Liderança em transformação: novas gerações e decisões difíceis com Alberto Ferreira | Cobogós EP #53

Estamos começando mais um episódio de Cobogosa aqui pelo canal Marketing e também pelas plataformas Spotify, YouTube e Amazon Prime Video. E eu estou aqui ao lado da minha sócia. Tudo bem, Edi? Tudo bem, você? Hoje a gente vai para mais uma.

Grande aula de muitos aprendizados, mas antes de eu falar do tema de hoje, também do nosso convidado, não deixe de seguir lá Cobogós Oficial e também Empreiteira Digital, que é a nossa agência que oferece esse conteúdo para você.

E hoje nós vamos falar sobre liderança, sobre aquela liderança de verdade, não aquela que está nos livros apenas, mas aquela que acontece no dia a dia. E para falar sobre isso, a gente trouxe alguém que já viveu ciclos de liderança do corporativo ao empreendedorismo e que hoje já está ajudando a formar também novos líderes.

É fundador da Master of Business, uma escola de liderança, uma das melhores, hein? Nós estamos hoje com o Alberto Ferreira. Seja muito bem-vindo, Alberto. Muito obrigado, o prazer é meu. Uma honra estar aqui com vocês. É bom te ter aqui de novo, né? Na época, quando você veio ao nosso programa, era um videocast, que não passava ainda no canal Market. Agora você está aí com a gente na TV. Que bom, fico muito feliz de estar de volta. Obrigado pelo convite. Uma honra estar aqui com vocês. É de Renato.

Prazer é nosso, Alberto. Que bom. Acho que muita coisa aconteceu nos últimos tempos, desde a sua última vinda. Muita coisa. Conta um pouquinho primeiro, né? Acho que sobre você, sua experiência, né? A gente vai falar um pouquinho também, além de liderança de carreira. Legal, legal. A gente pode começar um pouco por aí. Trazer alguns insights aí dessa sua jornada, né? Que é longa, né? E de muito aprendizado. Compartilhar um pouquinho aí com o nosso público.

Tá ótimo. Bom, eu sou engenheiro eletricista de formação, mas um apaixonado por pessoas, por gente, por resultado, por entrega, por objetivo. Então eu usei muito a engenharia na minha vida para entender muito de que toda causa tem um efeito, as coisas acontecem e elas têm uma reverberação, elas acontecem não por acaso.

Quando você tem um plano, as coisas tendem a acontecer. Se você não mede, as coisas ficam soltas. Então, assim, a engenharia me foi muito útil nessa parte mais estrutural de vida e de carreira. Mas eu devo muito, eu digo que eu sou uma pessoa de sorte. Uma pessoa de boa sorte.

que a boa sorte é aquela sorte, conceitualmente, que você faz a sua parte, e aí o universo, chame como quiser, faz a outra parte. Você atua bem feito e as coisas acontecem. Eu tive muita sorte de ter ido atrás, de fazer estágio na IBM, então eu comecei minha carreira na IBM.

quando a IBM ainda é uma grande empresa, mas ela era a empresa de tecnologia na época. Depois fui para Johnson & Johnson e me inscrevi num programa dentro da empresa. Fui parar nos Estados Unidos. Trabalhei quase 14, 18 meses nos Estados Unidos. Aprendi muita coisa. E quando eu voltei, eu vi muita coisa no Brasil. Eu recebi a oportunidade de ficar na Johnson & Johnson dos Estados Unidos. E falei, não, não, porque o Brasil é uma terra de oportunidades.

O Brasil, eu digo que não é para amadores. Ah, então é para profissional? Não. É para super-herói. Vocês são super-heroínas. Sendo também empreendedoras. Vocês sabem como é empreender no Brasil. É uma loucura. Todos os impostos, tudo que tem. Mas faz parte. Faz parte do jogo.

Eu escolhi ficar no Brasil e escolhi trazer muitas das coisas que eu vi lá e construir coisas no Brasil em paralelo à minha carreira corporativa. Então eu era gerente da Johnson & Johnson na época de TI, mas eu já comecei a imaginar como trazer as memórias Kingston para o Brasil junto com um amigo meu e criar a primeira distribuidora internacional da Kingston da Califórnia no Brasil. E aí a coisa começou.

E de lá pra cá, sempre tive uma carreira paralela, uma carreira de executivo, que sempre foi a minha prioridade. Eu sempre digo que a carreira corporativa sustentava os sonhos de empreendedor, mas eu sempre trabalhei 14, 15 horas por dia. Então, foi muito puxado nesse sentido, muita dedicação, muito esforço e muito planejamento. Então, assim, eu acho que uma das coisas mais preciosas que um executivo, que um empreendedor tem é o tempo dele, o que eu faço com o meu tempo. O tempo é perecível.

passou, você não recupera mais. Eu até lembro, lembra do Unibanco 30 horas? Eram 4 horas a mais que eles abriam agência. Putz, o conceito era perfeito, mas o dia continua com 24 horas. 6 horas da agência aberta. Desculpa, era 30 horas. Então, quando eu fiz isso, eu falava durante a semana de segunda ou 5 horas da manhã, sexta-feira, 10 horas da noite, eu sou corporativo. Mas sexta-feira, das 10 da noite pra frente, até segunda-feira, das 5 da manhã pra trás, eu sou empreendedor.

Então foi daí que nasceram várias empresas. Eu participei da fundação de 10 startups. Dessas 10 startups, duas deram errado, eu quase quebrei a família, gastamos 40%, 45% de tudo que a gente tinha guardado, mas 8 deram certo. Dessas 8, 4 existem até hoje.

que é a Platafor, que é a consultoria de estratégia de crescimento, uma consultoria boutique, é a Schweller Editions, que é uma empresa de fotografia artística, a Masters of Business, que é a escola de liderança, e a Baden-Baden, a cervejaria Baden-Baden, que hoje é da Heineken.

e que eu fundei com mais três amigos. E hoje é uma marca icônica no mundo. Enfim, tudo isso me fez ter uma carreira de empreendedorismo, mas ela foi possibilitada pela minha carreira de executivo. E a minha carreira de executivo foi uma carreira bastante puxada, bastante pesada, mas graças a bons times que eu montei. Certo, Edilene? Eu concordo.

a gente sempre entregou os resultados. Qual foi o ano que nós não entregamos resultado? Nós dois, quando trabalhamos juntos corporativamente, não entregamos. Então, desde 2002, que eu ocupo a posição de diretor-geral ou presidente de empresa. Então, são aí 25 anos, nossa, bastante tempo, 24 anos como diretor-geral ou presidente de empresa.

Que é uma posição muito solitária, uma posição de muita responsabilidade, mas sempre foi a minha prioridade o mundo corporativo para poder me dedicar, nas horas vagas, ao meu lado empreendedor do que eu vi lá fora e de coisas que eu vi de oportunidade de construir no Brasil.

Então essa é a minha carreira e hoje estou feliz como CEO da Platafora e diretor-geral da Masters. Então eu já tenho dupla função aí, as duas empresas. É bastante coisa. Agora, eu tenho me especializado muito num tema que eu acho interessante compartilhar aqui, que é a carreira portfólio. Puxa, espetacular. E aí... Bem legal.

Eu falo muito sobre pluralidade de carreira, que é nada mais do que você comentou aqui, de você ter uma função, você é um executivo, no seu caso até presidente de empresa, enfim, mas tem outros negócios. Cria-se um ecossistema em torno de alguns negócios que você tem no paralelo.

Como que você gerencia, falando de pessoas que querem passar por essa transição também, não ficarem totalmente dependentes, exclusivos de uma única função ao longo da sua carreira? Porque o que acontece, até falando com pessoas em processos de realocação, de recolocação, é que deixaram para fazer um movimento muito tardiamente, possivelmente. Provável.

E aí exige-se um esforço muito maior para se recolocar, mesmo que seja em uma transição de carreira. Como a gente está falando um pouquinho da sua carreira, você já foi visionário lá na frente. Como é administrar? Não é uma questão até de... De novo, a engenharia me ajudou muito nisso, porque eu sabia que eu tinha que ter um plano, tinha que ter uma estrutura.

Então, assim, quem está pensando nisso tem que estar pronto para lidar com problemas e dilemas que vão acontecer todos os dias. Então, assim, se alguém falou para você que na época que eu era diretor-geral da Vivo Empresas, eu tratei algum tema da Baden-Baden, eu vou dizer para você a mentira. Porque eu nunca tratei um tema da Baden-Baden quando eu estava no meu horário da Vivo Empresas.

E não aconteceram situações? Aconteceram, mas eu falei, não vou tratar isso agora. Ou eu trato à noite em casa, ou eu vou no final de semana. Todo final de semana eu ia pra Campos Jordão, eu trato no fim de semana. Então a primeira coisa é a pessoa que tem a prioridade. O que paga a conta de luz na sua casa, normalmente é o mercado corporativo. Então a sua fidelidade para o mercado corporativo, para a empresa para a qual você trabalha, ela tem que ser soberana.

E você tem que entregar os compromissos. E você sabe disso, Edir. A gente sempre trabalha para entregar 110% da meta.

O líder de alta performance vai entregar mais, porque você é uma líder de alta performance. O líder de alta performance é aquele cara, é aquela pessoa, aquela líder, aquele líder que trabalha mente e coração das pessoas para entregar mais do que foi negociado, em qualquer condição.

E é isso que a gente trabalha, no mercado corporativo é isso. Tá. A outra parte é assim, o que eu sei fazer? O que eu amo fazer? O que eu gosto de fazer? O que as pessoas precisam? Onde tem uma oportunidade de negócio que eu posso me especializar e entregar um produto ou um serviço vendável? Porque às vezes você acha, o pessoal fala, não, você tem uma visão, às vezes as pessoas têm uma miragem.

É diferente, ela acha, ela acredita naquilo, mas só ela acredita. Fazer uma pesquisa de mercado, entender realmente o que você sabe fazer, as pessoas compram, esse é um caso, vocês conhecem...

a pessoa com quem a gente tá aqui, hoje aqui comigo, e assim, a pessoa ama falar de autoconhecimento, falar de pessoas. As pessoas precisam disso? Precisa. Então, opa, já é uma combinação. Eu amo e a pessoa precisa. As pessoas pagam por isso?

posso criar uma empresa? O que a sua habilidade resolve? Que problema resolve? Desejo, uma necessidade. Mas é um equilíbrio entre essas coisas. A primeira coisa, tem que ter uma estrutura, tem que ter claro o que é prioritário e tem que fazer aquelas coisinhas básicas de marketing. Qual o produto que eu tenho? Qual o mercado alvo? Qual é o produto ou serviço que eu vou oferecer?

Qual é o canal que eu vou divulgar o meu produto? Qual é o canal, como é que eu vou fazer propaganda do meu produto? Quanto eu vou cobrar pelo meu produto? É outra coisa. As pessoas não sabem fazer precificação. É verdade. Então, é coisas básicas de marketing, os quatro P's de marketing lá com o Mercado Alvo, do Peter Drucker, do Michael Porter, Mercado a Cinco Forças Competitivas. Você está nos livros, que nem livro mais é hoje. Está lá, está na internet. Se você quiser, busca conhecimento.

E não deixe o teu lado corporativo. Eu chamo das oito às cinco. O seu das oito às cinco é o que paga a tua conta de luz, é o que sustenta o plano médico da tua família. Cuidado. Tem gente que pega o fundo de garantia, sai e abre uma empresa. Outro dia desse eu vi uma loja fantástica de produtos mexicanos numa rua deserta. Passei por lá, achei linda a loja. Entrei pra ver, nossa, produtos riquíssimos mexicanos. Fechou.

Porque não sei se fizeram uma pesquisa de mercado, porque ali, naquele lugar do Campo Belo, escuro, pra fazer uma loja... Fechou. É um ano, fechou. Fiquei sabendo que a pessoa colocou todo o fundo de garantia dela ali.

É uma pena, né? É uma pena. É. E assim, aproveitando isso que você trouxe, né? Desse exemplo aí dessa loja dos mexicanos. Por onde você vê que esse profissional que está no mercado hoje poderia começar a estudar?

Empreendedorismo. Quais fontes beber nesse caso? Empreendedorismo é uma coisa que é um pouco genérico, né? As pessoas falam, o empreendedor. O empreendedor, antes de ser um empreendedor, ele tem que ser um empresário. São coisas diferentes. Vocês duas são duas empresárias. Eu sou um empresário. Que tem uma veia empreendedora, que é aquela de não sossega. Parece que no tempo tem que fazer alguma coisa diferente, inovar.

Eu faço parte de uma instituição chamada Founder Institute. É considerada a instituição mais robusta do mundo, fica na Califórnia, sede, de mentorias para empreendedores que já têm uma ideia e que querem viabilizar essa ideia. Bem no early stage, o estágio bem novinho ainda da ideia.

Esse é um caminho que eu recomendo. Eu sou mentor lá. Eu olho pras pessoas e falo, puxa, essa ideia é ótima. Só não tem cliente. Mas é ótima. Essa ideia não é tão boa. Mas tem uma demanda de mercado que se o cara errar muito, ele vai ganhar dinheiro. Se ele errar pouco, ele vai ganhar muito dinheiro. Se ele não errar, ele vai ficar rico.

Então, procurar instituições, e no Brasil tem algumas fortes também, para tentar fazer parte desses grupos, aprender e trocar experiência com outros empreendedores e empresários, não necessariamente só empreendedores. Temos um cuidado com essa. O empreendedor, a pessoa que vende bolinho no carrinho, na frente do estádio, é um empreendedor.

E às vezes atende a necessidade de vida dele. Então tá ótimo pra todo mundo. E tem necessidade de vender o bolinho na frente do estádio de futebol. Então tá tudo certo. É só uma dimensão. Se coube na dimensão, tá tudo certo.

É, isso é verdade. Agora, pensando em você, né? Nessa trajetória aí, brilhante, como CEO de várias empresas, né? Cometi nos erros também. É importante. Aprendi muito com isso. Aprendi muito. A nossa identidade, ela fica muitas vezes muito vinculada ao cargo, né? Muito. Como que você enxerga isso? Muito. Eu vou falar uma coisa que eu só entendi o dia que eu deixei o mundo corporativo de vez. Então me conte.

Abra o meu coração. Todos querem saber. Você vai descobrir se o que você plantou a tua vida inteira é algo que as pessoas valorizam ou não. Tá certo? É muito difícil você deixar de ser o Alberto presidente da SAP. Presidente da SAP. Alberto da Vivo. Alberto da Teleperformance, da Movo. A empresa vira um sobrenome. Eu conheço pessoas que não souberam fazer essa transição.

e que num estágio maior ou menor, porque eu conheço algumas, eles são pessoas deprimidas hoje. Eles vivem do passado. Ai, a época da SAP era tão boa, nossa, empresa alemana, ó, o plano médico era uma maravilha. Não, eu quero saber o seguinte, eu quero saber se você vai ser recebido pelas pessoas que te recebiam antes. E ali você vai ver se o interesse era genuinamente com você ou genuinamente pela sua posição.

que a sua posição ou a empresa que você estava e que te possibilitava fazer com que as pessoas ganhassem dinheiro com você ou tirassem algum proveito daquela posição, você vai ter que entender se aquilo era real ou não. E você vai testar se realmente você, sem o sobrenome corporativo, tem o respeito das pessoas. E respeito se conquista durante a vida inteira.

E tem muita gente que eu conheço, muita, pelo menos uma, corre agora, de cabeça, umas seis pessoas que chegaram numa idade, né? Eu tô também, tô numa idade que daqui a pouco eu posso até, pô, eu não vou aposentar nunca, eu não vou parar, mas se eu quisesse aposentar, tem muita gente que parou de trabalhar no mundo corporativo e fica, não sabe o que fazer da vida.

E agora eu vou criar um grupo de investidores e crio um grupo no WhatsApp. Hum, cara, meu, pega o que você conhece, divide o seu conhecimento. Ah, mas as pessoas não me recebem. Se você recebe, talvez porque você seja um chato de galocha, as pessoas só riam das suas piadas porque você era presidente da empresa ou vice-presidente, e agora você vai descobrir se as suas piadas tinham graça ou não tinham. Provavelmente não tinha. E aí você perde a identidade, fica a identidade corporativa.

E nessa questão que você estava comentando aí, que às vezes as pessoas ou vão se aposentar e não sabem o que fazer, mas às vezes não é uma aposentadoria ainda também. A vida te deu sinais para você fazer uma mudança de carreira. Como que você foi identificando que era hora de sair do corporativo e de repente ficava mais nos seus negócios? Eu acho que eu tive dois momentos importantes na minha vida.

um primeiro momento na minha vida profissional, corporativa e como empresário, como empreendedor. A primeira como corporativo foi quando eu decidi sair da Johnson & Johnson. Ninguém entendeu. Quem conhece a Johnson & Johnson é São José dos Campos. Um milhão de metros quadrados, aquele gramado lindo, aquela empresa, a company that cares, a empresa que se preocupa, aquela coisa que eu podia estar lá até hoje, se eu quisesse, num cargo de diretor de TI. Eu falei, não, eu quero ser presidente de empresa.

Eu nunca vou conseguir ser presidente da Johnson & Johnson, uma empresa de consumo, uma empresa de varejo, uma empresa de, hoje, produtos médicos, e eu sendo engenheiro, eletricista, trabalhando numa empresa na área de TI. Eu não vou, eu não tenho como. E eu decidi fazer um movimento de largar o conforto. Naquele momento eu olhei e falei, quantos anos eu tenho? E se eu fizer coisa errada, eu tenho tempo de voltar.

E aí, naquela linha que você falou, muita gente deixou passar o tempo, tá certo? É porque a gente foi acostumado que o profissional bacana era profissional, ela ficava 12, 15 anos numa empresa. Hoje é 12, 15 meses, às vezes, numa empresa. Então é diferente, a dinâmica é diferente. Mudou muito. É muito plural, né? E aí o que eu fiz? Eu saí e fui pra uma empresa nacional, gaúcha, de tecnologia, que fazia equipamento contra os equipamentos americanos.

Eu mudei completamente de carreira, falei, essa é a minha grande prova de fogo. A outra mudança foi quando na última empresa, que tinha 11, 12 mil funcionários, veio a pandemia, a gente colocou a casa em ordem e tal, ia abrir capital, os projetos mudaram.

Eu leio minha conta bancária, não tenho dinheiro, não sou rico, mas eu tenho dinheiro suficiente para tocar minha vida. Ter empresas que gerem riqueza e distribuam riqueza para as pessoas que colaboram com elas, você sabe que esse é o meu conceito. Sim. Ok, e aí eu decidi sair, mas por uma questão de ter trabalhado a vida inteira para ter uma segurança financeira. A venda da Baden-Baden me possibilitou grande parte desse conforto financeiro que eu tenho hoje. Nós vendemos uma fábrica de cerveja.

Agora, ninguém sabe as duas reuniões que a gente teve de vai ou não vai para frente. Em momentos que nós falamos, nós estamos endividados, nós estamos pagando as coisas com cheque especial. Nós vamos continuar ou não vamos? Isso na história da Bada. E a gente decidiu continuar. E se tivesse decidido fechar? Então, a sorte, boa sorte, como eu digo, é a boa sorte, junto com um pouco de juízo.

Mas muito mais boa sorte do que juiz. E muito trabalho. E muito trabalho. Trabalho no fim de semana. Quando trabalhava 10 horas por dia durante a semana, 9 horas da manhã, tava na fábrica da Baden dando aula sobre cerveja, porque alguém tinha que dar aula sobre cerveja. Nós aprendemos pra dar aula. Faz parte.

inspirador agora, entrando um pouquinho mais em liderança que também é sua especialidade, você estudou décadas eu fiquei até assim, porque eu falava esse cara tem mais de 60 esse cara tem mais de 50 tá perto estudo liderança há 40 anos

Então, é um repertório gigante aí para contribuir, né? As pessoas consumirem isso de fontes, né? De pessoas como você. Então, isso é muito bom. Agora, o que tem hoje em dia, né? Com a sua experiência? Até você tem uma escola hoje, né? Que é a Master's.

O que que nossa experiência hoje, dentro dessas empresas e na Masters, tem tirado o sono dos executivos? Pergunta do Milhão. É. Pergunta é muito boa. Porque é um desafio muito grande hoje em dia a liderança nas empresas, né? Sem dúvida. O que que você tem visto aí? Se eu pudesse resumir em uma palavra, uma palavra? Engajamento. Engajamento. Quem não conhece, não se compromete. Quem não se compromete, não se engaja. E quem não se engaja, não entrega.

O líder é feito de entregas. O líder de alta performance é aquele que trabalha a mente e coração das pessoas para exceder a entrega em qualquer condição. Esse é o líder de alta performance. Esse é a líder de alta performance. Como é que você engaja cabelo azul? Eu me iconizo com o cabelo azul. Como é que você engaja o cabelo branco?

Hoje. Como é que você engaja um cabelo branco na mesma equipe que está reportando para uma cabelo azul? Uma cabelo azul. Como você engaja? Você tem que entender o que move as pessoas. Liderança não é gerência, não é gestão. Liderança sem gestão é frustração. Por quê? Porque todo líder que entrega, que excede, ele precisa ter ferramentas de gestão. Mas as pessoas não querem ser gerenciadas.

gerenciar gente, gente de gerenciar, é chato. É tudo muito chato, as pessoas ficam lá fazendo reunião. Não, as pessoas querem ser inspiradas, as pessoas querem ter suas mentes e seus corações trabalhados.

Então, a gestão é super importante, mas a liderança é que dá o tom da inspiração, é a visão, é compartilhar, é ter o crédito, credibilidade, é tudo para um grande líder, para uma pessoa entregar. Então, voltando à pergunta, o que que tira o sono? Tira o sono, sim, como é que eu engajo essas pessoas? Primeira coisa, as pessoas não são computador que você liga e desliga, que tem um software. As pessoas têm seus desejos, têm suas demandas, têm seus propósitos. O que move uma pessoa de cabelo azul?

o que move uma pessoa de cabelo branco. São princípios diferentes, são pessoas de gerações diferentes. Ah, é porque a geração de hoje é muito difícil. Difícil nada. Aprenda a trabalhar com eles. É ótimo. Eu aprendo a trabalhar com o Gabriel. O nível de estresse que eu tenho e o nível de estresse que eu tive na minha carreira poderia ter sido muito evitado se eu já tivesse o Gabriel como meu amigo naquela época. Meu filho tem 28, 29 anos, 27 anos. Então, por quê? Porque ele fala, mas tem que ser assim.

E eu paro e falo, não, não tem que ser nesse estresse, nessa correria toda. Aí eu abaixo a velocidade. Assim como nós somos exemplos para os líderes mais novos, ele olha e fala assim, mas eu não sei se eu quero ser esse cara estressado. Mas é verdade. Que trabalha 12, 15 horas por dia. Que trabalha 15 horas por dia. Eu não sei se eu quero comprar um carro.

Eu não sei se... Eu tenho Uber. Pra que eu preciso comprar o Uber? Eu guardo dinheiro, eu vou guardar dinheiro pra viajar. Hoje, meus planos depois de velho é viajar o mundo inteiro. Por que eu não viajei quando eu era moleque? Porque as prioridades. Enfim, como fazer isso? Primeira coisa é entendendo que cada um, cada geração, cada pessoa tem as suas demandas. E ao entender isso, você conseguir fazer com que ela entenda valor naquilo que ela faz.

E aí o teu papel é inspiração. É um papel inspiracional. Sempre vai ser. O líder sempre tem que ser a inspiração do time.

Às vezes eu tenho olhado o LinkedIn, ele está sendo um termômetro de empresas, dando alfinetadas nas pessoas, funcionários dando alfinetadas nas empresas. E vendo esse cenário, você enxerga, Alberto, algum descompasso em relação ao que a empresa exige e o que esse líder, de fato, entrega? Muito.

Muito, muito. Porque, assim, a empresa, as pessoas precisam entender que o que trouxe as empresas até aqui não é o que vai levá-las para o sucesso futuro. Não é. Não é. As coisas mudaram, as coisas mudam, as pessoas mudam, o contexto muda.

E você precisa se adaptar, já diria Darwin. Não é o mais forte que sobrevive, é quem se adequa e quem flexibiliza para o contexto ficar adequado. Então, assim, os líderes hoje em dia, eles têm uma preocupação em entregar o resultado, mas eles têm níveis de preocupação, de burnout, por exemplo, de pessoas que passam por burnout, que espanam, falando português, claro, e aí você vai procurar saber, é uma geração que não foi necessariamente acostumada ao nível de estresse que a gente foi.

Volto a dizer, eu cheguei a trabalhar 15 horas por dia durante uns 6, 7, 8 meses. Hoje é inconcebível a pessoa fazer isso. Mas eu tinha dois propósitos. Eu tinha um propósito como empresário, como empreendedor, e um propósito como corporativo. Tá bom, divide. Você tem 12 horas de trabalho de qualquer maneira em um ou outro. Tá certo? Hoje é inconcebível. Então isso cria músculo. Então as pessoas não têm resiliência. A nova geração, se tem uma coisa que eu...

poderia recomendar é que realmente eles observassem mais a questão da resiliência. Tem que ser mais resiliente, tem que aguentar um pouco mais de porrada, de pancada. Então está dizendo que as pessoas precisam apanhar? Não, não é isso, é porque a vida, infelizmente, vai bater em você. E aí você tem duas opções, você vai pra sua cama, deita, se cobre e fala, ó céus, ó vida, eu vou ficar aqui esperando a vida minha. Ou você fala, vem cá, e eu vou enfrentar o que eu tenho que enfrentar e vou resolver o problema.

Então existe hoje um descompasso entre o que as empresas continuam cobrando resultado, resultado, resultado, e o líder que está lá com o problema de gente burnoutando. Tem empresas tóxicas, muito bem sucedidas na bolsa, na bolsa americana com certeza, na bolsa brasileira eu conheço algumas, mas tem cases de sucesso que eu nem vou comentar para não criticar, para não gerar polêmica, mas assim, tem empresas extremamente bem sucedidas como modelo de negócio e as pessoas estão burnoutando, elas não aguentam, é tóxica, é uma empresa tóxica.

Uma empresa que privilegia o resultado ao invés do relacionamento entre os pares e os líderes. Isso não é sustentável no médio e longo prazo. No curto prazo até pode ser. Então existe, sim. E é possível que uma empresa alcance o equilíbrio sem exprimir o funcionário. Lógico, lógico. Lógico. É um desafio. É, mas é por exemplo. Vou dar um exemplo rápido, muito rápido.

por exemplo, uma das coisas que eu fazia a gente sempre conversava, eu e os meus vice-presidentes meus diretores, e eu sempre estava muito ligado que eu sei que o fulano tem um filho que está no judô, não sei o que então era importante conhecer um pouco as pessoas e aí eu falava, fulano teu filho não está no judô, não sei o que semana que vem ele vai trocar de faixa vai ver o teu filho trocar de faixa por quê? porque esse cara trabalhou dois fins de semana direto pra gente poder fazer a apresentação pra levar pra Londres que eu sei que ele fez mas...

Cuida do cara. Isso é descobrir o que é valor pra ele. O valor pra ele é acompanhar o filho dele na troca de judô. De faixa de judô. Você imagina ele chegar e o filho vê que o pai dele tá lá à tarde de uma quarta-feira. Quanto vale isso? Eu te digo quanto vale. Sem preço.

vale algo que você não consegue porque ele ficou dois, três fins de semana. O que eu quero dizer é, você tem que balancear muito com esse tipo de coisa e tem que reconhecer o que funciona pra casa das pessoas, o que elas valorizam e você fazer com que aquilo seja algo que ele perceba que você sabe que ele está fazendo algo pela empresa e que a empresa reconhece isso nele. Ou nela, né? É uma cultura ser bem mudada aí, né? Também empresarial, né?

sem nenhuma arrogância mas quando você é o presidente da empresa e você começa a impor esse tipo de coisa o que pode acontecer é você ter um presidente mundial que pensa diferente e você sai da empresa em que momento o líder percebe que esse modelo já não está sustentando mais

a hora que não vem o resultado a hora que o time espana a hora que começa a ter burnout a hora que começa a ter assédio moral a hora que você começa a gritar a hora que você começa a dar murro na mesa a hora que você começa a burnoutar como líder

Aí você falar alguma coisa não tá legal. Qual é o problema? O problema é o sapo na panela, aquecido devagarzinho. Quando ele pode cair na real, ele pode morrer cozido, porque daí ele já tá tanto tempo naquele ambiente. Eu tenho um caso de um líder que eu admiro muito, que, meu, burnoutou e sempre entregava resultado. E burnoutou. E ficou um ano praticamente se cuidando, procurando o equilíbrio interior, o autoconhecimento, pra ele depois entender. Tá voltando agora pro mercado.

um ano pra se encontrar. E um cara que sempre entregou resultado numa empresa tóxica. Numa empresa tóxica. É. Autoconhecimento é fundamental, né, gente?

Até para que você... Até que depois de velho a gente aprende. Mas até para que você possa fazer essa pausa e tenha a sabedoria também de estabelecer o limite. Claro, claro. Você lembra lá no método BP, na pirâmide de risos? Simon Sinek, que é um cara que eu adoro. Para ele, o mais importante é o líder ter coragem, que é um dos...

compromissos. O quarto compromisso lá na lista, pra mim é o mais importante, que é se autoconhecer. É o autoconhecimento. Porque se você não se conhece, como é que você vai saber os pontos que você tem que desenvolver? E quais são os seus pontos fortes que você precisa trabalhar ainda melhor? Entendeu? Como é que você... Se você não se conhece, como é que você vai enfrentar uma situação...

Eu estou passando por um processo de autoconhecimento e cometi, no mundo corporativo, cometi alguns deslizes, porque eu não me conhecia. Alguns momentos que eu precisava ser impositivo, eu dei murro na mesa. Eu, dando murro na mesa, não sou eu. Eu não precisava dar murro na mesa. Então eu precisei trabalhar muito a forma e não o conteúdo do que eu precisava fazer. Isso a gente aprende. Mesmo depois de velho, a gente aprende.

Olha aí. Aprendi uma experiência, né? É. E aí, Alberto, falando um pouquinho da Masters, né? Conta um pouquinho da Masters pra gente. A Masters nasceu por uma necessidade de mercado. Começou a partir daí. A gente tinha a Platafor, que é uma consultoria especializada em estratégia de crescimento. E a gente ia, ia no cliente, desenhava, voltava.

Quatro, cinco meses depois, eles estavam do mesmo jeito. A gente percebeu que tinha uma demanda para desenvolver líderes, pessoas para executarem as coisas. Líderes, como você comentou, sem ser o líder da liderança de livro. O líder da liderança com guerra, com inflação alta, com a realidade. Sem orçamento, com orçamento. E aí um spin-off, nós fizemos um spin-off de uma divisão da plataforma.

que acabou nascendo a escola Masters, e hoje a gente tem muito orgulho de ser uma escola, escola boutique também, uma escola de desenvolvimento de líderes, voltada para o mundo corporativo, mas com soluções digitais, soluções híbridas e soluções in company, soluções presenciais. O nosso NPS, fechamos o ano agora em 95,2.

E eu sou o guardião do NPS na empresa. Eu digo, olha, o NPS é eu, tomo conta. Porque o NPS é aquele indicador horrível. Você soma 9, 10, descarta 7, 8, pega tudo que é de 1 a 6 e tira do 9, 10.

Então a gente sempre fez um trabalho muito forte de desenvolver gente. E a parte que eu amo realmente de paixão é desenvolver pessoas e depois olhar e aquele moleque, aquela moleca tá voando e tá virando líder de gente e uma líder estruturada, com conhecimento, como eu tive que fazer a minha estrutura, eu tive que criar a minha estrutura de liderança. Tanto que a tese, o método BP nasceu de uma tese que eu tive que desenvolver. Eu passei a vida inteira desenvolvendo liderança. Teve eu pôr isso no papel.

E a Masters, na verdade, nasceu em função de fazer com que as pessoas se preparem para serem líderes de alta performance. Mente, coração, não esquecer coração, não esquecer mente, trabalhar equilibradamente essas duas coisas. E o líder, na sua visão e por tudo que você estudou até aqui e segue estudando, ele ainda é o principal motor, o estímulo de engajamento, já que engajamento é o principal eixo dessa...

Dessa engrenagem? Eu não tenho a mínima dúvida. Eu não tenho a mínima dúvida. Eu vou te falar o contrário. Me diz você se você acha que uma empresa que tem um bom produto, que tem um bom mercado, e que não tenha pessoas adequadas para fazer com que isso aconteça, se essa empresa vai ser bem sucedida. Não vai. É sobre pessoas.

E liderança é sobre pessoas. Pessoas não querem ser gerenciadas. Elas precisam ser gerenciadas, senão elas não vão para qualquer rumo. Elas querem ser lideradas. E o bom líder, a boa líder, cuida da mente e do coração das pessoas. Isso não vai mudar nunca. Com o IA, sem IA, com ferramentas de gestão, sem ferramentas de gestão, o líder cuida de mente e coração.

Eu preciso fazer com que ela entenda o racional e a estrutura do que ela tem que entregar, tem que dar a ferramenta para ela, isso é a mente. Ela precisa entender o que ela está construindo. Ela precisa se inspirar na pessoa, precisa admirar, confiar no seu líder, na sua líder. Eu digo sempre isso, todo mundo acorda de manhã e quebra pedra.

É o trânsito, é o trabalho, é o chefe chato. Você quebra pedra. Todo dia você quebra pedra. Se você pelo menos souber aonde aquela pedra vai, na catedral, que é o propósito, você fala, pô, bacana. Se você não tem o propósito, você quebra pedra todo dia. O que vai acontecer depois de um ano quebrando pedra? Sem saber o que você está fazendo com aquela pedra. Você vai...

se encher. E você vai embora. Ou você vai procurar um outro que tem o que, muitas vezes? Que tem uma catedral. Essa geração nova nos ensina que, às vezes, ganhar menos e trabalhar com propósito é extremamente interessante. Eu tô virando esse cara. Comprar um tênis recentemente, procurar essa história. O que é essa marca de tênis? Por que essa marca é assim?

Ah, essa marca é assim porque ela quer que você veja tudo que está ao redor. O trade fair, as parcerias, o meio ambiente, não sei o quê. Falei, pô, bacana. E essa coleção? Essa coleção tem a ver com gente lá da Amazônia, com o Pirarucu, que é o couro do Pirarucu. Falei, bacana. E não foi barato. Então, assim, o que eu estou dizendo é você começa a ficar mais crítico com essas coisas. E esse é o propósito.

E aí as pessoas têm que ter clareza do significado do trabalho. Lógico. E o trabalho pequenininho, pequenininho, pequenininho, só que quando eu junto pequenininho, pequenininho, aquele monte de pedrinha para construir a catedral. Eles têm que entender e ver a catedral. De quem é a responsabilidade de...

Fazer a catedral na visão das pessoas. O líder, a líder, é ela, é ele que tem que trazer. E, Alberto, você tem alguma... Cheia de perguntas, né? E tem que ter a parte 2, né? Você vê algo que é silencioso, que vai permeando as relações de trabalho, e esse líder não percebe, e de repente isso vai ser um ponto que vai impactar muito o time, destruir de repente.

Eu tenho duas coisas que eu acho que acontecem com frequência. Quando o líder esquece do coração das pessoas e concentra só na mente. Só na meta, na ferramenta, nas reuniões de segunda-feira, na reunião de quarta-feira, redir, ele vai perder esse time. É uma questão de tempo. Quanto tempo, eu não sei. E segundo, quando ele não consegue identificar, ou quando a líder ou o líder identifica tarde demais pessoas tóxicas na organização.

E a pior pessoa que tem, tóxica, é a que entrega resultado. Porque essa é a mais difícil de você substituir, de você demitir, de você trocar, porque ela entrega resultado. E no final do dia, ninguém pergunta no balanço da Bolsa de Nova York se as pessoas estão felizes naquela empresa. Pergunta, qual foi o resultado do quarter?

Como foi o trimestre da empresa? E o trimestre é mente, é resultado, é lógico, é racional. Ninguém quer saber se essas pessoas estão felizes. Por isso que eu digo que tem algumas empresas bem-sucedidas na Bolsa, que são empresas fadadas ao fracasso no médio e longo prazo, se não fizeram alguma mudança cultural.

Então, o que fazer? Uma mudança cultural? Por onde começa uma mudança? Pra mim começa o famoso top-down. Tem que partir de cima. Tem que partir dos fundadores, tem que partir do presidente, tem que partir de você impor uma cultura diferenciada. Não adianta você querer. Eu tenho um cliente espetacular que eu amo de paixão, que é Magalu.

que eu cuido pessoalmente do Magalu porque você tem lá a Luiz Helena ela faz parte do conselho ela se mete nas coisas mas a figura dela a cultura que ela faz tem uma gerente, a Adriana por exemplo ela é gerente de cultura diretora de cultura

Ela é a guardiã de sempre estar divulgando e fomentando a cultura da empresa, que é uma cultura muito centrada em pessoas, gente que faz, gente que importa. Então, assim, isso vem de cima, não tem jeito, não tem jeito. Não adianta você querer fazer uma revolução no meio da pirâmide. Não adianta, você vai acabar sendo expulso da pirâmide, porque a pirâmide inteira não vai mudar, só você vai mudar, só o seu time vai mudar, o que vai acontecer é que vão tirar o líder. É assim que resolvem muitas dessas...

psicotomias corporativas, como eu chamo. Coisa boa! Tem muito trabalho aí para a Master. Como é que vocês estão desenvolvendo esses líderes para o futuro e considerando nesse contexto aí a inteligência artificial, tudo que vem acontecendo no nosso mercado aí no mundo? Eu tenho uma amiga que está fazendo até uma pós na Marquise.

Sobre esse tema, fazendo um curso no MIT sobre esse tema, né? Que é você. Então, a gente sabe que inteligência artificial, como a internet veio para ficar. E eu vou ser aquelas... Para mim, o futuro vai ser empresas que abraçaram inteligência artificial realmente e as empresas que fracassaram. Porque não tem como, não tem como. Eu uso inteligência artificial dentro da massa e faço trabalho, muitas vezes, de cinco, seis pessoas. Sim. O mais importante é o líder saber usar isso para o benefício do seu time.

Então eu vejo isso. O que não vai mudar? Não vai mudar que a líder, o líder é o responsável em inspirar as pessoas. As pessoas não vão se inspirar pela IA. Ela vai se inspirar, vai entrar e vai dizer inspire-me, conte-me coisas inspiradoras, histórias do que você fez, IA, na sua carreira, na sua vida, que vai me inspirar. Não.

A líder que dá o exemplo, ela expira. Exemplo é a coisa mais contagiosa que tem, é o exemplo do líder e da líder. Então isso não vai mudar. O que IA pode ajudar? IA pode ajudar quando você tem um dilema, um problema, e você troca essa conversa com ferramentas de IA, dizendo, olha, o que você me sugere fazer?

Eu acho que é uma questão técnica. Mas a questão do coração, a questão da inspiração, do exemplo, da credibilidade, não vai vir, eu acredito, vou arriscar nunca de ir. Não tem coração. Não tem coração. Mas tem muita mente, pode ajudar. É que nem a geração nova. É difícil trabalhar com eles. Calma, caralho. Traz pra dentro, abraça, acolhe. Acolhe. E vamos trabalhar juntos. Porque não tem jeito.

Estão recontratando pessoas de 60 anos. Mas tem uma escassez. Daqui a pouco acaba. E eles vão fazer o quê? Essa geração que está aí vai ser a geração com 30, 40? Tem que ter paciência de ambos os lados. Muito. De ambos os lados. Renata, você matou. Eu ia falar exatamente isso. Ambos têm que aprender. O Gabriel tem coisa para aprender comigo. E eu tenho coisa para aprender com o Gabriel. E tenho. Tenho. Tenho coisa para aprender.

Eu tenho que ser humilde. Não é nem humilde, é humilde. Não, eu tenho que ser inteligente.

É uma humildade inteligente, é olhar e falar, pô, eu tenho que aprender com ele algumas coisas, do tipo, por que que precisa ser nesse nível de estresse.

Isso é verdade. E ele precisa aprender comigo. Também se mexe, velho. Se mexe porque você quer mudar de casa. Você quer comprar um apartamento. Por que você vai fazer isso, então? A autorresponsabilidade, né? Ter a consciência da autorresponsabilidade. Aí vai mudando. Tem essa... Eu não sei, na sua visão, o que pode deixar de ser tão relevante no processo de liderança ou na liderança em si nos próximos anos?

deixar de ser relevante, eu acho que eu acho, eu acho que sim essa parte técnica, essa parte que o líder precisa conhecer o líder precisa conhecer gente cada vez mais as pessoas estão mais complexas imagina que o seu dia tem 24 horas, você vai ter que dedicar parte do seu dia pra conhecer pessoas e as pessoas, que eram 10 pessoas do seu time elas estão cada vez mais complexas você vai precisar dedicar mais tempo pra entender as pessoas que é entender principalmente o coração das pessoas mas

É impossível você querer comparar uma pessoa que falava assim, não, antigamente a pessoa tinha gato. Não, ela não tem mais gato. Agora, a pessoa é tutora de um pet. Que é um gato, podia ser um cachorro, um passarinho, um peixe, não importa. E que vai na clínica. E que tem plano médico.

E tem muitas pessoas que têm aquilo como um filho, uma parte da família. Então não dá pra ser um cara líder de 30 anos atrás, 20 anos atrás, e falar assim, os problemas seus ficam pra fora da empresa, tá? Pra dentro da empresa é só a empresa, não desliste mais. Então as pessoas precisam se adequar e cada vez mais entender menos da parte técnica. E mais de gente, mais de pessoas. E quem já fez isso desde o começo, fez isso muito bem. Os grandes líderes que eu estudei...

Não entendiam necessariamente do produto em si. Entendiam de gente. Entendiam de gente. Como é que você escala uma empresa? Mais pessoas seguindo a catedral. Quebrando pedra junto com você, com um desenhinho da pedra, mente, para construir aquela catedral, coração. Então ela segue o plano, que é a ferramenta que você deu para ela, para quebrar a pedra para construir aquela catedral. A propósito.

Você teve um líder, alguém que te inspirou? Eu tive vários líderes que me inspiraram, que eu li. Eu me inspirei muito pelo Lia Coca, me inspirei muito pelo Jack Welch, me inspirei um pouco pelo Steve Jobs, mas eu lia muito sobre liderança. Então, a figura de um líder, Margaret Thatcher, aquela mulher foi espetacular, espetacular.

Eu me inspirei muito nela. Ela era a dama de ferro. Mas por que ela era a dama de ferro? Que decisões que ela tomou, que eu poderia ter tomado na minha carreira ou na minha vida, eu posso tomar ainda, baseado em situações críticas onde eu não tenho todas as informações. Por exemplo, com ela eu aprendi a necessariamente tomar decisões difíceis sem ter 100% das informações.

porque ela fez isso em época de sindicato, época de mudança de lei. Ela falava, eu não tenho certeza se é isso, mas eu acredito nisso, eu me baseei, eu falei com o máximo de pessoas que a decisão da líder é minha e eu vou tomar a literatura, é pra lá. Eu aprendi a fazer isso e não me arrependo. Até hoje eu não me arrependo, hoje eu tomo decisão com... Meu nível mais crítico foi 60% das informações, só.

Eu aprendi com ela isso. Aprendi com o Jack Welch a fazer avaliação de performance. Aprendi com o Lia Coca a ter visão e distribuir, compartilhar a visão com todo mundo e fazer o cara do chão de fábrica entender o que ele tinha que fazer pra Chrysler sair da recuperação judicial. Tudo eu trazia uma analogia pra Johnson & Johnson na época, tudo eu trazia uma analogia pra Teleperformance, tudo eu trazia pra SAP. SAP, quantas coisas da Margaret Thatcher eu usei na época da SAP.

tomar a decisão sem ter todas as informações na mão. Muito bom. É incrível, né? É gostoso. E a hora boa. E o nosso tempo acabou.

Vai ter que voltar mais vezes. É um prazer. Pra gente aqui, ó, compartilhar com as pessoas. Muito bom. Muito bom te ouvir, Alberto. É, agora é aquela hora que você pode deixar o seu recado final. Seus contatos. Ah, é ótimo. Conectar com você, com a Master. Muito bom. Então, ó lá, mastersofbusiness.com.br Entra no nosso site, lá explica um pouco do que a gente faz. Acho que a mensagem mais importante é, se você...

deseja ser um líder de alta performance, uma líder de alta performance, procura a gente, a gente vai fazer caber no seu orçamento, porque a gente não tem aquilo para ganhar dinheiro, a gente tem aquilo para gerar riqueza e distribuir riqueza. Não é só dinheiro de riqueza, riqueza de conhecimento. Então conta com a gente e entra em contato que a gente dá um jeito de trabalhar juntos. O seu LinkedIn é Alberto Ferreira. Alberto Ferreira, isso.

Muito bem. A senhora vai me ver lá, minha carinha pode mandar mensagem por lá. Estou sempre por lá.

Muito bom. É isso, né? Obrigada. Um aulão. Distribuição de riqueza. Distribuição de riqueza. Compartilhar. Dividir é multiplicar. É isso aí. É isso aí. Muito legal. E eu espero que você tenha se inspirado assim como a gente se esperou nessa conversa aqui, esse bate-papo muito inteligente e, nossa, olha, eu já vou assistir o filme da Margaret Thatcher.

pode assistir a interação e não deixe de seguir como gozo oficial a empreiteira digital e a gente aguarda você no próximo episódio, não deixe de compartilhar esse episódio com alguém tchau tchau