#019 - Tecsul Talks - Startup de Linhas de Produção #Tecsul #podcast

Olá pessoal, estamos aqui para mais um Texo Talks, Papo de Fábrica. Eu, Fabrício Vieira, gerente de parcerias estratégicas, tenho a honra de apresentar o nosso amigo.

Olá a todos, meu nome é Rodrigo Sato. Tô aqui mais uma vez participando do podcast, sou responsável pelas áreas de estratégia e tecnologia da Tecsu. E hoje aqui estamos para mais um papo aí muito importante, papo de fábrica aí que vai ser bem impactante e importante para a indústria. Conosco também Anderson.

Olá, eu sou Anderson Campiol, sou um dos gestores do time de serviço da Tecsu, mais especificamente para equipamentos relacionados a bombas e válvulas. Prazer novamente estar aqui com vocês para mais um Papo de Fábrica aí.

E hoje nós estamos com um convidado muito especial que eu vou ter a honra aqui de chamar, apresentar, que é o Ivens. Ivens, por favor.

Olá pessoal, boa noite. Bom prazer, obrigado pelo convite, Fabrício, Anderson, Sato. Sou Ivens, né, sou gerente de manufatura gerente de operações na Coca-Cola FEMSA, praticamente 12 anos aí na empresa, passando por várias áreas, né, melhoria contínua, manutenção, e agora direcionado para a área de manufatura. Uma honra estar aqui para dividir com vocês alguns temas relevantes da indústria.

Muito obrigado. É assim como o Sato colocou, o Ivens, o Anderson, hoje vai ser realmente um papo aí voltado a a parte de manutenção, fábrica, startup, né? Então hoje, hoje o nosso podcast aqui vai estar recheado aí de assuntos realmente que pode passar os anos, pode vir tecnologia que for, que realmente sempre vai ter uma pauta muito interessante, sempre vai ter um ponto ou outro para a gente estar aprendendo. Para a gente começar aqui se aquecendo, É, quando a gente fala de startup, seja no âmbito industrial, né, qual que seria essa definição inicial quando a gente fala, poxa, eu preciso fazer uma startup de uma indústria, de uma fábrica? Qual que seria essa definição inicial no seu olhar, Ivens?

Bom, a gente primeiro olha o negócio, né? Se precisa se expandir, né, se as capacidades, ativos atuais não entregam mais aquele volume, aquele produto, aquele serviço que a gente precisa. Então acho que parte de um pressuposto ali em cima de um planejamento estratégico da organização. Então ela precisa ter esse business plan, né, bem claro, para que ela consiga entender aquilo que vai conseguir aumentar ainda a sua capacidade.

Isso é um ponto relevante também, Fabrício, porque muitas das empresas ainda não tem claro esse plano de expansão e acaba tropeçando justamente aí, né, justamente na definição daquilo que ela precisa como negócio para se sustentar, né, para frente aos concorrentes, mas também conseguir entender quais são os seus limites ou até mesmo teu público. Então acho que parte principalmente disso, um bom business plan, um bom planejamento estratégico de médio e longo prazo para que elas tenham ali, olha, realmente eu preciso expandir, crescer e conseguir entregar um aumento da minha capacidade. Então avaliar a visão de demanda é muito importante.

Ivens, quando você comenta sobre o plano de negócios, Pela tua experiência, o que que você acha que são pontos relevantes que devem ser levados em consideração para construir um business plan de sucesso?

Olha, uma das ferramentas que eu sou muito fã, e aí falo de carteirinha porque já apliquei algumas vezes, é a análise SWOT, né? Então essa compreensão do ambiente que você está olhando um pouco para fora da organização, entendendo as ameaças que estavam sendo colocadas, né, os stakeholders, muito bem esse desejo de pares, de parceiros, entender as oportunidades, inclusive, né, parafraseando aí um texto importante que é do Oceano Azul, né, de entender quais campos que ainda podem ser explorados, né.

E a SWOT, ela mostra muito bem isso, de como a gente pode se expandir e entender também dentro de casa, né? Quais são minhas fortalezas e meus pontos fracos? Então acho que qualquer organização, né, que se preze, que tenha clareza, definição das suas entregas, vamos dizer assim, ela precisa fazer uma análise bem feita lá no SWOT, tá, Rodrigo? Acho que essa é um bom ponto de partida para quem ainda não tem. E para quem tem, revisar constantemente, né?

Isso também, o mundo tá sempre mudando, a gente precisa estar sempre se atualizando e compreender isso tanto fora quanto dentro. É muito importante, tá? É muito válido isso, tá?

Ele acaba tendo que obrigatoriamente ser uma ferramenta viva, né? Porque realmente, se você só trazer ele de uma maneira única, né, estática, né, você não tem como realmente tá realmente transferindo aí todo o desenvolvimento que existe ao longo do projeto, todo o desenvolvimento que existe ao longo de toda a operação, né. Então você, poxa, você pega aí segmentos hoje que são impactados aí, seja por uma, talvez ali uma um processo de alteração de consumo, seja ali um grande evento como uma Copa do Mundo, algo assim, né?

Isso também, apesar que talvez não está ligado 100% no teu processo, mas ele pode impactar realmente o teu planejamento, né? Principalmente porque quando a gente fala de qualquer ferramenta, né, eu gosto muito de usar Aí não seria nenhuma expressão, né, mas realmente que basicamente toda ferramenta depende muito das pessoas que estão por trás delas, né. Porque realmente você desenhar, fazer um SWOT bonitinho, seja qualquer outra ferramenta, e não envolver realmente as pessoas do início ao final do projeto, do programa, da ferramenta, né, acaba sendo uma ferramenta, um trabalho que foi feito de certa maneira em vão.

Né? E quando a gente fala de envolvimento de pessoas, né, você tem ao longo dessa tua trajetória, né, que você comentou um pouco já no nosso início, você tem notado que vem mudando a maneira de ter que fazer essa gestão de pessoas, de engajar? Enfim, você vem se atualizando quanto a isso? Qual que é a sua visão aí com com mais de 10 anos à frente aí de grandes equipes nas indústrias aí, vê isso?

É realmente o elemento principal, acho que o principal ator disso tudo são as pessoas, né? As guerras acontecem por pessoas, né? Os ciclos financeiros, ciclos econômicos acontecem também por influência das pessoas. Os negócios crescem, os escolhem pelas pessoas, e o perfil comportamental ele é um dos principais pilares ali do que tem acontecido no mundo, né? Só voltando no tema rapidinho aqui, Fabrício comentou sobre essas transições, acho que isso tem que estar bem claro, né?

Todo mundo tem vivido, né, boa parte do mundo tem vivido as transições geracionais, Então nós temos, nós estamos agora na beta, se eu não me engano, né? Tem um filhinho agora em beta chegando, nascendo com a IA, né? Então para ele o mundo vai ser um pouco diferente do que foi para mim, como foi também para a geração anterior, e assim sucessivamente. Então acho que a primeira lição desses 10 anos, e realmente 10, 12, 19, 20 anos aí já de cadeiras, né, na parte da indústria, nós conectamos muitas, muitas gerações e a gente aprendeu com cada uma delas.

E agora o ponto é o que que nós temos que aprender com as novas, o que que a gente ainda não aprendeu a lidar com elas, qual é os insights que ainda não foram gerados, que a gente precisa gerar para a gente saber comunicar, né. E um dos pontos, acho que esse que eu queria trazer, é a parte do microlearning. As pessoas estão recebendo dopamina muito simples, muito rápido. Quando elas se conectam, né, com a gente que tá um pouco mais atrás aí nas gerações, né, elas precisam entender que a velocidade de aprendizado delas é diferente da nossa.

A nossa às vezes é pegar um caderno, ler um livro ainda, né, fazer um briefing, né, conseguir trabalhar algum resumo, alguma coisa, e aprender, e elas não, elas já aprendem muito mais rápido, a atenção é mínima e ela precisa ser consumidora de conteúdo. Então acho que conseguir entender muito bem essas duas coisas, esses elementos para poder trazer essa geração conosco, ele é fundamental. E eu falo tanto na parte de uma startup, né, que aí a gente vai falar desse contexto de como trazer essas pessoas para ele.

Olha, tem um plano de trabalho, tem treinamento. Imagina uma startup de uma máquina que ninguém nunca viu no Brasil, Tá chegando aqui, tá vindo um alemão, vai explicar como funciona, né, com as traduções ali. Essa pessoa precisa montar 15 dias imersos para aprender o equipamento. Então a forma convencional de ensino, ela já talvez não esteja mais atendendo às expectativas que a gente precisa colocar na indústria. E entender isso vai ser o grande pulo do gato dos gestores industriais.

De como conseguir conectar propósito e formas de aprendizado para essas novas gerações. Esse choque geracional tem nos dado alguns insights, acho que a gente precisa aprender a ler eles, né?

Ivens, eu vou te fazer uma pergunta. Nessas suas vivências de anos de gestão e por ter passado por algumas gerações, digamos assim, com pessoas, você acredita que As empresas conseguirem desenvolver as pessoas e reter esses talentos, a empresa consegue ter um diferencial perante uma concorrência, por exemplo, no mercado concorrido que temos hoje no mundo inteiro?

Eu acredito muito nisso, tá? Hoje elas veem muito qualidade de vida e ambiente. Às vezes nossa geração via salário, e salário hoje talvez não seja o diferenciador. Então, o trabalho de engajar, de entender como que cada pessoa dessa geração funciona, o que que é propósito, que valor são os valores para ela, e se esse fit cultural funciona entre a organização e a pessoa, esse vai ser o principal salto de quem quer reter talento.

E outra coisa importante, né, que a retenção ela passa por várias Pôs vários elementos, né? E nessa fase de aprendizado industrial e desenvolvimento industrial, eles estão— eu tentei trabalhar várias ferramentas, né? Uma delas, acho que um modelo de gestão muito interessante é o TPM, né, como principal guia norte ali de gestão industrial de forma geral, onde fala de autonomia. Essa palavra autonomia, ela é muito linda, né? Assim, se a gente for robô, poxa, pessoa ser autônoma, né?

A frase: na minha máquina cuido eu, e tudo mais. Você conseguir pensar um profissional, ele vai se desenvolver, vai aprender, vai continuar conosco naquela função, é muita inocência da nossa parte. Nós temos que mostrar uma trilha para esse profissional, desenvolver uma trilha de carreira, um ambiente em que ele esteja psicologicamente seguro, que aí nós estamos falando de segurança psicológica, né, que é um outro elemento assim fundamental para gestão de pessoas, né, e trazer também entender se esse profissional ele está entendendo que ele tem uma jornada, que não só simplesmente a gente mostrar, mas a pessoa entender, compreender que ela está crescendo, que ela pode continuar desenvolvendo e buscar novas formas de viver a vida dela.

É uma extensão da vida, nossa vida profissional, não tem separação. De cá você tenta separar a vida profissional e pessoal, mas é a mesma coisa para qualquer uma dessas pessoas. Como que essa jornada vai seguir em diante e como que as empresas vão conseguir capturar isso? Vou dar um exemplo, e eu achei fantástico isso. É um primo meu trabalhando numa empresa pequena de serviços, ele mostrou como é que era o plano de metas, de conseguir bater meta de serviço, atendimento e tal.

Era um gamification, criaram um ERP, né, dentro do programinha para poder fazer o link de bater meta em cima de jogando. Ou seja, até a forma de conectar essa geração com esse mundo, seja nesse nosso mundo industrial, quem sabe o gamification não seja o pulo do gato.

Tem que se adaptar, não é?

Até, por exemplo, preenchimento de checklists de rota, por exemplo, ordem de execução de serviço, a pontuação, ranking, né, uma trilha. Então são formas da gente conectar e elementos que vão surgindo aí com essas gerações, tá? É um novo aprendizado que a gente tá tendo aí. Com eles, né? Então tem muito campo, Anderson, para explorar, muito campo.

Quando você comenta dessa troca de gerações e de como e quanto, né, as empresas precisam se adaptar aí no dia a dia, qual que você diria e quando você percebeu que você estava no seu maior desafio de troca de modelos e você precisou adaptar modelo de contratação, modelo treinamento para continuar tendo os mesmos resultados que você tinha antes. Teve algum ponto de ruptura assim para você?

Olha, ela não foi tão brusca, mas também não foi tão sutil. Falando dos últimos 10 anos, acredito que foi nos últimos 5, 6. É isso aí, acho que pré-pandemia ali, 2018, 2019, começou a ter uma já uns sinais, alguns sinais. A gente começa a ler alguns sinais quando, independente das tarefas que você faz ali dentro da fábrica, da tua empresa, e você quer trazer junto esse profissional, ele já não tem mais conexão contigo. Esse já é um dos elementos.

E aí começa incrementos de turnover, absenteísmo, né, que são elementos que têm destacados aí, sendo destacados nos últimos anos, começando um incremento. Então, quando você começa a olhar para esses números, você começa a ter uma visão mais técnica. E quando você vai olhar a fábrica oculta, que é onde a fábrica não consegue medir, não consegue ler, que são os corredores, é o cafezinho, né, é uma empresa do lado ali que tá com X vagas, enfim.

E você vê que tem profissionais que já estão pensando em outras coisas, excelentes profissionais que teriam uma possível, e até mesmo uma excelente carreira dentro da organização, eles já pensando em sair. Isso já são elementos que já começaram, começavam a modificar um pouquinho essa nossa adaptação de gestão de pessoas, né? E essa, para mim, acho que essa fase ali da entre pré-pandemia e vista pandemia, isso deu uma mudada, sabe?

Até porque gerações ali ainda estavam começando a nossa jornada de trabalho, certo? Algumas delas, algumas gerações, e as outras estavam saindo da escola. Então tem isso também como diferencial, acostumaram-se com o home office, por exemplo.

A pandemia foi um cenário que uma virada de chave aí, né, que acelerou algumas possibilidades que a gente até então entendia que não não fazia sentido, né?

Exato, acelerou. E falar de fábrica, home office, não tem como conectar, né? Exatamente. Isso muda. Então, quando começa a ver elementos, novas profissões surgindo, novos contextos, novas necessidades surgindo, isso também acho que muda também a visão dessa paixão pela indústria. Falo por mim, eu tinha uma paixão pela indústria, né? E tenho, tanto curso, minha carreira inteira nisso, é diante dos meus pais que viveram. Os pais foram de automobilístico, né?

Eu já fui para alimentos e bebidas, né? Então, e eu lembro até hoje, ó, minha mãe chegando em casa, fala aqui, ó, te inscrevi no curso de elétrica do SENAI, você vai fazer a prova e vai fazer o SENAI, né? Então, esse, ou seja, a transição já foi guiada. E eu fui, entrei, né? Menor aprendiz. E aí, todo mundo já sabe dessas Sim, dessa trilha aí, dessa trilha, né? Isso tá diferente.

Como foi comentado, né, a questão das pessoas como centro principal, né, de qualquer projeto, qualquer processo industrial, principalmente como grandes projetos, né, startup, seja uma fábrica nova, de uma linha nova, até de um equipamento, né, que vai impactar realmente no dia a dia da produção, né? Tem um ponto muito, muito importante que é a matriz de competência, né? Pensando hoje em vários perfis, né? Às vezes aquela pessoa, aquele profissional que tem uma ânsia de chegar já no final dessa trilha, né?

Sem percorrer realmente toda a trilha, talvez nunca ter participado de uma startup antes, talvez ter consumido uma literatura, né? Ter aprendido na teoria, né? Mas como que Como que você gerencia, né, os ânimos, né, numa matriz de competência e como que, como isso acaba se tornando muito importante, né, para um projeto como um projeto grande, né?

É, acho que assim, pensando quem tá operando, vamos pegar o primeiro exemplo aí de uma startup do zero, né? Trouxe esse exemplo, por exemplo, uma planta que a gente partiu do zero e nós tínhamos que selecionar as pessoas para poder fazer justamente esse plano de arranque aí da planta. Nesse contexto, a gente tinha assim um direcionador que seriam quais são as competências mínimas e experiências mínimas que essas pessoas precisariam ter para conseguir nos ajudar no arranque.

Então esse é um contexto universal, um contexto que que transcende aí qualquer parte de startup de um negócio, né? Então esse filtro, ele é muito bem, tem que ser muito bem feito. É um dos principais pontos e um elemento disso é realmente a matriz de competência e aderência, né? Com isso a gente sabe que a gente acaba contratando, né, por currículo e acaba desligando por resultado. Então nesse contexto é a via de mão dupla, né?

Posso ter 100% de acerto com aquele profissional, mas também posso ter um erro. O mais legal, Fabrício, acho que de tudo isso, acho que é o segundo exemplo. Estamos no meio de expansões, né? Pessoas que estão conosco e têm que controlar os ânimos, né? As ansiedades de mexer numa máquina nova, de conseguir colocar para rodar, vamos falar assim, né? Esse foi um dos exemplos que a gente aplicou numa unidade ali, que eu tinha um time profissional já com longa data dentro de casa.

E aí fazer esse link que era importante, né, de entender expertise, experiência e o emocional desse time com o que o negócio precisa. Essa ligação de projeto, processo e pessoas, eles vão passar por essas duas coisas. De entender muito bem a competência técnica, mas também a competência comportamental e emocional ali desse profissional. Então os dois caminhos, eles dão o mesmo direcionamento, né, que é o sucesso do ramp-up. E a matriz, ela mostra as competências, a expertise mínima que cada um precisaria.

Agora, como que você faz essa aderência desse profissional e tem a competência mínima e não o link emocional. Aí entra liderança. Então aí já é um soft skill, não é um hard skill. E você precisa de entender que a habilidade do líder de conseguir controlar muito bem essas ansiedades, direcionar muito bem essas pessoas para poder conseguir o resultado, ela é fundamental nesse processo. Normalmente acontece muitas perdas nisso, né, testes, excessos de Pode acontecer uma quebra prematura por um erro operacional, né, não só nem de curva de banheiro, mas uma quebra forçada, né, uma degradação forçada justamente por pessoas que não estão ali conectadas nessa questão emocional de uma startup.

Então startup de fábrica trazendo esse contexto para dentro do negócio, né, ou pessoas que viveram, que vivenciaram e tem essa bagagem muito bem clara nas suas jogadas curriculares, grade curricular, e conectar a nossa liderança para que eles sejam os direcionadores e catalisadores dessa mistura, porque é uma mistura explosiva, concorda? Posso ter um startup vertical e o negócio fluir, ao mesmo tempo também arrastar por muito tempo e os custos aumentarem, as ansiedades da gestão, da liderança, dos stakeholders que estão precisando ali daquele negócio funcionando.

Então, esses equilíbrios de pessoas, processos e métodos são fundamentais. Uma ferramenta é a competência, matriz de competência. A outra é um soft skill, que é liderança. Esse aí precisa estar bem dosado.

E nisso você comentou bastante aqui sobre treinamentos, né? Mas eu queria ouvir de ti a tua opinião sobre o que você acha e qual seria, né, uma rotina ideal de treinamento para um colaborador novo e para um colaborador que já tá na planta. Você acha que ter rodadas de novos treinamentos, mesmo para colaboradores antigos, você acha que é importante? Como que você acha que isso deveria ser numa rotina ideal, vamos dizer perfeito, porque às vezes perfeito não dá, né, porque não tem tempo, tem as metas e tem que produzir, né.

Mas como que você acha aí que seria uma rotina ideal aí de treinamento, preparação do time?

Olha, eu acredito muito nos KPIs que estão envolvidos nisso, que praticamente aplicar um PDCA em cima desses indicadores, né. É o primeiro Tudo a gente aplicou ali para esse treinamento básico, né? O que que é a máquina, como a linha, que processo está sendo startado. Esse é o que o fornecedor nos traz, né? Ele coloca ali na sala, depois ele faz o treinamento prático. Ok, beleza, tá todo mundo treinado, agora é só rodar. Não é por aí.

Então a gente precisa começar a fazer essa leitura, saca, do que que tá acontecendo. Então Medir esse desempenho já de início, de entender como que as pessoas estão comportando aquele processo novo, é fundamental para a gente falar assim, ó, determinar qual frequência que seria para atualizações de treinamento, de capacitação de modo geral, ou até mesmo para não ser um treinamento do zero também, né? E geralmente a gente tem ali o cara, o profissional Absorveu 80% do treinamento, absorção do primeiro, excelente.

Mas é quando ele tá de cara com um problema, aqueles 20% que não absorveu, ele vai ser doloroso, né? Então esse processo ele precisa ser acompanhado continuamente, principalmente no ramp-up, porque ali eu ainda não tenho os padrões definidos ainda, né? Eu tenho um croqui de padrão, é os padrões provisórios, né? Então as pessoas estão seguindo esses padrões e aprendendo ao mesmo tempo de como funciona. À medida que isso vai evoluindo, a gente vai entendendo qual dor deve ser sanada na operação, na capacitação.

Então, exemplo, é um problema de uma válvula aí, qualquer que seja, que ela precisa pilotar manualmente, acaba sendo para destravar, para fazer alguma intervenção específica para o processo não parar, e aí planejar uma intervenção, né, uma parada programada de manutenção. Enfim, às vezes as pessoas se batem nesses conhecimentos muito básicos, não somente no tema de startup da máquina em si, não somente dirigir o carro, né, mas talvez de conseguir identificar algum defeito ou falha e ela tomar uma decisão de frente para o processo.

Esse sim é o mais difícil deles, sabe? Esse é a experiência, a vivência e a competência dos experientes que tiveram, viveram isso. E aí entra o fornecedor como o principal aliado nesse processo de aderência ao conhecimento, né, do profissional, que farão a diferença nos próximos passos. E as frequências são essas, determinados ciclos de KPIs. Paradas operacionais estão aumentando, ok, por quê? Quais são as causas? Como que tá acontecendo?

É somente conhecimento ou um processo que não tá claro? É um padrão que não foi bem definido? Então isso tem que estar bem claro para que a gente olha, coloca todo mundo para uma sala, ou vem aqui me fazer esse treinamento aqui em X, que esse aqui é atuador lá, o seu tá, você tá fora, tá errando a guia 2 e a 3. Então esse tipo de coisa vai trazendo uma evolução no processo e no resultado de qualquer startup. Acho que isso é fundamental no feeling técnico aí para gente.

Não, muito bom. É realmente, na própria Texu, nós temos aí um olhar muito, muito forte com parte de treinamentos, né, seja para o time administrativo, time técnico, é realmente mesclando experiências, né, trazendo aí uma, seja um técnico com uma experiência maior de campo, com um técnico novo que talvez ele não tem tanta experiência de campo, mas ele traz uma outra experiência, talvez de uma formação ou até de uma pequena experiência que teve em alguma outra indústria, algo nesse sentido.

Porque realmente entendemos que mesmo um colaborador que tenha mais tempo de casa, ele precisa ir oxigenar, ele precisa realmente trazer essas boas experiências. E também trazer esse colaborador que tem mais experiência para ele também nos ajudar a treinar os mais novos, né? Então isso é sensacional. E quando a gente fala de pessoas, né, startup, ramp-up, de fábrica, enfim, tem um ponto que nós notamos que tem algumas empresas que acabam esquecendo ao longo dos anos, né?

Principalmente quando nós vamos fazer um levantamento de base instalada, ajudar nosso cliente a formar um plano de manutenção, algo nesse sentido. E nós nos deparamos às vezes com fábricas novas, com 1, 2 anos aí de que tá rodando a produção, algo assim, mas que mesmo assim em 2 anos você não tem ali um PCM que consiga planejar, não tem todo esse planejamento dos planos de manutenção, você não tem nenhuma lista dos ativos críticos.

Né, nessa tua experiência de startup de fábrica, né, como que você traz, né, como que você sugere aí para trazer o PCM junto para nascer? Que assim, nasceu um projeto novo, uma máquina nova, né, como que você faz o time de manutenção, de planejamento, caminhar junto nesse startup de fábrica?

Ô Fabrício, agora você tocou no coração, cara, aqui, que justamente foi por aí que eu entrei dentro da organização aqui, foi pelo PCM, para fazer justamente o plano de manutenção da fábrica do zero. E isso me traz algumas lembranças muito importantes do que a gente acertou, que a gente errou também. As duas coisas vão andar junto, né? O ponto principal, e às vezes a gente foi trabalhando muito isso com os fornecedores, e aí o fornecedor quando começar, você fornecedor que tá nos ouvindo e puder ajudar muito essa turma nessa parte de planejamento de manutenção, ela é fundamental, que é o datasheet, né, ter o que tem de composição ali do data book ali dos equipamentos que estão chegando, né, composição, facilita muito na construção de uma estratégia de manutenção e de um tagueamento, né, que a gente precisa fazer em qualquer organização que preze por um planejamento, controle de manutenção eficiente, né.

Então é conseguir essas informações, elas são fundamentais na construção dos estoques. Que aí a gente imagina, você fosse fazer uma startup, a máquina vai rodar um ano e não vai dar problema. Não é isso, não é bem isso. Todos nós sabemos que não é bem por aí. Então eu tenho que caminhar junto uma estratégia de prevenção, de inspeção, né, junto ali na construção. E aí as informações relevantes de dados técnicos dos equipamentos, os materiais que os compõem, as indicações que tem que ter nos nossos estoques, peças, né, vai ser meio diferenciado, que não consigo ser nenhuma estratégia de manutenção, consegue monitorar, né?

Acho que tem que ter essa informação também bem clara. E para mim, o principal alimento é justamente que as duas coisas caminhem. O ideal, ideal mesmo falando, é que antes mesmo, antes mesmo que o startup se inicie, que imagina, atenção das pessoas vão estar diante daquele evento, né, de começar a apertar os botões e começarem a colocar aquele avião para voar, né? Antes mesmo que se comece, o ideal é que os planos de manutenção tenham pelo menos um cheiro ali, sabe?

Uma base, um ideal já para que na primeira semana de ciclo de operação eu já tenho o que fazer na linha, nem que seja limpeza, nem que seja uma limpeza mais minuciosa, uma inspeção de certos componentes. E se caso o componente tiver falho, ter uma estratégia, pelo menos um estoque emergencial já disponível, né? Porque uma das coisas que falham em startup realmente são quebras prematuras, sejam elas, como eu comentei mais cedo, desde degradação forçada por erros operacionais que acontecem Certo?

Ou também por problemas de falhas prematuras de componentes. Também pode acontecer queimas de sensores, né, de cartões, de algum, ou até mesmo de PLC, certo? Os drives, enfim, são coisas que acabam acontecendo. E a gente tem que ter essa estratégia de manutenção muito bem desenhada, muito bem preparada. Isso é um pano de fundo de uma startup, desde uma máquina, seja uma máquina, um projeto pequeno, Até mesmo de um complexo industrial.

Se isso não tiver muito bem preparado, bem claro, vamos ter muitas dores de cabeça, muitas dores de cabeça. Isso aí vai ser por gestão industrial que vai estar à frente desse processo. Ele precisa ter isso bem claro, né, e trazer junto, sabe, Fabrício, assim, a engenharia, o time de engenharia, né, os fornecedores, todo mundo ali que somam né, para fazer um startup bem feito, entender que esses elementos eles são fundamentais.

Não é simplesmente colocar uma linha para produzir, né, ela tem esse tipo de coisa. Ao mesmo tempo que eu tenho que deixar as pessoas preparadas, treinadas, né, com uma capacitação mínima para eu conseguir gerar resultado naquele startup, eu também tenho que ter do outro lado a manutenção, tem que cuidar do ativo que eu tô recebendo, e ele começa na primeira legislação. Instalei, apertei um parafuso nele para ligar, para começar a instalá-lo, ele já está em uso, né?

Então é assim que deve ser bem encarado. E os que a gente errou, vamos falar, né? Às vezes a gente já errei na vida nesses processos também, que é legal também de trazer. Aplicar metodologias que não se encaixam com todos os elementos. Vou dar um exemplo: o RCM. O RCM, ele usa uma base histórica Então aplicar SM usa não somente a base histórica do ativo em si para você conseguir continuar evoluindo nele, é a parte de experiência das pessoas junto àquele ativo.

No startup você não vai ter isso, vai ter informação sobre fornecedor. Então comece básico, um plano bem estruturado com as indicações principais que o fornecedor já traz, né? E inicia o plano. Por que a base histórica é importante? Nem todo equipamento— ah, eu peguei esse equipamento que roda, sei lá, em Manaus e que em Curitiba ele é o mesmo equipamento, mesmo serial, a diferença é 1 para 2, mas são contextos diferentes: clima, operação, matéria-prima, condição esforçada ou não.

Então esse tipo de informação, quando é adicionado, ele muda muito da estratégia. Então, no startup não dá para usar base histórica. Então precisa sim de times, de pessoas e profissionais e fornecedor, que é o caso, que é o dono daquele equipamento, que projetou, que desenvolveu, né, que colocou como concepção principal esse, aquele ativo para funcionar. Ele imagina que, olha, para cuidar disso aqui, para entregar aquilo que eu tô prometendo, tem que fazer isso, isso, isso, isso, isso nessa frequência e trocar esse elemento.

Acho que começa por aí, e aí você vai evoluindo, vai adaptando. Então acho que esses elementos são fundamentais. E manutenção, pessoal, não dá para deixar de lado. Manutenção se paga caro, você sabe muito bem disso, mais do que eu, e muitas vezes, né, manutenção que é deixada de lado fica caro, o preço se cobra muito depois, né. Então ela precisa sim iniciar muito antes de eu apertar o primeiro botão. Eu preciso ter um plano decente, minimamente decente ali para startar qualquer processo.

Você trouxe um ponto bem importante quando você fala ali um plano bem estruturado, né? Porque assim, ao longo da nossa história, principalmente como um fornecedor de serviços especializados, seja de bomba, válvula, trocador de calor, equipamentos de tanque, né, nós observamos ao longo desses anos que os principais, digamos assim, os fatores que mais trazem problemas a um equipamento, né, quando você fala de uma corretiva, né, onde você acaba perdendo produção, você acaba parando linha, você acaba— ele não nasce nem ali na disponibilidade da equipe de manutenção ou às vezes das peças no estoque.

Mas às vezes ele nasce ali de um plano de manutenção que ele foi mal elaborado, né? Nós já pegamos casos, por exemplo, que o cliente ele tinha o equipamento instalado de forma correta, ele tinha a peça no estoque correta, ele tinha os manuais técnicos, ele tinha pessoal treinado, só que o plano de manutenção não traduzia a verdade, né, e a realidade que você precisaria para fazer a manutenção do equipamento, né? Então o cliente foi lá, fez a manutenção, e aí 2 ou 3 dias depois nos ligou falando: poxa, eu fiz aqui a manutenção, coloquei a peça original, fiz isso, tá, vamos ajudar-nos a investigar, né?

E às vezes o que acontece, tinha alguns detalhes no plano de manutenção, né, que o cliente ele usou de maneira errada, errônea, né? Fez um plano de manutenção de maneira genérica, né? Que infelizmente a gente acaba encontrando quando você fala assim: poxa, eu vou fazer um plano de manutenção para válvula. Poxa, mas se essa válvula é uma válvula dupla sede, duplo vedante, uma borboleta, uma industrial, uma sanitária, uma de vapor, ela tem a sua particularidade.

Então não tem como você ter um plano de manutenção genérico, né, para tudo. Então isso que pode induzir também o erro do manutentor naquele momento a conduzir a manutenção de uma maneira errada, né?

Exatamente. E quando você deixa isso muito aberto, o erro é certeiro. É o caso do cliente comentou, você precisa compreender muito bem que tá descrito no plano de manutenção E às vezes o óbvio precisa ser dito, né? Diante de muitas frentes técnicas, às vezes o óbvio não tá muito claro para aquelas pessoas, e isso acaba direcionando ao erro. Desde a quantidade de peças, umas instruções corretas de montagem, instruções corretas de inspeção com medidas, né?

Acho que tem que pensar isso muito bem claro. O que que é um desgaste? Já vê se a vedação está com desgaste. O que que é o desgaste? Qual que é a profundidade? O que que é o desgaste para mim pode ser diferente para o Anderson, para o Sato, para você, Fabrício. São pontos de vista. E trazer o plano, né, de para dentro do jogo com clareza também é fundamental. Ele é fundamental. E a gente às vezes erra muito nisso, né, de, ah não, mas a vedação por desgaste, olha só, vem ressaltar disparador.

Mas o que que é o desgaste? Qual é o a medida, o que que é aceitável dentro dessa operação. E aí a gente evoluir até mesmo para número de atuações, não só tempo, porque o tempo também acaba mudando um pouco a concepção da conservação do ativo, né? Então a clareza nas instruções, elas também são muito importantes. Mas lembra disso, lembra do Microlane lá que eu falei, também fazer grandes manuais de instruções para poder fazer O plano, a pessoa vai passar batido, vai, não vai ler, vai fazer uma tarefa errada, e depois a gente vai acabar cobrando porque a pessoa fez tarefa errada em cima do texto que tava escrito, mas ela não absorveu.

Então tem essa sensibilidade das duas coisas, até mesmo de evoluir o plano de manutenção pensando em instruções, né, de aprendizado, seria fundamental. Sabe que dica legal que dá para fazer, Fabrício? Vídeos curtos sobre uma instalação, vídeos curtos do que que é uma avaliação, apps que direcionam para isso, né? De, eu fiz um, a gente fez recente, mas uma videolupe sobre fazer um backup em determinada máquina. O profissional que fez isso foi o próprio técnico, ele chegou lá, ó, Eu fazer isso no papel, fazer uma instrução, ele não vai fazer isso bem claro, né?

Não vai ficar tão— a ideia de absorver o conteúdo, que ele é fundamental. Agora imagina isso num plano de manutenção, com clareza, com proposta e com atividades que direciona de fato o ponto de equilíbrio da performance, certo? Performance que a gente quer entregar com plano preventivo plano de inspeção, qualquer que seja a estratégia de manutenção, e custo, né? Justamente o ponto de equilíbrio desses dois, de confiabilidade andar do lado do custo também, não sair trocando as coisas às penas da reveria, né?

Antes, você é um cara que veio de PCM, né? Tem, deve ter muito mais experiência do que todos nós juntos aqui. Você acredita que antes da criação de um plano a atualização, criação, manutenção e a fidelidade da base instalada dos teus ativos, com número de série, informação de fornecedor, modelo, fabricante, tamanhos, número de firmware para sistemas eletrônicos, enfim. Você acha que isso deveria vir muito antes da própria criação do plano de qualquer equipamento, de qualquer ativo?

Olha, o ideal é decidir comprar um ativo específico de uma linha. Assim que eu decidi, já firmei contrato, já tá fazendo, já tá fazendo aquisição da fabricação desse ativo, esse shortlist ali, esses itens, e deveria chegar na mão da gente e tal, toda ela. Toda ela, se possível, já chegar antes. Você tem também que pensar o seguinte: a gente olha a parte de manutenção como um contexto, né? Mas o que que acaba sendo fornecedor da área de manutenção?

Que geralmente a maioria dos profissionais de manutenção acabam chorando no hospital, como diz aqui em Minas, né? Começando a rir um pouquinho aí desse processo de reclamar muito de atraso. Geralmente é o time de compras, né? Ah, as peças não chegam a tempo, compra não chegou, né? Aí o pessoal já começa a empurrar e você vê que a pressão é muito grande, né? Então imagina se a gente já deixa claro os cadastros das peças junto com o time de almoxarifados também, né?

Já declarando o estoque mínimo, a alimentação do MRP, né, de mínimo e máximo, pontos de ressuprimento. Os lead times, que às vezes a gente quer tudo para ontem. Agora imagina um plano de manutenção, eu tenho que só fazer inspeção, certo? Tá tudo bem. Aí eu vou e coloco um plano para inspecionar um determinado ponto da máquina e que eu sei que a cada 3 meses ela desgasta. Então eu já faço uma troca obrigatória a cada 3 meses, me antecipo toda minha construção de compras junto com o meu pessoal.

Lógico, vou ter uma emergência ali no estoque, mas por que que eu não posso deixar isso bem estruturado já? Ou até ganhar produtividade, concorda? Eu tenho que colocar um técnico para fazer uma inspeção, abrir, constatar que aquilo tá com desgaste, aí trocar. E aí o pior de tudo, antes que acaba acontecendo, a vedação demora 4 meses para chegar. Então inspecionando, vi que tá ruim, gera o técnico, anota, faz pelo app do processo.

Aí ele vai fazer pedido da peça, olha aí, você espera mais 120 dias para chegar a peça.

E esse, todo esse processo ele deveria preparar. Então antes melhor, antes perfeito, que aí deixa tudo bem desenhado, mas bem claro, vai ser 100% de certividade? Não, em um processo desse todo, do Nesse Sigma a gente já sabe que todo o processo varia, todo o processo varia. A gente tem que reduzir essa variabilidade. E esse elemento de preparação, de manutenção antecipada, uma gestão antecipada para a gente conseguir receber esse ativo bem feito, ele deve ser muito bem preparado antecipadamente.

Como o próprio já disse, vai fazer junto vai dar dor de cabeça, pode sair muito mais caro. Não somente o não fazer, mas ter desperdício nesse processo.

Sim.

Comprar coisas que eu não preciso, sabe, deixar. Aí começa a empilhar peça em qualquer lugar, já viu as contas de manutenção não fechando. Enfim, então fazer isso com cautela, com o pé no chão e com estratégia também vai ser muito fundamental.

E você comentou algumas coisas bem importantes, né? Quando você tava falando por diversas vezes, falando sobre fornecedores, você falou sobre um fornecedor que te deu um treinamento assertivo e de qualidade, um fornecedor que tenha uma peça, um equipamento que tenha um ponto de equilíbrio entre performance e custo, um fornecedor que te conceda acesso antecipado a toda a documentação. Mas fica uma pergunta, né? Como é que é para o Ivens aí no dia a dia escolher um fornecedor de qualidade que consiga propiciar tudo isso para você com antecedência e te ajudar aí no teu dia a dia?

É difícil, porque primeiro você conseguir fazer com fornecedor compreenda todas as suas dores, ele já é um desafio por si só, né? Então essa proximidade, essa relação fornecedor-cliente, ela sempre vai ser uma utopia quando a gente coloca alguns valores de certas organizações, né? Que o cliente tem razão e tal, desde que, né, sempre tem um desde que, né. Será que os meus cursos comportam atender esse fornecedor nesse nível de excelência que ele precisa?

Será que eu tenho capacidade de entregar tudo que ele precisa nesse exato momento? Será que eu preciso de prazo? Então esses processos, eles acabam se atrapalhando e a seleção é difícil. Então a gente vai fazendo isso há 4 anos, então sabe, de tentar antecipar o nosso lado como cliente, de mostrar para eles o que eles já vivenciou de experiência, dos principais pontos que, olha, isso aqui já aconteceu, interessante a gente se organizar dessa forma.

E eles também têm um time de gestão de projetos que estão implantando e tem a parte de entrega, né, do ativo. E o startup geralmente fica mais na mão de quem vai botar a mão no volante, né? E ali a gente quer sempre se antecipar essas dores do startup. Então essa proximidade de fornecedor-cliente, ela tem que estar muito bem fina, falar assim, muito bem aterida do fornecedor. Então quando o fornecedor começa a compreender, ele começa a avançar as dores do cliente, ele começa a trabalhar em solução e não simplesmente entrega de de ativo, a startup teria que ter muito mais suavidade e o prazo acaba se encaixando, né?

Então selecionar fornecedores no nosso negócio, ele é mais difícil que esse de grandes players. Mas à medida que você vai entendendo que esses players vão entendendo mais as suas dores, entendendo mais a estratégia do negócio, facilita para quem tá aqui dentro, né, a fazer o startup bem mais suave. Então vem também da parte do cliente deixar isso claro. E aí eu tento fazer isso, muito isso, com os parceiros que a gente tem. A gente conversa, tem conversas difíceis também, né, de comentou de fazer isso e não fez, né. Então por isso também faz parte do nosso, nossa rotina fabril, né.

Mas é um ponto importante que foi colocado, o papel, o próprio papel do cliente mesmo, né. A questão de entender o projeto, né, entender qual que vai ser a, principalmente ali, os números que esse projeto vai trazer para produção. Ou seja, porque senão você acaba, não que o fornecedor vai fazer de má-fé, não é isso, né, mas você deixa todo startup na mão do fornecedor, para ele às vezes o que ele instalar ali, enfim, tá tudo bem, tá tudo certo, né.

Mas se você, e aí você no final como cliente fala assim, poxa, mas isso aqui, isso aqui lá tá, aí o fornecedor, poxa, mas por que que você não me falou antes, né? Então essa, esse papel do cliente de falar, poxa, cara, eu preciso disso, vamos alinhar isso, e o acompanhamento passo a passo para quem é fornecedor também é primordial, porque senão você fica muito solto. Aí você pega um projeto de 6, 7 meses, 1 ano, chega no final, fala, poxa, mas cara, eu queria que fosse amarelo, você tá colocando azul, eu queria que fosse roxo, mas tá vermelho. Então é, acho que esse papel do cliente é importante também.

E Fabrício pegou no ponto que é muito importante, muito importante, é a gestão desse processo como um todo. Às vezes a gente não deixa claro, tô falando do nosso lado como cliente, né, não deixa claro quais são os pontos que precisam ser trabalhados. E aí a gente imagina que o fornecedor tem que adivinhar só pelo fato dele entregar o equipamento. E a gente comprou o equipamento dele, a gente tinha que adivinhar todo o processo.

Não é por aí. Então, uma governança bem clara de como lidar com esses processos parte muito mais do cliente, de verdade, bem, bem sendo transparente, do cliente, porque o valor no final está com ele, porque ele fez todo esse processo de construção de uma em cima da sua análise SWOT, de entender que tem que expandir, tem que instalar uma máquina, uma linha, enfim, né, seja por obsolescência, seja por capacidade, e o valor está com ele.

Ele é a parte principal interessada desse processo. Então acho que é importante deixar os papéis claros. E quando você traz o fornecedor, que o próprio Monroi já disse, deixando claro quais são os entregáveis, E à medida que o startup vai andando, né, fazer um point list ali, né? Então, ó, isso aqui é pendência, isso aqui tem que andar, isso aqui não foi, ó, isso aqui foi legal, te risca, né? Uma matriz RACI, outra ferramenta importantíssima para fazer uma boa gestão desse processo de construção.

Ela tem que estar bem clara para todo mundo. Então, voltando lá até no tema de manutenção, né? Acho que O óbvio precisa ser dito. Então, em ambas as partes, precisa ser dito e tá claro para todo mundo. Até porque tem stakeholders que não estão envolvidos ali na parte técnica, né, tá? O próprio investidor mesmo. Poxa, o que tá acontecendo? Pô, esse deadline aqui já foi. O que aconteceu? Preciso entender. O mercado tá me pressionando para trazer resultado daquele projeto que a gente investiu no CapEx do ano passado, desse ano, enfim.

Então, essa governança, ela é fundamental. Aí você vê com todos os seus 6 M's, né? Não só a parte de marketing que a gente falou, de pessoas, né? Os métodos de trabalho, os padrões, né? E essa questão também, principalmente, de papéis dos players ali nesse, na responsabilidade dos papéis, responsabilidade do startup, tá? Então, tem que deixar claro, é minha missão como cliente deixar claro o que eu espero do fornecedor. Né? E o fornecedor, com energia de compreender essas dores continuamente ali, aí ele vai se aperfeiçoando, que só tem a ganhar também, né? Sim, e até o processo, né?

Sim. E quando o cliente nos traz algo nesse sentido, nos fornece ali também artifícios para a gente também trazer soluções que talvez o cliente não conheça, né? Falar, poxa, eu precisava de um uma característica X. Poxa, mas você já pensou nesse modelo de característica? Então é, para nós também faz parte do dia a dia também trazer essa, digamos assim, essa cobrança do cliente, mas também trazer talvez algumas outras possíveis soluções, né?

Falar, poxa, você vai instalar o equipamento X, mas na sua fábrica, na tua planta inteira só tem equipamento Y. Será que você não vai inchar demais o teu o teu almoxarifado, o teu estoque, já tem ferramenta especial, já tem conhecimento nesse equipamento, vai trazer esse outro modelo mesmo? Então esse papel também faz parte. A gente sabe que para todo, nem para todas as operações cabe algo assim, né?

Mas é bom também você trazer essas opções e trazer para o cliente todas as possibilidades, sempre que possível, Fabrício, fazer isso, porque ele é A gente contrata um fornecedor porque não temos know-how, certo? Às vezes eu tenho a capacidade não só de fabricação, mas também todo know-how vem com isso. E a dor de quem tá como cliente, que já vai desprender de dinheiro, de investimento, é ter o menor investimento possível. Então essa é uma dor clássica de deixar claro o escopo, né, de um projeto claro E nesse sentido mesmo de detalhes, de entender muito bem o que aquele processo precisa daquele que é desejado.

Existe uma grande diferença nisso, entre desejo e necessidade. Então, essa proximidade é tratar essa dor entre ambas as partes, né?

Ivens, eu acredito muito, assim, numa uma ideia de que o fornecedor ele tem que sentir as dores do cliente, igual você colocou muito bem, mas no sentido de fazer parte do projeto ali, né? Aqui na TechSul a gente usa muito a palavra parceiro, né? Então o indicador do cliente ele tem que ser o indicador do parceiro, do fornecedor, tem que fazer sentido, né? Não é somente cuidar de uma base instalada para fazer a gestão do ativo, mas o teu indicador tem que ser o meu indicador.

Eu tenho que te entregar uma linha produzindo, um equipamento disponível, baixar o número de corretivas, né? Então isso a gente entende que o parceiro de negócio ele tá ali é para pensar na meta final, que é a linha produzindo, quantidade X de caixas fechadas, embaladas, saindo.

A continuidade do projeto.

Exatamente, cara, exatamente. É uma conexão, né? Uma, tem que se conectar mesmo, né?

Ives, para a gente ir caminhando aqui para o nosso, para o nosso fechamento, qual foi hoje, até hoje, o startup mais desafiador da sua carreira? Olha, difícil, hein?

O mais desafiador, rapaz, não precisa ser o maior, o desafiador. Eu vou trazer a planta atual que eu estou hoje, né, que a gente tá bonito assim. A gente parte uma planta do zero. Eu vi a primeira máquina chegar, só. E aí a gente acertou, hein? Eu vim, cheguei antes, né, do startup da planta para fazer o plano de manutenção, as estratégias, né, que a gente tava falando aqui. Mas o mais desafiador é partir uma planta inteira, porque Para uma máquina já tem incontáveis variáveis, para uma linha nem se fala.

Agora, para uma planta que tá partindo tudo do zero, ela realmente é um grande desafio, mas trouxe uma bagagem. Todas as outras depois, os outros startups depois, seja de novos SKUs ou até mesmo linhas novas ou atualização de ativo, né, o upgrade, isso ficou pequeno perto dos outros os outros itens, né? Esse sim foi um baita desafio que me trouxe, virei um profissional antes e depois, vamos falar assim, né? Um divisor de águas, divisor aí, esse aí realmente separou.

E o legal é que a gente vê muita energia desprendida das pessoas, mas com as pessoas certas na cabeça assim, nas posições certas, preparadas, com energia, e todo mundo com o mesmo desejo, mesmo propósito, aquilo que é duro acaba sendo simples, né? Faz swap. Nosso startup, ele acaba sendo leve, por mais que tenha muito trabalho. Eu não tô falando é dificuldade, é muito trabalho. E o trabalho, ele vem com resultado. Então, se a gente veio vivendo isso com aquela atmosfera de startup de planta.

Isso nós falando há 12 anos atrás quase. Então isso já tem um tempo. E eu queria trazer uma outra experiência que eu acho que é legal também, que foi aí que eu acho que a gente teve a melhor governança. Foi uma linha que a gente partiu na planta de Maringá. É lá a gente fez uma gestão muito próxima, né, de parceiros, né? Então todo mundo também tava com a mesma energia, com o mesmo timing, né? A gente conseguiu colocar uma limpa rodada no pleno verão, poder funcionar e cumprir a estratégia da companhia.

Então isso também, por mais que eu tenha uma questão de complexidade de uma planta, aquela linha específica foi muito importante. Colocamos as pessoas certas, os professores certos, os parceiros com o mesmo objetivo. Uma governança para controlar as ansiedades, que eu acho que faltou, que é uma ferramentinha muito legal, que é a curva S, né, de atividades ali, de vida que tá planejada até a execução dessa curva, que também monitora um pouco a ansiedade de quem tá querendo aquele resultado logo.

Então esse também foi um projeto que me marcou bastante e que eu gostei muito de ter participado. Operando a fábrica, operando as linhas, né, continuando a vida, a rotina continua, as coisas continuam e outra linha partindo. Então isso é um pouco das experiências aí.

E imagino que uma startup como essa não tenha somente dias tranquilos, né? Como é que você faz o time ficar engajado para estar sempre produzindo com você em busca do objetivo final?

Olha, acho que o principal ponto que a gente precisa mostrar é a visão do final do objetivo. Qual que é o moonshot, vamos falar assim, né? Onde a gente quer chegar. Olha, gente, a expectativa é essa: tela de fundo final desse processo é chegar aqui. Para isso nós temos essa jornada. E geralmente as pessoas, elas perdem a linha, né, no estresse, ou seja, o desânimo quando não tá claro o caminho. Então eu, como gestor, tento trabalhar isso, dar clareza ao caminho para esse processo.

Aí vai passar assim, vamos passar aqui, temos que fazer, atualizar tal coisa, temos que entregar e tal, mas isso aqui vai nos dar esse resultado, esse é o plano de trabalho. Essa clareza dessa jornada para o objetivo final é que eu tento trazer as pessoas para o jogo, né, de mostrar que o resultado ele vem em conjunto com uma série de outros elementos. Mas o trabalho em equipe, a clareza do plano é o que vai direcionar o resultado final.

E aí sim, o dia que de um colaborador ou outro ali que seja, ah, isso aqui não vai, essa máquina não vai, não, lembra que a gente falou sobre isso, isso, isso. Esse plano claro, a estratégia de manutenção bem clara, o treinamento. Ó, o professor tá aqui, vamos trabalhar junto com ele. Ou isso aqui é meu, essa ação é minha, deixa comigo, deixa que eu faço. Às vezes também é bom. E até mesmo falar ali com ele: eu tô aqui, tamo junto, vamos fazer junto, vai dar certo.

Então esses dias de chuva, né, de intempéries aí que acabam atrapalhando ali a moral do time, A gente como gestor de TI tá trabalhando muito isso. O elemento, a cereja do bolo, né, é a moral ali desse processo para eles funcionarem bem.

Muito bom, muito bom. É, eu acho que você coloca aí vários pontos, né, principalmente vários desafios pessoais, profissionais, Como você colocou no início, né, é difícil você virar uma chave. Não, agora eu sou vida pessoal, agora eu sou vida profissional, né. Acaba sendo, acaba sendo uma única, uma única trajetória, né, uma trajetória muito bonita que nós tivemos aí o prazer aí de trabalharmos em alguns projetos, né, junto contigo, né.

Esperamos que tenhamos mais projetos, né. É que claramente vamos aprender juntos aí. E em nome da Texugo, gostaríamos de agradecer, tá, a sua presença nesse papo bacana que traz aí— não é uma, não é um mestrado, né, de ramp-up, mas traz vários insights, né, que nos ajudam às vezes O pessoal pode falar, poxa, mas acho que tá vendo molhado, né? Mas às vezes não, né? Às vezes precisa ser dito, né? Às vezes as coisas óbvias precisam ser ditas, né?

E é muito importante quando a gente traz isso à tona, traz realmente a experiência, né? Principalmente, né? Tira um pouco só da literatura, do livro, traz um pouco da experiência de grandes projetos, né, que você participou e com certeza vai participar, para uma mesa de conversa, uma rodada aqui para para a gente conseguir explorar um pouco mais, tá? Então gostaria de agradecer a presença, tá, mais uma vez, de ter participado aí desse nosso Tecstotal Talks Papo de Fábrica.

Eu agradeço demais o convite, achei muito enriquecedor. São, é um, continuem investindo esse tempo nesse podcast, acho que é fundamental, estamos carentes, país precisa de trocar ideias sobre esse assunto. Precisa de ter profissionais engajados em querer fazer funcionar. Então acho que tem muita carência técnica ainda no país. E aí, através desse veículo, acho que ele é fundamental. Fico à disposição para outros temas também, fica à vontade aí para explorarmos.

Quem sabe um dia presencial também, né? A gente fazer esse presencial aí vai ser legal, tomar esse café com vocês.

Com certeza.

Tocar essa ideia aí local, né? E muito bom. E eu queria deixar só um recadinho final, e eu acho que o resumo de tudo isso, né? Os elementos principais para esse processo realmente são as pessoas. Acho que a empresa que prepara muito bem essas pessoas, elas vão ter sucesso. Isso não pode deixar de lado em momento algum, né? E aí os startup então eles falam, então pessoas que não estão bem preparadas para as coisas não é mais para startup, tem todo desafio, né?

Onde tem matéria-prima, tem máquina, tem todo tipo de ansiedade. Então o caminho principal é esse, eu acho que tem muito a agregar, muito a agregar mesmo. Muito obrigado mais uma vez.

Muito obrigado, obrigado, Ives.

Abraço, até mais, tchau tchau.

Tchau, tchau, obrigado, pessoal.