ESPECIAL SOUTH SUMMIT 2026 | RivoTalks #123

Olá, sejam bem-vindos a esse Rivotalks que estamos aqui com o CEO da Renner S.A., Sr. Fábio Fátio. Seja bem-vindo à nossa conversa.

Muito obrigado, obrigado, Gabriel. Bom estar aqui com vocês e com todo mundo que está assistindo o Rivotalks. Fábio, você entrou na Renner como trainee e hoje chegou ao topo do comando do grupo. Eu queria começar te perguntando o que muda na cabeça de um executivo quando ele percebe que ele já não está mais só tomando decisões de negócio, mas influenciando...

a cultura, tanto dentro quanto fora da empresa, principalmente numa empresa como a Renner, o mercado e até mesmo o comportamento do consumo das pessoas.

É interessante, eu realmente comecei como trainee 27 anos atrás no grupo, aí um ano de trainee, 19 de executivo e estou a 7 como CEO da empresa, mas cada movimento é diferente, você tem sempre um trabalho muito forte com o time.

E eu acho que representar o interesse de uma coletividade, de um time, seja que a Rennera é uma empresa diferente, a gente não tem dono, não tem acionista controlador, então os nossos donos são os nossos mais de 20 milhões de clientes, em torno de 25 mil colaboradores e os 130 mil acionistas. Então acho que o que muda é toda essa multidão de pessoas.

tem, acho que, alguns objetivos comuns, como sociedade, como investidores, como clientes. Então, acho que a minha preocupação tem que ser sempre como é que eu endereço a empresa e também a representatividade nos diversos órgãos ali, do que é de interesse dos nossos clientes, dos nossos colaboradores, dos nossos parceiros de negócio e dos nossos acionistas.

sim, tem o resultado da empresa, mas ele só acontece por uma consequência de um encantamento dos clientes. E, puxa, o que é importante para todos esses grupos? Por isso que para a gente, por exemplo, pautas de equidade, inclusão, sustentabilidade, isonomia, crescimento do país, são muito importantes também.

Fábio, você esteve recentemente nesse grande Big Retail Show de 2026 e falou como a inteligência artificial, estamos num grande evento de tecnologia, está mais madura e pragmática. A experiência da Renner nesse sentido...

E aí eu estou falando do varejo, especificamente lojas, Renner, é uma coisa bastante impressionante. A gente consegue, desde o provador virtual, até mesmo na loja, na parte de pagamento, a gente consegue ver um uso da tecnologia muito importante. A gente sabe da importância da IA para o varejo no Brasil. Quando você fala mais madura e pragmática, isso significa que a gente está mais à frente do que outros mercados ou ainda temos um longo caminho a seguir nesse sentido?

Eu diria que até foi um dos temas aqui no South Summit também. A gente ontem teve um painel falando sobre a aplicação prática e a real. Porque às vezes fica muito no conceitual e a inteligência artificial acho que...

Uma coisa que ainda vai evoluir muito. Acho que é uma das maiores transformações que a gente está vendo e vai continuar a ver por muito tempo. Mas já tem uma maturidade para a gente enxergar resultados concretos de negócio. E muitos dos resultados, às vezes, estão onde as pessoas não têm tanta visibilidade.

no back office das empresas, na retaguarda, no nosso caso, nas predições, nos algoritmos, onde você tem melhores predições de tendências, melhores predições de distribuição de produtos, trazendo uma assertividade melhor para o cliente, você podendo trabalhar um modelo que reduz desperdício, com isso você gera novidade sempre.

traz um preço melhor para o teu cliente no produto inicial e com uma margem melhor para a empresa. Então, são ganhos reais que já estão acontecendo. Lógico, tudo isso tem muito conhecimento humano nisso embarcado, mas potencializado esse conhecimento humano pela inteligência artificial. Isso que gera resultados positivos para todos os stakeholders. Então, traz um produto melhor, com preço melhor, com uma margem maior.

com giro maior e aumenta o potencial humano. Isso é um caso prático. A gente vê outros que são mais visíveis, como, por exemplo, você citou o provador virtual. Então, como é que a gente se coloca no produto? A própria cliente pode se ver naquele produto, então tem uso de inteligência artificial nisso.

É super bacana, aumenta a conversão porque a cliente consegue se enxergar melhor, consegue entender melhor como é que aquele produto vai vestir nela e com isso compra mais também, para a gente também é positivo.

E aí o teu painel de hoje fala sobre liderança para além do cargo, numa empresa do tamanho da Renner, com 25 mil colaboradores, é maior do que muitas cidades o número de funcionários da Renner. Tu consegue lembrar qual foi a decisão mais difícil, pelo menos nesses últimos sete anos no comando da empresa, em que o peso dessa influência tenha sido talvez maior do que o próprio resultado imediato?

Eu diria que tem várias no dia a dia, esse painel você citou, vai ser muito bacana, daqui a pouco eu vou dividir com a Pati Fraga, que é CEO do grupo RBS, que também é uma inspiração para a gente ali, uma liderança feminina super forte numa empresa importante.

E acho que vai ser bacana a troca. Estou curioso também, a gente vai se perguntar um para o outro para ouvir algumas experiências dela. Mas diria que você falou de sete anos. Acho que tive um primeiro ano que foi muito bacana. Foi o meu primeiro ano de gestão. A gente estava num momento importante da empresa e a gente atingiu nossos recordes de rentabilidade, de crescimento em vários aspectos.

No ano seguinte, um pouco depois, veio pandemia. Então, tem várias, mas ali foi uma decisão difícil. A gente via acontecendo pandemia mais fortemente em outros países, demorou um pouco mais para chegar no Brasil. E a gente tentando entender como reagir, como...

atuar e a gente tomou a decisão na época de ser a primeira empresa a fechar as lojas temporariamente para a segurança das pessoas. E, puxa, foi uma decisão super difícil. Antes mesmo da ordem dos governos. Exatamente, porque a gente via o fluxo estava caindo, as pessoas muito preocupadas e ninguém sabia o que ia fazer e até na época a gente falou, puxa, quanto antes todo mundo...

ficar um pouco do lado, a gente entendia que ia ser um tempo mais curto. Na verdade, não foi. Talvez soubesse, talvez decisões pudessem ser outras, não sei se foi positivo ou não, mas na época foi o que a gente entendeu como melhor a fazer. Preservar a saúde, a segurança física das pessoas da forma que a gente entendia.

mesmo que machucando o resultado financeiro do negócio. Diria que isso gerou um engajamento importante no time, nos clientes também, e mesmo a gente perdendo uns dias a mais de venda no momento, no período a gente teve um resultado muito melhor. Eu acho que isso uniu muito o time, eu acho que trouxe um entendimento das pessoas que, sim, as pessoas sempre vêm primeiro. Eu acho que o negócio está a serviço das pessoas, seja do cliente, do acionista, da equipe. Claro.

Ô Fábio, eu sei que você veleja, né? E você fala que você aprende no mar muita coisa. Eu acho que isso é um exemplo claro de antifragilidade, né? De você se desafiar, peitar certas decisões para conseguir ali na frente, quem sabe, velejar num mar mais tranquilo, com o vento pelo menos a seu favor. E num país que a gente sabe que...

Vai dar dois prazos para frente, um para trás. A gente teve um crescimento de pouco mais de 2% no PIB. Você está estimando um crescimento médio entre 2026 e 2030 na faixa de 9% a 13%. De onde vem essa sua crença de um crescimento tão robusto num país que pena com uma série de coisas, seja de importação, desafios chineses e tudo mais?

Na verdade, quando a gente veleja, a gente está à mercê da natureza. E a natureza não está nas tuas mãos. Então, se o vento vai vir mais forte ou mais fraco, em que direção? Não é uma decisão tua.

Você aprende só a lidar com desafios. Exatamente. Você regula as suas velas, mas você tem um objetivo. Você precisa chegar a algum lugar. Você não pode parar no meio do caminho, você precisa sobreviver, atravessar, chegar em algum lugar, você tem um destino, um objetivo, você vai se adaptando na jornada. Acho que quando a gente olha todos os desafios que a gente tem econômicos, geopolíticos, e os últimos anos têm sido muito intensos nesse sentido.

não é muito diferente. Lógico que é uma coisa diferente, uma coisa é um barco, outra coisa é um negócio, mas tem coisas que também não estão na sua mão. Tem muitas coisas que não estão na sua mão, mas está na sua mão regular as velas. Está na sua mão adaptar a empresa para isso, como responder melhor, como se adaptar melhor a cada cenário que se mostra. Então, se o cenário está mais desafiador em um sentido ou outro, como é que a gente se adapta a isso? Como é que a gente melhora e evolui?

para andar para frente em qualquer condição. Então, por mais que o cenário continue um cenário desafiador, incerto, por vários motivos, acho que a gente investiu muito na empresa para ter um barco melhor, ter velas melhores, acho que ter um modelo produtivo melhor, mais eficiente, uma jornada melhor para os nossos clientes, produtos melhores, mais competitivos. E acho que o nosso modelo vem evoluindo há alguns anos.

E a gente vem colhendo os frutos desses investimentos, dessas decisões que a gente fez. E isso nos permite pensar que a gente pode sim ter um crescimento importante, robusto, mesmo num cenário mais desafiador, pelas oportunidades internas, pelo ganho de eficiência que a gente trabalhou para construir.

Para a gente encerrar, Fabio, eu quero te fazer uma pergunta que ela tem um quê de pessoal para mim, porque eu sofro com isso, imagino que a Cecília também vai se identificar. A gente está aqui em um evento, o Salt Summit, que é um evento que está rodeado de...

inovações, tendências, velocidade, tecnologia, como é que um líder consegue evitar, virar refém da ansiedade do novo? Porque é tanta tendência, é tanta inspiração e conseguir separar o que é de fato tendência, o que serve para o teu negócio e o que é só um modismo.

Acho que tem várias formas e a gente volta na pergunta inicial. Por que é um momento mais maduro e pragmático? Porque acho que quando começa um tema novo, uma ação nova, tem muito buzz, muita novidade. Algumas coisas se provam, outras não. Mas já está há bastante tempo. A gente tem tecnologias que a gente está falando hoje e já estamos falando há muito tempo.

Então você testa, e acho que uma coisa que a gente tem por hábito de fazer na render processualmente é tudo que é muito novo a gente ou testa ou acompanha o desenvolvimento, mas ainda numa escala pequena.

E você vai testando, corrigindo, e a gente tem uma forma de atuar que conforme a gente vai evoluindo e vai aprendendo, a gente vai gradualmente escalando. A gente não sai com um investimento gigante e colocando em escala alguma coisa que ainda é incerto.

Mas a gente testa, você tem que estar testando. Então acho que isso baixa a ansiedade, porque por um lado você está testando, então você está vendo o que está acontecendo, você está acompanhando, você está testando e quando realmente se prova, você escala. Então é a forma da gente poder respirar, estar presente com muita inovação, mas não estar frustrando ou desperdiçando recursos desnecessariamente.

Fábio controlando um monte de empresas na lojas Renner SA, um monte de lojas, um monte de produtos. Então, sucesso na tua jornada, porque o sucesso de vocês, com certeza, é o sucesso do país inteiro. Eu lhe agradeço demais, viu, Fábio? Eu que agradeço pelo convite. Sucesso aí no Rivotalks. Muito obrigada. E sei que é um sonho, uma paixão de vocês. Tenho certeza que vai cada vez evoluir mais aí também. Obrigado pelo convite. Muito obrigada.

E olha o convidado ilustre que está nesse momento no nosso Talks aqui de South Summit, o senhor Arminio Fraga, seja bem-vindo à nossa conversa. Prazer muito grande estar aqui, uma vibração muito boa.

Dispensa grandes apresentações, né, Arminio? O teu painel aqui no South Summit, ele tem um título bem simples, é um assunto muito tranquilo, né? Que é Brasil 2027, riscos e oportunidades. Quando a gente fala em Brasil 2027, Arminio, você enxerga mais riscos da repetição dos nossos velhos vícios?

da economia brasileira ou mais oportunidades de correção de rota? O que pesa mais hoje, se é a nossa fragilidade fiscal, a baixa produtividade ou a nossa incapacidade política de pensar no longo prazo?

A sua pergunta praticamente dá a resposta, porque infelizmente os riscos hoje são bastante elevados. E aliás...

Tem como pano de fundo também uma situação global complicada, com grandes eventos acontecendo, grandes incertezas e tudo mais. Agora, aqui no Brasil...

São décadas de crescimento baixo, bem baixo. Então, assim, eu sou obrigado a, de certa forma, concordar com a sua pergunta. Eu acho que tem muita coisa que a gente não aprendeu. Espero que aprenda, mas pelo visto não. A expectativa está tão baixa assim, Armínio? Palavras de esperança, não, com Armínio Fraga.

Eu me considero uma pessoa otimista, eu não perdi a esperança, não perdi a minha capacidade de me indignar, que aliás está sendo exercitada diariamente. Com identidade. O Brasil nos obriga. E assim, vamos lá. Hoje, se eu vier aqui com um papo de economista, muita gente vai estranhar, porque nós temos aqui uns três anos com crescimento.

É 3% e tal, desemprego baixo. É bom, muito bom. Então, assim, cabe a pergunta, mas qual é o problema, né? O problema é que, assim, eu como um médico economista, estou vendo alguns sintomas no paciente que, a meu ver, são muito graves, sabe? E a gente pode ficar aqui uma hora conversando sobre isso, mas o básico... O básico...

Também está na sua pergunta, problemas sérios de produtividade, que no fundo é o que faz a economia crescer. O Brasil segue tendo desafios enormes em aprender.

É um país que vive hoje uma crise institucional bastante relevante, com elementos éticos, é uma crise de valores também, a gente não pode se esquecer. A população está sofrendo com corrupção, com violência.

Vai além da economia e na economia, o governo brasileiro está tomando dinheiro emprestado 10 anos, 20 anos, 30 anos pagando inflação mais 7,5% e a economia cresceu. Vou dar o número aqui, eu fiz a conta agora vindo para cá, a renda per capita do Brasil nos últimos 30 anos para não pegar a década perdida, eu estou debitando a década perdida. Claro, claro, ainda está sendo generoso. No modelo, não, acho que não, justo. Está sendo justo. Está sendo justo.

O Brasil cresceu 1,3% per capita a partir de 1995. Ok, mas os Estados Unidos têm crescido em uma tendência já de décadas, 2% per capita. O Brasil deveria ter muito mais espaço para crescer, porque tem muito mais espaço para melhorar, para aprender e tal. Então esse é o drama.

E a gente está aqui num ambiente, o South Summit, que é um ambiente de otimismo, de empreendedorismo, de inovação. Só que, como você bem acabou de dizer, o Brasil real ainda convive com o juro alto e agora com uma perspectiva menor de redução, depois da última queda, nenhuma previsibilidade jurídica e nenhuma segurança institucional. Então...

Como que o empreendedor que está motivado, que quer inovar no país, que quer investir no país, ele... Respira fundo, né? Respira fundo e como que a gente concilia esse país real com esse país que continua querendo crescer, querendo empreender, querendo inovar.

Estou criando muito. Eu acho que tem algumas coisas acontecendo aqui que às vezes a gente se esquece e aí de repente acorda. O Brasil tem uma força empreendedora que eu acho que não era reconhecida. Ela tem uma ramificação até política hoje em dia.

O brasileiro que viveu nesse ambiente de altos e baixos, de inflação, de crise...

É um sobrevivente, então tem um elemento aí, vamos chamar assim de darwiniano. Quem sobreviveu aqui é bom. Sobrevive em qualquer lugar. É bom, então tem isso. O Brasil é grande, tem espaço para tudo. Então, assim, eu acho que a gente está vendo aqui brotar uma força empreendedora importante. Importante. Não estou falando só porque eu estou aqui, não. Isso eu acho que é uma boa realidade. Agora...

Se endividar, não dá não. Se for essa a opção, é melhor não corrê-la. Esse é o conselho. Se for para se endividar, faz de uma maneira tal que você tenha exatamente a conta do que você quer fazer. Eu vou comprar uma máquina que vai se pagar em dois anos e aí eu aguento. Se não...

Esse é o ponto, porque quando a gente está falando de crescer, a gente está falando de investir, essa falta de previsibilidade é que deixa todo mundo sempre com o pé atrás, impedindo que a gente avance. Apesar disso, a gente tem uma tecnologia que grita, você é um grande investidor.

Inclusive de novas mídias, como do nosso colega Pedro Doria, no Canal Mail, enfim, outras empresas, tipo startups, ligadas a RH, tecnologia, empresas, você ainda assim...

Investe, você ainda assim acredita, Arminio. O que faz você definir uma escolha de investimento, além do retorno imediato ou do retorno mais promissor? É olhar e falar assim, enxerga o potencial nisso, por quê? Qual seria o complemento dessa frase?

O mundo do investimento é cruel. Então o investimento tem que ser bom. Ele tem que ter uma perspectiva de um bom retorno. Quando a gente consegue fazer isso em uma área que talvez gere mais do que o lucro da empresa...

Melhor ainda, eu, por exemplo, sou investidor na Regreen. Regreen é uma empresa que faz reflorestamento ecológico. O que quer dizer com isso? Faz reflorestamento com biodiversidade. É sensacional. Mas agora, agora, ontem, anteontem...

Nós ganhamos, sozinhos na verdade, mas ganhamos o primeiro leilão de uma concessão de terras federais, que é um espaço enorme em Rondônia, onde nós vamos ter lá duas missões por contrato. Zé lá pela parte que ainda tem floresta.

e reflorestar a parte onde o que se tem basicamente são pastagens degradadas. Essa companhia se financia vendendo crédito de carbono. É um negócio sensacional. O espaço para isso crescer é enorme, os riscos são enormes também.

Tudo bem, mas aí eu não vou colocar toda a minha poupança nesse investimento. É do jogo. O investimento no canal meio, a meu ver, é um investimento também ousado, mas com uma turma muito talentosa que está ocupando um espaço.

Quem sabe, nesse mundo onde a informação é tão difícil de se checar, de se avaliar, então é um excesso de informação, acho que as pessoas vão querer alguma coisa, enfim, como o trabalho que vocês fazem também, no fundo é isso. A mídia tradicional, ela traz um selo de qualidade que eu acho que...

nunca vai deixar de ser necessário e de ser apreciado. Hermínio, você como investidor e a gente aqui, nesse ambiente do South Summit, cercado de startup, tecnologia, uma fome de inovação, qual é a pergunta incômoda que o empreendedor brasileiro tem que fazer?

para a macroeconomia do país antes de falar em escala? Ah, ele tem que perguntar o seguinte, gente, onde é que vocês estão com a cabeça? Cara, olha essa taxa de juros. Por que esse país não está investindo muito mais? Só uns doidos como nós que estamos investindo?

Essa carga tributária, ah, mas é porque tem gasto. Então, esse gasto faz alguma coisa. Ah, é isso. Pergunta não falta.

A pergunta não falta, o problema acaba sendo as respostas. Ou a falta delas. Ou a falta das respostas. Por isso que eu lhe pergunto. A taxa de juros no Brasil é alucinante. Você capitaneou já aquele Banco Central numa fase de mudança, de crescimento do Brasil e de mudança de perspectiva para o Brasil, ali entre 1999 e 2002. É isso?

O que a gente faz, Armínio? O que a gente pode esperar? A gente não pode fazer nada, no nosso caso aqui, mas o que a gente pode esperar? Porque fica todo mundo na dúvida, tá, a gente cai com a taxa, vem a inflação, o brasileiro não tem educação financeira, o nosso país tem um misto de vontade de investir e o medo com a realidade que a gente vive. Afinal de contas, a taxa de juros é mesmo a grande vilã ou não é para quem quer investir, para quem quer crescer no Brasil?

Com certeza a taxa de juros é um problema, e é um problema sério, bem sério. Então, o que a gente faz? Porque o governo de um país que tem crescido 2,5% ao ano, pagando 7,5% de juros acima da inflação, a gente sabe que essa conta...

Ela vai abrir. Vocês fazem o seu trabalho, que é o trabalho justamente de questionar, de perguntar, de quando vocês enxergam alguma coisa boa, vocês também chamam atenção. E isso é fundamental. O caso dos juros no Brasil, de fato, é bem complicado. Mas não há como não incluir na lista de problemas, no topo da lista, a questão fiscal. O governo é o maior devedor da economia.

É um devedor quanto mais, está expulsando um pouco a poupança dos outros. Isso não tem como não ser parte da solução. Eu diria que, no geral, o clima de incerteza de várias naturezas...

institucional, incertezas ligadas ao mundo do custo Brasil, da tributação, da regulação. Então, tudo isso, do judiciário, tudo isso pesa também. E hoje, no curto prazo, a gente tem uma política macroeconômica torta.

desbalanceada. Ela deveria ter um lado monetário, ou seja, uma taxa de juros mais baixa, talvez bem mais baixa.

Quanto seria razoável, Armínio? Hoje, com a inflação acima da meta, teria que ser uma inflação, uma taxa de juros acima do que seria uma taxa neutra. Mas a taxa neutra, por sua vez, depende disso que a gente está falando. Então tem um elemento cíclico, onde ela temporariamente está mais alta, mas às vezes também ela fica mais baixa. Mas tem algo que sugere...

que o paciente tem uma doença mais séria, é um negócio mais crônico de longo prazo, porque aquilo que a gente falou agora há pouco, o governo está tomando dinheiro, 30 anos pagando inflação mais 7,5, então é isso. E a política macroeconômica precisa abordar essas questões.

Para valer. E a gente sabe onde é que tem dinheiro que precisa ser, não apenas, eu diria, enxugado, mas em boa parte também redirecionado. Eu acho que tem um ajuste fiscal maior do que o ajuste que pode ajudar a derrubar o juro. Por quê? Porque vai permitir uma economia mais produtiva e mais justa também.

Tem hoje aí, então vamos lá, onde é que tem dinheiro? Tinha um americano famoso, década de 30, assaltante de bancos, o tal do Willie Smith, perguntaram para ele, pô, Willie, por que você assalta banco? Ah, lá que está o dinheiro, né? Claro. Então, onde é que tem dinheiro aqui para a gente arrumar a casa? Na Previdência, a nossa Previdência precisa urgentemente de uma reforma grande.

Dois, na folha de pagamentos do governo em todos os níveis, então estou falando federal, estadual, municipal, estou falando executivo, legislativo, judiciário, tudo. Tem muito espaço. E por último, tem essa conta estranha que é o tal do gasto tributário.

Que eu acho também que tem que entrar em discussão. Isso inclui os regimes especiais de imposto de renda, Zona Franca de Manaus e tal. Isso tudo soma sete pontos do PIB.

Quando eu saí do Banco Central, há 5 mil anos atrás, em 2002, o gasto tributário era 2,5% do PIB, agora é 7%. Então, gente, vamos arrumar uns 2, 3 pontos do PIB aí? Vamos arrumar uns 2, 3 pontos na folha de pagamento? Vamos segurar o crescimento?

da previdência, aí você arruma a casa. E se vier com um lado qualitativo também, melhor, mais calmo, uma certa segurança com as regras do jogo, uma confiança nas instituições, aí eu também acho que vai mais. Isso é uma resposta sim ou não? Falta vontade política? Sim.

Tá certo. Infelizmente, senhor Arminio Fraga, muito obrigada por ter estado aqui com a gente. A gente podia conversar mais 40 horas, mas infelizmente não temos tempo. Vamos combinar um Rivotalks caprichado. Vai ser um prazer, muito obrigado. Muito obrigada.

Mais uma conversa bacaníssima no nosso Rivotalks, dessa vez com Beatriz Johan Peter, diretora do Instituto Helda Gerdau. Seja bem-vinda, Beatriz. Obrigada pela participação aqui com a gente. Obrigada, é um prazer. Beatriz, o painel que você participou aqui no South Summit, o título dele é Inovação Institucional para a Resiliência Climática.

a coalizão Rio Grande do Sul como modelo de cooperação entre sociedade e Estado. Isso foi uma das coisas que a gente mais observou durante as enchentes de maio de 1924 aqui no Rio Grande do Sul, em que muita gente, depois do pior, começou a falar muito em reconstrução. E eu acho que o painel propõe uma coisa um pouco mais sofisticada, que é justamente essa cooperação entre a sociedade civil e o Estado.

O que você acha, vindo de uma família de empresários também como você vem, que o setor privado finalmente entendeu ou foi forçado pelas circunstâncias a entender sobre o seu papel nesse tipo de crise?

Bom, acho que a sociedade como um todo viveu aquela situação drástica, né, que vivemos ali em maio, aliás, em algumas regiões já tinha acontecido seis meses antes, mas a partir daquele momento, acho que todos percebemos o quanto a gente precisava se mobilizar e pensar em reconstruir.

Mas nós, como uma família gaúcha, entendemos que talvez a gente deveria construir algo um pouco mais estruturado para o momento posterior, depois que sai das mídias, que está todo mundo falando e emocionado com a situação, tem aquele momento posterior de enormes desafios de reconstrução.

Desafios de recursos financeiros, desafios de articulações, desafios de capital humano e até condições emocionais. Nós apoiamos até projetos de saúde mental. Então, nossa família, através do Instituto Real da Gerdau, a própria empresa, a Vale e outros apoiadores, reconstituímos esse fundo que a gente chama de um fundo filantrópico catalítico, que é o Regenera RS.

Então, 40 milhões de reais estão sendo aplicados. A ideia era, então, essa estrutura por dois anos. Então, até o meio do ano, a gente vai estar concluindo esses investimentos. Já atuamos em diversos projetos. Eu mencionei, num primeiro momento, ali, da educação, refundar a educação, apoiando a Secretaria do Estado num desafio gigantesco da retomada das escolas.

ajudamos até a equipar as escolas num primeiro momento, mas fora esses primeiros projetos, depois eu posso voltar e falar de outros projetos, só porque esse foi o primeiro inicial, mas a gente entendeu que esses dois anos precisava de uma atuação mais estruturada. E depois desses dois anos atuando, a gente viu o desafio que é...

tornar esses recursos mais potentes, projetos mais estruturados, mais relevantes. E aí a gente precisa também de recursos públicos e outros capitais privados também, porque a gente estava falando ali de recursos filantrópicos. Os recursos filantrópicos são pequenos para dar conta dos desafios.

Então, o Regenera RS foi esse ciclo, a gente teve um momento inicial onde todos ajudaram como podiam, a gente teve o Regenera RS atuando por até esses dois anos e agora estamos lançando a coalizão RS com uma enorme articulação.

Então, o Regenera RS está aportando recursos iniciais para montar um time, tem uma equipe já executiva estruturada, um conselho estruturado. Então, com uma enorme expectativa, com o governo do Estado também querendo aportar recursos para um novo fundo. Então, a gente tem aí um caminho interessante pela frente, de muitos desafios.

Beatriz, tem uma frase muito boa sua que você falou no evento, que você motivar as pessoas a entrarem, embarcarem em atividades filantrópicas ou de ajuda, de mudança de mundo, não é muito fácil porque as pessoas vão ter que abrir mão dos seus rendimentos porque acreditam que vão mudar o mundo. Então, a gente precisa melhorar as condições de negócios para gerar mais oportunidades. Você acha que o Brasil avançou nesse sentido? Porque a gente vê que o Brasil é um país de muita solidariedade, muito interesse em ajudar.

Mas, às vezes, falta ainda aquele impulsionador final ou não, a gente está muito bem. Acho que estamos evoluindo muito. Eu, pessoalmente, venho de uma trajetória muito voltada para a filantropia e tenho visto muitas outras oportunidades, que são os investimentos de impacto. A gente mesmo, até com recursos filantrópicos do nosso instituto, tem apoiado a aceleração de negócios.

de impacto socioambiental. Então, esses pequenos empreendedores, muitas vezes periféricos, que enxergam a possibilidade de transformar. Ali também com o Instituto Caldeiro, Geração Caldeira, a gente tem capacitado jovens ali também para entrar no mercado. São diferentes formas de impulsionar o empreendedorismo e usar o empreendedorismo como uma forma de inclusão.

E aí eu acho que entram outros recursos que não são só os filantrópicos. Eu mencionei aqui na arena, ali agora, o Estímulo, por exemplo, que é um projeto que a gente apoiou com o Regenera RS, onde se somam os recursos filantrópicos para um fundo de crédito, os recursos filantrópicos ficam aquele colchão para...

amenizar as taxas, taxas mais atrativas de crédito para esses pequenos empreendedores que estavam numa situação super vulnerável e como que eles vão ter acesso ao mercado de crédito ou reconstruir. Então são essas situações que a gente está vendo uma possibilidade de potencializar recursos filantrópicos com outros tipos de capitais.

De investimento também. De investimento também. E de recursos públicos também, que é o caso que a gente está pensando na coalizão RS. Então, juntar conhecimento das universidades, a aliança das universidades está engajada, federações envolvidas, os gestores públicos e os institutos e fundações que também podem financiar e impulsionar junto com líderes empresariais.

A gente entende que essa articulação, se a gente conseguir realmente articular e estarmos remando todos na mesma direção, possivelmente a gente vai ter um Estado melhor no futuro, que é o que a gente quer.

E como é que a gente, o que precisa acontecer para isso se tornar uma cultura permanente, e não só uma resposta emergencial, eventualmente bonita, mas algo que seja para sempre. Institucional, né? Isso, isso.

A gente discute muito isso no campo da filantropia, que a gente vê o brasileiro é muito impulsivo. Então, na pandemia, a gente tem censo que mede o número de investimento social que a gente fez nesses momentos de pico. Eles são muito maiores do que os constantes.

Depende muito da credibilidade das estruturas. Então, às vezes, na pandemia, a gente via. As pessoas, de repente, não querem doar para o governo do Estado ou para uma ONG pequena que nunca viu, não sabe, será que vai funcionar. Então, esse tipo de articulação...

como a coalizão RS, onde a gente tem diferentes atores, uma governança estruturada para acompanhar, a gente acredita que isso pode tornar mais perene. Mas é um desafio de engajar. É a pergunta de um milhão de dólares, né?

Beatriz, a sua história é muito interessante porque você nunca negou todos os privilégios que você teve na sua vida, toda a fortaleza que a sua família criou para poder fazer mais na virada do século.

Você tem um filho que você perde anos depois e foi justamente olhando a situação sua de falar, meu Deus, se eu estou passando isso, que eu estou passando. Imagina quantas famílias vulneráveis não passam sem ajuda, sem recurso. Isso te motivou a ser uma pessoa de enxergar com mais empatia os desafios e as dores alheias. Você acha que...

Infelizmente, às vezes é só pela dor que as pessoas acabam ajudando ou tendo mais essa visão. A empatia acaba vindo desse lugar de experiência no fim das contas e talvez por isso seja tão difícil.

Muitas vezes vem pela dor, né? Eu me transformei muito pelas minhas dores, mas encontrei um lugar maravilhoso, né? Uma enorme realização através disso. E a gente vê que institutos e fundações familiares, por exemplo...

são muitas vezes motivados por uma situação de uma doença familiar, de uma perda, de alguma questão. Algumas vezes por uma crença mais religiosa também, isso vem sendo menos importante. Mas a gente também está vendo outros atores acreditando o quanto a gente pode investir num futuro melhor. Eu vejo uma nova geração com um engajamento mais transversal.

Então, engajado em tudo que faz, no seu ambiente de trabalho, no seu convívio social, é sempre estar pensando numa postura mais positiva, socioambiental positiva. Hoje a gente não quer mais...

Gastar água à toa, ou desperdiçar, não cuidar dos seus descartes, ou a gente quer pensar em ser um consumidor mais consciente. Uma tomada de consciência um pouco maior generalizada, talvez. Eu acho, acho que tem uma tomada de consciência realmente maior. Mas, sem dúvida, os que tiveram as suas perdas e as suas dores são mais sensíveis, e principalmente são mais empáticos com o próximo.

Claro. E para além dessa situação específica, Beatriz, em que momento ficou claro para ti que legado, principalmente vindo de uma família como a tua, não é só patrimônio? É preciso deixar também uma transformação concreta no mundo. Eu acho que até mais do que por filantropia, por responsabilidade, quase por uma obrigação também. Mas não são todas as famílias que fazem esse tipo de coisa.

Eu convivo muito num ambiente onde muitas famílias fazem, mas é... Sim, sim. E cada vez mais a gente está entendendo os nossos policapitais, né? Que a gente chama. Então, não são só os recursos financeiros, né? São as redes, é o conhecimento, os valores, né? As famílias...

longevas como a nossa, né? Nós temos... Sou quinta geração da família empresária, então a gente realmente é muito ligado aos valores, né? E um give back, né? Eu acho assim também, a gente recebeu tanto da sociedade, obviamente, meus antepassados foram extremamente dedicados, né? E assim como meu pai, que é um grande ícone, então também as coisas não caíram do céu.

Mas eu realmente sou muito grata por tudo que tive e acho que posso tentar retribuir um pouco. Acho que isso faz tanto bem para mim quanto para as outras pessoas.

Por mais que a filosofia de toda ajuda seja autoajuda, no fim das contas, soe como antipático, acho que pelo menos é um motivador para que as pessoas façam. Pensa que ajudando os outros, você também está se ajudando no fim das contas e esse egoísmo altruísta é muito bom, né? Obrigada, Beatriz. Prazer te receber aqui. Obrigada. E agora quem está aqui com a gente é Cristiano Faes, CEO e cofundador do Recém-Criado Instituto B55. É isso, Cristiano, né? Está certinho. Seja bem-vindo, viu?

Seja bem-vindo, Cristiano. O título do painel que tu vai participar, eu achei muito bom, né? Duas gerações, um Brasil, o que nunca muda naqueles que constroem grandes empresas, grandes companhias. Eu acho que num país como o nosso, né? É muito apropriado a gente falar disso, porque o Brasil está sempre mudando, os nossos ciclos estão sempre mudando.

A tecnologia, de uma maneira mais geral, também vem mudando cada vez mais rápido, mas tem traços, eu acho, de comportamento, de postura, que continuam presentes sempre em quem constrói, em quem empreende, em quem constrói grandes empresas. Na tua visão, o que nunca muda num grande empreendedor brasileiro de verdade?

Ótima pergunta. Acho que a natureza dos problemas muda, mas a dinâmica da característica do empreendedor, principalmente, e principalmente de um empreendedor de sucesso, enfim, ela sempre amanece a mesma. É aquele empreendedor muito apaixonado por resolver um problema, é aquele empreendedor com muita garra.

com muita humildade para aprender, porque ao longo do ciclo do empreendedor, os problemas vão aumentando de complexidade, e por vezes o empreendedor se torna o gargalo, então ele precisa estar sempre aprendendo coisa nova, avançando e amadurecendo, à medida que essa empresa vai crescendo de complexidade. Então isso demanda que eu tenha humildade intelectual, e eu acho que essas são as características inegáveis de todo bom empreendedor.

Cristiano, você é engenheiro de produção, mas só que você tem uma vasta experiência com gente e gestão, que eu sei na tua história. O que você acha que é a característica principal do brasileiro nesse cenário de empreendedor, seguindo a linha da pergunta do Gabriel? É o brasileiro que não desiste nunca ou o brasileiro que é fundamentalmente resiliente diante de todas as dificuldades que se aparecem?

Eu gosto sempre de falar que o empreendedor que é bom com gente, ele costuma ter mais facilidade para tocar o seu negócio. Então acho que é por isso dessa tua introdução. Mas falando da característica do empreendedor brasileiro, a gente... é difícil fazer coisa no Brasil. O acesso é mais difícil, o capital é mais difícil, o processo, a burocracia... Dispi는데요.

A dinâmica do mercado acaba trazendo algumas barreiras adicionais. E isso é o lado bacana da vida de quem empreende aqui no Brasil, porque a gente aprende a ter que se virar muito. A gente aprende a ter que quebrar muito mais pedra do que talvez um empreendedor do mercado mais desenvolvido, como por exemplo o mercado americano. Então isso acaba forjando gente espetacular aqui no Brasil. E a gente vem falando muito aqui no B55, o Brasil hoje...

O povo brasileiro hoje, o segundo principal sonho do povo brasileiro é ter o seu próprio negócio. Isso já foi o vigésimo do ranking da lista. E o que a gente justifica, o que a gente olha, que é uma das principais razões para isso, é porque nunca houve tanta história de sucesso de empreendedor brasileiro que abriu capital lá fora, que vendeu empresa por cifras super altas, que fez realmente histórias maravilhosas no país.

O South Summit fala muito disso, de histórias de sucesso, mas quem empreendeu sabe também, a gente vem vivendo isso, já viveu isso, está vivendo isso de novo, o caminho é muito menos glamuroso do que parece. A Cecília gosta de dizer que empreender é mastigar caco de vidro.

porque não é sempre a coisa mais fácil do mundo. Qual foi o erro ou a fase mais dura da tua trajetória até aqui que tu acha que pode servir de ensinamento sobre liderança, sobre visão de longo prazo?

Existe uma romantização de empreender. Tem um lado positivo desse boom que a gente vive, que tem muita gente falando sobre isso, tem muito ecossistema nascendo. Quando eu comecei um negócio em 2003, o ecossistema de empreendedorismo no Brasil era completamente diferente. O termo startup não existia, a disciplina de venture capital praticamente estava nascendo no país.

Então era outro mundo. Hoje o ecossistema está muito bem formado. Qualquer empreendedor que queira começar um negócio, você tem muitas possibilidades. Seja a Sebrae, sejam várias instituições e outras públicas, sejam várias privadas, sejam várias coisas digitais que hoje estão aí para criar negócios.

Mas muitas vezes a gente vê muita romantização disso. E no final das contas, o empreendedor, inevitavelmente, ele vai viver muito sangue, suor e lágrimas a vida toda. E aí tu pergunta, fica mais fácil depois que escala? Fica mais fácil depois que tu fica... Todo empreendedor tem esse... Ele se auto-engana toda virada de ano quando ele faz o planejamento para o próximo ano.

Não, o que vai ficar mais fácil, porque agora a gente está mais estruturado, porque agora a empresa está maior, agora tem mais capital, agora eu montei um time melhor. Entendeu, né? A gente fazia isso todo dezembro. É impressionante. Cada vez mais complexo. A complexidade só fica pior.

Olha que inspirador, mas não à toa, você mesmo já citou esses números, 50% das empresas fecham em até 3 anos e 63% fecham em até 5 anos. É justamente por uma falta de organização, Cristiano, que se acredita? Ou é mais uma ilusão que toma conta da cabeça do empreendedor? E aí na hora que ele vê, ele fala, eu não tenho mais como tocar isso adiante, não vai dar certo. Ou é um jogar a toalha e falar, eu desisto, deixo isso para lá.

Esses números, Cecília, a gente também, por vezes, escuta sempre. 50% das empresas fecham em 3 anos, 60% e poucos de empresas fechem em 5 anos. Se a gente comparar com o mercado super maduro, onde tem um ambiente muito favorável que é o mercado americano, esse número não é muito diferente.

Então, na verdade, faz parte da natureza de empreender, tomar risco e criar coisas, e nem sempre as coisas dão certo e faz parte do jogo. Óbvio que se tiver mais apoio, se tiver mais estrutura, fica mais fácil, a gente erra menos ao longo desses cinco anos. Mas tem um problema ainda maior, que é o que a gente fala muito aqui no B55, que a gente quer atacar.

que é a empresa, na verdade, que bota produto na rua, produto-serviço, começa a crescer e ela começa a andar de lado, ela começa a estagnar. Esse número é mais de 70% das empresas brasileiras que estão estagnadas. Então a empresa chegou num patamar e ela começa a enfrentar...

muita dificuldade de romper aquele degrau e subir para o próximo estágio. É aí que a gente acha que tem uma oportunidade, porque é empresa que para de crescer, para de contratar, não amplia sua estrutura, não contrata mais, não amplia suas operações físicas pelo Brasil, e o desenvolvimento fica menor.

E vocês falam também no painel em crescimento, liquidez e o give back. A gente conversou agora há pouco com a Beatriz Johan Petri, que estava falando muito disso, de devolver. Claro que ela ali, por uma lógica de filantropia, mas também falou sobre investimento em negócios que sejam, de alguma maneira, que tenham impacto social. No Brasil, depois que o empreendedor consegue sair do sufoco,

Sair não, porque a gente já entendeu que não se sai do sufoco. Mas pelo menos botar o nariz ali para fora. Por que ainda é tão difícil criar uma cultura mais forte de reinvestimento no próprio ecossistema? Essa pergunta é excelente. Eu sou do conselho do fundo de endowment da Escola de Engenharia da URGS. E a gente tem uma dificuldade tremenda de captar doações. As grandes universidades americanas são o que são?

Porque Harvard, por exemplo, tem 40, 50 bilhões no fundo de endowment. Yale, Stanford, todas essas grandes universidades lá fora, elas recebem muito capital. Tu vê os prédios todos têm nomes de famílias, né? Existe uma cultura de devolver...

Então, eu me formei em Harvard, eu sou hoje um empreendedor de sucesso nos Estados Unidos, eu quero devolver para isso. E é por isso que o negócio é o que é. A gente está engatinhando nisso. Eu faço parte aqui de um fundo da Escola de Engenharia, que é uma universidade pública que precisa muito.

desse tipo de coisa, para esse negócio se manter vivo. Cada vez mais as universidades públicas do Brasil vêm sofrendo por dificuldade de se financiar. E a gente enfrenta realmente um cenário onde é pouco cultural do Brasil. A gente não devolver tanto. A gente aqui no B55 está se propondo a fazer exatamente o contrário disso. É uma operação sem fins lucrativos, com o objetivo único e exclusivo de ajudar empreendedor, empreendedor mais forte, vai fazer suas empresas crescerem,

E a gente acha que é por aí que o Brasil vai se desenvolver.

Eu acho que muito da gana do brasileiro encontrou um caminho muito promissor com a internet, com o digital. O Brasil consegue muito criar nesse meio. Eu não sei se é uma sensação minha, mas, por exemplo, eu comecei a empreender vindo do jornalismo graças ao digital. A possibilidade de poder, com recursos mínimos, colocar uma coisa para rodar. Você enxerga isso também, Cristiano, dessa força que o digital exerce no empreendedor brasileiro?

Cecília, mais do que nunca, hoje está muito mais fácil você tirar uma ideia do papel e começar um negócio. Inclusive, Porto Alegre é um dos lugares onde você abre uma empresa, um CNPJ, está mais rápido do Brasil. Mérito aí de instituições, de governo, apoio da Endeavor, né? Eu sou empreendedor da Endeavor, inclusive. Acompanhei um pouco essa atuação da Endeavor junto com os antigos governantes aqui. Os atuais suportaram muito dessa automatização da coisa.

Mas está muito mais fácil, na verdade, fora a abertura do CNPJ, que é importante também, mas está muito mais fácil você colocar uma plataforma de pé, um software de pé. Um momento que a gente vive de inteligência artificial, que tem facilitado isso. Óbvio que a digitalização e também muito reflexo de pós-pandemia, tudo se digitalizou. E isso sim também permitiu a gente criar modelos de negócio que antes eram impensáveis, muito por conta disso também.

O painel também fala sobre as gerações, duas gerações, o que a nova geração de empreendedores faz melhor do que a anterior e o que talvez ela ainda precise reaprender com quem construiu, de fato, muita coisa em ambientes muito mais hostis, em certa medida, do que a gente tem hoje.

A nova geração é mais desprendida. Então ela é mais propensa a tomar risco. Ela corre mais risco. Porque é da característica dessa turma mais jovem do mundo atual. Menos medo de errar. Menos medo de errar. Mais disposição de arriscar. De vamos nessa. Que depois de qualquer coisa eu faço outra coisa. Enfim. Tem o outro lado da moeda. Essa característica. Mas por outro lado.

As coisas não são tão rápidas assim. E a juventude está muito ansiosa. Então, ela busca resultado muito rápido, ela busca crescer muito rápido. E se a gente olha historicamente, a história se reescreve, os negócios realmente de impacto, é só a gente ver aqui a turma que está no B55, são negócios com visão de longo prazo.

É isso, pequenos e médios Empreendedores que estão pensando Tentando abrir a cabeça Tem a B55 aqui Ensinando que resiliência e investimento Podem caminhar juntos e fazer sucesso Obrigada Cristiano Super prazer, contem conosco Parabéns pelo trabalho É isso gente, rodada de talks Maravilhosa aqui no South Summit 2026 Rivo News, sexta-feira, meio-dia e 30 Não se esqueça, nos encontramos lá