#267: Como usar dados para melhorar a jornada do colaborador, Case MRV | Gestão de Pessoas

A MRV sempre foi uma empresa que focou muita gente. O início do dado e a necessidade do dado tem que estar muito focada em soluções de problema. Não adianta a gente ficar nessa ilusão de que eu estou estruturando uma linda base de dados. O que eu vou resolver com isso? O que isso vai trazer de resultado para a organização?

Com o avanço dos softwares e ferramentas de RH, nossas empresas passaram a ter cada vez mais acesso a dados dos colaboradores. Mas quais dados são importantes e como usar eles para melhorar a experiência das pessoas?

No episódio de hoje do Gestão de Pessoas, nós vamos entender como a MRV tem utilizado dados para aprimorar a jornada dos colaboradores. E a nossa convidada super especial para isso é a Júnia Galvão, diretora executiva de administração e desenvolvimento da empresa. Então, se você quer entender como usar dados de uma forma prática para evoluir a gestão de pessoas, fica com a gente até o final e aproveita e segue nosso podcast.

Pessoal, antes de seguir com o episódio, eu tenho um recado importantíssimo para dar para vocês. O primeiro lote de ingressos do RS Summit 2026, ou seja, o Recrutamento e Seleção Summit, já está disponível. E essa é uma chance de garantir o lugar de vocês pelo valor promocional, pelo primeiro lote.

A gente está falando da terceira edição do maior evento de recrutamento e seleção do Brasil. Ano passado foram mais de 13 mil inscritos no evento. E pela primeira vez o evento vai ser presencial em São Paulo. Vai acontecer nos dias 10 e 11 de junho.

e com uma experiência super exclusiva, pensada para quem realmente quer protagonizar o futuro do recrutamento de seleção. Muitos conteúdos de ponta para vocês e com certeza vocês vão aprender muito. Então, escaneio o QR Code agora e garanto o lugar de vocês antes que o lote vire e o preço aumente. Tá bom? Nos vemos lá.

Muito bem, sejam muitíssimo bem-vindos e bem-vindas a mais um episódio do Gestão de Pessoas, o podcast semanal de entrevista divulgado em mais de 10 plataformas de podcast no YouTube, que leva até vocês já há mais de 6 anos os principais cases, tendências e boas práticas de RH do momento. Para quem é novo ou nova por aqui...

Esse programa é um oferecimento da The Force House Company, grupo de RH, especialista em resolver os problemas mais complexos de recrutamento, seleção e assessment. Para começar, queria dar muitíssimo boas-vindas aqui à Júnia. Como é que você está, Júnia? Tudo bem?

Tudo jóia, Rodrigo. É um prazer estar aqui com vocês de novo e ter esse espaço para a gente conversar um pouquinho sobre gente. Afinal, o que seria um das empresas sem as pessoas? Nada, né? Vamos lá. É verdade, Juliana. É verdade. Um prazerzão te receber de volta e super animado com esse assunto, que é um desafio gigante, né, Júnior?

Parabéns pela coragem também de vir aqui trocar cases, trazer as reflexões de vocês sobre isso, porque a gente sabe que está todo mundo aprendendo nesse tema. E aí para começar, Júnior, eu queria, como a última vez que a gente fez episódio com vocês, fazem aí uns dois anos que a gente conversou, eu queria que você contasse de novo.

um pouco da tua atuação na MRV, até para a gente ter certeza se você continua com o mesmo escopo, enfim. E também quem não viu o episódio com você, tem um ponto, um pano de fundo.

Tá jóia, vamos lá. Bom, eu sou uma executiva que só tive dois empregadores na minha vida. Trabalhei numa empresa, o que hoje não é normal, né, Rodrigo? Mas eu aprendi muito com isso e acho que a gente também não precisa mudar de empresa para continuar aprendendo e nem deixar de estar na jornada do lifelong learning sem mudar de empresa, né? Eu acho que a minha história conta um pouco disso.

Eu comecei numa empresa de tecnologia e fiquei por essa empresa por 17 anos. Essa empresa foi vendida para uma outra empresa, num M&A, que foi de muito sucesso. E eu tive um convite para permanecer, mas acabou que o momento de vida não batia com a minha realidade. Eu estava com filhos pequenos na época, né? Os dilemas das mulheres que precisam conciliar a carreira com vida familiar, né?

e então optei por continuar em Belo Horizonte, não aceitar uma proposta em São Paulo, e aí ingressei na MRV e cá estou por 20 anos. Então, eu tenho um escopo de trabalho aqui, que foi crescendo com o tempo, eu não entrei aqui já com todo o escopo que eu tenho, hoje eu...

Sou responsável pelo Centro de Serviço Compartilhado da MRV, pela área de tecnologia e pela parte de desenvolvimento humano. Então, foi um escopo crescente com o tempo. E sou muito feliz aqui, aprendo todo dia e, enfim, estou aqui bem realizada e certa de que minha jornada de aprendizado continua.

Bacana, que bacana, Júnior. E conta um pouquinho das proporções de MRV em termos de gente e de mercado para a gente também ter um pano de fundo do negócio.

A MRV hoje tem uma equipe de 30 mil funcionários, uma equipe bem grande, quando a gente pega a parte de obras e colaboradores, corretores, enfim. É um grupo bem grande. Nós somos a maior consultora da América Latina. É uma empresa que tem o desafio de entregar 40 mil imóveis por ano.

né a gente já tá nessa jornada há uns quatro ou cinco anos entregando este volume e estamos prontos agora para dar um novo passo né é uma empresa inquieta que não para nunca e que tá sempre buscando desafios e que durante essa jornada também iniciou novos negócios a gente tem uma empresa também muito bacana que é o a menina dos olhos dos jovens que é uma empresa de

bem focado em tecnologia de locação de imóveis, bem no modelo americano, que é a Lugo, que é um ensaio que a gente faz no Brasil, porque a gente não pode parar e entender que esse nosso modelo é o modelo que vai continuar.

Então, é uma jornada bem interessante, bem digital, prédios concebidos para locação full. Então, assim, é uma experiência de moradia muito legal, muito diferente do que a gente está acostumado aqui no Brasil. Mas somos focados bem nessa área de real estate mesmo.

Legal, legal. Bacana porque eu confesso que eu não sabia, desconheci o fato da MRV ser maior da América Latina e bem legal saber. E também o tamanho que vocês estão, realmente é uma estrutura gigantesca mesmo. Os desafios são grandes e a gente tem um desafio muito grande também da dispersão geográfica, porque a MRV atua no Brasil inteiro.

Então, isso agrega um desafio bem complexo na operação.

É, porque a gente tem realidades completamente diferentes em termos de taxa de desocupação, formação, disponibilidade de pessoas com formação ali em edificação ou em engenharia civil, enfim. Tem todas essas nuances aí de país continental. E, Júnia, dentro dessa linha que a gente traçou,

Conta um pouquinho como é que foi o histórico de vocês com o tema de experiência de colaboradora, de jornada de colaboradora. Como é que foi a atuação com esse assunto? Conta um pouquinho do histórico.

Bom, o nosso primeiro despertar, de forma muito forte, foi na questão da jornada do cliente, que era um desafio para a gente muito grande. Pensa bem, a gente com 40 mil unidades em construção e já tendo entregue mais de 600 mil.

Quer dizer, a gente tem uma base instalada muito grande e a gente tinha um desafio muito grande de conhecer o nosso cliente, de atender bem o nosso cliente. Enfim, iniciamos essa jornada muito mais focados no cliente e tivemos um aprendizado muito grande. E aí a gente pegou este aprendizado e começou a aplicar na jornada do nosso colaborador e na experiência do nosso colaborador.

Então, hoje a gente tem dois indicadores muito importantes na companhia, que é o NPS do cliente e o ENPS do colaborador. Então, a gente trabalha com esses indicadores de forma muito...

muito acirrada, né? E assim como o nosso cliente, que tem uma jornada muito longa, né? Na experiência dele, porque da hora que ele compra um apartamento na planta, a hora que ele recebe esse apartamento, e depois o desenrolar da vida dele nessa jornada, que não acaba aí, né? O morar também faz parte da nossa jornada.

a gente então entende que a jornada do nosso colaborador na companhia também é bem longa, né? Ela começa lá com a parte de recrutamento e seleção, né? Depois a gente tem um onboarding e aí a gente vai trabalhando todas essas fases da jornada do colaborador na companhia. Até em algumas vezes, né? A gente chega também no off-boarding, né? Mas são... São...

números e monitoramentos que são importantes para a gente tomar decisões e entender os melhores caminhos para a companhia.

E, Júnia, teve algum marco na questão de mapeamento e gestão de jornada de colaborador que ensejou vocês focarem mais nisso? Teve alguma situação, algum desafio que vocês resolveram atuar em cima que gerou esse case mais acelerado no tema?

Isso tem muito a ver com a questão do próprio negócio da MRV. A Constituição Civil vem passando por um processo de industrialização muito forte. A gente era uma indústria muito artesanal e cada vez mais a gente vem se industrializando. E com a industrialização começam a surgir grandes desafios.

A gente não pode mais, como a gente diz aqui, quebrar a linha de montagem. Se a gente termina uma fase do empreendimento, eu tenho que pegar aquela mão de obra e jogar para outro empreendimento que está naquela mesma fase.

que aquele primeiro acabou. Então, essa questão de turnover, essa questão de ajustar a mão de obra sempre para seguir a linha de produção foi um despertar grande para a gente.

Foi uma necessidade que a gente teve de entender melhor essa mão de obra para conseguir direcionar melhor e para não perder, durante essa jornada, sair perdendo as pessoas pelo caminho, que para a gente é crítico. Aí a gente quebra a linha de montagem.

Não, interessante, interessante. E quando a gente fala de gestão de dados, ainda mais para a jornada de colaborador, Júnior, é muito comum a gente bater cabeça ali por onde começar, porque os dados, quando a gente fala de gestão de jornada de colaborador, os dados são uma infinidade que a gente pode cruzar, pode avaliar e as aplicações também, as conclusões também são variadas.

Conta um pouco do início dessa jornada de gestão de dados que fez vocês fazerem essa governança mais estruturada da jornada.

Eu acho que assim como tudo no negócio, eu acho que as coisas surgem para resolver problemas do negócio, para resolver questionamentos. Não adianta a gente ficar nessa ilusão de que eu estou estruturando uma linda base de dados, o que eu vou resolver com isso, o que isso vai trazer de resultado para a organização. Então, eu acho que a gente está sempre focado no dado que responde.

as nossas inquietações. Então, eu acho que as coisas vão crescendo dessa forma. A MRV é uma empresa muito prática e muito simples. Então, se eu tenho uma coisa que eu preciso resolver aqui, aonde eu tenho informação que vai me ajudar a resolver, então vamos construindo isso de forma incremental.

Eu acho que não adianta a gente querer ter um database enorme com, enfim, um monte de informações se a gente não está usando isso. O sentido da informação é realmente a usabilidade. E exatamente nessa linha da usabilidade, quais foram os principais casos de uso que vocês tiveram para resolver problemas reais do RH e do negócio?

A gente começou durante todo esse processo de crescimento e essa questão de que a gente tem uma cultura muito bacana, uma cultura muito forte, uma cultura de longo prazo, é uma companhia que trabalha num ciclo de negócio de longo prazo, então, assim, para a gente é importante...

que as pessoas aqui também tenham uma jornada mais longa dentro da empresa, porque é isso que constrói o aprendizado. Então, a gente sempre foi uma companhia muito focada no desenvolvimento das pessoas para que elas possam dar passos para assumir outros desafios dentro da companhia, nesse crescimento e desenvolvimento.

E aí, então, a gente teve sempre um trabalho muito forte de desenvolvimento de lideranças, né? Para suportar esse crescimento. Que, inclusive, foi o tema da nossa entrevista, da primeira entrevista tua aqui, né? Sim. Que foi o desenvolvimento de lideranças femininas, né? Não foi...

Exatamente. Então a gente sempre foi muito focado no desenvolvimento dessas pessoas que a gente traz logo de início e vai desenvolvendo essas pessoas para os desafios da companhia. Então a gente começou estruturando um programa de desenvolvimento de líderes muito robusto.

E aí a gente precisava entender se a gente estava indo no caminho certo, se esses líderes que estavam sendo formados estavam dando conta do negócio, se os liderados estavam se sentindo melhor com esses líderes, se esses líderes estavam conseguindo os resultados efetivos. Então a gente começou muito...

com essa intenção de mapear muito essa liderança. Quais eram os principais gaps dessa liderança para que a gente pudesse usar nesses treinamentos de desenvolvimento. Então, eu acho que esse foi um dos grandes momentos desse despertar.

Quer dizer, fazer engenharia reversa do programa do TEN. Exatamente, onde a gente estava falhando, o que a gente precisava incrementar, o que o colaborador estava sentindo que faltava na jornada dele, enfim, como é que a gente podia ajudar nisso aí. Aí a gente começou com pesquisas de ENPS muito focadas na...

na liderança. E aí, aos poucos, a gente começou a incrementar isso cada vez mais para pegar a jornada inteira. Mas o embrião foi a liderança.

Ah, que interessante. E daí vocês fizeram esse raio-x ali da eficiência desse líder e a engenharia reversa com o treinamento, quer dizer, quais eram os pontos em comum que esses líderes estavam menor avaliados e, portanto, o que precisava ser incrementado no treinamento?

para que a gente pudesse continuar formando bem e desenvolvendo bem essa equipe. E um dos gaps, eu lembro na época que um dos gaps mais importantes que a gente tinha era de feedback. Existia uma dificuldade muito grande da nossa liderança de dar um feedback estruturado para a equipe. E aí a gente se deparou com um problema grave, porque sem feedback, um feedback bacana, estruturado e franco, não tem crescimento.

As pessoas precisam disso para continuar crescendo. E aí a gente pegou essa empreitada de forma bem robusta, e hoje a gente tem 90% da nossa equipe dando retorno nas pesquisas de liderança, dizendo que receberam feedback estruturado. E aí é a partir disso aí que a gente vai conseguindo o crescimento da liderança e da equipe.

Que bacana, que bacana. E é interessante, né? Acho que vocês são um case bem, muito relevante no país como um todo, né? Porque nos últimos anos e décadas a gente teve muitas construtoras falindo, né? E ficando pelo caminho, porque é um negócio difícil digerir, não é um negócio fácil. E vocês, na contramão...

cresceram muito e se tornaram uma potência gigantesca. Então é legal ver como a boa gestão do RH sustentou isso acontecer. Porque imagina a taxa de crescimento que vocês tiveram. Eu não perguntei, mas para chegar em 30 mil colaboradores, Jesus amado, deve ser uma coisa absurda.

Isso vai criar uma pressão no RH gigantesca. Cria, sem dúvida. Você falou da esteira de líderes, né? Imagina o tamanho da esteira de liderança de vocês para ir suprindo esse crescimento. Porque quanto maior a empresa fica, mais líderes vocês precisam ter. Então, é interessante ver como uma boa gestão do RH permitiu a empresa chegar onde ela chegou também, né?

É, a gente teve primeiro um desafio muito grande na parte mais corporativa da companhia, e esse foi um dos desafios para os quais eu vim convidada para começar na MRV, porque a MRV abriu capital em 2007, então é uma companhia de capital aberto já há um bom tempo.

e era uma companhia muito focada em engenharia, como toda consultora, só enxergava o canteiro de obra. E aí, quando veio a abertura de capital, a gente teve que desenvolver outros expertises muito importantes, e principalmente expertises mais corporativas. Então, acho que o RH começou primeiro muito focado nesse corporativo, no desenvolvimento de uma equipe robusta para dar conta desse crescimento,

E hoje a gente está muito mais focado na ponta do que no corporativo. É muito engraçado, porque hoje o negócio acontece na ponta. Então a gente tem braços pelo Brasil inteiro. E esse é o nosso grande desafio.

é ter um time forte que nos represente pelo Brasil afora. Então, a gente não pode deixar a ponta dependente do corporativo. Então, eu preciso desenvolver bem essas lideranças. Então, eu falo que hoje eu tenho, a gente criou um conceito de sócios. Então, em cada região, eu tenho sócios que representam a companhia.

Então, eu tenho pessoas de produção, de comercial e de prospecção de clientes, de prospecção de terrenos e novas incorporações. Então, é um grupo de três áreas que trabalha de forma muito junto para construir o resultado daquela região. E o corporativo está aqui fornecendo números e dados para que essas áreas possam trabalhar bem. E aí, entre números e dados, eu também preciso suprir as pessoas.

E aí são pessoas distribuídas pelo Brasil inteiro. Então é realmente um desafio grande. Fica claro, né, Júnia, que uma coisa que eu sempre falo em palestras, o maestro da orquestra, chamado empresa, numa pequena e média empresa, na maioria dos casos é o fundador, pela proporção dos negócios. Sim, claro. E aqui a gente tem um fundador que tem uma imagem muito forte.

Mas agora, quando você vai para uma escala dessa de vocês, o RH acaba virando o maestro da orquestra, porque é impossível você coordenar essa operação se você não tiver uma cultura muito bem definida e cascateada, uma esteira de desenvolvimento e liderança muito bem construída e funcionando para retroalimentar o negócio. Então você tem que ter uma série de coisas funcionando.

dentro do RH, que se não tiver, o negócio desanda muito fácil. Então é legal que eu vejo o case de vocês como uma amostra da importância que o RH de fato tem para as empresas se solidificarem, não ficar aquele crescimento em voo de galinha. Aqui a gente tem um RH muito focado no negócio mesmo.

O que o RH constrói de valor para o negócio? Então, através de dados e de números, a gente consegue identificar claramente aonde eu tenho um problema, aonde eu tenho uma liderança que não está atuando de forma eficaz, o que eu vou fazer para o desenvolvimento daquilo ali, se eu tenho um conflito, aonde está esse conflito, por que esse conflito existe, vou lá e atuo diretamente nesse conflito. Então, acho que é dessa forma que a gente consegue ajudar a gente consegue ajudar.

a área de negócio a crescer. Boa, legal, legal. E, além dessa parte de treinamento, que outros locais que vocês sentiram que os dados mais geraram impacto real no negócio, assim, em termos de RH?

Eventualmente a gente consegue também entender, por exemplo, alguns turnovers mais localizados, e aí a gente consegue aprofundar para entender por que, o que está gerando aquele turnover, por que isso está acontecendo. A gente tem alguns aprendizados muito relevantes, por exemplo, a gente numa determinada...

região, a gente começou a ter um turnover um pouco maior na parte de engenharia, e aí a gente foi entender o que estava acontecendo e começamos a entender que naquela região a gente tinha um gap de gestão que estava, como é que eu vou te dizer, a gente começou a chamar o engenheiro de primeira, quando o engenheiro assumia aquele analista.

que era um analista que estava apoiando a obra, quando a gente promovia ele, ele assumia a sua primeira obra, ele assustava. E aí começamos a ter um turnover muito grande nesse ciclo de primeira obra.

E aí a gente foi entender o que estava acontecendo. E aí criamos uma série de programas de apoio para esse engenheiro, para que ele pudesse passar pelo ciclo dessa primeira obra. A gente começou a chamar o batismo da primeira obra, que era um desafio muito grande para ele.

E aí começamos a trabalhar em práticas que ajudavam ele, que, enfim, ajudavam ele a passar pelas dificuldades dessa primeira obra, e aí a gente conseguiu reverter. Então é muito bacana quando a gente analisa números, entende a origem e aí vai atrás. E aí às vezes a gente faz correlações que não dão em nada também, mas eu acho que é bacana quando a gente encontra um fio da meada.

Ah, sim, imagina o impacto disso, porque a gente está num momento de mercado, ainda mais hoje, a gente está num momento de mercado que estava no recorde de menor desocupação da história do país.

Agora deu um repique para cima na última semana que a Nádia saiu, e saiu do recorde, mas ainda está com uma taxa muito baixa de desocupação. Aí você conseguir ser eficiente nessa retenção de uma pessoa tão estratégica para uma construtora, que é esse engenheiro...

que imaginou tanto de obra que vocês fazem, só 40 mil unidades. Hoje a gente tem cerca de 300 canteiros ativos, são 300 indústrias que abrem e fecham. Pensa bem, é um desafio enorme.

Então, quer dizer, você tem ali 600 engenheiros ali numa obra, nesse conjunto de obras que vocês têm, e desses 600 vão ter lá 20% novos. E não é muita gente. Para isso dá um problema. Para isso dá um problema. E para a questão da obra em si, a troca de um engenheiro durante o curso da obra é muito ruim.

Então, assim, a gente precisa de fato fidelizá-los e ter um carinho muito especial com eles, porque eles têm o potencial de fazer muita diferença. E eu acho que a MRV sempre foi uma empresa que focou muito em gente, e eu acho que a gente só chegou aonde a gente chegou, porque a gente tem um time realmente muito diferenciado.

Que legal, que legal. E Júnia, vocês têm ali a aplicação dos dados em várias áreas do RH, né? Você falou de retenção, falou no começo ali de treinamento. Como é que a parte de governança desses dados, né? Quer dizer, vocês têm um sistema que concentra, que vocês coletam os dados e jogam para um lugar? Como é que a gestão desses dados aí por parte de vocês?

Na verdade, esses dados, eles muitas vezes, não estão todos no mesmo lugar, né? Muitas vezes eles estão meio espalhados. Aí, a partir de uma demanda, é que a gente junta os dados. Então, juntar os dados por juntar não faz parte do nosso DNA.

A gente sempre agrupa quando a gente precisa resolver um determinado problema. E hoje as ferramentas disponíveis de tecnologia para juntar isso, para trabalhar isso, são inúmeras. Então, está bem mais fácil a gente trabalhar dessa forma hoje.

É mais a modelagem da ferramenta do que propriamente a ferramenta mágica. Exatamente. E principalmente a cultura de uso e os processos atrelados. E Júlia, falando agora da jornada de uma forma mais abrangente, quais os QPIs que vocês acompanham para medir a qualidade da jornada dos colaboradores?

E qual foi a evolução desses QPIs nos últimos anos, para a gente ter uma ideia do que vocês estão conseguindo entregar com esses dados na ponta? Na verdade, como a gente está falando muito dessa jornada de longo prazo,

A questão do índice de favorabilidade com diversos pontos da companhia são muito importantes para a gente. Então, assim, tem um valor que para a gente é fundamental, que é o orgulho de pertencer. Então, isso é uma coisa que a gente mexe muito, porque como a gente quer...

uma carreira de longo prazo, não existe uma carreira de longo prazo se eu não tenho orgulho de estar em um determinado lugar e de fazer o que eu faço. Então, esse é um dos principais QPIs, e a gente tem muitos programas voltados para manter esse orgulho vivo e ser diferencial e falar que essas pessoas que trabalham aqui têm o que a gente chama de sangue verde.

são pessoas que vestem a camisa da empresa e que estão disponíveis para todos os desafios. Então, a gente tem também o QPI de medir como que essa liderança está efetiva, qual que é o ENPS dessa liderança da MRV.

A gente trabalha também o onboarding, né? Como é que essa pessoa que chegou aqui, passou pelos treinamentos iniciais e como é que ela sai dessa primeira jornada? E deixa eu pensar mais.

a gente vai trabalhando pontos a pontos. Hoje, acho que tem um aspecto que é muito importante, que também é a saúde mental, então a gente também monitora isso de uma forma muito efetiva, se aqui está sendo um ambiente seguro, se as pessoas podem ser elas mesmas aqui, se o líder é respeitoso com essa pessoa. Então, eu acho que são coisas muito focadas para manter essa jornada longeva que a gente precisa dela.

Legal. E os resultados de vocês estão evoluindo ou já estão mais estabilizados num ponto alto? Qual que é o ponto? Na verdade, a gente teve uma evolução muito robusta no princípio.

Porque a hora que a gente começa a fazer e começa a agir, a gente começa a ter uma evolução muito robusta. Quando a gente chega numa área já de qualidade, uma área bacana, aí esse desenvolvimento, isso começa a ser mais incremental.

Então, como a gente já está numa zona de qualidade bacana, hoje ele é mais incremental. Então, por exemplo, de uma pesquisa para a outra, a gente consegue uma evolução de dois pontos percentuais no NPS, que é relevante, mas que já entra numa zona um pouco mais difícil de trabalhar.

Sem dúvida, sem dúvida. E, Júnior, falando um pouco dos comos desse tema da gestão de dados e da gestão da jornada, me parece que um ponto que é muito emblemático para melhorar a governança da jornada via dados

É a questão da cultura de dados. Isso porque no RH a gente tem como natureza da área, como origem da área, essa origem do interpessoal, essa origem do feeling. E tem muitas vezes uma carência de uma visão mais sistêmica, mais engenheirada sobre RH, sobre gente, sobre dados de pessoas.

Como é que foi o processo de aculturamento do RH especificamente para ser um RH data-driven? Que eu acho que é um desafio muito grande que a gente tem como RH em várias empresas.

É, primeiro que eu acho que aí vem a diversidade das pessoas, né? Eu acho que é fundamental, né? Não adianta a gente falar de diversidade só por falar, né? A diversidade realmente, de fato, ela traz skills importantes.

para diversas áreas. Então, eu tenho hoje um RH bem diverso, eu tenho pessoas racionais e numéricas que fazem todo esse papel um pouco mais de analítico, de números, e tenho as pessoas que são mais relacionais, de fato, porque elas precisam estar trabalhando junto. Então, hoje a gente tem...

uma troca de informação muito robusta entre os business partners que estão junto do negócio trabalhando e essa equipe mais analítica que está dentro do RH dando suporte. Então, na verdade, é um trabalho conjunto de skills bem diferentes.

E eu tenho também, como eu sou uma empresa de engenharia, de uma maneira geral, a minha equipe de negócio é uma equipe muito voltada para números. Então, assim, é óbvio que eu tenho um ambiente muito favorável que empurra esses business partners para darem soluções realmente efetivas e que são medidas.

Então, eu acho que é bem por aí. Gostei do ângulo, né? Porque daí é para dizer que eles são clientes que pressionam muito o RH para dados, né? Exatamente. Pressionam para dados, pressionam para soluções efetivas e concretas, né? Legal. Então, isso é do DNA mesmo da empresa e do...

Que bacana. O perfil de pessoas que a gente tem por aqui. Então, às vezes, a gente discute alguma coisa com a área de negócio, eles falam, não, espera aí, gente, nós estamos discutindo com o engenheiro, vamos lá, como é que você me diz que esse caminho que eu estou tomando está dando certo, quais os inputs que eu tenho, enfim, efetivamente, a gente é sempre levado para esse lado.

E assim, a minha formação, por exemplo, também, eu sou contadora, eu não sou... Que bacana! Então aí eu também tenho que me cercar de pessoas mais relacionais. Então a gente tem muito claro aqui essa questão da diversidade com o objetivo de...

de ocupar os gaps que eu acho que existem em todos os nossos profissionais eu entendo que bons líderes são essencialmente pessoas que conseguem compor times que vão se complementar e vão potencializar a chegada no resultado porque sempre vão ter gaps em nós e nos nossos liderados então

E aí eu acho que a composição tem que funcionar, né? Enfim, é algo que eu, inclusive, falo muito em treinamento sobre recrutamento e seleção, técnicas avançadas de recrutamento e seleção, né? A gente tem, a maioria das pessoas tem a mania de...

procurar gente igual procurar gente igual e sem defeitos foca a entrevista em identificar defeitos e head flags não em ver potencialidades em ver no que a pessoa é brilhante e eu acho que grandes equipes são

um conjunto de pessoas incompletas, mas que são brilhantes em alguma coisa ali. E o conjunto do brilhantismo e dos gaps funciona perfeitamente bem, sabe? Eu acho que esse que é o ideal. Eu, por exemplo, assim, eu sou uma pessoa mais introspectiva, assim, pra mim, falar em público não é uma coisa simples. Nós estamos aqui conversando, tá parecendo que é tudo muito simples, mas se você puser uma plateia de todo tamanho na minha frente...

eu vou travar. São pontos que eu comecei a desenvolver. Mas aí eu tenho líderes, tanto na área de recursos humanos, como na área de relacionamento com clientes, que são áreas mais expostas e que demandam essa exposição da empresa, as minhas líderes são extremamente expansivas.

Então, quando tem esse papel de palestra, de apresentar, eu estou fora, eu mando elas. Elas são melhores do que eu nisso aí. Eu acho que a gente tem que saber reconhecer. Então, eu acho isso muito bacana. E aí a gente vai trabalhando a liderança bem nesse sentido.

Legal, legal. Júnior, para fechar o episódio de hoje, olhando para o futuro, como você enxerga o papel da gestão de dados no RH?

Eu acho que ele é fundamental, mas ele é fundamental dentro dessa linha que eu coloquei, para ajudar o negócio, para ajudar o negócio a crescer, para entender os gaps, para conseguir fazer com que a companhia cresça. E não porque dados têm sido uma coisa bacana, que todo mundo fala, então, peraí, se todo mundo está falando, eu também tenho que ter.

Eu acho que não. Eu acho que o início do dado e a necessidade do dado tem que estar muito focada em soluções de problema, em soluções em aprimoramento, em gaps de desenvolvimento. Eu acho que é isso muito focado no resultado que ele vai trazer para a companhia.

Fantástico, fantástico. Júnior, queria te agradecer demais pelo teu tempo aqui com a gente. Mais uma vez, segunda participação tua aqui no programa. Espero que seja a segunda de várias. Eu que te agradeço, Rodrigo. É sempre um prazer estar aqui batendo esse papo com vocês. E estamos à disposição. Quando a gente puder contribuir, conta com a gente.

Ah, não, vocês sempre podem e esse case de hoje mostra ainda mais isso, né? Porque a área de vocês, de engenharia civil, o que vocês conseguiram fazer na MRV, eu acho que é case em muitas coisas, então eu espero que vocês... A gente só tem um desafio do fundador falando na cabeça da gente o tempo inteiro que a gente tem que construir a melhor equipe de engenharia do Brasil. Então é para isso que a gente trabalha todo dia.

Só essa meta, é bem simples. Só essa meta, simples e singela. Boa, boa. Muito bem, para quem acompanhou o programa até aqui, fica aquele convite habitual de navegar na playlist aqui do Gestão de Pessoas. São mais de 250 episódios, cada um sobre um case, uma boa prática, uma tendência de RH. Então, hoje, provavelmente, é a maior biblioteca de cases de RH do país já.

Então aproveitem, naveguem na playlist para ter acesso aos principais executivos e executivas do país. Muito obrigado pela audiência e nos vemos na próxima sexta-feira no mesmo horário e mesmo local. Até lá.