualmente de outra empresa e tá tudo certo, né? Acho que para você mudar a chave, entender que o teu papel como empreendedor não é esse, tá tudo bem ele ser esse por um tempo, que eu entendo as fases de maturidade, mas você precisa dar o próximo passo. É importante você continuar crescendo, escalando, espaço precisa ser dado.

Eu acho que aqui é uma reflexão profunda, né, de como eu sempre analisar em que momento da jornada de maturidade da minha empresa eu estou e ver se eu tenho todas as competências necessárias para aquele momento, né. E essa talvez é uma das grandes angústias do empresariado brasileiro, porque eles não conseguem entender até essa clareza que você falou. O papel do empresário é esse, não é só executar aquilo que eu tava fazendo bem feito, a não ser que eu não queira crescer, né?

O outro paralelo que a gente fala, né, não tem empresa grande que não tem essas competências. Se você quer ser grande, você vai ter que desenvolver essas competências de gestão, de processo, de rotina, de liderança, de cultura. Não tem como fugir disso, né? Eu acho que muitas das vezes ninguém é vinculado ao objetivo, né?

Exato.

Acho que as pessoas vão, vão seguindo a vida, né? Deixar a onda nos levar, né? Acho que é mais ou menos isso. O negócio vai dando certo, vai dando certo. Talvez a pessoa não perceba, poxa, talvez eu tenho que ter uma postura diferente, né? Talvez aqui a inspiração do planejamento financeiro acabou ajudando vocês, né? De planejar. Se eu consigo planejar até o meu fim da vida, por que que eu não consigo planejar horizonte da minha empresa, né?

É, com certeza, né? No final tá vinculado, né? A cabeça de planejar, ela ajuda nos dois, né? Com certeza.

E Contando essas histórias, né, qual foi o primeiro grande erro nesse início dessa jornada aí?

Cara, o primeiro grande erro, assim, talvez eu vou elencar mais do que o primeiro grande erro, tem uma série de erros, tá? Assim, a gente—

Por isso que eu pergunto o primeiro grande, porque se eu for perguntar o maior erro, nós vamos entrar numa discussão infinita aqui.

Eu vou te dar um erro, talvez até que hoje parece um pouco mais simples quando a gente olha aqui no retrovisor, Mais um erro. A gente começou o negócio em março de 2020, dia 1º de março. A gente tava muito otimista, como todo empreendedor tá otimista quando tá começando o negócio. A gente começou pegando uma casa gigante com custo fixo elevado, então pôs um aluguel alto. E a gente era, vamos, 3, 4 pessoas, 5 pessoas no começo.

Na verdade, a gente usou uma sala da casa que tinha 600, 700 metros quadrados. Assim, você pensar logicamente, Você deveria eventualmente ter dado um passo menor primeiro, crescido para o outro passo. Então, talvez o primeiro erro que hoje é pequeno quando a gente olha o todo, mas naquela época podia ser um erro fatal, podia ser um erro binário entre o negócio continuar crescendo ou não. Daí você faz isso, soma uma pandemia, você tem zero clientes e daí você tem um aluguel firmado já com contrato de 3, 4 anos, cara, um custo elevado. Cara, a coisa não é tão simples, né?

Então, eu muito mais, né? Porque além de você tá pagando o cara, você não podia nem usar.

É, exatamente, né? Então, ao mesmo tempo que isso também é o que eu falo, né? Você chutou a bola para frente, então agora você tem que correr atrás da bola, né? Então você tem dois jeitos de lidar com isso, né? Ou você olha para isso, fala, cara, eu preciso resolver, ou você fica imóvel e deixa o problema acontecer. E daí que tá o problema, daí que tá a confusão, né? Isso vai acumulando e vai te levando para baixo. Então você tem que ir atrás da bola, né? Você que chutou ela, então agora se vira para resolver.

E como que vocês estão conseguindo fazer, né, manter essa cultura forte dos três, né, dos três fundadores, né, que fizeram toda essa jornada que a gente escutou até agora, ainda perene com o crescimento da empresa? As novas pessoas estão entrando, elas continuam tendo esse mesmo, os mesmos valores, esse mesmo DNA?

É muito trabalho, né? Vou até voltar um pouco na tua pergunta anterior, porque acho que um dos erros também que aconteceu que acho que é extremamente comum, é a questão quando a gente começou a expandir em outras operações fora da nossa cidade origem, que é Curitiba, é muito mais pelo... como que eu posso colocar aqui? Muito pelo ímpeto, né? Sem pensar muito, porque no começo você quer expandir, né? Você não pensa tão estrategicamente, sendo bem sincero, você age, né?

Então, não pensar estrategicamente o porquê naquele lugar, como que geograficamente vai ser para se deslocar. Então, porque daí vem as consequências que eu vou responder a tua pergunta, aqui hoje é estar in loco nas operações, estar próximo da liderança, viajar muito, né? Tô viajando muito nas operações para conseguir de fato ver se a cultura tá sendo aplicada pela liderança, se a cultura tá chegando na ponta. Então, sendo bem transparente, hoje no momento que a gente vive é estar in loco, estar na operação, estar de olho para garantir que esteja sendo transmitido toda essa cultura.

Onde que foi essa operação que vocês abriram aí que você tá saindo?

São várias.

Essa primeira que te traumatizou?

Arrependimento não.

Mas é uma operação que, vamos dizer assim, é São José do Rio Preto, Brasília, Sorocaba. Mas, por exemplo, São José do Rio Preto é uma, fica muito longe de Curitiba. Então, se eu quero ir de carro, 10, 11 horas. Avião tem que pegar conexão. Então, geograficamente, ele é muito bom de localização estratégico de mercado, porém tem um custo de deslocamento muito grande de vocês aqui, né? Principalmente no início da operação. Esse custo de deslocamento impactava, o custo fixo do escritório impacta, então, né, e tem que passar toda aquela curva igual a gente teve que passar em Curitiba para de fato as contas fazerem sentido, né, no curto prazo.

E uma forma que a gente fez para perpetuar a cultura, a maneira que a gente lida, que a gente forma gente, foi que todos os profissionais que fizeram expansão então nas unidades, né, são todos vieram de Curitiba, né, eles foram formados em Curitiba, foram assessores, eles vieram do zero, não eram do mercado financeiro, a gente trouxe, formou, cresceram na JFK, viraram líderes e daí fizeram as expansões para as unidades. Então isso é uma forma de você perpetuar a maneira de fazer.

Então é uma maneira, a gente não pegou ninguém de fora pronto, falou, cara, esse cara aqui é um ótimo gestor de outro local, mas de novo, ele vai ter uma cultura eventualmente diferente, uma forma de lidar diferente e quanto mais distante, mais Quanto menos fluxo a gente vai estar presente, com menos intensidade, a gente precisa com que as pessoas que representem a gente lá tenham uma formação igual, equivalente, e que tenha uma cultura vivida dentro do negócio da JFCA, né?

Então foi a maneira que a gente entendeu que fazia sentido. Daí é outro déficit. Por outro lado, a tua capacidade de formar líder na linha do tempo também não é tão grande, então você também não vai conseguir expandir tão rapidamente eventualmente se você do que se a gente trouxer 10 gestores de fora e começar a expandir mais rápido, né? Então são, é uma balança entre preços e custos aqui, entre o que que vale a pena, o que que não vale, né?

E daí naturalmente, né, a dificuldade também da distância atrapalha, né? A gente, poxa, a logística ela é ruim, né? E a gente tem que estar presente para fomentar a cultura, fomentar o negócio em cada filial também, né?

Mudando um pouquinho de assunto, né, a gente falou ali sobre cliente, quando a gente falou do atendimento 360 graus, e aí a gente tava falando de de cliente PF, mas vocês foram eleitos ali a 5ª melhor operação em atendimento em PJ. Qual é o diferencial ali no atendimento de pessoa jurídica? Quais são as particularidades desse cliente?

Cara, acho que primeiro ponto aqui, esse movimento de pessoa jurídica dentro da XP, ele demorou um pouco mais para acontecer olhando a rede inteira. A gente, desde o dia zero, a gente sempre se relacionou muito com empresário, com negócios em Curitiba, nas filiais. Então a gente sempre teve uma necessidade muito grande de atender o público CNPJ, tá? Então acho que o primeiro ponto é, já tá no nosso cliente PF, ele é empresário, ele é médico, então a gente já tem uma conexão muito forte com esse perfil de cliente, né?

Então a demanda do cliente PJ, ela já era latente colateralmente ao sócio fundador, ao diretor responsável, ao CFO que a gente atendia na pessoa física. E daí a gente fala assim, poxa, se eu já atendo a pessoa que é, poxa, que é dono da caneta, que decide, que fundou esse negócio, ele já tem a confiança nossa, do nosso serviço, então a gente precisa expandir para atender a empresa operacional dele, né? Então, e daí a gente começou a se modular para ter um ecossistema completo de atendimento para esse perfil de cliente, né, que são demandas completamente diferentes das demandas da pessoa física.

Aqui a gente está falando do ecossistema de soluções, né? Eu preciso ser, poxa, uma mesa de câmbio muito bem feita para atender importador e exportador, uma mesa de derivativo para proteger o estoque desse empresário de maneira inteligente usando o mercado financeiro. Eu tenho que ser um canal para ele captar, reperfilar dívida, rever estrutura de caixa, ajudar ele com uma inteligência financeira ser o braço direito do CFO dele para acompanhar e trazer de novo o conceito, né, ser consultivo com ele e não oferecer produto só.

Porque se eu faço isso, esse cara vai me ver diferente do que ele vê uma conta bancária tradicional que ele tem, né. Então, normalmente, de novo, o canal que ele tá hoje oferece produto. A gente entende a demanda e procura a solução. E para fazer isso você tem que se estruturar para ter competências e time para atender essa complexidade que é o CNPJ, né? Desde um fluxo de caixa, desde um conto desapagar, desde uma reestruturação de dívida, desde rever fluxo no exterior, ajudar ele com alguma coisa lá fora.

Acho que assim, uma vez que você entende isso tudo, você consegue de fato penetrar nesse perfil de cliente e se diferenciar nessa estrutura.

Muito legal. Esse foco na pessoa jurídica, como é que é diferente, né? E aqui com certeza no treinamento, como vocês têm essa máquina de formação de gente, é muito mais fácil passar essa nova visão do que pegar um— o Cazu falou no início, né? Ali sem viés, né? Porque se eu pego ali um gerente de banco, pessoa física, para fazer essa transição dói. Mas quando você tá ali com a folha em branco, você já consegue ir moldando da melhor forma.

Até falando em desafios, né, o que que vocês estão sentindo de mudança do perfil dos seus clientes nesses últimos anos? Estão ficando mais exigentes? Estão ficando menos exigentes? O que que vocês estão sentindo aí do mercado?

Eu sinto que eles, vamos dizer assim, para o nosso caso, a estratégia ela se manteve, vamos dizer, né? Acho que o mercado foi nessa direção. Então o que a gente enxerga muito nos clientes é essa necessidade de ter mais transparência, transparência do lado do profissional, uma proximidade muito grande e acho que o pilar principal, confiança. Então a gente sabe tantas coisas que acontecem no mercado, hoje de fato o cliente necessita dessa confiança, né?

Até acho que está vinculado com o que você estava comentando sobre o perfil PJ também, a gente sempre falou que por trás de uma PJ sempre tem uma PF, né? Então no final quando a gente começou essa construção de relacionamento, foi através da PF, porque a gente entrava na PF, sabia que tinha uma PJ, fazia aquele planejamento, via oportunidade e ia construindo, né? Então, acho que é muito nisso, na confiança mesmo, e é o que o mercado hoje mais pede, transparência e confiança, com certeza.

É, acho que no final do dia assim, a gente vive numa época de muito mais informação, tá? De 2000, quando a gente entrou nesse mercado, 2020 para cá, Isso tem se intensificado.

Até com as próprias redes sociais, né, Felipe? Aí a disseminação dos termos de mercado financeiro, vários influencers falando bem ou não, mas estamos falando, né, sobre investimento. Isso tudo vem contribuindo, acho que até para educação do cliente, né?

E exatamente isso. No final do dia, eu acho que a maior arma do investidor é informação. Com a informação, ele tem a capacidade de decisão na mão, porque ele bem informado, ele pode escolher a melhor forma que ele quer ser atendido, seja no modelo tradicional de comissão, seja um modelo de FII fixo, seja um modelo consultoria. Ele com a informação na mão, ele fica mais aberto e mais pronto para ter opção, tá? Eu acho que isso é bom para o mercado, isso faz bem para o investidor.

De novo, a concorrência, a transparência, a informação, ela só traz benefícios para o mercado inteiro e para o cliente, porque ele passa a ter mais gente, mais gente olhando para o todo, mais gente Tentando trazer competências completas para ele, isso no final é mais produto e serviço melhor. Então, acho que o que eu vejo de 2020 para cá é uma mudança no grau de informação que o cliente tem recebido. Então, a gente é super fã disso, acho que é um passo importante para a maturidade do mercado, para um caminho do mercado com serviços e produtos melhores e mais completo.

Nesse tema de transformação ao longo dos últimos anos, acho que é impossível a gente não falar de IA, né? A gente já tem bancos aí falando de agentes de IA, né, para assessoria. A gente é fato o cliente, né, colocando lá na IA e pedindo sugestões, é aquele aconselhamento ali, né, sobre o investimento tá correto ou não. Como que vocês veem essa transformação e o que que a IA não substitui?

Ótima pergunta.

E na minha opinião é o que a gente mais discute hoje em dia, né, é sobre esses impactos da IA que uma parte a gente controla, outra parte a gente só vai saber no futuro, né. Mas o que não substitui, na nossa opinião, é essa construção de relacionamento. Porque uma coisa que eu sempre falo, que a IA não vai substituir, é a humanidade. E o ser humano é um ser complexo, relacional, que tem a parte, a questão psicológica, Então, muitas das questões não é racional, tem a parte emocional.

Então, se não tiver uma pessoa por trás entendendo quem de fato é a pessoa, quem é de fato a Silvia, quem de fato é o Rafael, você não consegue identificar a solução adequada. Porque uma coisa é você só ver números, outra coisa é você saber, ó, não, no momento mais crítico, a Silvia vai tomar essa decisão provavelmente. Então, não vai ser interessante a gente ir por esse caminho. E aí é só uma proximidade, uma confiança, uma relação profunda que de fato vai conseguir possibilitar uma construção de direcionamento adequado.

É claro que tem que ser usado o IA, porque como hoje a gente tá numa era da informação, informação que não falta, né? Então, de fato, a gente precisa do formato mais inteligente para a gente conseguir filtrar todas as informações do nosso lado também e conseguir trazer uma solução para o cliente de forma mais eficiente, né? Então eu vejo muito isso. A grande diferença vai ser como vai ser usado, mas isso não vai acabar com relacionamento humano, esse diferencial de fato de entender quem que tá por trás de cada pessoa, né?

Seiva, você deixou essa pergunta, você deixou o japonês feliz. Ele adora o Cláudio Coach lá.

Eu tô condenado.

Então assim, ele tá bem feliz ali, ó. Fico feliz com essa pergunta aí. Mas só aproveitar e complementar, acho que é isso assim, no final do dia o cliente ele quer falar com uma pessoa, ele não quer falar com robô, tá? Acho que você substitui uma pessoa por um robô, eu acho que em algum momento você vai perder esse cliente, tá? No final, o cliente quer ter alguém. Se der tudo errado, ele sabe com quem falar, não vai responsabilizar o robô.

Não tem muito o que ele fazer com robô, né? Uma pessoa, ele, poxa, ele consegue conversar, consegue entender, consegue ajustar. Então eu acho que isso não muda, tá? Eu acho que isso inclusive é fortaleza para quem consegue fazer isso bem, atender o cliente bem em escala com pessoas e não cunhar. Mas da casa para dentro, estão olhando então estrutura, processo, gestão, dado, ferramental, isso aqui tem que ter IA embarcada, tá? Senão você não consegue escalar com qualidade, você não consegue ter profundidade.

Isso é fundamental, acho que, para os negócios crescerem e se modularem, tá? A gente, indo nesse tema, até na formação que tá no nosso DNA, a gente tem uma IA que é um treinador, que ela simula reuniões com cliente. Então o cara tá em formação, Ele vai lá fazer reunião canhá, vai ter pontuação, vai ter várias skills que são medidas dentro do nosso processo comercial, feedback logo após a reunião do que precisa melhorar. E daí tá claro que a gente precisa— poxa, esse assessor aqui tá no processo aqui que, poxa, ele tá ruim na primeira reunião.

O que que tá acontecendo? Qual que é a deficiência dele? Vamos treinar ele nisso para que ele melhore e a gente consiga fazer o fluxo melhor aqui na estrutura comercial. Então acho que se você souber usar bem te dá força, te dá escala na empresa, na estrutura, no teu time. Agora, se você quiser usar isso para o cliente final no relacionamento, ainda mais empresa de serviço, eu acho que você vai perder esse cliente em algum momento, tá?

Uma coisa é um produto, você entregou o produto, daí você vai vender daqui a 5 anos só de volta, daí talvez funcione melhor. Mas o teu produto é você, é o serviço entregue, é o relacionamento, é a constância no contato. Então, Eu acho que terceirizar isso para uma IA é um fundamento que eu acho equivocado, tá?

Uma pitada de humor aqui, eu escutei falar que o cliente não vai conseguir brigar com a IA, né? Então ele ainda tem a necessidade de ligar para o assessor para brigar com o assessor, para reclamar, e com a IA não vai satisfazer ele.

Exatamente, ele vai ficar, vai dar errado, vai dar reclamação.

Você falou que consegue, mas realmente não vai satisfazer os próximos.

Não vai ser a mesma coisa.

Não vai ser a mesma coisa.

Vai falar muito obrigado pela reclamação, Silvia, a partir de agora iremos melhorar os processos. É isso, vai ficar nessa.

Não vai satisfazer ele.

É, eu acho que esse caso que você trouxe, né, Felipe, de uso da IA, muito legal de usar ali no processo de treinamento, né? Eu acho que é um bom use case de IA. Até lembro um nosso parecido, a gente usando processo comercial para saber se aquela reunião, e dá um feedback ali do que que tá acontecendo para reunião, para quem tá no processo comercial. Isso é ótimo. Agora, ela ali na ponta, degradando, lidando direto com cliente, realmente tá um pouco longe, até porque não é tão padronizada, a não ser que você esteja falando de um acrescentos pequenos ou microatendimento, enfim, eu acho que é um outro modelo.

E uma coisa que me veio à cabeça aqui para trabalhar, que a gente vê muito, né, a gente vê que os empresários vão crescendo, as empresas vão crescendo, algum certo momento eles tomam a seguinte decisão: para eu continuar crescendo, ele começa a abrir mão de rentabilidade, ou toma a decisão ou acabam caindo nisso, né. Como que vocês lidam com esse trade-off? Como não cair? Como continuar crescendo mantendo rentabilidade?

Olha, essa pergunta é boa. Acho que em algum momento da empresa, quando você começa a crescer muito, você fica desorganizado. Daí você tem que voltar a organizar a casa, organizar processos. Isso significa mais gente, mais tempo, mais back office, mais estrutura tática. Isso custa dinheiro e não tá vinculado a um resultado imediato, tá? Mas eu acho que a consciência aqui é Poxa, tem uma empresa saudável, eu tô disposto a abrir mão de um pedaço da minha margem, do meu resultado, para me organizar melhor e dar o próximo passo.

Daí eu acho que é saudável, né? Agora, poxa, você já não tá saudável, daí você acumula o gasto, daí o erro na verdade não é querer se organizar, o erro tá antes, né? Porque tua estrutura tava errada antes, você não tá organizando tua cadeia de custo inteiro, então óbvio que daqui para frente às vezes não vai dar certo, né? Porque o erro tava antes, né? Então às vezes a pessoa associa que, poxa, mas eu gastei mais, eu quis melhorar e não deu certo.

Às vezes o erro tá antes, né? Você não se preparou, você não tinha margem adequada para consumir um pedaço dela de fato numa organização melhor, numa estrutura mais completa para dar o passo além, né? Porque é fundamental assim, não tem mágica, né? Se você não dá o passo, você não vai escalar, você vai ficar do tamanho e pode ser uma decisão. E daí o empresário tem que ser muito Cara, sincero e realista com isso, né? Não adianta falar, não, eu quero ser grande e eu não quero gastar com estrutura, com tático, com organização, com processo, com gestão.

Cara, as coisas não combinam. Então você já viu, cara, eu não quero então ser grande, eu prefiro ser uma boutique menor, pequena, que eu tenho as coisas na minha mão, eu sou o estratégico, eu sou o tático, meu operacional tá rodando. Ok, você vai conseguir fazer isso bem, mas Assuma isso, não fala que você quer uma coisa e faz outra, né? Daí não encaixa muito, não tem mágica, né? Então eu acho que o segredo tá ter claro que a casa tá bem arrumada antes, você tem estrutura de custo bem calculada, bem gerida para você dar o próximo passo, que é consumir de fato um pedaço dessa margem para escalar mais ainda, tá?

É uma consciência empresarial, né? Então de fato você entender o que que você quer e planejar E eu acho que por trás disso aí você vai entender se o caminho tá adequado ou não, né? Porque construir time vai necessitar investimento, que consequentemente vai reduzir a margem, mas eu entendo que você tá tomando essa decisão porque você vê um objetivo lá na frente, né? Então acho que tá muito pautado nessa consciência empresarial e no planejamento.

Falando sobre o sonho grande da empresa, quais são os movimentos aí previstos para os próximos 5 anos em direção a esse sonho grande? Aonde vai estar direcionado os esforços de vocês?

Boa, Silvia, essa pergunta é ótima. A gente, desde o começo do negócio, a gente sempre teve a cabeça de ser empresário e não ser um assessor dentro do negócio, tá? Acho que desde o dia zero sempre foi na nossa cabeça. E para onde a gente aponta os recursos, a direção, o negócio é de fato para escalar e ser maior, tá? Então a gente lançou no ano passado, né, chama de 10 em 5, são R$10 bilhões em 5 anos, né? Já passou um ano agora, a gente tá no segundo rodando, a gente tem um alvo claro do que que a gente quer chegar, né?

Mas acho que não é tanto o número, é mais a direção que ele representa, né? Porque isso significa atender mais cliente, conseguir manter qualidade nisso. A gente sempre olhou muito para um número que eu gosto bastante, que é o NPS. Ele mede a qualidade de atendimento ao cliente, né? A gente, desde o ano 1, a gente sempre ganhou selo Top NPS nesse mercado. Você ter a nossa nota no NPS é 96, é super alta. Por quê? Porque eu entendo que se eu atendo esse cliente bem, eu faço isso bem e faço isso constante no tempo, ele naturalmente vai falar: Felipe, você atende meu pai?

Você atende meu irmão? Você atende meu tio. Então você tem um fluxo espontâneo que te leva a crescer. E se você faz isso com constância, acumula no tempo, tem um time grande fazendo, você vai crescer. É a consequência. Então eu acho que ter isso claro mostra a jornada que a gente quer ir e para onde a gente quer se posicionar na linha do tempo, né? E desconcentrar esse mercado só de São Paulo, só das grandes capitais, tirar um pouco disso.

A gente acho que tá posicionado numa capital importante do Brasil e eu acho que trazer esse nível de serviço para onde a gente tá presente, seja em Curitiba, seja nas filiais, eu acho que é importante, tá? É importante as pessoas acessarem o nível de serviço elevado, independente de onde elas estão. Não precisa estar na capital, em São Paulo, né, para acessar um nível de serviço elevado. Acho que isso é importante também.

Nossa, excelente! Eu acho que esse ponto, viu, de primeiro parabéns pela nota de 96, né? Assim, acho que é muito difícil ter um NPS alto, né? Para os nossos ouvintes, né, o NPS 9, 10 vale 1, 7, 8 vale 0, e qualquer outra nota vale -1. Ou seja, é muito difícil, divide tudo isso pela quantidade de respondentes. Ou seja, você conseguir 96 quer dizer que você só tem 9, 10, uns pouquíssimos 8. É isso, né?

E no mercado que cresce com indicação, como você disse, né? E aí, o que que o NPS traduz? Quem tá te promovendo, quem promove a tua empresa.

Que a pergunta é: qual que é a probabilidade de você indicar a JF para outro cliente, a um amigo, a um familiar?

E no final do dia, assim, você vai indicar porque ninguém quer se comprometer, né? Você vai, às vezes o pessoal: Felipe, qual que é um restaurante legal em Curitiba? Falei: cara, será que eu vou falar mesmo? Ele vai lá, não vai gostar. E pô, Felipe, restaurante não foi legal. Então você vai indicar algo que você gostou de fato, fala, cara, não, vai lá que eu tenho certeza que você vai gostar. Então acho que é um reflexo disso, né?

A qualidade do atendimento se reflete na qualidade das indicações que a gente tem. E a gente só cresce assim, tá? A gente não tem meio de aquisição de cliente digital, a gente não cresce por canal de aquisição externo, a gente cresce unicamente por recomendação da base. A gente só faz isso, tá? Eu acho que você se compromete a fazer isso bem e o tempo acumula isso, eu acho que é golaço assim, acho que você tem um caminho legal, tá?

Felipe, Cazu, infelizmente nosso tempo acabou, acho que já falamos diversos assuntos aqui, foi ótimo ter vocês aqui com a gente, eu acho que a gente falou de temas bem abrangentes da história da JFK, então vou deixar esse tempo final aí para quem tiver, quiser interesse em conhecer um pouco mais do trabalho de vocês, virar cliente, pessoa física, pessoa jurídica, virar assessor, enfim, O que chamou atenção para o nosso ouvinte poder contactá-los?

Primeiro, a gente quer agradecer muito, obrigado pelo convite, a mídia, Falcone. A gente ficou muito feliz com o convite. Também quero agradecer também o trabalho que a gente fez em conjunto na JFK, o trabalho de gestão. Acho que foi fundamental para a gente pensar no próximo passo, na escala do negócio e de fato buscar o que a gente está pensando. Para quem gostou e quer conhecer mais, pessoal, o nosso Instagram lá @jfkinvestimentos, o meu @felipekuchetsky, @guilhermecazu.

A gente compartilha um pouco de conteúdo lá, tem bastante informação. A gente tem um canal lá também, fale conosco. Se você não é cliente ainda, quer conhecer mais o nosso serviço, chama a gente lá e a gente vai, poxa, tem um time dedicado, vai ser um prazer receber você, atender você e você fazer parte da família JFK. Obrigado, Gil.

Obrigado, gente, foi um prazer tê-los aqui no nosso podcast. Para você, ouvinte, muito obrigado. Se gostou do episódio, curta, compartilha, comente, e nos vemos no próximo episódio.

Até mais, até mais, tchau, tchau, tchau, tchau, tchau, tchau.