No Varejo Podcast com Paula Mazanek (Realize CFI) | Crédito e a liderança por trás de um dos maiores varejistas do Brasil

Como é que o varejista, então, a partir de um produto que é commodity, porque crédito e cartão é commodity, consegue, de fato, transformar essa operação financeira numa alavanca de resultado? Vou falar aqui na câmera para você que é varejista.

Você não pode abrir mão do relacionamento com o seu cliente e nem do seu checkout, porque isso é o que todo banco almeja e não tem. Nós, mulheres, precisamos fazer a parte que nos cabe, que é sair desse lugar de insegurança e ir para o jogo.

Fala, pessoal. Estamos iniciando mais um Novo Arejo Podcast. Desta vez, nós temos a honra de receber a Paula Mazanec, a CEO da Realize, braço financeiro da Rene. Quem não conhece a Rene, então, uma honra.

Paula, por ter que receber. Vamos bater um papo aqui legal. Mais uma vez com o meu parceiro Tiago. Tiagão, vamos para mais um. Um grande episódio aqui. Falamos agora, já entrevistando o Fabio Fati, e agora com a Paula Mazanelli. É isso. A Paula já tive a oportunidade de estar em alguns lugares com ela, mas nunca tinha tido a oportunidade de conversar. Conseguimos conversar um pouco aqui antes de começar essa gravação. Então, Paula, vamos direto ao ponto. Aqui a primeira pergunta que...

a gente trouxe para iniciar essa conversa é o papel do crédito, o papel da Realize dentro do Grupo Renner. Qual o grau de relevância e como hoje a Realize representa para o cliente, para a cliente Renner, como vocês costumam falar, a principal ferramenta de pagamento do grupo.

Ótimo. Primeiro, antes de responder, eu queria muito agradecer Pedro, Thiago, um privilégio, finalmente a gente conseguiu organizar as agendas. Imagina a honra de estar aqui depois de o Fábio Fátio ter sentado aqui com vocês. Então, para mim, é uma oportunidade incrível de estar dando continuidade a mostrar o quanto o...

o braço financeiro da Realize, ele representa uma geração de valor para o ecossistema da loja Zener S.A. Então, muito obrigada. Quando a gente fala de crédito para o varejo, e aí eu quero deixar a Renner um pouquinho de lado e vamos falar um pouco mais do segmento mesmo. Eu acho que todo varejista do Brasil entendeu e aprendeu ao longo dos anos a importância do crédito dentro da sua estratégia.

Então, não é uma questão de se, é uma questão de como. Como inserir o crédito dentro da estratégia do varejo. E aí, quando a gente olha para a Realiz, é importante fazer alguns resgates históricos. Acho que o Fábio até falou isso quando ele esteve aqui.

A Renner opera produto financeiro desde 1973, gente. Então, são aí 53 anos fazendo crédito para as suas clientes. Isso traz uma expertise, um conhecimento de cliente.

que sem dúvida nenhuma, ao longo das décadas, provou-se ser uma estratégia de valor muito importante. E claro, começamos lá em 73, começamos com o crediário, e até comentávamos aqui mais cedo que hoje o mercado americano, por exemplo, trouxe o nome Fancy para crediário, que é o Buy Now Pay Lator, mas os varejistas brasileiros conhecem isso há mais de décadas.

Então, começamos com o crediário, depois entramos no cartão private label, fomos para um outro movimento também com o cartão já bandeirado. E o crédito dentro da Renner hoje, ele constitui um ponto muito importante da estratégia do cliente, que é uma alavanca de fidelização. Eu acho que por um tempo o crédito foi o core da proposta de valor da financeira. Hoje, crédito é commodity.

Nós aqui que somos mais experientes, sabemos que há 15, 20 anos, o acesso ao crédito no Brasil não era tão simples como hoje. Hoje a gente tem mais conta do que brasileiro. Quando a gente olha os relatórios da FEBRABAN, a gente vê que o brasileiro, em média, tem de 4 a 5 contas. Então, o acesso ao crédito foi muito facilitado.

Como é que o varejista, então, a partir de um produto que é commodity, porque crédito e cartão é commodity, consegue, de fato, transformar essa operação financeira numa alavanca de resultado? Isso se dá dentro da Lojas Renner hoje através principalmente de fidelização. Quando a gente olha hoje, a cliente que tem os cartões da Realize, ela tem uma frequência de compra, um spending médio anual e uma...

um engajamento com a Renner muito diferente de clientes que são também muito boas, mas que acabam utilizando outros meios de pagamento. Então, eu acho que ao longo do tempo, o crédito deixou de ser, de fato, um produto financeiro e ele passou a se inserir na estratégia core da lojas Renner, que é alavancar a venda e constituir uma alavanca para fidelizar cada vez mais essas clientes.

Isso é muito legal, né, Paula? Porque a gente fala que a Realize nasceu, a financeira nasceu na década de 70, mas a Realize, de fato, em 2017. E um outro ponto extremamente importante que eu acredito em relação à Renner, é que a Renner não trata em nenhum momento, desde que eu entrei para o varejo, como se fosse duas BU separadas.

De fato, a Realize sempre veio como um fomentador de crédito e fidelização, que eu acho que é um dos pontos mais importantes para se tornar uma alavanca. Realize gera lucro, é extremamente importante para dados de recorrência, de frequência e de aumento de tíquete médio.

Eu até falei em um relatório há pouco tempo que os gastos, quando o cartão Realize versus gastos de todas as formas de pagamento, é mais de 50%, ou seja, o cliente que tem Realize, ele tem e acredita muito nisso. E como que é, por exemplo, você sai do mercado financeiro e vai para uma varejista, essa relação que a Realize tem hoje com o varejo?

Você sabe que para mim tem sido um grande aprendizado. Eu estou hoje na Realize há dois anos e meio. E eu tenho uma trajetória executiva de trabalhar em grandes bancos. E sempre estive do lado de lá, fazendo parcerias com o varejo.

Foi muito importante a minha entrada na Renner para eu entender a dinâmica do crédito na perspectiva do varejista. Então, é um exercício de me colocar no sapato do varejo, que é algo que dentro de um banco eu jamais aprenderia. Um ponto muito importante, quando a Realize foi constituída em 2017, é porque a operação que operava dentro da estrutura ainda do varejo da Renner, ela foi tão bem sucedida.

E ela cresceu tanto que em algum momento o regulador nos procurou e falou, olha, está na hora de a gente organizar isso da forma correta de se fazer ali uma instituição financeira. E aqui um parêntese, é bem importante para o varejista, quando ele decide ter uma vertical financeira, ele inclusive avaliar qual é o melhor modelo. No passado, era basicamente ter uma financeira, mas hoje, com o avanço dos modelos...

que a gente tem principalmente a partir da atuação do Banco Central, que criou ali IP, SCD, com o crescimento do Bank as a Service, do Credit as a Service, existem várias formas hoje que o varejista tem de explorar essa parte financeira e inserir isso dentro da sua estratégia de valor. Na Realize, a gente constituiu a financeira em 2017.

E de lá para cá, o que a gente observa é que cada vez mais a cliente que tem os nossos produtos, ela tem uma dinâmica comportamental muito diferente. E isso se dá basicamente por um elemento que é a conveniência do crédito. Então, no produto financeiro da Renner, ela tem mais parcelamento.

ela tem cashback, ela tem algumas promoções que a gente faz sazonais de compra e ganha, alguns sorteios, né? E, principalmente, ela tem ali um tratamento diferenciado de, de fato, a gente estar apostando nessa cliente na perspectiva do crédito. Quando a gente olha historicamente, né, mulheres no passado...

nem podiam ter produto de crédito. Quando a gente olha lá na década de 70, 80, a Renner foi uma das primeiras empresas do Brasil que realmente deu para essa mulher autonomia e independência. De comprar prazo. De comprar prazo, de não precisar mais pedir para o marido fazer aquele movimento. Isso cria uma cumplicidade que é muito bacana.

E que foi, ao longo do tempo, criando essa percepção de valor de que a Renner atende o seu público-alvo, que é, sim, preponderantemente feminino, de uma forma muito diferente, que a gente é cúmplice dessa mulher. E um outro elemento que eu entendo importante, quando eu vim para a Realize, é entender que um varejista como a Renner, ele enxerga na financeira não um banco.

Nós não temos essa ambição de ser banco. O Fábio até esteve aqui com vocês e compartilhou que em algum momento, ali no pós-pandemia, a gente teve sim um movimento onde a gente buscou atuar em mar aberto, mas rapidamente nós entendemos que não era essa a nossa vocação. Pensem bem, a Renner tem 20 milhões de clientes ativos.

a Realize, hoje, 4,8 milhões de clientes. Então, eu tenho um universo de 15 milhões de pessoas que estão ali dentro da Renner, um aquário gigantesco para eu conseguir crescer a minha participação. Não há razão, por exemplo, de a gente buscar cliente em mar aberto.

Então, a revisão da estratégia que a gente fez ali no final de 2023 foi muito importante, porque mostrou que a nossa vocação como financeira é realmente alicerçar a estratégia comercial do ecossistema, fazer as nossas lojas.

A gente está falando de Renner, de Kamikado, de como venderem mais. E sim, fazer isso muito bem feito. Também não faz nenhum sentido você abrir crédito, vender mais, e depois esse resultado que você teve no varejo, você acabar tendo ele...

degradado por uma perda de crédito ali adiante. Então, eu acho que hoje a gente conseguiu um equilíbrio muito saudável entre alavancar o mercantil e, ainda assim, ter uma financeira muito saudável com um apetite de risco muito calibrado para a conjuntura econômica que a gente vive no Brasil. E aí, quando a gente lembra do endividamento das famílias hoje, você tem que ter muita robustez e uma carteira resiliente.

E esse equilíbrio hoje nos permite gerar o resultado que vocês têm observado aí, que a gente conseguiu ao longo dos últimos nove, doze trimestres, e ao mesmo tempo ter uma participação relevante dentro da loja. Um baita aprendizado. Vi para a Renner, para mim, eu falo muito para o Fábio, que a escolha de vir para a Renner teve muito a ver com ser a Renner.

porque eu já admirava muito a empresa antes, e a partir de um determinado momento da nossa trajetória, importa mais onde e com quem você vai trabalhar do que necessariamente só o que você vai fazer. Então, ter o Fábio como líder, trabalhar naquela que é o maior ecossistema de moda e lifestyle do Brasil, foi algo que me brilhou muito o olho, a ponto de me fazer pivotar a carreira. Sim.

De sair de um mercado financeiro, onde eu já tinha uma carreira super consolidada, e vir para a Renner. E vou dizer para vocês, o que eu aprendi aqui em dois anos e meio, não só de varejo, mas de cultura, de gente, de como, de fato, a dinâmica do negócio de varejo acontece na ponta, eu não aprenderia em banco nenhum do mercado. Eu não quero mais sair do varejo, né?

Vou te falar que isso vicia. Olha, isso vicia. A Paula já trouxe aí uns dois ou três cortes muito estratégicos para a Visa. Olha aí, está vendo? Mas, Paula, assim, até saindo aqui do roteiro, porque você colocou outras situações aqui que são bem características, né? Eu sempre costumo falar o seguinte.

No começo, quando a gente buscava falar com algum varejista, a gente precisava explicar, eu estou falando aqui de 5 anos, 6 anos atrás, 10 anos atrás, precisava explicar toda a importância estratégica do crédito para aquele varejista. Às vezes, e muitas das vezes, o varejista até já dava algum tipo de venda a prazo, mas ele não estava entendendo que ele tinha um cartão ou que ele tinha um crediário, ele só tinha uma duplicata que ele recebia depois.

hoje a gente não tem mais esse fator. Hoje todo varejista sabe que o crédito é extremamente estratégico para o negócio dele. Agora, entre saber e executar, existe uma lacuna que tem uma série de elementos, uma série de situações que o varejista precisa resolver para poder, de fato, dar o start nesse negócio.

o que é que você atribui as qualidades e os números que a Realize tem tido junto com a RENI ao longo desses últimos anos, como você bem mencionou, porque você não tem essa situação. Tudo bem que já estamos falando aqui de algumas décadas de operação de crédito, mas qualquer erro pode colocar tudo a perder e vocês não fazem isso, pelo contrário, fazem uma operação muito redonda. O que é que você atribui esse sucesso do cartão e da Realize dentro do grupo?

Perfeito. Bom, quando a gente olha historicamente, nós já vimos varejistas no Brasil quebrar por dois elementos, né? Estoque ou a vertical financeira. Então, geralmente passou por aí, né? E principalmente a partir do advento das fintechs ali, 2013, 2014, quando a gente teve no mercado alguns cases de muito sucesso, né? E muitos que ficaram pelo caminho.

Eu acho que todo varejista foi, de certo modo, instado a pensar em fintechizar o seu balcão. E quando a gente fala de fintechizar, pressupõe o varejista a fazer um movimento que ele não estava acostumado. Porque esse movimento de operar produto financeiro dentro do ecossistema, muitos já faziam naquela ocasião. Principalmente os varejos médios a grandes.

A fintechização de um varejista, ela traz alguns elementos de risco que, se não devidamente bem geridos, podem ser devastadores na estratégia. Então, eu vou trazer alguns pontos aqui que eu acho que são importantes e que, na Realize, a gente leva com muita seriedade. Primeira coisa.

é varejista, decidiu ser banco, e aí não importa se SCD, se IP, ou se como a realize uma CFI, ou se um banco múltiplo.

tenha clareza de que você precisa ter gente que entende de banco. Porque é diferente. Está vendo aí, Tiago? Pessoas, eu sempre falo isso. É tudo sobre gente. Então, a gente viu em alguns momentos do varejo, as mesmas pessoas que operavam crediário dentro dessas lojas e que eram pessoas muito competentes, muito engajadas, quando o varejo decidiu fazer a fintechização, ele colocou as mesmas pessoas para operar.

Um produto de muito mais risco. Uma coisa é um private label, outra coisa é um cartão bandeirado onde o cliente pode comprar onde ele quiser. Uma coisa é um carnê digital, outra coisa é uma conta digital com PIX. E hoje a gente vê vários casos de varejistas sofrendo ataque hacker e a porta de entrada geralmente são as suas financeiras. Então, o primeiro ponto que precisa ficar muito claro na estratégia do varejista é preciso de gente com expertise.

E é para fazer um híbrido. O ideal é que a vertical financeira de todo varejista tenha gente que entenda de varejo, porque é ali no balcão que a coisa acontece, mas que principalmente em áreas como risco e como crédito, você traga pessoas experimentadas e que já tenham vivido momentos de volatilidade, que no Brasil são bem comuns, diga-se de passagem, e que tenham, de fato, aprendido em casas robustas, principalmente em grandes bancos.

Por quê? Porque a única certeza que a gente tem no Brasil é que crises vêm e crises vão. E, claro, o ciclo nosso de crise vai e crise vem é muito mais curto do que em países mais desenvolvidos. Então, o primeiro ponto do varejista é traga pessoas.

que realmente tenham expertise. Gente, o segundo ponto, entenda que modelo faz sentido para o seu negócio. E essa decisão passa por qual é o capital que você está disposto a investir, qual é a necessidade que você tem realmente.

de fazer uma operação endógena, como, por exemplo, é uma CFI, a Realize, que tem um patrimônio líquido de um bi-100. Qual varejista tem disponibilidade hoje de aportar um bi-100 numa financeira? Será que faz mais sentido você girar com um balanço próprio ou fazer uma operação via FDIC? Agora, um ponto você não pode abrir mão como varejista. Vou falar aqui na câmera para você que é varejista.

Você não pode abrir mão do relacionamento com o seu cliente e nem do seu checkout. Porque isso é o que todo banco almeja e não tem. E por isso a gente já viu vários casamentos de varejistas com bancos que viraram divórcio. Porque um banco, e eu já estive do lado de banco, quando ele faz uma parceria varejista, o P&L é financeiro.

Ele vai olhar ali o balcão e ele vai efetivamente fazer uma DRE dentro do apetite de risco do banco. Via de regra, o apetite de risco dos bancos tem muito a ver com o grau de volatilidade econômica. Então, o que acontece? Quando a inadimplência sobe, o banco frecha o crédito. E é quando o varejista mais precisaria daquela parceria.

Então, entender que uma operação proprietária é muito mais valiosa porque você tem a decisão do crédito quando a operação é sua enquanto varejista, porque você tem, de fato, o vínculo de relacionamento. Então, o cliente, quando ele quiser pagar o cartão, quando ele quiser fazer algum ajuste de limite, ele vai procurar e se relacionar com você. Então, é um novo momento para você ofertar.

uma venda para você fazer ali um movimento de recorrência. Por outro lado, quando você faz a parceria com o banco, você está abrindo mão de relacionamento. Então, ali é um contrato onde você está entregando o relacionamento para o cliente. Quando o cliente tiver um problema no cartão que é do banco, ele não vai entrar no seu e-commerce. Ele vai entrar no aplicativo do banco.

e não tem modelo certo ou modelo errado. Mas eu acho que hoje, para varejista, dados os modelos mais asset light que a gente tem, onde você não precisa fazer como a Renner, que acabou aportando um investimento de capital relevante... Hoje tem várias alternativas muito mais simples.

Muito mais simples, você pode pegar um bank as a service, um crédito as a service, e fazer com até bastante velocidade um crédito proprietário, né? Começa no private label, porque o private label você está com risco muito mais controlado.

O risco está interno. O risco está interno. E a gente vê alguns começando já pelo bandeirado. Então, na Renner, por exemplo, na Realize, a gente tem um modelo. Hoje, o nosso modelo é bastante direcionado para o private label. Então, como é que a gente faz? A gente inicia o relacionamento com os novos clientes pelo private label e a gente monitora esse cliente por volta de três, seis, nove meses. E ao longo desses três, seis, nove meses, a gente monta o que a gente chama de modelo de behavior.

Eu começo a mapear não só o comportamento de crédito, se ele pagou a fatura em dia, mas eu consigo, inclusive, saber a peça que ele comprou na loja, se ele é um cliente que comprou o preço mais caro, ou se ele é um cliente mais de promoção. E isso me dá elementos para eu abastecer o meu modelo de crédito.

Então, todos esses elementos a gente precisa considerar como varejista. Por quê? Porque uma operação financeira de um varejista mal gerida ou mal calibrada, ela pode corromper o resultado muito rapidamente. E o ciclo do crédito é longo, mas o tsunami é veloz. É isso aí. Você falou vários pontos aqui que eu quero trazer outros dados, que é sempre muito relevante.

Eu acho que o primeiro é, muitas empresas, e a gente vai falar para um varejo alimentar, ou então varejo de moda, que tem uma estrutura, vai, baixa de 500 milhões até 1 bi, às vezes tem uma estrutura, mas inicia com uma estrutura com equipes ou pessoas muito boas em outras áreas, mas com zero expertise do business para criar uma operação própria.

E daí tudo bem, essas pessoas são capazes, são boas, mas não na área dela. A expertise e o ramp-up dessa operação vai demorar muito mais. E se você pega uma crise no meio do caminho, o que acontece? Você pode até quebrar o teu varejo. O outro ponto que você falou foi sobre Maraberto e EPL.

Aconteceu muitos casos no Covid, pós-Covid, de empresas que deram muita atenção que o bandeirado era muito bom, só que depois a gente percebeu, e eu conheço uma varejista que quase teve um problema muito sério, se endividou e alavancou muito forte, porque começou a autorizar um bandeirado.

Bandeirado, bandeirado, foco no bandeirado, esquecer o PL. Só que a gente tem que lembrar, igual você falou muito bem, o PL gasta em casa, a nossa margem é muito maior. Agora, se eu gasto no posto de gasolina, se eu gasto no supermercado que não tem nenhuma relação, eu que vou ter que arcar. Então, daí o arcabouço é muito maior.

E eu acho que são vários dados aí que você trouxe, principalmente dessa importância, que eu acho que é extremamente relevante quando a gente tem uma operação, se a gente quer ter uma operação interna, para procura uma empresa boa, procura pessoas boas que vão te ajudar e não simplesmente toma uma decisão e vou atrás. Não, você tem empresas que podem te ajudar com a securitizadora ou com uma FDIC, você tem outra empresa igual o Bank Has a Service que você falou, então são várias possibilidades.

Mas, antes de tudo, precisa ter um planejamento estratégico. Senão, vai acontecer o que houve aí. É, e Tiago, uma coisa que é bem importante, né? E que hoje é o nosso principal driver de atuação da financeira da Loja Zenner. Existe um documento que banco opera muito bem, né? E que a gente chama de Risk Appetite Statement.

que é apetite a risco, é a sua peça de apetite a risco, onde ali você estabelece quais são as ranges de risco que você está disposta a correr. E aí eu não estou falando só do risco de crédito, no caso de um banco, como é o caso de uma financeira, como é o caso da Realize.

risco operacional, risco de liquidez, porque a gente hoje tem captação própria, risco de crédito propriamente dito, descasamento entre ativos e passivos. Então, isso geralmente não é algo que está no repertório de um varejista, porque é algo muito técnico.

Você vai precisar de ter bons estatísticos, pessoas que já fizeram esse tipo de desenho e esse tipo de documento em grandes bancos, porque isso começou lá nos bancos S1, nos bancos maiores. Então, quando eu vim para a Realize, uma das primeiras coisas que nós fizemos com o sponsor do conselho, com o sponsor da diretoria executiva, do próprio Fábio, foi definir a nossa peça de apetite a risco.

Por quê? Porque se você não tem isso claramente estabelecido, quando vem um movimento, uma externalidade de conjuntura, você vai acabar sendo reativo e não proativo. Então, nós temos hoje na Realize...

Essa peça, que ela é aprovada pelo nosso Conselho de Administração, e a gente sabe exatamente qual é o perfil de risco que a gente aceita para o cliente do private label, qual é o perfil de risco que a gente aceita para o cliente do bandeirado, qual é o caixa mínimo que a gente precisa ter na financeira, tudo isso é muito técnico. Isso converge com a minha resposta anterior, a importância de você ter pessoas experimentadas de banco.

Por quê? Porque quem fez carreira em banco, isso é o bal de um banco. E muitos varejistas, quando constituíram as suas financeiras, eles constituíram com as pessoas que operavam crediário. E aí são pessoas que estão acostumadas a gerir risco.

em um ambiente muito controlado, que é o private label, que é o carnezinho da loja, e aí ele migra para um bandeirado, como você falou, e é um outro... O nível de volatilidade e de dinâmica de risco, você está, inclusive, financiando o risco de outros varejistas. De outros varejistas. Exato.

Aqui é bem importante, traga pessoas que entendam e principalmente o borde do grupo, né, precisa definir qual é o risk appetite statement, que é aquela financeira, e isso é revisitado ano a ano, não é que você define uma vez e isso fica para sempre. Até porque a conjuntura no Brasil muda cada Twitter, né? Então, a gente tem uma revisão trimestral.

E essa peça é anualmente submetida ao conselho de administração. Claro que quando ocorrem externalidades muito robustas, a gente pode submeter ao conselho de administração a qualquer momento. Mas esse é o principal balizador. Outra coisa muito importante, você ter testes de estresse.

que é algo que banco faz muito bem também, sabe, Pedro? Então, se isso acontecer, o que faremos? Porque, geralmente, no varejo, o varejo é muito gerido por venda margem giro, venda margem giro, venda margem giro, e a reação tem a ver com a venda do dia, com a venda do mês, né? Banco não. Então, essa expertise, trazer para dentro de uma financeira de varejo, como nós fizemos.

A gente ter testes de estresse e cenários, é muito o que a gente chama de foresight. No cenário A, se isso acontecer, quais são as medidas contingenciais que nós faremos? Isso é muito importante. E é isso que transformou a Realize, como vocês viram, o salto que ela deu de 2023, que era o momento onde a gente estava ali lidando com a inadimplência alta e como a gente conseguiu praticamente transformar o resultado da financeira em 25 meses. É gente...

expertise e clareza de gestão de risco. Gente, banco é gestão de risco. Instituição financeira é gestão de risco. E, claro, tendo como norte, precisamos fazer o ecossistema vender mais. Mas isso tem que ser feito com boa gestão de risco.

Você falou várias coisas aqui que eu gostaria de comentar. Claro, por favor. Vamos jogar isso aqui. Pois é. Eu vou até fazer a pergunta, mas antes eu vou fazer alguns comentários e fica à vontade. Eu mencionei isso aqui agora há pouco e eu menciono isso há muitos anos, sempre. Tem três coisas na minha visão que fazem o varejo operar bem o crédito.

A primeira delas é o dono querer. Quando a gente está falando em um varejo que tem dono, não é exatamente o caso da Realize, que é uma empresa aberta. Da Riner, né? Mas, enfim, o dono precisa querer. Eu citei um exemplo agora há pouco que eu tive no varejista ontem que o dono do varejo estava questionando se o cartão dele ia ser mais relevante do que o cartão que ele usava do banco dele, porque o cartão do banco dele pagava milha para ele.

E eu falei, cara, tem descasamento de ideias muito antes da gente negociar uma proposta. Tem etapas antes que você precisa resolver. Então, o dono precisa querer. Segunda coisa, ele precisa ter pessoas capacitadas para tocar o negócio. Você falou perfeitamente, o varejo global, ele é acostumado, acho que vamos tirar a China, como a gente falou ali, mas o varejo mundial é acostumado a comprar por 10 e vender por 40.

E dentro desses 30, ele conseguir comprar de novo e pagar todo mundo e sobrar um pouco. Então, a cabeça dele está voltada para isso. A partir do momento que você começa a analisar indicadores de risco, analisar indicadores de crédito, fazer uma contabilidade diferente do que o varejo já faz, tudo é muito diferente. Se ele quiser operar isso com profissionais que não são desse negócio...

problemas você terá. E a terceira coisa é a principalidade, que é uma palavra que surgiu aí, mas eu acho que é a relevância, né? Eu sempre falo isso, se um varejo não é relevante para o usuário, o cartão não vai ser relevante para o usuário.

Se o varejo não está indo bem, não tem cartão que sobreviva. O cartão tende a decrescer, porque o varejo é o principal... O cartão é um prestador de serviço daquele varejista. Então, esses três astros precisam estar alinhados ali para dar certo. E você, de certa forma, falou isso muito bem. A outra coisa é...

Aqui, enquanto RPE, há muitos anos também nesse negócio, a gente muitas vezes tem que fazer o processo de desvenda, que é um processo meio cruel. O Varejista vem com a ideia porque ele viu a Realize, porque ele viu a Pernambucanas ou ele viu grandes players de mercado e ele fala, eu quero daqui a dois meses um cartão bandeirado porque eu vou ser o novo Nubank. E a gente precisa dizer, calma.

Você precisa... Quem vai fazer isso? Como você vai fazer isso? Baseado em que? Você precisa mesmo disso. Você tem esse capital. E não só a RPE, várias empresas do mercado têm feito esse trabalho de calma varejista. Vamos entender o que você está precisando realmente e quais os caminhos que você tem. E aí eu acho que de forma não tão organizada, mas...

diretamente, mas indiretamente organizada, nós acabamos evitando problemas que vários varejistas poderiam ter tido nesses últimos cinco anos, talvez um pouco mais, eu acho que do início da pandemia pra cá. Justamente porque, de maneira não pensada, mas todos vocalizaram isso. Você precisa ter calma e você precisa entender qual caminho você quer seguir. Você já tem o principal ativo, que é o cliente no balcão.

Você tem o segundo elemento, você entendeu que você precisa fazer isso. Agora a gente vai ver como você vai fazer isso. No nosso escopo de tecnologia a gente pode te sugerir, no escopo de risco você vai ter empresas que são específicas a isso, regulatório tem empresas específicas a regulatório e a nível de RH você tem várias profissionais do mercado capacitados que podem te auxiliar a isso. Então eu fico feliz quando eu escuto...

vindo de uma CEO, de uma Realize, falando isso, porque isso acaba endossando tudo que a gente vem sustentando ao longo dos anos. Hoje nós não precisamos de mais clientes no negócio, no nosso negócio, nós precisamos de operações saudáveis, que consigam empregar pessoas, que consigam gerar movimento da economia e consigam gerar relevância para aquele varejista.

Para que eu não precise ter que colocar para dentro do meu negócio e o varejista aqui está achando que o black dele do Santander tem que ser tão bom como o private label dele que compra o feijão e arroz. Não é isso, entendeu? Então, esses eram os comentários. Agora eu vou para a pergunta, a não ser que você queira fazer. Não, perfeito, vamos lá.

o varejo, ele tem um elemento interessante que é a, que você falou, a capacidade de saber onde o cliente está usando o cartão e a frequência compra SKU no negócio e o varejo. Como a Realize capta essa informação lá do crediário e transforma isso em behavior para dar qualidade no crédito? Como vocês capturam o valor nisso? Vocês conseguem mensurar esse nível de eficiência em cima dessa informação que você tem de varejo?

Hoje a gente está num processo de fazer essa integração entre o behavior que as clientes têm dentro da loja ou do nosso e-commerce e aportar isso dentro dos meus modelos. Então, nós já começamos esse movimento, mas todo modelo de concessão de crédito ou de revisão de crédito, ele tem uma curva de amadurecimento. Então, você quando imputa novas variáveis, você tem que inclusive fazer ali um teste A-B. Você separa um pedacinho, aporta as variáveis.

Por quê? Porque como a nossa operação é muito robusta, são 4,8 milhões de clientes e a gente responde por 30% da venda, a gente não pode se dar ao luxo de causar qualquer tipo de volatilidade dentro disso, porque isso compromete o desempenho.

das nossas lojas. Então, hoje, a gente já consegue enxergar muito do que essa cliente gasta dentro da loja. O estágio que a gente está hoje é capturar essa informação e fazer ali o discernimento de quais dessas informações, porque são muitas. A Renner tem muitos dados. Inclusive, a Renner, lá na Renner, usa esses dados para coisas muito bacanas.

Acho que o Fábio explorou isso muito aqui com vocês, né? Mas eu vou dar um exemplo. Se a cliente, ela sempre vai na loja quando nós estamos em períodos promocionais, isso me dá uma informação que é importante e é algo comportamental sobre essa cliente.

Se a cliente vai na loja e ela sempre compra as peças de mais valor, que são as peças de mais valor agregado, que são tecidos mais nobres, que são peças de alfaiataria, isso também me dá um elemento comportamental sobre essa cliente. E mais do que isso, isso me ajuda a fazer uma oferta contextual. Porque aí, quando eu for conversar com essa cliente, para falar para ela, olha, está com seu cartão aqui, você tem limite, porque...

oferecer só o cartão para essa cliente gera muito pouco valor. E hoje o varejo é uma disputa de atenção. A gente cada vez mais, é só olhar nós como clientes aqui a quantidade de abordagens. Então, quando eu vou conversar com essa cliente, a partir do momento que eu sei...

Que ela é uma pessoa, por exemplo, uma mulher clássica. Eu estou aqui hoje toda vestida de Renner, né? E eu, dentro do lifestyle da Renner, eu sou uma mulher que gosto ali. Um cortele. Eu sou cortele, marfino, né? A collection, né? Então, eu sei. Esse é o meu perfil. Dificilmente eu vou usar o Blue Steel, por exemplo, que é uma submarca de uma moda mais jovem, né? Então, se eu sei o que essa cliente gosta...

Quando eu for conversar com ela sobre produto financeiro, eu não vou falar simplesmente, olha, está aqui o seu cartão, você tem limite, compre. Eu entro com um contexto de moda. E é aqui que o jogo vira. É aqui que nenhuma instituição financeira consegue fazer. Por quê? Porque no caso da Realize, a gente está inserido no ecossistema que tem duas coisas muito valiosas. Tem o balcão, onde o negócio acontece, seja o e-commerce ou a loja física, mas eu tenho o checkout.

Então, o checkout é ali um momento... Lá é o local. Lá é o local de você fazer o call to action do produto financeiro. Então, hoje a gente está num processo de cada vez mais aportar esses dados dentro da nossa estratégia. Seja modelo de crédito, porque isso vai me trazendo elementos comportamentais, são dados não estruturados, mas eu consigo colocar isso para o meu modelo e aprendendo cada vez mais CPF a CPF.

o que me leva no futuro a poder trabalhar no nível de personalização, que é bem importante. Hoje a gente ainda tem um modelo de crédito que é muito mais cluster. Então, eu agrupo clientes parecidos. Mas duas mulheres de 25 anos que moram em São Paulo, capital.

e que tem a renda parecida, podem ter comportamentos e valores completamente distintos. Um cliente que ganha R$ 3.500 e mora em Ananindéua, no Pará, tem uma capacidade de pagamento muito diferente do que alguém que ganha esses mesmos R$ 3.500 e mora em São Paulo Capital. Então, essas nuances que fazem parte do cor de uma financeira, são muito enriquecidas pelos dados do varejo. Esse é um ponto importante.

Outro ponto é que quando eu tenho bandeirado, eu consigo mapear o perfil de compra fora do nosso ecossistema. Então, eu sei, por exemplo, quando essa cliente compra nos nossos concorrentes.

e isso me dá um elemento muito importante para eu imediatamente fazer um call to action ali e dizer, olha, está pensando em comprar uma roupa nova? Está aqui o seu cartão e está aqui uma condição super diferente para você que é cliente fiel. Então, é, na verdade, uma orquestração que tem que ser feita e um ponto é bem importante lembrar. Eu posso consumir os dados da Renner, mas a Renner não pode consumir os dados da Realize por uma questão de LGPD e sigilo bancário.

Essa informação é muito interessante. Isso, e isso para nós, assim, é uma coisa que nem cogitamos, porque sabemos, somos regulados pelo Banco Central, e a Renner não descumpre leis. Então, isso é tentador, às vezes, a gente até conversa com o pessoal do comercial. O que eu posso prover para a Renner são insights de clusters, mas CPFizado eu jamais posso abrir informação.

Então, hoje, neste momento, a gente está num processo de evolução. E claro, com a IA isso tem um potencial de a gente fazer aprendizado. Então, eu posso colocar um agente para pegar todos esses dados e esse próprio agente organizar isso para mim como insights e dizer aqui tem mais acurácia, aqui tem menos acurácia, aqui você tem um caso de uso que realmente tem potencial de escala.

E você tocou num tema extremamente relevante aí, que você citou entre a Nanindeu no Pará e a cliente de São Paulo, porque como o Brasil é um país continental, acredito que cada vez mais essa clusterização tem que ser regional, né? Às vezes nem por estado, porque se a gente olha, por exemplo, São Paulo de Ribeirão Preto já é totalmente diferente. São Paulo, que tem um poder aquisitivo um pouco parecido com Curitiba, e são totalmente distintos, principalmente você que mora em Curitiba, eu já morei lá, então a gente sabe o comportamento também.

E você acredita que a gente vai chegar num ponto que a hiperpersonalização vai se tornar regional para facilitar esse trabalho até para a Realize? Olha, eu acredito que a gente vai além do regional. Eu vou te dar um exemplo. Vamos falar de São Paulo Capital? A loja do Tatuapé, da Renner, tem um perfil muito diferente de público da loja do JK Iguatemi. Sem dúvida. Morumbi para o Tatuapé.

Estou falando da mesma cidade, então o que eu vejo que a inteligência artificial ela traz, principalmente nessa primeira onda que a gente está vivendo, é essa captura de eficiência e a possibilidade de você com muito mais velocidade personalizar o seu negócio.

Por quê? Porque a inteligência artificial consegue analisar uma quantidade de variáveis e ver conexões que um time levaria um pouco mais de tempo para fazer. Mas eu também não acredito em nenhum modelo puro inteligência artificial. Eu acho que a inteligência artificial é meio, não é fim. Eu acho que é perfeitamente possível a gente, falando de crédito, chegar num momento onde eu vou analisar o Tiago.

E para o Tiago eu vou ter uma taxa de juros, eu vou ter um risco, um limite de crédito e quando eu analisar o Pedro, eu vou ter outra taxa de juros e outro limite de crédito. Acho que isso está muito perto de acontecer. Está muito próximo. Está muito perto de acontecer. Eu acho que, falando de personalização em crédito, a IA é um advento muito mais relevante do que o Open Finance. Porque o Open Finance é dado estruturado da mesma forma.

ele continua me dando o teu comportamento de crédito em bancos. Então, são dados que a gente, claro, enriqueceram bastante ali os nossos modelos, mas são dados que continuam sendo dados bancários. Agora, quando eu tenho o Miá, que consegue...

te traquear. E, claro, tudo isso vai depender de consentimento. A LGPD vai ter que estar... A LGPD vai ter que ser revista, inclusive, né? Mas que vai conseguir me dar um perfil do Tiago, do que você gosta, por exemplo, o teu Instagram. Você gosta de quê? De barco?

Você gosta de quê? Você frequenta que tipo de restaurante? O tipo de restaurante que você frequenta me fala muito mais sobre a sua renda do que necessariamente o modelo de renda que eu tenho associado a você. Porque a gente tem no Brasil um fenômeno, né?

de microempreendedores individuais e de renda informal que o Open Finance não necessariamente captura. Não pega. Mas o padrão de vida está muito associado a padrão de comportamento. E, de novo, gente, a parte de analisar risco, de birô de crédito, isso nunca vai poder ser colocado de lado. Mas eu acho que a IA vai permitir a gente dar um salto muito importante no atributo de olhar cliente a cliente.

Isso passa necessariamente por você ter feito um dever de casa de ter dados muito bem organizados, né? E de como transformar esses dados, não mais em insights, mas em experiência na ponta. E isso é muito legal porque também você está falando agora de dados, mas também tocou num ponto interessante, num comentário atrás que você falou muito sobre o checkout.

A Renner hoje tem uma das operações de self-checkout talvez mais rápidas do mundo, exemplo, como McDonald's, como Uniclo, e grandes varejistas também que atuam com financeiras. Uma vez um deles me perguntou, eu falei, como que alguém consegue inovar, mas também não esquece que tem um braço de soluções financeiras?

Mas eu acredito que no ponto, eu acho que você vai conseguir explicar melhor, é claro que você não vai querer dar a receita do bolo, é óbvio, mas um ponto relevante é a Rene inova pensando no consumidor final e não pensando em um ou outro braço. E eu acho que isso é extremamente relevante. Você tocou no checkout, por quê?

Se eu quero atender melhor o meu cliente, continuar prestando uma boa experiência, eu preciso avaliar todos os meus pontos de contato e melhorar a experiência do cliente dentro de loja. E hoje, mesmo com o checkout extremamente avançado, você continua gerando resultado na Realize. Então, isso prova que alguém tem uma percepção errada do negócio.

Não, perfeito. Então, acho que é bem importante deixar isso claro. Qual é o core da financeira da Renner? Alavancar a venda no varejo. Ponto. Não tem nem trade-off nisso. A minha missão, a nossa missão do time da Realize é alavancar a venda no varejo. Então, o resultado do varejo...

é a minha meta. Óbvio que eu também quero dar resultado na financeira, porque uma financeira saudável se torna cada vez mais apta a alavancar cada vez mais o varejo, tá? Então, quando a gente fala de vender produto financeiro dentro da loja, cada vez mais a gente tem trabalhado o atributo de reduzir fricção.

Então, lá no passado, por exemplo, a gente vendia, a gente já teve participações aí do cartão da Renner, acho que o Fábio chegou a comentar isso, de 60%, 70%. 60%, eu não tinha a mínima ideia. Isso, isso. E como é que a cliente tinha que fazer para pegar a fatura? Ela tinha que voltar dentro da loja.

para pegar lá e pagar a fatura. Era uma oportunidade dela entrar na loja e comprar mais. Então, isso hoje, dentro da expectativa de experiência que as clientes têm, não resiste mais.

Não funciona mais. Eu já trabalhei na loja que o cliente tinha que subir quatro andares para pagar o boleto. No meu início no varejo, mais ou menos assim. Pois é. Então, para nós hoje, quando a gente pensa em jornada de produto financeiro, a gente sempre pensa sob três vieses. Primeiro, é para alavancar a venda. Segundo, é para gerar o mínimo de fricção possível. E terceiro, tem que ser uma oferta contextual.

Por isso que a gente saiu do modelo de, lá atrás, a gente chegou a pensar em ter o app independente, começamos um projeto para ser um braço de mar aberto e a gente entendeu que não, que esse não era o caminho. Nosso caminho é ser Embedded Finance, porque é contextualmente que eu vendo o produto financeiro. Ninguém entra na loja da Renner querendo comprar um cartão. Só o cartão. Então, o cartão tem que estar inserido num contexto e com a menor fricção possível.

E óbvio, eu tenho que ter um produto financeiro que tenha uma proposta de valor, que esse cliente que está com quatro cartões no bolso, olha e fala, faz sentido eu usar esse cartão aqui, porque ele me traz aqui uma condição que eu, cliente, perceba o valor. Então, esse elemento, por exemplo, do checkout, hoje, a gente tem o produto financeiro da Realize.

embarcado lá no caixa de autoatendimento, que é aquele que a gente tem muito orgulho, né? Que você joga aquele monte de roupa lá, dentro dele já lê tudo. Aquele modelo é extraordinário. É maravilha. Exatamente. Aquilo é um... Eu acho que é um... Que orgulho, né? Que dá para a gente dar Renner isso, né? Então, ali está o produto financeiro. Então, quando você joga ali e aparecem os meios de pagamento, aparece o cartão.

mas o cartão aparece junto com os outros meios de pagamento. Então, o meu objetivo ali não é fazer um enforcement de vender o meu produto, é dar alternativas para o cliente. Agora, tem um trabalho antecedente que é da financeira, de antes daquele momento do checkout, eu me comunicar adequadamente com as clientes para que elas saibam por que vale a pena ela apertar ali o cartãozinho.

da Renner no momento de fazer esse pagamento. Então, esse é o movimento que a gente entende que realmente faz sentido. O checkout automático, ele endereçou uma dor muito grande do varejo, que era a fila. O Fábio até falou sobre isso aqui.

Um dos maiores pontos de ficção do varejo. Eu falo que fila e principalmente caos de campanhas. Total. Então, datas muito movimentadas, dia das mães, Natal. Então, em algumas lojas hoje, o checkout automático já responde para 60% do pagamento em loja. Dentro do e-commerce, se você for comprar na Render, você também vai ver que na hora de fazer o checkout, aparece lá o cartão da Realize. Mas em nenhum momento isso pode se sobrepor ao nosso interesse, que é vender.

E essa clareza a gente tem com muita, muita nitidez. Por quê? Porque o mais importante para a Renner é o cliente. E o cliente tem que ter liberdade de escolha no pagamento. Cabe a nós fazer um produto financeiro onde esse cliente perceberá o valor de usar.

Então, hoje a gente tem o cashback, as condições de parcelamento no nosso produto financeiro são melhores do que a do cartão de terceiro. Então, em nenhum momento a financeira vai atrapalhar ou ser um obstáculo para que a venda seja feita e para que a gente encante o cliente. Porque, aliás, essa é a nossa proposta de valor. Como é que você encanta cliente se você força esse cliente a fazer qualquer coisa?

E Paula, em que momento ali você acredita que tem essa relação, mas também tem a maior conversão com esse cliente Renner? Eu vou te dizer que ali naquele momento do checkout, do checkout automático, é um excelente momento para a conversão de cartão. Nós temos hoje pessoas em lojas dedicadas para vender cartão dentro da loja, e ali é um momento bastante interessante.

Porque é um processo simples, mas que muitas pessoas ainda requerem uma ajuda. Nem todo mundo é mais jovem, é nativo digital. Então, geralmente, ali o cliente pede uma ajuda, ou acontece ali uma dúvida que ele tem, e aí chega um atendente para ajudar e é um momento. Olha, você já tem o cartão Renner?

Às vezes a pessoa tem e esqueceu, aí ela fala, não, é só clicar aqui. É um momento bastante importante, mas aqui é bem importante falar, gente. Para nós, o encantamento do cliente é o mais importante. A gente vai oferecer, mas é sempre liberdade do cliente.

E a ideia é sempre ter alguém, pelo menos, um self-checkout para estar ali podendo ajudar. Nem sempre tem, mas geralmente tem, porque é uma premissa nossa estar ali, porque o cliente demanda essa ajuda. Mas ali é um momento de conversão importante. Até porque fazer o nosso produto hoje leva pouquíssimos minutos.

Então, principalmente em dias de menor movimento, é um momento ótimo para você fazer. Então, enquanto você vai ajudando o cliente ali, a gente tem uma máquina na loja que é o Bluebird, que é um iPadzinho, como se fosse um padzinho, e ali ele só dá o CPF, o telefone, e a gente já devolve...

para ele a resposta na hora. É um momento importante. O e-commerce é um outro momento importante de você, enquanto ele está navegando ali, você buscar convertê-lo em cliente. A gente está com uma operação de captação dentro do e-commerce, mas ali é um mar um pouco diferente.

Tem que ter um pouco mais de atenção. Mar aberto. É, porque o aplicativo da Renner é público. Mas para os clientes que a gente já conhece, é o momento de a gente também estabelecer a conversão com ele. E tem um outro ponto muito importante. Como o nosso serviço financeiro é embedado dentro do app, eu não sei se vocês sabem, mas hoje o principal fluxo orgânico que existe dentro do app da Renner é do cliente cartonista.

Por quê? Porque ele entra lá para ver a fatura, ele entra lá para pagar a fatura via DDA. Então, isso gera um tráfego orgânico que é muito interessante. É muito melhor do que você pagar empresa A, Ads, empresa B, Ads. Entendeu? Então, a nossa participação no e-commerce, por exemplo, ela é maior, eu falei para vocês, 30% na média. No e-commerce, ela varia entre 35% e 40% justamente por isso, porque o cliente cartunista entra muito no app da Renner.

Aí cada vez que ele entra, olha, coleção nova, olha, gostei dessa camisa. Então, por isso que eu falei para vocês que o produto financeiro e o varejista precisa entender isso, ele é muito mais hoje uma alavanca de fidelização.

Tudo que é forçado, depois vem o resultado. Não, perfeito. A gente tem, inclusive, uma premissa. Existem produtos, por exemplo, nós temos seguros hoje na financeira. E quando a gente olha a penetração de seguros que nós temos, vis-à-vis alguns concorrentes de mercado, é uma penetração muito menor. Mas por quê? Porque a gente vende o seguro...

Quando o cliente quer comprar o seguro. Não embute o seguro. Baixa de cancelamento muito baixa. Exato, né? Isso é premissa. E tudo isso nasce da onde? Do conceito inicial de encantar cliente. Porque se eu atendo esse cliente ou faço um enforcement de produto financeiro nele, não é só a Realize que perde o cliente, é a Renner. Sim.

Tem o ônus e o bônus, e você ter a informação. O ônus e o bônus, perfeito. Perfeito. Você falou uma coisa aqui, que hoje a gente fala, né? O crédito, ele não se vende mais, o crédito pelo crédito. Não existe o cliente que vai entrar numa loja e querer só o cartão. Eu quero só esse cartão. Entrei por conta desse cartão. Acho que isso deixou de existir no Hipercard, quando você ia no Bom Preço e comprava o cartão Hipercard. De lá pra cá, o varejista precisa fazer alguma coisa pra poder ser relevante. Mas entrando num outro ponto aqui, Paula.

que a gente conversou um pouco rápido aqui, mas eu acho que você vai ajudar. Liderança feminina no mercado financeiro. Nós temos uma característica do mercado financeiro que a participação, a presença feminina, ela ainda é...

Tem aumentado, não posso falar que ela é pouca, porque ela tem aumentado se a gente for comparar os outros anos, mas ainda não é nem perto da maioria. E você é muito expoente no mercado, está numa posição de muita liderança, e eu queria que você falasse como você enxerga isso, as oportunidades, e óbvio também se puder falar para as mulheres que estão galgando essas posições, porque são várias, tem muita gente aí que está nas administradores de cartões, nos bancos, buscando posições de liderança, e...

admira, né? Quando a gente vê uma CEO numa posição como a da Realize. É, vamos lá. Eu só quero fazer um adendo sobre a tua seu comentário na pergunta anterior. Tem cliente que entra assim na loja querendo só o crédito. Não deu crédito pra ele. Ah, sim, verdade. Porque aqui você vai viver a... Se ele tá precisando só do crédito tem algo estranho. Isso, se ele entrar no varejo querendo só o crédito, isso se chama seleção adverso e o resultado não é bom.

Vai refletir de alguma forma. Isso, com certeza. Então, esse é o cliente para não dar crédito, viu, pessoal? Ela já tem alguns dados na mão ali que ela não vai falar com ele. Vem o FPD aí, vem o FPD 2, fica esperto. Então, não dê crédito para o cliente que entra querendo só o crédito. É tentador, mas o resultado de um ano e meio depois não vai ser bom. Falando um pouquinho sobre essa questão de liderança feminina, né? É curioso, eu tenho 27 anos de trajetória, dos quais 25 em mercado financeiro. Eu nunca tive uma liderança feminina, você acredita?

acredito. Sempre fui liderada por homens, sempre. E um dos motivos de eu ter vindo para a Renner foi uma decisão muito de conhecer como a Renner trabalha esse aspecto. É uma empresa que, muito diferente de outras do mercado, ela tem um discurso

coerente com a prática. É uma empresa que realmente valoriza mulheres. E não só mulheres, diversidade racial, a questão... Sem falar nos 70% que compram na RENI. Ah, total, o nosso público. Então, não poderia ser diferente. Mas o que eu...

Avalio. Quando eu comecei a minha carreira lá em 1997, 1998, tudo era mato sobre isso. Então, os meus modelos de liderança sempre foram homens. E durante muito tempo eu fui a única mulher da sala.

fato é que o mundo continua mais difícil para profissionais do sexo feminino. Inquestionável. Fato é também que mulheres ganham menos que homens, na média. E isso não é uma realidade de Brasil. É bem importante a gente falar que isso é uma realidade mundial. Tirando talvez alguns países nórdicos, algumas coisas que são, alguns bem que são assim, outliers.

Outro fato é que está mudando mais lentamente. Então, quando eu olho em retrospectiva, eu vejo que boa parte do fato de eu ter conseguido furar o teto de vidro, vamos dizer assim, partiu do ponto de eu entender que esses fatos existem, mas que eu tinha dois caminhos. Ou...

ir para aquele lado de, puxa, é isso, eu não vou conseguir, ou, ok, é isso, mas eu vou assim mesmo. E por que eu falo isso? Porque eu quero fazer um chamamento aqui para as mulheres. E eu mentoro hoje várias mulheres. E é curioso observar um ponto que profissionais incríveis, mulheres assim fenomenais.

lidam diariamente. E eu estou falando tanto de mulheres mais jovens que estão começando a carreira, desde mulheres como eu, maduras, que é a síndrome da impostora.

mulheres que são muito capacitadas, que são muito preparadas, mas que não se colocam para o jogo, que tem alguma coisa interna que faz com que elas recuem e não se coloquem em oportunidades ou achem que sempre está faltando mais um MBA, mais um curso, mais uma experiência. Aqui eu acho que nós mulheres precisamos fazer a parte que nos cabe.

que é sair desse lugar de insegurança e ir para o jogo. Por quê? Várias vezes ao longo desse caminho que eu fiz em mercado financeiro, eu tive a oportunidade de abrir várias posições, de contratar muitas pessoas. E eu abri as vagas e de cada 30 candidatos, 30 eram homens.

E eu conhecia mulheres que poderiam ali estar participando daqueles processos seletivos. E algumas eu abordava. Então, colega, tem uma vaga aqui, por que você não se candidatou?

E a resposta era sempre a mesma. Ah, eu acho que eu não estou preparada. Ah, eu acho que como eu estou com um filho pequeno, eu não vou conseguir me dedicar. E é fato que a mulher tem uma tripla jornada, que ela muitas vezes vai ter que provar o dobro. Então, precisa haver um resgate nosso. Esse trabalho ninguém faz por nós.

É a gente com terapia, né? Pra gente, de fato, entender que nós precisamos nos colocar e nos candidatar pra posições que a gente não tá preparada. Por quê? Porque homens fazem isso. Homens fazem isso. Homens, muitas vezes... Vou pegar um exemplo. Anúncio no LinkedIn. Aí o anúncio no LinkedIn tá lá. Experiência, desejável. Isso, isso, isso, isso, isso. Quinze. Quinze itens. O homem tem dois, fala, opa, vou aplicar.

A mulher, se ela não tem os 15 e mais dois, ela fala, ah, não vai acontecer para mim. Então, mulheres que estão me ouvindo, coloquem-se para o jogo.

Isso foi algo que eu sempre fiz. Acho que no começo, muito mais por falta de noção, mas hoje, olhando em retrospectiva, por coragem mesmo, eu venho de um ambiente familiar muito escasso. Então, para mim, não era uma questão de escolha, era necessidade, era a forma que eu tinha de sair do ambiente de onde eu nasci. Que eu venho de uma família muito humilde, de um ambiente de muita escassez.

Talvez isso tenha me dado essa coragem anterior, que me fez chegar onde eu cheguei. Mas não precisa vir de um ambiente de escassez. Precisa você acordar todo dia, se olhar no espelho e falar eu sou capaz. Porque se a gente for depender do timing da sociedade, eu acho que estamos melhorando, mas vai demorar muito.

para quem é pai ou mãe de mulher, comece desde cedo a incutir isso na sua filha, não é aquilo, ah, você é perfeita e vai chegar onde você quiser, mas não recue, você tem esse potencial, e mesmo que você olhe para cima e não veja nenhuma de nós lá,

Se tem uma vaga, por que não você? E aqui eu acho que nós mulheres ainda temos um caminho a percorrer, sabe? Porque existe sim essa insegurança psicológica implícita que nos impede muitas vezes de ocupar espaços de poder para os quais nós estamos preparadas.

Então, o caminho e o chamado que eu deixo para as mulheres é esse, venham para o jogo. Nós somos muito capazes, nós podemos ajudar muito, e essa questão de diversidade de gênero não tem nada a ver com política, isso é uma questão de humanidade e é uma questão de plasticidade cerebral. Cérebros que pensam de formas diferentes, e homens e mulheres pensam diferentes, vão chegar a resultados muito mais completos.

plasticidade cerebral, eu vou usar muito isso pra chamar as pessoas de outra coisa. Em vez de chamar, eu vou falar, você não tem. Mas eu aproveito pra fazer também a reflexão pra nós homens, né? Porque o que tá acontecendo no mundo e no Brasil é uma coisa surreal, assim. É inacreditável, é inconcebível, é inaceitável tudo que acontece com as mulheres.

que vai muito além do mercado de trabalho, eu não preciso dar detalhes, que qualquer pessoa em sã consciência está vivendo e vendo isso. Então, se você é homem e não faz uma autorreflexão, se você é homem e não provoca que o seu amigo faça uma autorreflexão, e se você é homem, digo mais, né? Se você é homem e sabe de alguma situação que está acontecendo com alguma mulher e você não faz nada... Você não é homem. Você é tão conivente quanto, e talvez até pior, porque a covardia talvez seja uma característica muito pior. Então...

a mensagem é para as mulheres, mas eu aproveito também para deixar a mensagem para os homens, eu nunca tinha feito nada disso aqui, então fica a mensagem para os homens aí também. E é assim que a coisa vai mudar, quando homens e mulheres, cada um, fizeram a sua parte. Exato. É isso. Eu tenho grandes exemplos de lideranças femininas na minha família, então basicamente fui criado por mulheres, minhas tias, minha mãe, então a força feminina na minha trajetória é muito grande, de fato, eu acho que...

Tem que ter teu espaço. Eu tenho uma sócia que, de fato, tem uma experiência gigante no varejo. E todo dia serve de exemplo, mas também me puxa a orelha, porque ela é minha sócia e esposa. Olha! Então ela é sua sócia duas vezes. É isso aí. Ela manda na empresa. Você me fala isso com ela. E eu acho que isso é extremamente relevante, o teu apontamento.

porque há pouco tempo a gente até teve um evento e você falou, né? Precisamos de mais mulheres aqui. Sim, eu estava num evento do varejo com você, né? E éramos duas ou três no universo de 60. É, eu acho que tem que ter... Na verdade, o mundo evolui. Eu acho que hoje está muito melhor do que quando eu comecei, por exemplo.

Mas eu entendo que tem uma discussão que muitas vezes é equivocadamente direcionada para um ambiente político. E não é uma questão política. Não, não tem nada a ver. É uma questão humanitária e de plasticidade cerebral. Pessoas, se você traz para a mesa como líder, se você monta um time diverso, e a diversidade passa não só pelo gênero, mas por outros elementos, é evidente, principalmente para uma empresa, pensa só, a Renner atende Brasil. Embora o nosso público target seja feminino.

Existem homens, existem crianças, existe a mulher que compra para o marido e para os filhos. A gente atende o Nordeste, o Sul, o Centro-Oeste. Então, quanto mais diversidade você traz para montar equipes que têm diferentes perspectivas de enxergar o mundo, mas não há dúvida que a estratégia final...

vai ser muito mais completa e capaz de abranger esse universo de clientes que você vai atender. Então, é muito mais sobre business do que sobre ideologia. É isso. E, Paulo, qual é o teu sentimento em relação aos três anos de varejo para agora? Você está percebendo alguma alteração? Está vivenciando mais mulheres nesse cenário, tanto do varejo, tanto do mercado de soluções financeiras? Qual é a tua percepção em relação a isso?

A Renner é outlier, né? Na Renner, as lideranças femininas, a empresa é majoritariamente feminina, mas quando eu olho para mercado financeiro, nenhuma mudança, nenhuma mudança. Eu acho que ainda é um desafio, né? E, claro, sem dúvida alguma, hoje o que eu vejo de avanço é que o tema vem muito mais para a mesa. Quando eu comecei, ninguém falava sobre isso, né? Mas eu percebo muito que...

o pêndulo mundial sobre esse tema atrapalha um pouco o avanço consistente. Justamente porque vira pauta de grupo A ou de grupo B. Em vez de ser, na verdade, uma questão de evolução humana e social.

Mas de três anos para cá, o que eu posso dizer para vocês é que eu estou em êxtase, porque eu que venho do mercado financeiro, vamos dizer assim, puro, e vim trabalhar na Renner, eu falo muito isso para o Fábio, eu falo como eu sou feliz trabalhando aqui, porque é uma empresa onde eu estou há dois anos e meio e em nenhum momento...

eu me senti, de qualquer forma possível, fragilizada ou tratada com desrespeito. O que não era comum no ambiente de onde eu venho. O que era comum, desculpa, no ambiente de onde eu venho.

Também fica o chamamento, escolha onde você vai trabalhar. Escolha o ambiente, porque isso é bastante importante. Conheça os valores da empresa. Isso foi muito o fato de eu ter vindo trabalhar na Renner. Eu já conhecia a reputação da Renner há bastante tempo. E eu ter vindo para a empresa tem muito a ver com essa conexão de valores que eu tenho com ela. É uma empresa... A gente vê muito discurso bonito.

E a gente sabe que, por estar dentro, a prática é outra, né? E na Renner isso é muito convergente. Então, coerência corporativa, para mim, é algo que eu valorizo bastante. Então, tem sido uma jornada incrível, uma jornada fantástica. Fora o fato de aprender de moda, né, gente? Imagina, hoje eu falo de venda, margem, giro, cross-border. Quando que eu ia aprender isso num banco? Nunca, né? Então, assim, tem sido extraordinário. Abriu a minha cabeça. Trabalhar na Renner foi muito mais, tem sido muito mais do que...

efetivamente liderar a financeira. Tem sido ampliar a minha visão de mundo mesmo. Muito bacana. Paulo, e já entrando nesse contexto, você falou muito sobre a sua passagem pelo mercado financeiro, mas como você chegou, como é a sua carreira, onde começou, onde você nasceu, quais instituições financeiras te levaram até a Realize hoje? Olha só, eu sou brasiliense, tem gente que acha que não existe brasiliense, existe.

Não, senhor. Nascidos em Brasília, nós já somos mais de 3 milhões. Caramba, muito. Então, eu sou brasiliense. Meus pais foram para Brasília na época da construção da cidade. Então, eu nasci lá em Brasília. E eu me formei em Direito. Eu trabalhei numa empresa... Logo quando eu comecei, eu fui trainee da Xerox do Brasil. O pessoal jovem nem vai saber o que é Xerox. Mas eram máquinas que tiravam cópias. Não era tudo PDF.

Eu fui treinida Xerox, aí eu fui efetivada pela Xerox na parte comercial, enquanto eu fazia ele direito. E logo que eu me formei em direito, eu decidi entrar no Banco do Brasil, porque o meu professor, um dos professores que eu mais admirava na faculdade de direito, era ministro da STJ.

E aí ele falou, não, vai para o banco, o banco tem um corpo de advogado super bacana, e lá você pode uma hora, quem sabe, virar ministro, né? Então eu entrei no Banco do Brasil, lembra que o banco é concursado, né? Eu entrei no Banco do Brasil em 2001, e lá eu fiquei por 19 anos, ou seja, o que era para ser uma passagem. Eu entrei muito menina, com 23 anos, e foi muito bacana, porque quando você trabalha em uma empresa grande, a renda é muito parecida também, você tem a oportunidade de ficar duas, três décadas.

Mas você trabalha em empresas completamente diferentes. Porque você vai para a controladoria, você vai para o marketing, você vai para produto, você vai para operação. Então, no Banco do Brasil, eu tive a oportunidade, passei pelo jurídico, achei muito chato. Achei tedioso. Eu sou uma pessoa...

Se você foi comercial na Xerox e foi para o jurídico no banco, alguma coisa não estava ornando ali. É que eu tenho bastante energia. Eu acho que o consultivo jurídico gosta de uma personalidade mais low profile. E é tudo que eu não sou. Mas aí depois já fui para a área negocial, do banco. E eu tive a oportunidade de trabalhar conta corrente, produto consignado, imobiliário, financiamento de veículo, fundos de investimento. Eu trabalhei em 15 áreas diferentes ao longo de 19 anos.

E foi muito bacana, porque entrar como escriturária, que é a carreira de entrada de todo bancário, e sair como diretor estatutária foi um baita, digamos assim, uma baita conquista de carreira. E sair do Banco do Brasil num momento da minha vida onde eu entendi que, puxa, eu posso ficar aqui até me aposentar, mas eu quero mais.

Então, tem a ver um pouco com a minha intensidade, com a minha vontade, de fato, de construir coisas novas e de entender que eu podia me aventurar em novas culturas. Então, eu saí do Banco do Brasil e fui para o Safra, que é um banco bem diferente, porque aí é um banco de dono, de uma família que tem uma tradição espetacular.

e que atende um segmento que é ultra high net worth, um público muito mais de alta renda. Foi uma passagem super bacana, porque no Safra eu tive a oportunidade de entender como o dono lidera o negócio. Porque o Banco do Brasil é uma sociedade economia mista, o acionista controlador é o governo.

Então, tem uma visão de governança. Quando você vai para uma empresa de dono, onde você discute cada projeto com o dono, você tem um aprendizado muito bacana, porque o olhar do dono é muito diferente. E aí, quando eu saí do Safra, eu tinha um garden livre, que geralmente, quando você é posição executiva em bancos, você sai, eles te dão ali um período que você não pode trabalhar no mesmo segmento, porque você tem informações estratégicas. E aí, eu tinha o garden livre do Safra.

mas eu não consigo ficar quieta. E aí eu tive uma passagem pela Dots, que é uma empresa de fidelidade que estava ali no momento de virar uma techfin, né? Fez um IPO e estava querendo realmente avançar nesse universo de ser banco.

Então, durante esse Garden, eu acabei ficando ali na Dots, foi muito bacana, tive ali a oportunidade de participar de um momento da companhia, onde ela estava fazendo uma revisão, ela fez o IPO com objetivo, depois ela decidiu pivotar muito para a operação de crédito, comprou no verde, mas eu sabia que ali era uma passagem curta, porque o meu DNA é banco. E aí, de repente, me aparece essa oportunidade da Renner, gente. Eu já estava preparada para fazer um sabático.

Eu ia passar um ano viajando pelo mundo. E aí o meu telefone toca com essa oportunidade da Renner. E quando o nome Renner veio... Aí foi para uma corporation. Então, vou falar sobre isso. Meu olho brilhou, né? Porque eu sou cliente da Renner desde 99. A Renner foi uma baita cúmplice minha. Nos meus primeiros momentos profissionais. Para comprar os meus primeiros looks de trabalho. Várias entrevistas de emprego que eu fiz. Eu fiz vestida de Renner. Então, tinha ali já uma conexão emocional.

E fui para uma corporation, que é um aprendizado de governança muito diferente, que é uma empresa que não tem dono, não tem um bloco controlador. Ela é 100% listada, 100% free float, né? E que traz também um aprendizado muito legal. Eu acho que são poucos casos de corporation no mundo que são tão bem sucedidos como a Renner. É tão antigo, né? Acho que a Renner está no... Acho que desde 2004.

Porque de 94 a 2004, ela foi da JCPenney. Isso, ela foi a primeira corporation do Brasil. É isso, é isso. Isso, foi desde 2004. E foi muito legal, tem sido muito legal na Renner, porque uma empresa que não tem dono, onde todo mundo se sente dono. Isso, para mim, tem sido uma coisa, assim, incrível de vivenciar no dia a dia, sabe? E eu acho que o Fábio representa muito isso.

ele consegue trazer para a gente a responsabilidade, o accountability de estar em uma empresa que não tem um bloco controlador e que, por conseguinte, cada colaborador da empresa é dono. Além, é óbvio, a gente sabe que os donos são os acionistas, os shareholders, mas trabalhar em modelos de governança tão distintos me trazem hoje uma musculatura executiva.

e de governança, porque eu já fui exposta a governanças tão diversas, que sem dúvida nenhuma contribuem muito para eu conseguir gerar valor e transitar em ambientes de governança e de poder tão diferentes. Eu acho que isso é extremamente relevante, que tem até um pouco a relação com a próxima pergunta, quando você fala de...

conhecer muito de banco, de financeira, mas também ter um afeto significativo pela marca. E hoje a gente fala, quando a gente vai falar da RENE, até na estrutura de resultados, a gente vê ali que a financeira, com toda a estrutura de suporte, enquanto a RENE tem uma margem bruta de 56, a financeira ajuda com a elasticidade para aumentar a margem bruta do grupo consolidado em 61%. Então...

Das varejistas tirando a veste, é o melhor resultado de todas elas, graças a esse trabalho financeiro. Assim como a participação do EBITDA é 14%. Acho que foi 18 em 25. 18 em 25? 14 em 18. Você sabe melhor, Tiago. Você é profundo conhecedor. Eu coloquei 18 aqui. Eu coloquei 14 aqui, mas depois a gente confere. Acho que de EBITDA foi 18, salvo engano. Mas depois a gente...

E daí, mais 18, eu vou confiar em você. Não tem melhor fonte. E daí a gente... Quais são os próximos passos?

Da Realize? Da Realize. Vou te dizer, a gente tem uma estratégia para 2030 com muita clareza. Primeiro ponto é fazer um catch-up tecnológico. A Realize tem um déficit ainda, que nós estamos endereçando, que vai começar a partir de agosto, de fato.

a mudar o game para a gente do ponto de vista de core da financeira, que é a processadora. Todo mundo que tem uma financeira de cartão sabe que processadora para nós é core. Então, a troca da processadora, a gente está com um modelo hoje que tem 10 anos. Então, vou dar exemplos. O nosso cartão, por exemplo, os dois cartões que a gente tem, eles não conseguem hoje ser inseridos em Apple Wallet, em Google Pay.

E esse catch-up tecnológico que a gente começa ele agora a fazer a implantação desse projeto em agosto e termina em metade do ano que vem, ele vai colocar a gente num patamar de experiência de cliente compatível com o que há de melhor no mercado financeiro. Então, isso dá para a gente uma competitividade diferente.

O próximo passo é a gente, de fato, avançar num programa de fidelização. Mais um programa de fidelização que não é da financeira. É um programa de fidelização que é do varejo, onde a financeira é um viabilizador. Então, isso vai ser realmente game changer. Porque é um programa de fidelização de uma loja, de um grupo como a Renner, que tem kamikado e o Kohn, Renner.

a Ashwa e a financeira, ele precisa, por exemplo, permitir que os pontos ou o cashback que você ganha numa marca possam ser usados em outra marca. Então, essa visão cross é algo que a gente tem como expectativa de futuro.

E a gente escutou muito disso na NRF esse ano O quão avançado As varejistas americanas Estão em programas de fidelidade Enquanto atrasadas estão em Bainal Peleira, que no Brasil A gente conhece muito mais Em Bainal Peleira eles estão meio século atrasados Mas eu acho que é pra nós Então

Concluída essa etapa do catch-up tecnológico, onde a gente vai colocar realmente a financeira com uma solução de mercado que não deve nada, falando de processadora e de features de payments para nenhum banco de mercado, o próximo ciclo, a próxima onda é sem dúvida alguma, a gente já está fazendo isso, essa modelagem, não posso dar spoiler.

Se não, esse aqui publica, que eu sei. Mas uma hora a gente pode conversar ali no segundo semestre. O próximo passo realmente é a construção de um programa de fidelidade. E tem que ser um programa de fidelidade na visão da cliente. Por quê? Porque tem que ser benefício que a cliente perceba valor. Cashback é commodity. Ela percebe valor? Ela percebe valor. Mas cashback é commodity. Então, como nós temos um balcão e nós temos hoje, com muito orgulho,

o produto de moda, que é realmente percebido pela cliente como um produto diferente, na equação custo versus valor, custo versus moda, a gente precisa integrar moda dentro do programa de fidelidade da financeira. Eu não quero dar só pontos para essa cliente usar fora. Eu quero que esse programa de fidelidade retroalimente a estratégia do mercantil.

Então é por aí que a gente vai seguir nos próximos dois anos e sem dúvida nenhuma temos muita convicção de que a Realize tem o potencial nesse contexto de alavanca de fidelização de ser cada vez mais protagonista no universo do ecossistema da Lojas Renner.

Eu acho muito legal, porque hoje a gente vê alguns exemplos de comunidades. A gente olha a comunidade da Track & Field, já tem uma base maior de 1 milhão de clientes. Hoje a Renner já tem uma base, você acabou de falar, são 20 milhões e quase 5 milhões na Realize.

a possibilidade de criar uma comunidade das mulheres, das consumidoras Renner, dos consumidores também é incrível, baseado já nessa fonte de dados que vocês bebem não, perfeito, e por exemplo, a gente tem uma marca que é a Alquimia, que tem ali produtos de maquiagem, a marca própria da Renner, né, então

Está aqui uma marca que nós sabemos que, enquanto financeira, a gente tem um potencial de alavancá-la bastante a partir do momento que a gente inserir ela num contexto de fidelidade. Fizer parte de um programa.

Exato, mas sempre, e aqui é bem importante, a gente não quer fazer programa de fidelidade alabanco dando pontos para comprar milhas, até porque isso tem um economics que varejista dificilmente consegue suportar. Mas o nosso programa de fidelidade, ele vai conseguir dar uma coisa que banco não consegue, que é benefício dentro de um ecossistema para uma cliente que tem conexão emocional com a nossa marca, e banco nenhum consegue fazer isso.

lembrando que o checkout é o momento que a gente controla, então o nosso programa de fidelidade, vocês vão ter a oportunidade de acompanhar a evolução disso, a gente vai fazer alguns soft launches aí nos próximos meses ele vai sempre estar focado em fomentar cada vez mais a venda de cada uma das marcas, e claro, o programa da Kamikado é muito diferente do programa da Renner, mas por que não

o cliente poder usar cross alguns desses benefícios. É por aí que a gente entende que a gente gera valor.

Paulo, aqui caminhando para nosso encerramento, a gente deixa esse último trecho do podcast para falar da parte mais pessoal, né? E nós sempre estamos numa busca de alguma pergunta impactante. Olha, cuidado com essa pergunta, eu sou bem sincericida. A pergunta que nós pensamos aqui para hoje e para você é assim, ou...

Um fato ou uma situação que aconteceu na tua vida pessoal que foi tão marcante o suficiente para mexer na tua vida profissional também e que você carrega isso com você no teu dia a dia? Ah, eu posso falar. Até porque recentemente eu abri isso no LinkedIn, né? E é difícil falar, mas eu posso falar.

Em 2016, eu tive um câncer. Eu estava lá no Banco do Brasil, então eu tive uma gestação. Com cinco meses eu perdi a gestação, era uma menina. E 18 dias depois de ter perdido essa gestação, eu descobri um câncer metastático. E quando você vive esse tipo de trauma na vida, e não necessariamente por doença, pode ser a perda de um ente querido.

pode ser um problema de saúde grave, não precisa de ser necessariamente um câncer, aquilo faz você antecipar uma reflexão de vida que talvez você só fizesse lá com seus 60, 70 anos, que é o que eu fiz até aqui e se sobreviver o que eu faço daqui para frente.

e ao longo dos sete meses que eu fiz o tratamento, que eu fiz ali a quimioterapia, eu simplesmente, eu brinco que o câncer ele te leva no fundo, no fundo, no poço, mas geralmente quando você emerge e você consegue com a ajuda da medicina e do apoio todo ali que você tem de família, de amigos, sobreviver a ele, você nunca mais é a mesma pessoa. Então ele foi inclusive o motivo pelo qual eu decidi abrir mão de um emprego concursado, e aí

onde eu já era diretora estatutária e de onde eu jamais seria mandada embora. Então, quando eu contei para a minha família que eu ia pedir demissão do Banco do Brasil, os meus pais falaram, você está maluca, né? Acho que a quimioterapia afetou alguma coisa. Bateu errado aqui, né? Exato. Mas ele traz, ali me trouxe um senso de urgência de viver aquilo que eu ainda queria viver. Então, por exemplo, eu queria muito morar em São Paulo, eu queria muito experimentar outras culturas corporativas,

Eu queria muito não começar e terminar a minha trajetória numa única empresa, porque eu acho que o mundo hoje, ele exige uma multiplicidade de experiências para você ser um executivo cada vez mais completo. E eu não estou aqui criticando quem fica muito tempo, até porque eu fiquei 20 no Banco do Brasil. Mas aquele episódio, ele foi, para mim, um divisor de águas. Existe a Paula antes daquele...

ponto da vida, existe a Paula depois. Por quê? Porque a Paula de depois, além de um senso de urgência de vida, é uma Paula que...

consegue ser uma pessoa muito feliz, e é muito pouca coisa hoje que eu consigo dizer que é um problema. Entende? E eu era uma pessoa, assim, muito, às vezes, cética, não vou dizer pessimista, mas cética, pragmática. Eu fiquei três anos sem tirar férias, porque eu dizia assim, não, quando eu me aposentar...

eu vou tirar férias, né? E encarar a perspectiva de finitude de vida aos 38 anos, ainda mais depois de perder uma filha, foi algo que realmente mudou a lente pela qual eu enxergo o mundo, né? E parece muito paradoxal isso que eu vou te falar, mas o câncer me transformou numa pessoa melhor.

É uma pena que o aprendizado do outro não serve para si, né? A gente sempre brinca se conselho fosse bom, né? Mas eu posso te dizer que muito da coragem que eu tenho hoje para assumir desafios, muito da humanidade que eu tenho hoje para lidar com pessoas, porque antes eu não era uma pessoa assim tão humana.

Eu era uma líder muito mais focada a resultado e hoje eu posso te garantir que o fator humano para mim é importante. Não adianta entregar resultado apesar das pessoas, você tem que entregar resultado com as pessoas. E é só esse tipo de resultado que se sustenta no tempo.

Então, esse episódio, ele transformou completamente a Paula que eu sou hoje, né? E eu tava até comentando com o meu marido que acabou de fazer 10 anos, né, do diagnóstico, enfim, hoje eu tô ótima, tô curada, né? Já entrei em remissão há muitos anos, eu faço ali uma vez por ano o controle, mas todas as vezes que eu vou fazer o exame ali, é uma vez por ano que eu tenho que fazer, é como se um filme passasse pela minha cabeça.

E o que eu costumo dizer muito para nós, executivos, que vivemos essa vida enlouquecida que a gente tem, é que é uma pena que a gente precise que a vida nos force a esse tipo de pausa para a gente muitas vezes dar valor ao que importa.

Então, hoje, eu consigo, de fato, calibrar uma intensidade executiva tremenda. Quem trabalha comigo sabe, pergunta para o meu time, eles vão falar, meu Deus, ela é muito, muito, muito, assim, intensa. Mas, ao mesmo tempo, saber separar tempo para cuidar de mim.

para cuidar das relações que me são caras, para investir no meu casamento, para tirar férias e viver a vida, porque não é só uma verdade para eu que tive câncer que a gente pode morrer a qualquer momento. Qualquer um de nós. A gente nunca sabe o dia. Então, hoje, eu me considero uma líder muito mais preparada porque eu acho que, principalmente em tempos de IA...

aqueles que souberem administrar o fator humano e aportar esse valor humano dentro da estratégia das empresas vai conseguir um diferencial, porque já já a IA é commodity. E o que vai fazer a diferença realmente é, claro, você trazer IA para dentro da sua estratégia, mas como você vai lidar com gente a partir dali? Seja gente seu cliente, seja seu colaborador.

Seja os stakeholders principais com quem você tem que lidar. Então, foi uma mudança que eu posso te dizer, são duas paulas. São completamente diferentes. E, claro, eu tenho vários defeitos hoje. Quem não tem? Eu tenho vários gaps. Mas um ponto que ficou muito claro para mim, eu sou uma pessoa muito de bem com a vida, porque depois que você passa por um problema desses, claro, todos os dias surgem problemas ali para mim, mas é muito pouca coisa hoje que eu consigo dizer que é um problema.

Eu adoro o depoimento, já aconteceu algo parecido. E eu queria que você falasse para a gente de onde veio a força para superar esse obstáculo e qual mensagem você gostaria de trazer para os nossos telespectadores para eles aproveitarem mais o seu dia a dia.

Então, de onde veio a força? De uma vontade incrível que eu tinha de viver. Eu falava com Deus muitas vezes, né? Puxa, eu tô com 38 anos, eu queria conhecer várias cidades. E eu não conhecia, não é porque eu não tinha dinheiro pra isso, é porque pra mim era primeiro trabalho, segundo trabalho, terceiro trabalho, né? E eu tive uma pessoa extraordinária na minha vida, que foi o meu marido.

né, Bruno, você tá me ouvindo aí, ó, tá vendo, você disse que eu não te agradeço. Mas ela tava falando do piano aqui mais cedo. É, eu tava falando do piano, inclusive. Mas eu tive ao meu lado um parceiro, na época nós não éramos casados, nós éramos namorados, né, e eu fiquei grávida dele, e ele foi uma pessoa extraordinária, né, e pra uma mulher ter um homem que a apoia, que a suporta em momentos assim.

É algo que realmente faz a gente voltar a ter crença de que relações verdadeiras ainda existem, né? Tanto que eu me casei com ele logo depois. Então, isso foi muito determinante. Ele foi uma pessoa extraordinária que, quando eu pensava em desistir, ele segurava a minha mão e falava, não, vamos lá, você consegue. Para quem está me ouvindo, trabalhar é maravilhoso. Eu acho que quase todos os seres humanos maduros, eles se realizam através do trabalho.

mas saiba calibrar que tipo de relação você vai ter com o trabalho e não abdique das relações que têm valor. Eu vou dar um exemplo. Quando eu fiquei internada, durante os sete meses que eu fiquei fazendo ali quimioterapia, em nenhum momento eu pensei nas metas que eu tinha batido.

nas participações no lucro que eu tinha ganhado, nos prêmios que eu já tinha conquistado. Eu só pensei que se eu não sobrevivesse, eu não tinha conhecido determinados lugares, não tinha dito eu te amo para algumas pessoas que eram importantes para mim, não tinha conseguido conviver com qualidade.

com amigos, parentes e pessoas do meu trabalho que eram muito valiosas para mim, porque eu estava cega num drive que eu brinco a corrida dos ratos. A gente está sempre, principalmente nós que somos ambiciosos, que temos metas de vida, a gente costuma achar que isso basta e não basta.

O que realmente faz diferença quando você está num momento crítico e nem sabe se vai viver o dia de amanhã, o que realmente faz diferença é você fazer diferença na vida das pessoas que são importantes para você. Então, trabalhe muito, tenha muitos objetivos, seja ambicioso.

mas jamais abdique daquilo que realmente importa, e geralmente o que importa é o mais simples, as coisas mais simples da vida era o que eu sentia mais vontade de fazer, e as pessoas que você sabe que se você ligar, elas vão te atender e vão te ajudar, essas são as pessoas para quem você tem que dedicar tempo de qualidade.

independentemente da jornada maluca que você tenha. Então, calibre bem, porque no fim, e todos teremos um fim, no fim o que vai importar é a diferença que você faz na vida das pessoas.

É isso aí. Eu acho que a entrevista foi sensacional. Foi não só inspiradora, falamos de varejo, mas eu acho que no final de tudo falamos da Paula, sobre Paula e quais são as características da Paula, o que mais emocionou a Paula e principalmente o que ela deixou de mensagem para a gente, para a gente aproveitar o dia a dia. Porque nem só da vida executiva a gente vive, porque a gente sempre tem que viver um dia após o outro.

E a Paula, com esse belo exemplo, termina o nosso episódio, que está fantástico. Estou sem palavras, acabei assumindo aqui, o Pedro vai continuar. É isso, realmente esse final, esse encerramento, Paula, é para todos nós que estamos aqui tendo a oportunidade de ouvir. Eu já tinha lido essa sua publicação no Inquirim, então a pergunta foi um pouco proposital. Sim, eu sabia que você ia pegar por ali. E quando eu vi aquela...

publicação, eu confesso que eu fiquei muito chocado assim, né? Pelo todo, pelo tamanho, pela sua coragem de ir ali... Eu levei 10 anos pra ter essa coragem. Pra falar aquilo e, sem dúvida, pra qualquer pessoa que minimamente

tem a capacidade, a plasticidade, ela vai ficar impactada com uma mensagem como essa. Então, eu agradeço pessoalmente pelas palavras, mas em nome do varejo, em nome da RPE, quero agradecer o seu tempo, a sua disponibilidade e compartilhar todo o conhecimento do negócio, do modelo de negócio. As portas estão abertas aqui. Muito obrigada. Para falar de varejo, para falar de negócio.

pra gente discutir futuro eu gostaria de ter você perto sempre de tudo que a gente tá fazendo aqui nossa vai ser um prazer vamos pensar em podcasts femininos olha que eu já tô fazendo a provocação a gente precisa fazer isso

E para vocês que estão assistindo, como o Tiago falou, espero que vocês gostem, se inscrevam, assinem aí o nosso canal, os nossos canais, apertem os sininhos. Apertem os sininhos. Escutem a Paula. Se quiserem, é só me adicionar no LinkedIn, Paula Mazanek, vai ser um prazer conversar com quem quiser tomar um cafezinho.

É isso, tem ótimas postagens, ela faz ótimas postagens, eu sempre estou acompanhando. E espero que vocês gostem, espero que vocês curtam, é isso. É uma das defensoras do grupo cada vez mais, esse grupo do varejo e do mercado de soluções financeiras precisa ser mais feminino. Principalmente que o maior comprador de moda...

Isso é o grupo, que eles são as mulheres. Isso é um fato, eu acho que em todos os segmentos do varejo, quase, né? É isso, foi um prazer, Pedro, Tiago, muito obrigada. E eu estava muito ansiosa para vir aqui, porque eu assisto todos, né? E eu sei o quanto vocês têm feito um trabalho de valor, de fomentar um debate saudável.

E como é bom a gente ter esse tipo de agenda e poder falar sobre as dores do varejo, sobre os desafios que a gente tem. Quanto mais a gente se organizar e tiver fóruns qualificados de debate, eu tenho certeza que esse segmento que já representa um pedação do PIB vai ser cada vez mais protagonista nesse país chamado Brasil. É isso aí. E eu acho que tem uma mensagem final da Paula, é que os varejistas precisam se unir.

É isso, é isso. Eu falo muito sobre isso, estive com o Tiago em um evento, né? Eu entendo que o varejo, ele já tem um nível de organização, mas dá para a gente elevar isso para que, de fato, as pautas comuns, elas tenham mais força e a gente consiga orquestrar essa agenda de uma maneira que beneficie todo o segmento, independente de a gente competir no dia a dia, né? Porque aqui a gente está falando de parte relevante do PIB.

E acho que dá para a gente fazer bastante coisa na medida em que a gente tiver mais fóruns para debater as questões do varejo. E até falamos aqui porque não tem um evento nacional grandioso voltado para o varejo, né? É isso aí. Eu acho que o Brasil, assim, tem muito potencial para isso e eu tenho certeza que seria um sucesso. Vou deixar essa missão para vocês dois. Ah, temos uma baita missão aí pela frente. Gente, foi um prazer.

Valeu, Paulo. Foi um prazer, pessoal. Obrigado, pessoal. Obrigada. Obrigado, tchau, tchau.