Martim Sousa Tavares, maestro

Nesse concerto, naquele lugar que estava a ser filmado, ainda por cima pela televisão do Estado, do Japão, portanto, nesse momento o trompista falha à primeira das três notas. E ele foi perfeito até lá e continua a ser perfeito até ali. E a forma como o maestro reage a esse erro é um exemplo gritante de como gerir mal um erro pode ser muito mais grave do que o próprio erro em si. E ele vai queimar ali três pontos que são fundamentais, porque o que é que ele faz?

Ouve-se a tal das primeiras notas a desafinar, portanto, toda a gente ouviu aquilo.

E ele que está a dirigir, baixa os braços, para de dirigir e faz-lhe assim uma cara de desalento. Como quem diz? É pá, sério. Que desilusão. E durante uns segundos fica só assim, parado. Portanto, é um maestro que prefere a técnica da humilhação, não é? De reduzir o músico a um insignificante grão de pó que carrega o peso da sua culpa, do que continuar a dirigir.

E o erro em si, a nota errada, é dos erros mais simples, mais comuns, mais normais do mundo. A gestão do erro, porém, é gravíssima e vai queimar aqui três pontos, que são, em primeiro lugar, o músico em questão. Ele sabe que errou. O erro veio da sua boca. Sim, já carrega esse peso. Exatamente. Ele sabe que os colegas ouviram, ele sabe que o mestre ouviu, ele sabe que as pessoas no auditório ouviram e sabe que isto está a ser filmado. Portanto, ele já se sente mal que chega.

A função do maestro, enquanto líder, é tirar o melhor dos seus músicos. Portanto, quando eu tenho um músico nesta situação, em que ele acaba de perder a autoconfiança, mas eu preciso dele ainda mais 40 minutos a tocar, não é agora que eu lhe vou dar um rasponete, não é agora que eu vou humilhar. Portanto, com esta técnica, o maestro acaba de conseguir aumentar exponencialmente a probabilidade dele voltar a errar, porque acabou de humilhar. E a técnica de humilhação só provoca coisas más.

Olá, bem-vindos à quarta temporada do podcast do Céu ao Limite, um podcast sobre carreiras e liderança, onde lhe dou a conhecer as histórias dos líderes nacionais que estão a marcar o presente e prometem mudar o futuro com as pessoas no centro da sua estratégia de gestão. Eu sou Cátia Mateus, jornalista de Economia do Expresso. Este é o podcast do Céu ao Limite.

E hoje recebo, na cadeira do líder, um líder invulgar, Martim Sousa Tavares, maestro, autor do livro de liderança Amanhã, à Mesma Hora. E é sobre isso que vamos falar. Bem-vindo, Martim. É um gosto ter-te na cadeira do líder. Olá, Cátia. É um gosto ainda maior para mim e muito inesperado enquanto ouvinte deste podcast, de repente, encontrar-me do lado lá. Muito bom, muito bom ter-te cá.

Durante anos, acreditámos que maior era melhor. Mas nas cidades de hoje, maior significa mais complicado, mais stress, menos liberdade. O verdadeiro luxo agora é simplificar. E é exatamente isso que faz o Volvo EX30. Compacto por fora, inteligente por dentro.

O tamanho certo para a cidade. Fácil de conduzir, de estacionar, de viver. Com autonomia para ir mais longe e uma experiência digital com o Google integrado. Tão natural como usar o seu telemóvel. E depois há a condução. Ágil, rápida, surpreendentemente divertida. Porque um elétrico não tem de ser só eficiente. Pode e deve dar prazer.

Volvo EX30. Simplificar é mais inteligente. Volvo Cars for Life. O convidado deste episódio não lidera uma empresa, mas lidera pessoas em ambientes de elevada pressão e reduzida margem para erro. Martim Sousa Tavares é maestro e uma das vozes mais influentes da nova geração quando se fala de música e de liderança em Portugal, fora dos clichês empresariais.

Com formação em direção de orquestra em Itália e Estados Unidos, Martim construiu um percurso que cruza o palco com a comunicação. Dirige orquestras, cria projetos culturais, tornou-se também conhecido por levar a música clássica a novos públicos com uma linguagem acessível e direta. E é precisamente dessa experiência, da experiência de liderar dezenas de músicos e muitas vezes equipas que não se conhecem em ambientes de alta pressão e sem segunda oportunidade,

que nasce o seu novo livro de liderança, Amanhã, à mesma hora. Aqui, a orquestra surge como uma metáfora para o mundo do trabalho e as conclusões são tudo menos óbvias. Que o talento individual vale pouco sem uma equipa funcional, que a empatia é muitas vezes o fator mais decisivo e que liderar não é controlar, mas criar condições para que os outros façam melhor. Entre histórias de bastidores e exemplos muito concretos de sucesso e de fracasso,

Martim desafia algumas das ideias mais enraizadas sobre liderança e deixa-nos uma pergunta que serve de ponto de partida para esta conversa. Estamos a construir equipas ou apenas a gerir pessoas? Estamos a liderar ou apenas a mandar? Martim, é precisamente aí que começo. Estamos a liderar ou estamos só a mandar quando falamos de lideranças de topo, muitas vezes?

Bem, estamos a falar das duas coisas, na verdade, e às vezes ambas são precisas. Na verdade, eu tento sempre não colocar as coisas num plano preto e branco, em que uma coisa é sempre boa e outra coisa é sempre má. Um dos exemplos melhores, tu já apontaste-se um bocadinho para isso, é a ideia de um líder exercer controle ou exercer confiança.

Se eu quiser ter 100% de controlo, eu carrego em todos os botões, tomo todas as decisões e as pessoas executam-nas, tipo matraquilhos, não é? E portanto eu sou o grande mastermind por trás disto, as decisões são minhas, os resultados são meus. Ao fazer isso eu estou a agir totalmente desprovido de confiança, portanto eu não estou a dar espaço a que as pessoas tomem também as suas decisões quando confrontadas com imprevistos, com questões que têm que ser resolvidas no momento, portanto elas vão sempre reportar para cima e vão esperar que eu decida por elas.

Por vezes, ter o controle é bom em situações de crise, em situações em que há necessidade de tomar decisões importantes macro com uma efetividade altíssima, isso é importante. Mas, digamos que no dia a dia, isso vai ser um fator de desgaste enorme para uma orquestra. Se cada músico sentir que está apenas a fazer aquilo que eu lhe disse para fazer, ou aquilo que ele quer fazer...

é muito provável que se desinteresse da sua profissão, que se apague o seu brilho enquanto músico e, portanto, o seu rendimento vai começar a descer. Também o rendimento coletivo da equipa vai começar a descer. Portanto, é aqui que as orquestras começam a ficar desavindas, começam a ficar doentes, começam a ser menos do que aquilo que eram. E, portanto, é um bocadinho como os pratos da balança antigos, em que se nós tivermos todo o peso no lado do controle, temos zero no lado da confiança.

Se confiarmos mais, abrimos mão do controle. E, portanto, estamos a imiscuir a nossa equipa de responsabilidade, ou aquilo que na gíria laboral se chama accountability, em que cada pessoa não é responsável só pelo seu metro quadrado, mas sim pelo seu papel no todo. E, portanto, eu prefiro ter uma orquestra de 30 músicos em que cada um sente que é guardião daquela orquestra do que sente simplesmente que eu sou um pau mandado. Portanto, o mestre mandou-me fazer isto, eu faço isto.

Martim, quando o maestro levanta a sua batuta, toda a gente segue. Isso é a liderança ou a hierarquia bem disfarçada? Não, isso na verdade é a liderança. Ou seja, o maestro, por muitas boas práticas que tenha, tem funções que tem que desempenhar. E portanto, de facto, pôr uma orquestra, que às vezes são centenas de pessoas em palco, a tocar com uma coordenação que vai ao centésimo de segundo, isso é uma função exigente. E portanto o maestro tem que efetivamente liderar. Isso é inquestionável.

Pode ser uma liderança mais visível, uma liderança mais esbatida, às vezes. Eu gosto muito de um exemplo e ponho até um código QR no livro para que as pessoas vejam e não apenas leiam, sobre o Leonard Bernstein a dirigir a Orquestra Filarmónica de Viena, que é uma das orquestras mais famosas do mundo, que toda a gente conhece, mais que não seja do Concerto de Ano Novo, que passa na televisão no dia 1 de janeiro, em que ele começa a dirigir a orquestra.

Portanto, estamos no último andamento da sinfonia, o concerto está a 5 minutos de terminar.

Ele começa a dirigir e depois põe as mãos nos bolsos, ostensivamente. E pôr as mãos nos bolsos é o sinal mais claro que um líder pode transmitir de quem diz, eu agora só estou aqui a ver. Portanto, quem faz as coisas agora são vocês.

Mas ele continua com a cara muito presente, a expressão, os olhos, um sorriso significa certas coisas, um olhar mais compenetrado significa outras coisas. E nós sentimos o grau de diversão da orquestra, o grau de festa em que eles estão a tocar. E aquilo de repente não é trabalho para aquelas pessoas, aquilo é uma celebração, um momento de felicidade coletiva. E nós sentimos que ele de facto começa a dirigir, portanto...

É uma surpresa ele tirar as mãos dos comandos e o que nós sentimos é que o Bernstein provavelmente pensou, porque isto não foi ensaiado, isto foi uma coisa mesmo espontânea, e ele era assim, o que ele pensou foi a orquestra já me dá 100%. Se eu tirar as mãos dos comandos e lhes der esta injeção de confiança de quem diz, vocês já ensaiaram isto, vocês tocam isto melhor do que ninguém, agora divirtam-se. Eu agora só estou aqui a ver.

Portanto, ele não está desligado, ele continua muito presente. O lado da empatia, o lado da comunicação está lá. Sim, da comunicação não verbal. Mas eu acho que com esse extra, a orquestra dá acima dos 100%. E portanto, é uma ótima estratégia de liderança, que é a visão do líder que quer, de facto, o melhor desempenho da orquestra. Passar essa confiança, não é? Exato. Independentemente dele tomar mais ou menos decisões, dirigir mais ou menos com os seus braços. O que ele quer é resultados.

Martim, antes de falarmos deste teu livro Amanhã à Mesma Hora e depois tens que me explicar este título claro que sim deixa-me falar um bocadinho de ti e recuar aqui um bocadinho no tempo quando é que percebes que queres ser maestro? há algum momento específico na tua vida em que chegas a este encontro? ou foi um processo de descoberta ao longo do tempo?

Foi de certa forma as duas coisas. No caso dos maestros, e aqui se calhar a metáfora não se aplica tanto, porque ao contrário de uma empresa em que a pessoa pode entrar numa função, pode começar como estagiário e vai subindo, subindo, subindo, na orquestra não funciona tanto assim. Ou seja, eu não começo a tocar contrabaixo, depois passo para violino e depois passo para maestros. Portanto, na verdade, quando uma pessoa treina para ser maestro, já está a fazer pontaria ao topo da pirâmide.

não em sentido de prestígio ou em sentido de conhecimento mas em sentido de decisão portanto a hierarquia de facto é o que é e quando eu estudo para ser maestro eu só estou a aceitar ser maestro eu não estou a apontar a pianista não estou a nada disso e também por isso para estudar para maestro é algo que nunca se faz numa primeira abordagem portanto nós vimos sempre de um estudo de instrumento eu próprio fiz uma licenciatura em ciências musicais antes de ir para a Itália onde comecei efetivamente a estudar a direção da orquestra Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren

Quando eu comecei a ter o meu primeiro contacto com a batuta, digamos, eu já tinha vinte e poucos anos, portanto, mais tarde do que teria sido se eu entrasse para a faculdade de Direito. E já antes disso houve um amadurecimento muito grande, porque nós na música temos que encontrar a nossa voz. E isto demora muito tempo. Por exemplo, há muitos casos de músicos que começam a tocar um instrumento errado.

Porque os instrumentos são muitas vezes escolhidos pelos pais. E, portanto, os próprios pais escolhem o instrumento que eles gostariam de ouvir em casa. E, portanto, vou pôr o meu filho a tocar viloncelo, etc. E o que acontece depois é algo muito subtil. Que em retrospectiva é fácil de analisar, mas num momento é mais complexo. Que é, o miúdo até gosta de música.

Gosta daquilo, gosta de tocar, mas não é bem aquele instrumento. Mas às tantas, ao fim de 6, 7 anos a tocar viloncelo, já consegue tocar bem, dá-se conta de que o seu instrumento preferido é a harpa. Sempre que houve uma harpa fica fascinado, gostava de saber tocar harpa, e aqui há um dilema muito grande que é, se eu agora quiser tocar harpa, eu vou voltar à estaca zero, porque é um instrumento completamente diferente, com outra técnica, portanto eu vou deitar fora 6 ou 7 anos de aprendizagem para recomeçar do zero.

E portanto, muitas vezes isso acaba por determinar carreiras. A pessoa já é tarde demais ou sente que já não vai conseguir. No meu caso, aconteceu um bocadinho mesmo. Eu estava a aprender piano, portanto era o meu instrumento, um instrumento que eu ainda toco todos os dias em casa, mas esse instrumento não era a minha voz, era simplesmente a minha porta de entrada para a música. Portanto, foi através daí que eu comecei a pôr as mãos na massa, que eu comecei a perceber como é que a música se constrói em termos de pensamento, como é que se faz uma composição, mas o piano não era a voz através da qual eu me queria expressar.

Na mesma altura em que eu era adolescente, comecei a achar o som da orquestra fascinante. E ouvia CDs de orquestra sempre que podia. Comecei a comprar partituras de orquestra que eu ainda não sabia ler, porque ler uma partitura de orquestra ou de piano é completamente diferente. Há muitas especificidades que eu não tinha. Eu andava ali a apanhar papéis, como se diz.

Ao ponto de ir fazer um curso em ciências musicais e aí sim dizer estou pronto para tentar encontrar a minha voz, que eu acho que é a orquestra. E a única forma da pessoa tocar a orquestra num todo é dirigi-la. Portanto, eu não fui movido por uma vontade de ser um líder, ou de ter poder, ou até mesmo as questões às vezes mais atrativas, que é a fama, ou que é a visibilidade, ou que é este estatuto do maestro. Nada disso. Era só poder tocar a orquestra como um instrumento.

Martim, ser maestro é mais sobre música ou mais sobre pessoas? É literalmente 50-50. E o que é engraçado é que nós, a estudar direção da orquestra, só estudamos música. Portanto, tudo o resto continua a ser uma arte que nós apanhamos das nuvens, um bocadinho.

E é isto que acaba por também decidir o sucesso e o insucesso de muitos mestres. Porque eu digo sempre, e isto é a primeira página e o primeiro capítulo deste livro, que se chama Regra de Ouro, diz que o melhor e o pior de qualquer orquestra são as pessoas. Tal como na vida, tal como nas organizações. Não são os salários que pagamos, não são as condições materiais da sala de ensaios.

Os instrumentos, a acústica do auditório são as pessoas. E se eu tenho as pessoas certas, eu faço uma equipa. Se eu não tenho as pessoas certas, pode ser a orquestra mais prestigente do mundo, não vai ser o melhor concerto. E portanto, sabendo isto, e isto é uma verdade incontestável nas orquestras, eu vejo isto, eu todos os dias trabalho com orquestras, dirijo duas neste momento na minha vida, portanto eu vejo isto. A partir do momento em que isto se torna claro,

O lado emotivo, o lado psicológico, o lado das relações interpessoais, não é sequer opcional. Ele é fundamental, ele está em todo o lado. Porque eu começo a perceber que para o mesmo problema, para que aquele músico toque melhor, eu tenho sempre duas abordagens. Eu posso ser analítico e ver o que é que do ponto de vista técnico não está a funcionar. A funcionar bem. Portanto, acusticamente, na emissão do som, tudo isso. Mas também há a pessoa.

Há a pessoa por trás do instrumentista. Se eu só olhar para a técnica, só estou a ver instrumentistas.

E muitas vezes o problema está na pessoa. E eu próprio já tenho testado alguns modelos de me aproximar de uma compreensão das pessoas, de estabelecer relações com alguns que estão mais distantes para mim, porque isso é a única forma de eu construir uma equipa. Esse é um trabalho, Martim, que se faz em palco ou que se faz em bastidores, essencialmente?

Basta das duas formas. Cada uma é um bom momento para cimentar certo tipo de relações, porque em palco é o momento da adrenalina. É o momento em que eu quero que os nervos das pessoas vão para o lado positivo, que é o lado da adrenalina, e não para o lado incapacitante dos nervos, que é a nervoseira, como se diz.

Aí eu quero construir uma equipa, quero puxar por este espírito de adrenalina e ver os olhos a brilhar e ver as pessoas a fazer algo que eu considero fundamental que é correr riscos sem correr perigo. E isto é o quê? É o chamado abana mas não cai. Ou seja, eu quero ver músicos que estão sólidos o suficiente para saber que não estamos em perigo, mas que estão frescos e desempoeirados quanto basta para podermos correr riscos, para pisar o risco.

aqui e ali. E portanto, em palco eu vou construir esse tipo de relações e vou puxar por eles nesse sentido. Vou tentar desacomodar os que estiverem mais acomodados e por outro lado vou tentar acalmar os que estiverem mais em estado de tempestade. Em bastidores, em ensaios, em pausas, em intervalos, nos corredores, tudo isso, eu vou construir uma relação humana. Eu vou mostrar muito mais quem eu sou enquanto pessoa.

muitas vezes quando eu falo aos músicos eu até digo, quem vos está a falar agora é o Martim portanto, não olhem não pensem que isto é a mensagem do maestro eu estou-vos a dizer isto eu enquanto pessoa isto é o que eu acho, isto é o que eu gostava e sinto que é muito mais numa base

de entre pares quando estamos a trabalhar em palco eu não posso tentar estar entre pares porque seria seria quase demagógico da minha parte porque eu tenho uma função o mestre está de pé, os músicos estão sentados portanto não quer dizer que eu sou mais importante

mas não vou fazer uma coisa que muitos mestres tentam fazer e que eu acho que é falsa, que é o amiguismo que é o tratem-me por tu, tratem-me por Martim tratem-me como quiserem, desde que me tratem bem portanto, sem tentar virar o mundo do avesso eu tento essas duas coisas e a verdade é que tenho tido bons resultados

Martim, quem foi o líder, maestro ou não, que mais influenciou o teu percurso de carreira? É muito fácil, é o Bernstein. Bernstein, de quem já aqui falei. Porque o Bernstein consegue uma coisa da qual eu ando sempre atrás. E gosto muito quando essas coisas se juntam. Que é a boa pessoa e o bom artista. Ou a boa pessoa e o bom profissional. Quando não há uma dupla face da medalha.

A minha avó Sofia, por exemplo, era isso também. Aquilo que nós vemos na poesia dela era aquela pessoa. Portanto, não há um lado escuro, um lado oculto da lua. E o Bernstein era isso mesmo. Enquanto maestro, foi o primeiro maestro a ter uma abordagem verdadeiramente empática e humana. É preciso lembrar que a figura do maestro, e eu conto um bocadinho a história dos maestros neste livro,

Porquê que eles aparecem? Porque já havia orquestras antes de haver maestros. Portanto, é interessante perceber porquê que as próprias organizações procuraram esta figura de timoneiro e como é que esta figura de timoneiro se tornou também o seu maior calvário, às vezes. E isto tem que ver com a era das ditaduras. Portanto, nós entramos no século XX e num tempo de ditaduras, seja no bloco leste da Cortina de Ferro, seja do lado de cá,

Se há um ditador no poder, ninguém questiona que haja um ditador na orquestra também. E, portanto, muitos dos maestros que foram fazer carreira nos Estados Unidos, por exemplo, eram europeus que fugiram à Segunda Guerra Mundial, ou porque eram judeus, ou porque eram húngaros, ou o que fosse. E, portanto, também eles vinham de sistemas, também eles viram o totalitarismo e acabaram por implementá-lo lá. E o Bernstein vai ser o primeiro.

da sua geração a ter uma abordagem verdadeiramente humana, a abraçar os músicos, a querer saber o que é que está a acontecer nas suas vidas, a interessar-se por eles. Mas não apenas na orquestra. O Bernstein vai ser um dos grandes aliados brancos do Martin Luther King. Por exemplo, está com o Martin Luther King na marcha para Selma. Está numa data de momentos importantíssimos.

é amigo Tocatulá do Kennedy, por exemplo. Portanto, ele é uma pessoa que está nas causas certas enquanto cidadão, está do lado certo das coisas enquanto artista e o exemplo que ele dá é fascinante. E, portanto, em 2010, já quase 20 anos depois da morte do Bernstein, ele ficou em segundo lugar numa sondagem que a BBC Music fez.

200 ou não sei quantos maestros de topo da atualidade em que pediram que eles votassem quem era o melhor maestro de todos os tempos e portanto eles votavam se calhar o seu top 10 e depois a BBC Music cruzou essa informação e o Bernstein ficou em segundo lugar atrás do Carlos Kleiber

de quem eu também falo neste livro porque é que o Kleiber é o vencedor mas o engraçado é que são duas pessoas de brilho nos olhos, não eram dois ditadores não eram duas pessoas que assustavam as orquestras eu também falo nisso no livro, eu consigo chegar à excelência há um capítulo que se chama Excelentes Simas a que custo, em que eu falo das orquestras russas e da escola russa

E o terror é uma forma de exigência e de atingir a excelência. Basta pensar na Nadia Comaneci, o primeiro 10 dos Jogos Olímpicos. Mas o que é que essa miúda passou? O que é que foi a vida dela? Será que ela era feliz? Provavelmente não. É uma vida destruída, de sofrimento. E, portanto, o Bernstein foi o primeiro a perceber que há outras formas de chegar à excelência sem massacrar as pessoas, sem as destruir. Pelo contrário, fazendo delas minhas aliadas nesta demanda pela beleza.

Martim, falando de beleza, fala-me deste amanhã à mesma hora. Como é que este livro surge na tua vida?

Este livro surge porque, em primeiro lugar, eu tinha muita pressão até dos leitores para dar um irmão ao meu outro livro, de Zigorato, Falar Piano e Tocar Francês, que era um livro sobre beleza. No fundo, sobre o que é que a beleza faz pelas pessoas. E em vez de continuar esse livro, eu poderia ter feito, mas eu não queria dar-lhe uma sequela, eu resolvi fazer o seu negativo.

Portanto, inverter o que é que a beleza faz pelas pessoas é o que é que as pessoas fazem pela beleza. E o que as pessoas fazem pela beleza são as orquestras. As orquestras é um grupo de pessoas que tem como profissão produzir beleza. E quanto mais beleza produzirem, melhores são. É tão simples quanto isso. E portanto, este é um livro sobre pessoas. É um livro que parte da minha observação.

Não apenas em nome próprio, portanto, das orquestras com as quais fui trabalhando, mas também de outros mestres, outros exemplos. Eu desde miúdo sou obcecado com orquestras a lê-las, a ouvi-las, a estudá-las. E, portanto, é um livro que conjuga muitos anos de observação. Basta dizer que o meu primeiro emprego foi na Fundação Carlos Glebenkian. Aos 18 anos eu era assistente de sala.

Era a pessoa que mostrava os lugares Às pessoas onde elas se iam sentar Nesses anos eu assistia Todos os concertos da temporada E muitas vezes ficava na sala a assistir aos ensaios Maravilhado, portanto isto é uma coisa Que eu tenho observado e tenho verificado Que é verdade E tenho notado que há muita procura Deste tipo de conteúdo Porque como tu viste o livro É sobre orquestras mas tudo é metafórico Tudo é altamente declinável Para o mundo profissional Mas também para as relações pessoais É obrigado

Para aquilo que vivemos no dia-a-dia, na verdade. Exatamente. Basta nós lidarmos uns com os outros para verificar que isto é verdade. Sendo que a orquestra acaba por ser uma súmula de tudo isto porque muita coisa acontece sem nem sequer nós falarmos. Portanto, é o mais puro das emoções, linguagem não verbal, comportamentos humanos e às vezes até irracionais.

E tenho verificado que há interesse nestas matérias porque eu próprio sou cada vez mais solicitado pelo meio empresarial para explicar como é que uma orquestra pode afinal ser boa. Ou como é que se resolvem certos problemas. Que tipo de coisas afligem os grupos. E é engraçado porque isto funciona não apenas para grandes orquestras que já são muito boas e querem continuar a ser. Como para orquestras que ainda não são mas querem saber como é que podem lá chegar.

Como para orquestras onde, por alguma razão, as coisas estão desavindas e é preciso fazer um diagnóstico, e eu acredito que a resposta vem sempre, sempre das pessoas em primeiro lugar. Portanto, é preciso perceber quem são estas pessoas, o que é que as traz aqui, o que é que elas estão a fazer.

E tudo aquilo que eu falo, na verdade, se lerem o livro, ao fim de uma página e meia o livro já está lido. Tudo o resto são perorações, são declinações, são expansões. Mas a ideia principal é a regra de ouro. E eu quis que ele tivesse mesmo uma página e meia para que fosse uma espécie de declaração dos direitos universais das orquestras. Exatamente. E é isto mesmo.

Martinho, falas da questão das pessoas. Quando um maestro começa a dirigir uma orquestra que não conhece, que nunca dirigiu, sente-se mais responsável pelo resultado final daquela orquestra ou pelas suas pessoas?

É uma pergunta muito engraçada, até porque importa aqui explicar que nós maestros, ao contrário, se calhar, de treinadores de futebol, por exemplo, que muitas vezes eu ouço esse paralelismo, treinador de futebol treina todos os dias, todas as semanas, até ser despedido, ou até ir para outro clube, com a mesma equipa.

O maestro não. O maestro tem a sua orquestra, no caso de ser um maestro titular, mas normalmente o contrato de um maestro titular diz que ele passa 14 a 20 semanas do ano com essa orquestra. Ou seja, menos de metade do tempo útil do ano. Portanto, nas outras semanas o que é que ele faz? Ele está a trabalhar com outras orquestras como maestro convidado. Portanto, as próprias orquestras funcionam desta forma, que é nós temos o principal e depois vamos tendo outros. E quando nós vamos como maestros convidados a uma orquestra que não conhecemos,

A abordagem é completamente diferente daquela que temos com a orquestra de todos os dias, que é a nossa família, que é com quem nós temos relações muito mais profundas, muito mais baseadas no conhecimento. E ambas as coisas são fascinantes, porque quando eu vou a uma orquestra pela primeira vez, eu também estou a ter uma abordagem não filtrada. Portanto, a melhor prática possível é, para já, não trazer ou não implementar uma liderança a priori. Ou seja...

Eu até posso saber mais ou menos qual é o estilo de orquestra que vou encontrar. Já os ouvi em concerto. Portanto, sei com 90% de certeza o que é que ali funciona. E, portanto, perante isto eu posso já tomar certas decisões, que é quando eu chegar lá vou logo criar isto assim assado.

E se eu fizer isso, eu nem sequer os ouvi. Portanto, eu trago o meu diagnósticozinho, o meu Excel. Aliás, tens um exemplo desses muito concreto no livro. Exatamente, sim. Que já vamos falar para eu falar um bocadinho mais adiante. Exatamente. No fundo é como se eu tivesse feito uma consultoria a mim próprio e agora vou implementá-la cegamente. Portanto, isto é o que eu decidi.

antes de encontrar a orquestra. Sem ouvir ninguém. Exatamente. Portanto, a melhor prática possível, chegando a um ensaio, parecendo até se calhar pouco líder, porque eu não vou já começar a tomar decisões, é dizer, senhoras e senhores, muito bom dia, um prazer estar convosco, vamos começar, por favor, pelo início. E tocamos ali 10 minutos, 15 minutos, que seja, sem parar. Até porque para a orquestra é o início da semana também.

Eles vêm de um, dois dias de descanso. Portanto, a semana está a começar. Para eles próprios entrarem na zona,

Se eu começo a tocar, e eu vou logo ouvir coisas que não estão como eu quero, mas podem não estar como eu quero porque eles próprios também estão a começar o dia, porque estão a aquecer os seus instrumentos, tudo isso. Portanto, se eu não intervir logo ali no momento, eu posso parecer menos atento, não é? Olha, deixa passar tudo, não é?

Não, pelo contrário, eu estou a absorver, estou a deixá-los serem como eles são, a analisar e em tempo real a fazer contas na minha cabeça de ver, ok, isto é a trajetória de voo que estamos a seguir, isto era o que eu tinha imaginado, o que é que está aqui mais diferente, exatamente, o que é que é preciso corrigir e quais são as batalhas que eu vou querer travar, já, inclusivamente quais são as batalhas que eu estou disposto a perder para ganhar a guerra. Isso era uma pergunta, Martim, que te queria fazer.

Essa decisão, e tens uma frase que eu também uso muitas vezes, que é quais são as batalhas que eu estou disposta a travar.

Como é que o maestro toma essa decisão das batalhas que vale a pena travar naquele momento, daquelas que tem que adiar, e do que é que é, no fundo, prioritário numa situação dessa? Sim, sim. Nem é apenas saber quais são as que eu quero travar, é quais são as que eu estou disposto a perder. Porque se eu quiser ganhar com 100% de sucesso, isso é um massacre. Quer dizer que eu massacrei aquela orquestra. Quer dizer que eu não lhes deixei levar nenhuma pequena vitóriasinha. E isso é completamente contraproducente. É absurdo.

É completamente absurdo, isto era o que se fazia antes da queda do muro de Berlim Portanto, as orquestras eram massacradas Eram carne para canhão Nem sequer se esperava que elas levantassem o dedo Portanto, quando eu digo as batalhas que eu estou disposto a perder Normalmente elas nem são pré-batalhas Elas nem são batalhas, aliás São pensamentos que eu tenho em que eu digo Ok, eu, em circunstâncias normais, eu iria questionar isto

Mas já percebi que o músico, por exemplo, está a tocar um solo e o solo é dele, é a forma dele se expressar. Está muito diferente daquilo que eu imaginava. E, portanto, há aqui três cenários em cima da mesa. Um cenário é, eu digo-lhe, muito bem, estou a gostar imenso, mas não tem nada a ver com o que eu tinha imaginado. Portanto, o que eu tinha imaginado era isto, se faz favor, execute. Segunda opção é, não é o que eu tinha imaginado, mas estou a gostar imenso, portanto, continua assim.

A terceira opção é, isto não era o que eu tinha imaginado, o que eu tinha imaginado era isto, vamos encontrar um compromisso. Portanto, não tem que ser o seu, não tem que ser o meu, vamos para um middle ground. Nenhuma está certa nem errada, mas é preciso perceber o que é que cada uma comporta em termos de o que é que este músico vai sentir, o que é que os seus próprios colegas vão sentir, porque também, se eu o deixo tocar o sol como ele quer, qualquer um então pode. Portanto...

É preciso ver que tudo é muito subtil e tem ramificações. Nós não queremos um ensaio a descambar na anarquia. Portanto, as orquestras são democráticas. QB. Portanto, é este o tipo de coisas. Eu tenho que perceber o que é que para os músicos...

Paz mais sentido também Até onde é que eu consigo puxar E nunca perder a visão macro Das coisas Há muitos maestros que querem controlar Tudo, cada detalhe E perdem-se na microgestão No micromanagement Que é das coisas mais cansativas e mais exaustivas E que mais desautorizam um líder E eu às vezes vejo isto com outros maestros E quando eu tenho confiança com eles eu até pergunto Mas olha

Porquê é que tu, em ensaio, vais mesmo atrás dessas coisinhas todas? Porquê é que não largas um bocadinho as rédeas? A resposta, invariavelmente, é esta. Porque eu sou um profissionista. E eu penso, tu não és um profissionista, tu és um péssimo líder de pessoas. Tu não percebes que, ao fazeres isso, tens uma orquestra capaz de te matar. Cada vez que tu começas mais uma batalha, é a décima chaga que estás a abrir ali. E tens um revirar de olhos da orquestra.

E tu não percebes, falta-te empatia, para perceber que, por essa batalhazinha de nada, estás a afastar-te muito do teu grande objetivo, que é ganhar a guerra.

Martim, há bocadinho falavas no tema de como é que o músico vai percepcionar isso. O impacto que tu causas num músico em concreto é o suficiente para minar toda a orquestra? Se for caso disso? Sim, sim. Tanto impacto positivo como impacto negativo. Há um exemplo que eu dou... Uma peça do puzzle que tu encaixes... Completamente.

Mexe com tudo o resto. Completamente. Eu dou um exemplo concreto. Há um capítulo que se chama Como lidar com o erro. Sim, sim. Porque o erro é o bicho de sete cabeças da música, a nota errada, a nota desafinada, a nota fora do tempo. Nós ensaiamos milhões de vezes, mas na verdade só devemos ter uma ocasião e aquilo ou sai direito ou não sai.

E, portanto, o erro faz parte da natureza humana, como sabemos. Tocar música juntos é das coisas mais humanas que se podem fazer, portanto, o erro vai acontecer. E ter uma relação construtiva com o erro devia fazer parte do beabá dos músicos, mas não é tanto assim. E, portanto, eu dou um exemplo de um grande maestro, que era indiscutivelmente o mais prestigiado do seu tempo, chamado Karl Bohm, alemão, que nos anos 80 está a conduzir a Filarmónica de Viena, uma vez mais, numa digressão no Japão.

em que estão a inaugurar um auditório em Tóquio para dois mil lugares. Portanto, uma ocasião de prestígio máximo, o mestre mais prestigiado, a orquestra mais prestigiada, a digressão no Japão, a inaugurar um auditório numa das cidades onde o amor pela música clássica é mais avassalador no mundo inteiro. Os japoneses adoram. Portanto, expectativa no topo. Exatamente. Para além de que o tipo de público que nós temos na Ásia é um público de um respeito, não tuja nem muja. Portanto, não há nem um rebussadinho daqueles patossos. Ou seja, é um sepulcro.

A sala de concertos. Portanto, perante este país altamente hierarquizado, onde a lógica de respeito ao mestre e tudo é exacerbada, o que é que acontece? A tocar a 7ª Sinfonia de Beethoven, a primeira trompa, que tem a vida muito difícil naquela orquestra, tem um momento em que o mais difícil não é a tocar coisas muito fortes, muito rápidas, é tocar três notas.

num registro muito ingrato. Eu digo que isto é um bocado como um elefante pendurado por um fio de nylon, porque vem de todo um sprint em que ele está exausto e tem ali 15 segundos para se recompor, respira a fundo, e numa zona em que a música fica muito rarefeita, ele tem que tocar três notas. Tem que fazer pontaria e tem que acertar as três. E esse é o momento em que a orquestra toda faz figas, porque a trompa, eu também falo sobre isto, é um instrumento muito difícil de tocar e tem um grau de imprevisibilidade. É isto que lhe dá a beleza, portanto, é fazer tiro ao alvo.

E nesse concerto, naquele lugar que estava a ser filmado, ainda por cima pela televisão do Estado do Japão, nesse momento o trompista falha à primeira das três notas.

E ele foi perfeito até lá e continua a ser perfeito até ali. E a forma como o maestro reage a esse erro é um exemplo gritante de como gerir mal um erro pode ser muito mais grave do que o próprio erro em si. E ele vai queimar ali três pontos que são fundamentais, porque o que é que ele faz? Ouve-se a tal das primeiras notas a desafinar, portanto, toda a gente ouviu aquilo.

E ele que está a dirigir, baixa os braços, para de dirigir e faz-lhe assim uma cara de desalento. Como quem diz? É pá, sério. Que desilusão. E durante uns segundos fica só assim, parado. Portanto, é um maestro que prefere a técnica da humilhação, não é? De reduzir o músico a um insignificante grão de pó que carrega.

peso da sua culpa do que continuar a dirigir. E o erro em si, a nota errada, é dos erros mais simples, mais comuns, mais normais do mundo. A gestão do erro, porém, é gravíssima e vai queimar aqui três pontos, que são, em primeiro lugar, o músico em questão. Ele sabe que errou. O erro veio da sua boca. Sim, já carrega esse peso. Exatamente. Ele sabe que os colegas ouviram, ele sabe que o mestre ouviu, ele sabe que as pessoas no auditório ouviram e sabe que isto está a ser filmado. Portanto, ele já se sente mal que chega.

A função do maestro, enquanto líder, é tirar o melhor dos seus músicos. Portanto, quando eu tenho um músico nesta situação, em que ele acaba de perder a autoconfiança, mas eu preciso dele ainda mais de 40 minutos a tocar, não é agora que eu lhe vou dar um rasponete, não é agora que eu vou humilhar. Portanto, com esta técnica, o maestro acaba de conseguir aumentar exponencialmente a probabilidade dele voltar a errar, porque acabou de humilhar. E a técnica de humilhação só provoca coisas más.

A segunda ponte que ele queima é com os outros músicos todos, que pensam, podia ter sido eu, é enganar-me. Eu também me engano. E eu não teria gostado de ter um holofote em cima de mim para me esmagar de culpa. E, portanto, os músicos, como seres empáticos e colegas que são, perante uma situação destas, vão sempre ficar do lado do músico que foi injustiçado.

provavelmente é amigo deles, provavelmente é colega, tocam juntos há muitos anos. Aliás, o próprio filho desse trompista também estava a tocar na orquestra nesse dia. Portanto, imaginamos como é que o filho se sente quando o pai é humilhado. Portanto, o mestre acabou de se desautorizar perante o grupo. E a terceira ponta é a ponta com o público, que é o cliente que pagou um bilhete caríssimo para estar ali naquela noite.

que foi levado a crer que ia ver o concerto da sua vida, não é? Karl Bohm, uma orquestra filarmónica de Viena, a tocar Beethoven, não há melhor do que isto, e de repente assiste a este momento triste, que é ver um maestro que baixa os braços, portanto o músico que errou, e a confiança que o público tem neste produto de excelência vai por água abaixo. E a confiança é das coisas mais importantes e que demoram mais tempo a construir entre um público e uma orquestra. E portanto o público japonês naquela noite sai de lá com a sensação que olha...

Eu não sei se este concerto foi bom ou não, porque eu vi ali uma coisa muito bizarra e se eles são assim no Japão, como é que serão em casa? Portanto, eu saio dali a pensar, esta orquestra provavelmente não é assim tão boa. E isto tudo por causa de uma nota errada. E eu acho que é um exemplo engraçado, como muitas vezes, engraçado, mas trágico, de como a má gestão do erro é infinitas vezes mais grave do que o próprio erro em si.

Dirias, Martim, com essa história que nos contas aqui, com esse episódio que nos contas... Está no YouTube também, portanto, se quiserem procurá-la. Numa orquestra, como numa empresa, aliás, de resto, sublinhar que esta conversa que estamos a ter... Só estamos a falar sobre orquestras. Exato, estamos a falar sobre orquestras, mas não só sobre orquestras. Dirias que é mais perigoso ter falta de empatia do que falta de talento numa orquestra?

Não é mais perigoso a falta de talento, digamos que é incapacitante para sequer entrar na orquestra. Mas se calhar corrige-se com mais facilidade. Sim, sim. A falta de empatia, aquilo que eu sinto é que ela continua a ser ignorada. Eu falo nos três pilares da profissão, onde o primeiro são os hard skills, portanto a técnica, o conhecimento indispensável.

mas também insuficiente por si só, porque o conhecimento hoje basta abrir um Gemini ou um chat GPT, ele está lá todo, ou numa wikipedia, portanto o conhecimento precisa do raciocínio, e é isto que nos distingue das máquinas, a capacidade de tomar decisões, a interpretação, e os músicos são intérpretes, por excelência.

E normalmente a coisa fica-se por aqui. Que é um músico com muita técnica, capaz de tocar muito bem e que toma boas decisões, que é um bom intérprete, tem tudo. Mas não, falta-lhe o terceiro pilar, que é o tal pilar empático. E eu acho que nós ainda, quando pensamos em empatia, ainda pensamos em simpatia.

em sorrisos, em deixar passar as senhoras à frente na porta para o elevador em sermos colegas uns dos outros isso tudo bem, são boas maneiras é ótimo mas a empatia não é isso, a empatia é algo muito mais profundo é aquilo que se chamam os soft skills e que é tão simples como um líder saber ler a sala perceber se tem à frente uma equipa cansada ou não, uma equipa fresca uma equipa que está motivada

Ou uma equipa que tem ali qualquer coisa a incomodar. E, portanto, um líder desprovido de empatia é uma pessoa a quem passam ao lado todos os aspectos humanos da relação interpessoal entre as pessoas. Logo, é uma pessoa que só está a ver meio filme. Está a tomar decisões com metade da informação a faltar. Um bocado como o Putin a decidir sobre a Ucrânia. Ele tomou decisões com metade das coisas sem serem suas conhecidas. E, como é óbvio, sai bodega. Portanto, um líder ou um colega que despreza este ramo.

E que têm alguma legitimidade para fazer, porque as escolas não ensinam empatia. E quando falo escolas, falo escolas de música. Ensinam a tocar escalas, ensinam a tocar afinado, ensinam a ler música, mas não ensinam a sermos pessoas entre pessoas. Entendes que esse seria um handicap a corrigir?

na formação de maestros. Completamente na formação de maestros sem dúvida, faz falta alguém que traga conhecimentos da área da psicologia da área de recursos humanos portanto, gerir equipas até porque ser maestro titular de uma orquestra é muito mais do que abanar a batuta. Há todo um lado já nem falo de fundraisings e de representação da orquestra a nível institucional e tudo mais

Saber estar numa reunião, ou seja, é tão básico quanto isso. Mas sim, o lado da gestão de pessoas passa categoricamente ao lado do currículo de maestros. E também não é por acaso que eu vejo cada vez mais colegas a frequentarem cursos de aperfeiçoamento de liderança, pós-graduações em liderança, porque vão à procura desses conhecimentos. Os outros eles já têm.

Ninguém lhes vai ensinar a ler uma clave de sol. Mas essas coisas continuam a faltar e eu sinto muito que ainda são o triunfo de quem as tem de forma inata e que consegue ver o que os outros não vêem. Martim, concordas com a ideia de que o primeiro dever de um líder é não atrapalhar?

Completamente. Isso era o ensinamento do Herbert von Karajan, que criou a orquestra mais espetacular da história, que é a Orquestra Filarmónica de Berlim, sobre a qual eu falo também e analiso muito o sucesso desta orquestra e a forma como ele é construído através de várias coisas. Mas ele dizia sempre o primeiro dever do maestro é não atrapalhar a sua orquestra. E ele dizia isto de forma cómica, jocosa, mas também...

desagradada, porque ele demorou anos e anos a trabalhar a Filarmónica de Berlim ao ponto daquela orquestra ser a orquestra mais perfeita. Era uma orquestra que voava em piloto automático, que executava tudo de forma perfeita e, portanto, quando ele, enquanto mestre titular, saía uma semana para a orquestra receber um mestre convidado, como dissemos, esses mestres convidados, em vez de simplesmente pilotarem a máquina que o cara lhes deixava à disposição, não é?

Não, eles queriam fazer à sua maneira. Traziam o seu cunho pessoal e, portanto, quando o Karen voltava à casa, era como alguém que emprestou a casa a um amigo e, de repente, vê que o amigo não só ficou na casa, como mudou tudo de sítio. Portanto, a cómoda que estava na sala agora está no corredor, a cama aparece na cozinha. E ele pensava, porquê que estas pessoas, eu ponho-lhes à disposição uma orquestra perfeita, porquê que eles se dão ao trabalho?

Devirem fazer as suas coisas, eles não veem que estão a atrapalhar a minha orquestra.

E é engraçado que isto é um dilema, porque por um lado a orquestra tem maestros convidados para precisamente refrescar, não é? Dar uma arejada na liderança, na forma de ver as coisas. Mas o Karen não via isso, ele via. Eu trabalhei tanto para que a máquina fosse perfeita. Porquê é que eu chego aqui e carregaram-nos os botões todos errados? Portanto ele dizia isso. O primeiro dever do maestro, meninos e meninas, é quando vocês vierem aqui, não atrapalhem os meus músicos, porque eles são perfeitos. E de facto a crítica que se fazia ao Karen era que sim.

A Filarmónica de Berlim no seu tempo era uma orquestra perfeita, mas que só tinha o modo Karen. Portanto, só sabia abordar as coisas segundo a visão do Karen. E isto transmite sem quê? Por exemplo, a sonoridade da orquestra quando toca a música do século XVIII.

Ou música do século XXI, era de XXI não, porque ele morreu antes do século XXI, mas vai música do século XX, era completamente igual. E isso era indefensável do ponto de vista estilístico e tudo, porque não se toca Vivaldi da mesma forma que se toca Stravinsky. Mas o Karen, sim, portanto a orquestra também era assim. Martim, um maestro tem poder formal numa orquestra, mas como é que se constrói a autoridade real entre as pessoas?

Olha, uma boa pergunta, acho que eu próprio ainda estou atrás dela, o maestro tem de facto poderes formais, não apenas na forma artística como conduz os ensaios, mas coisas como, por exemplo, processos de audições, que é o recrutamento das orquestras, que também é fascinante, eu dedico um capítulo às audições, porque são audições às cegas, em que as orquestras, eu não sei se sabes isto, se as pessoas sabem, mas para entrar numa orquestra, a pessoa toca atrás de uma cortina e é ouvida por um júri, e o júri não sabe se está a ouvir um homem, uma mulher, um jovem.

Uma pessoa de meia-edade que vem daqui ou dali não sabe nada, só está a ouvir. E portanto é meritocracia total, o que é perfeito, mas também é horrível, por motivos que eu depois descrevo. Mas o maestro tem portanto o voto preferencial em júri, ele pode desempatar ou pode forçar uma escolha. Também tem o voto preferencial no fim do período de trial, portanto quando os músicos entram eles passam por um ano de estágio em que estão a ser analisados. E o maestro pode mandá-los embora ou fazê-los ficar.

A autorização de licenças artísticas, que é uma coisa também que as orquestras têm muito importante, para que os músicos arejem as suas cabeças e toquem com outras orquestras, que é quase uma forma, não vou dizer de bigamia profissional, mas é algo que as orquestras têm que eu acho que também é uma muito boa aprendizagem, que é ter mundo. E as orquestras permitem que os seus músicos ganhem mundo e vão por uma semana, que não são férias, vão por uma semana tocar com outra orquestra.

E entende-se que eles vão trazer para a nossa orquestra o conhecimento que têm lá. Portanto, é algo muito interessante e o maestro pode ou não autorizar essas licenças. Portanto, o maestro tem esse poder direto e, portanto, tu podes votar e decidir e tudo mais e os músicos são confrontados com a decisão que tu tomaste. Ou então, a abordagem que eu prefiro é quando eu recebo, por exemplo, um pedido de licença artística.

em que o músico me está a pedir para ir uma semana embora e é uma semana em que nós até precisávamos dele porque vamos ter um concerto exigente com um maestro visitante e tudo mais portanto eu posso simplesmente não autorizar não tenho que dar justificações a ninguém mas eu prefiro sempre falar com esse músico e dizer-lhe fala-me sobre este teu pedido o que é que vai acontecer, porque é que isto é importante para ti para que eu também perceba se a importância para ti se vai traduzir num ganho para todos

Ou se isto é mais uma coisa de capricho, porque às vezes também pode ser. E, portanto, eu tento sempre diluir esse efeito de liderança para que quando eles recebem um sim ou um não, entendam que ele foi justificado por uma vontade de entender o que ali está, de compreender o cenário. E, portanto, as coisas não caem do céu.

E eu acho que, enquanto líder, eu tento sempre que as decisões tenham uma face visível, tenham um nome, e não que sejam decretos que foram emitidos do sexto andar, e portanto, sobre isto não se emitem pareceres. Martim, há espaço para a vulnerabilidade do líder, do maestro, em palco?

Muito pouca. Muito pouca. Não vou mentir. Tanto em palco como fora dele, as orquestras são muito inclementes, na forma rápida e por vezes definitiva, como julgam um maestro. Por exemplo, jovens maestros. É muito fácil, e isto é um dos melhores conselhos que eu dou hoje em dia a maestros, que estão uns passos atrás de mim, que é, se uma orquestra muito grande te convidar, tu tem a certeza de que não vais lá antes do tempo. Porque as orquestras...

vão achar que tu toda a vida vais ser aquilo que elas viram naquele momento. As orquestras não estão para perspectivar, não estão para dar segundas chances e ao fim de 5 minutos já te tiraram a pinta. Portanto, se tu fores um bocadinho verdinho para lá ou se ainda não tiveres unhas para aquilo, eles vão-te comer vivos. Isto é uma coisa que todos os mestres passam por esta experiência também que é quando recebemos um grande convite que é na verdade um presente envenenado.

E, portanto, é algo que eu, sem dúvida nenhuma, aconselho. Faço questão de que isto seja conhecido, mas tento também trabalhar isto com a minha orquestra. Quer dizer-lhes, vocês não sejam, pelo amor de Deus, não sejam um pica-meestros. Porque não há assim tantos em Portugal. E se vocês não gostam de nenhum, há tantas vão ter que começar a engolir sapos. Portanto, dos dois lados tem que haver um trabalho.

No teu livro, e falavas disso há pouquinho dizes que o melhor e o pior das orquestras são as pessoas. Explica-me isto um bocadinho melhor

Certo, porque nós pensamos muitas vezes que uma grande orquestra tem grandes executantes, tem grandes instrumentistas, pessoas capazes de tocar muito bem. É claro que sim, mas a função das orquestras não é apenas tocar aquelas notas de forma afinada e todos juntos, é dar-lhes um sentido, é dar-lhes vida, tem que haver um propósito na música que fazemos. E isso não vem dos instrumentistas, isso vem das pessoas que há dentro dos instrumentistas.

Portanto, a orquestra não se resume às suas funções técnicas, à sua capacidade de execução. A orquestra não é um robô, a orquestra é um grupo de pessoas. E, portanto, tudo aquilo que há de bom que vem de uma orquestra vem das pessoas em primeiro lugar, tal como tudo aquilo que há de mau vem das pessoas em primeiro lugar. Quando eu digo mau, estou a falar de quê? Pessoas desavindas. Por exemplo, dois músicos que não gostam do outro, não se suportam, que até afastam as cadeiras um bocadinho, para estarem um bocadinho de costas, para não terem que se ver.

Isto é trágico na vida de uma orquestra, porque significa que aquelas pessoas não se entendem.

elas não vão conseguir fazer músicas juntas. E portanto é preciso resolver este problema. Não vale a pena que elas apenas toquem as notas ou tudo mais, porque há ali uma linha que se quebrou. Uma pessoa tóxica pode minar toda uma orquestra. Completamente. Tal como uma gota de petróleo estraga 100 litros de água potável, uma pessoa sozinha pode, de forma muito dolorosa, minar o bem-estar e a felicidade de um grupo. Da mesma forma, uma pessoa sozinha tem um poder imenso.

Sobre esse grupo. Exatamente. De agir de forma positiva, de contágio positivo. E portanto eu entendo mesmo que todos os bons resultados que eu obtive na minha vida foram sobretudo através das pessoas e os maus também. Os maiores desafios que encontrei foram sempre desafios de pessoas.

E nunca desafios técnicos de como é que eu agora vou resolver esta peça ou como é que eu vou melhorar a afinação da minha orquestra. Deixa-me pegar nisso que acabas de dizer para te perguntar como é que um bom líder, um bom maestro, deve lidar com esse gênio difícil. Como é que se gerem gênios difíceis?

É muito difícil, até porque às vezes o próprio maestro é o primeiro dos gênios difíceis. Portanto, é muito fácil o maestro, perante a resistência, dizer, ah, esta música é torto, então eu vou esmagá-lo. Vou agarrar aqui num cinzeiro de barro e vou dar-lhe pelo em cima como se fosse uma formiga. E, portanto, eu próprio já tive a tentação de ceder a esse impulso a orquestras que põem à prova.

o líder, na tentativa de que o líder se descontrola um bocadinho e perca a autoridade para que eles possam então dizer ao diretor executivo, estão a ver, este homem não... Não dá para a função. Não dá, não consegue, até ele ferve em pouca água e, portanto, eu já vi orquestras fazerem isto, tentarem sabotar ativamente. Aconteceu uma...

mim e vi acontecer com outros e portanto, em primeiro lugar, uma pessoa que tem um pavio mais curto que rebenta aí à partida vai ter mais dificuldades mas é muito importante também entender quem são essas pessoas na orquestra e atacar aqui individualmente o problema ou seja, muitas vezes estas pessoas encontram-se umas às outras e formam uma espécie de núcleos dentro das orquestras E aí

E é muito importante desativar estes núcleos de negatividade, não indo ao grupo, não fazendo frente ao grupo, mas a cada pessoa individualmente. Portanto, cada pessoa tem que se sentir abraçada e trazida de novo para o lado bom da força. Sendo que em países onde a lei laboral é como a nossa, por exemplo, em que há regulamentos internos, ou seja, despedir não é uma opção. Portanto, se estivéssemos na América era diferente.

mas aqui isso obriga a uma psicologia ainda mais fina, porque nós sabemos que vamos ter que contar com aquela pessoa muitos anos ainda. Isto às vezes acontece em profissionais que têm 30 e tal anos. Portanto, estamos a ver um cenário de possíveis 30 anos da situação a degenerar e a tornar-se cada vez pior, e isso é inaceitável. Portanto, uma vez mais, uma abordagem humana, uma abordagem empática.

É possível, Martim, ter uma equipa Tecnicamente brilhante E mesmo assim vê-la falhar completamente O que é que pode evitar essa falha? Sim, porque pensar Que a arte é a técnica Já é um falhanço em si mesmo A arte não é a técnica e a técnica não é a arte Ou seja, ser uma metralhadora de notas E tocar aquilo tudo de forma Espetacular Não é sinal de beleza Não é sinal de propósito, não é sinal de significado Não é sinal de propósito

Portanto, isso é um exemplo clamoroso de como, muitas vezes, a perfeição técnica não significa boa música. É uma crítica que se fazia, por exemplo, há 10, 20 anos, muito às orquestras asiáticas. Orquestras chinesas, por exemplo. E eu dou um exemplo de uma orquestra de Taiwan, com que eu trabalhei, que era um bocadinho isto.

que são orquestras que vêm de uma cultura muito diferente da nossa. Portanto, não apenas a música clássica não faz parte da cultura asiática, como a forma deles trabalharem é muito diferente da nossa. Estamos a falar de miúdos que desde os 4, 5 anos estão 16 horas por dia em casa a tocar um instrumento. E portanto eles desenvolvem a competência técnica melhor do que ninguém. Até há uma piada que se dizia no conservatório quando eu era aluno, que era cada vez que tu vais ao café tomar um...

um abatanado ou o que for, há um chinês que está a estudar. Portanto, por cada hora que tu não estás a estudar, há um chinês que está. Portanto, tu não vais ter emprego por causa desses chinês. Só que a verdade é que depois falta-lhes tudo o resto, que é vamos tocar uma sinfonia de Beethoven. Será que estas pessoas sabem em que período é que o Beethoven viveu? E quando eu digo em que período, não é dizer que ele nasceu em 1770, é em 1827.

é o que é que estava a acontecer no mundo. Porquê que esta sinfonia é importante num contexto de uma Viena ocupada pelo Napoleão? O que é que ele sentia em relação a isso? Que lado é que ele estava? Quem foi o Napoleão? O que é que significou? Ou seja, há toda uma ramificação cultural e social que não é da cultura deles. Tal como se me perguntarem a mim o que é que está a acontecer na China em 1827, eu não faço a mais pequena ideia.

Portanto, olhar para a partitura, para aquelas notas como a solução final, é um erro. A música vive muito além disso. Vive na sua intenção, vive no seu significado. E portanto, esta era uma crítica que se fazia muito há 10, 20 anos. É estas orquestras que são tecnicamente perfeitas, porque lá está, estudaram 16 horas por dia durante 20 dias, durante 20 anos, mas o significado falta-lhes. Digo que era uma crítica que se fazia, já não se faz, porque entretanto...

Porque estes alunos chineses já não estão só na China, já estão na América, já estão na Europa, já estão em todo o lado. Tal como estão na indústria, tal como estão. Portanto, eles não estão só a aprender na fábrica da Tesla como é que se fazem carros elétricos. Também estão a aprender nas nossas orquestras como é que se toca Beethoven e elevar esse conhecimento para lá. Portanto, quando nós vamos hoje em dia à China, ao Japão, à Coreia, tocar com uma orquestra, já é comum não sentir esse choque.

A empatia, Martim, de que falas tanto, pode comprometer a exigência ou, pelo contrário, só a reforça?

Pode acontecer as duas coisas, porque o excesso de empatia é uma forma de... daquilo que os americanos chamam de snowflake, ficamos fofinhos, ficamos suaves e incapazes. Muito queridos. É, exatamente. E portanto, a partir do momento em que eu já sou muito amigo de um músico, torna-se mais difícil desenhar uma linha entre aquilo que é a nossa relação profissional e a nossa relação de amizade. E para as próprias pessoas é muito fácil sentir uma crítica profissional como uma afronta pessoal e misturar...

o que eu valho enquanto profissional e o que eu valho enquanto pessoa portanto, eu tento eu próprio não pisar esse risco os músicos da minha orquestra muitas vezes me convidam para convívios com eles, para ir a casa, não sei o que beber umas cervejas e eu evito categoricamente, porque eu não quero entrar numa zona em que eles me veem como amigo e do género agora estás aqui, vamos pôr-nos à vontade, bora falar eu não quero saber os podres

Que é uma zona em que o teu poder de decisão possa ficar diminuído? Pode ficar comprometido. Ou seja, eu posso ver-me numa situação em que de repente estou a ser visto como um amigo e portanto eles estão-me a dar informação e estão a falar de coisas e eu não quero estar naquele contexto assim.

Eu estou ali por motivos profissionais, em primeiro lugar. E, portanto, importa não esquecer isso. Posso dar-me bem com estas pessoas, mas há um limite que eu não quero passar. Até porque isso depois passa uma imagem que há. Temos uma extra final, foi à casa do não sei quem. Ou seja, porque é que vai a uns e não vai a outros e vai para uma zona muito estranha? Portanto, eu prefiro à vista de todos. E durante o nosso horário de convívio profissional, eu sou absolutamente acessível e tudo mais. Mas fora disso, eu não me deixo apanhar.

Portanto, normalmente esse é o meu limite. Porque lá está, o sucesso de empatia, o sucesso de proximidade pode acabar por tolher certas capacidades que eu tenho que têm que ser mais frias, mais analíticas e mais desligadas das consequências pessoais.

Um líder deve saber tudo o que se passa ou deve aceitar que não tem de saber tudo o que se passa? Lá está, tem que aceitar que não sei tudo. E essa é outra das razões pelas quais eu não quero ir a estes convívios de músicos onde muitas vezes, entre colegas, basta ver o The Office, está lá tudo também. É muita lavagem de roupa suja, não é? Portanto, seis colegas abrem uma garrafa de vinho e vão falar de quê? Vão falar uns dos outros, como é óbvio.

E eu prefiro não saber. Portanto, nestas coisas eu pago para não saber, honestamente. Eu acho que... Eu sei que o Francis Bacon disse que knowledge is power e, portanto, quanto mais... Mas nem todo, nem todo. É isso, nem todo o conhecimento. Portanto, eu prefiro eu próprio tomar decisões com base naquilo que sei e quero saber do que com informações que me vêm parar. Olha, e porquê que na tua perspetiva tantos líderes ainda caem na tentação daquilo que já falámos há pouco e que já tu focaste aqui várias vezes, a microgestão?

A microgestão é um cancro no mundo, é uma coisa absurda. Eu não sei sequer como é que ela é tão comum, tão permitida, porque é um erro de palmatória tão grave, mas eu acho que tem que ver com... A microgestão é o quê? É tomar muitas decisões e ver as coisas a acontecer de acordo com isso. Portanto, dá-nos uma ilusão ou uma sensação de que temos poder, de que estamos em controle sobre as coisas.

e de que tudo está a acontecer de acordo com o que nós queremos. E quando as coisas começam a não correr bem, então a fuga é ainda para mais microgestão, que é agora aquilo que eu microgeri, eu vou agora submicrogerir. Portanto, perdemos nós próprios o foco. Eu dou o exemplo a partir de uma leitura do Guerra e Paz, neste livro, que eu considero fascinante, porque o Guerra e Paz, para quem não leu, é um livro que faz o zoom máximo e o zoom mínimo. Ou seja...

O Tolstói escreve sobre as invasões napoleónicas, que era, à data, o maior movimento de massas que o mundo moderno tinha conhecido. Portanto, temos milhões de pessoas em movimento através da Europa, desde Moscouvo a ser atacada pelo Napoleão até Lisboa, onde Dom João VI foge para o Brasil. Portanto, todo o continente está em convulsão e o Tolstói mostra esse movimento de placas tectónicas, portanto, o mais macro possível. E depois faz um zoom-in ao micro, que é a pessoa, o indivíduo dentro desta coisa toda. Como é que ele se comporta?

E um dos indivíduos é o próprio Napoleão. E há uma cena de uma batalha que não é das batalhas mais importantes, que é a batalha de Sean Graben, em que o Tolstoi faz a descrição, vai fazendo zoom in, zoom out, portanto, como é que a batalha está a acontecer no geral, depois entramos na batalha e estamos com um oficial de cavalaria, estamos com um oficial de artilharia.

E depois há um oficial de cavalaria francês que se separa do seu batalhão, está perdido e vai ao Estado Maior. Portanto, pica para uma colina onde estão as tendas do Napoleão e dos seus generais e vai lá e conta aquilo que viu e pede ordens. E, portanto, os generais vão ao seu mapa e mudam os alfinetes e escrevem-lhe um bilhete, levam estas ordens, não sei o quê.

Só que, enquanto ele estava lá, a batalha, que é dinâmica, aconteceu. E eles não fazem ideia, porque é só fumo de canhões e eles estão longe. Portanto, eles estão a dar ordens sobre coisas que eles próprios não sabem o que é. Ao não confiarem, ao não darem o controle, dizerem este oficial simplesmente, ouça, tome a melhor decisão possível com aquilo que sabe, com base naquilo que vai encontrar. Não, dão-lhe informações específicas que ele leva que não são aplicáveis.

Porque quando ele chega lá... Já o contexto é o outro. É completamente diferente. Já o outro morreu, já o outro general não sei o quê, já o batalhão foi rechaçado, já os outros estão atrás das linhas do inimigo. Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren

Portanto, aquilo já não é aplicável. E eu acho que isto é uma forma muito subtil de crítica ao Napoleão e de crítica àquilo que é chamada Great Man Theory, que é a teoria de que uma só pessoa pode mudar o rumo da história, pode tomar decisões.

De facto, pode fazê-las a nível macro, mas a nível micro não. Nós temos sempre esta infinidade de vontades e de pessoas a tentarem fazer o melhor que conseguem perante a tempestade das vontades dos outros também. E por isso, um líder que se perde na microgestão é de facto uma pessoa que não sabe como é que o mundo funciona. Que não tem uma capacidade de liderança verdadeira. Porque a liderança, quando nós temos muita responsabilidade, muitas pessoas, só se pode mover em blocos macro. Ou eu cuido da árvore ou eu cuido da floresta.

Eu posso tomar algumas decisões específicas a esta árvore, mas eu preciso de alguém que cuide dela, porque eu não posso estar a cuidar de todas as árvores. Portanto, tem que haver mecanismos de distribuição de responsabilidade, tem que haver mecanismos de implementação de confiança, e lá está a accountability. Portanto, não são só coisas positivas, mas eu acho que esta é a única forma. E, portanto, quem se perde na microgestão não sabe nada disto. Nunca leu o Guerra e Paz, não sabe como é que o mundo funciona, na verdade.

Martim, há contextos, já falámos também um bocadinho sobre isto, mas queria aprofundar aqui este tema do erro, do fracasso. Há contextos onde não há essa margem para erro? Sem dúvida, né? Um astronauta, por exemplo. Como é que se lidera nesses contextos? Nesses contextos em que errar não é uma hipótese?

Eu acho que, no meu caso, ou seja, se eu fosse comandante de uma missão espacial, eu acho que poderia dar uma resposta a essa pergunta exata. No meu caso, eu não consigo porque errar não ser uma hipótese nunca é uma hipótese. Ou seja, até no concerto mais exigente possível, e já me aconteceu, eu também falo disso no livro, num concerto que eu ia fazer com a Nona Sinfonia de Beethoven, que é o pico da montanha, digamos, né? Todos os maestros querem ir lá espetar a sua bandeirinha.

que eu fiz em 2024, que foram os 200 anos da Nonand Beethoven, e que foi transmitido pela RTP. Só que era um concerto que ia provavelmente ter muitos erros, porque juntava duas orquestras e um coro amador. Portanto, eu não tinha controle sobre tudo aquilo. E na altura de permitir ou não que a RTP gravasse esse concerto, porque eu, enquanto maestro, podia, a decisão final era minha,

Eu pensei muito, eu pensei na própria mensagem da Sinfonia que diz à la mention de Véa da Bruda, todos os homens sejam irmãos, não é? E apela à compreensão mútua e disse, eu não posso vetar esta mensagem, não é? Que é o hino da União Europeia, é o hino dos valores da democracia. Eu não posso vetar isto por causa de um ou dois erros que vão acontecer que são imprevisíveis e, portanto, eu dei o meu beneplácito a isso.

O que eu disse aos músicos nesse dia, havia muitas pessoas nervosas, mais nervosas ainda por saberem que aquilo estava a ser filmado, porque íamos fazer um ensaio de colocação e de repente já estão oito câmaras em palco e estão microfones em todo o lado que vão apanhar as coisas com um detalhe que o público não vai apanhar e portanto ficam ainda mais nervosos e o que eu lhes disse foi o seguinte a expectativa não acabou de aumentar, a exigência não acabou de aumentar Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren

o que acaba de aumentar é só o nosso grau de prazer e o nosso grau de compromisso e de significado àquilo que nós aqui vamos fazer porque isto deixa de ser para as 1200 pessoas que vão estar no auditório e passa a ser para toda a humanidade, como a própria sinfonia quer ser é uma sinfonia que a certa altura no texto diz um beijo para toda a humanidade é incrível e portanto vejam isto como uma forma de de facto fazer jus a esta música e a esta mensagem é

E portanto, até nesse contexto mais exigente, eu não vou dizer às pessoas, vejam lá, por favor, não se enganem, enganem-se nos ensaios, ou então vamos fazer 50 takes em ensaio para termos takes B de tudo. Se eu fizer isso, se eu disser assim, vamos aproveitar, já que isto vai ser gravado, vamos fazer um take de tudo, eu não só estou a cansá-los imenso, como estou a dizer-lhes que eu próprio tenho medo.

eu já estou aqui a assumir que vamos levar muitos tiros vai haver muitos erros, portanto bora lá ter um take de tudo, pelo contrário, eu fiz só 3 ou 4 takes de coisas onde os músicos iam estar mais expostos para eles próprios saberem que já têm um take bom daquilo e irem para concerto tranquilos sabendo que, olha, se não corre bem, já deixámos um take gravado, depois faz-se um corte e cose, portanto era mais para eles estarem confortáveis do que para eu estar confortável, portanto nesse contexto Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren Ren

A minha abordagem foi muito de este é o significado, esta é a razão pela qual nós fazemos isto, portanto, bora só divertirmos-nos muito, tal como o Bernstein fez ao pôr as mãos nos bolsos. Martim, falaste, disseste agora uma coisa curiosa, que foi o medo, mostrar-lhes que eu tenho medo. O maestro tem medo, pode ter medo.

Pode, é claro que sim Acho que o maior medo é Sobretudo de um maestro empático De alguém que está não apenas a conduzir a orquestra Mas a ler o grupo E a perceber, a ver os sinais vitais Dos músicos Como é que eles estão a nível anímico Como é que eles estão a nível de confiança, de concentração

E se eu vejo que isso começa a ir abaixo, porque aquele músico enganou-se, depois o outro foi atrás e enganou-se também, e depois as cordas todas olharam uns para os outros e disseram bom, isto não está a correr muito bem. Portanto, eu senti o medo de entrar nesta orquestra, o meu medo é daí. Ou seja, o que é que eu agora tenho que fazer para os tirar deste lugar de pouca confiança? E o que eu tenho que fazer é uma espécie de jogo duplo.

onde à superfície eu pareço até quase que naívo, quase que ingênuo, em que continuo sorridente e aparentemente a desfrutar muito. E as pessoas podem até perguntar-se, mas ele não ouviu? Ele não viu o que é que se está aqui a passar? Que raio de surdo é este? Na verdade, não. O que eu estou a mostrar é, ouvi sim, mas não me importa. Estou a olhar por cima disso. Portanto, estou a ver coisas mais além e acreditem o que vem mais à frente. É muito bom, portanto, vamos todos lá.

Isso é o que eu estou a mostrar à superfície, mas o que eu estou a fazer debaixo da mesa, com as mãos, é mãos muito firmes nos controlos. Portanto, sem virar polícia sinaleiro, eu vou garantir que do ponto de vista da eficácia a minha condução se torna mais atenta, mais afiada do que nunca. Portanto, aquilo que eu faço com as mãos, aquilo que eu estou a fazer com as indicações, é de facto cozer as costuras da orquestra.

Mas a nível da expressão e daquilo que transparece, eu estou mais relaxado do que nunca. Porque se eu mostro aos músicos, bom, ok, está a correr mal, portanto, pessoal, vamos acionar aqui um plano de catástrofe, vamos gerir aqui uma crise, portanto, todos para a sala de crise, isso é horrível. Portanto, eu não quero ter uma orquestra em crise. Martim, se tivesses de dar um conselho a um CEO de uma grande organização hoje, baseado na tua experiência como maestro, qual seria?

Em qualquer organização? Qualquer. Eu diria, se calhar, que... Vamos imaginar que é uma grande organização, portanto tem sucesso, portanto tem boas pessoas e tudo isso. Diria que se isso já está atingido, se a grandeza já está atingida, para ser grande acima disso, tem que expandir o mundo de todas aquelas pessoas. E aqui vou relembrar o meu episódio preferido deste podcast, que foi com o José Teixeira, da DST.

que considero ser um líder, onde eu me revejo muito e onde me inspiro bastante, que é alguém que vê isto mesmo. A DST já é um gigante na sua área, portanto, em questões de faturação e tudo mais, claro que poderá melhorar, mas onde há maior crescimento possível é este crescimento para dentro, esta explosão de mundo das pessoas. E eu acho que isso é o verdadeiro sinal da grandeza, que é quando...

Já somos grandes enquanto grupo, então agora vamos todos ser grandes também enquanto pessoas. Dar mundo às pessoas, permitir-lhes serem felizes, trazerem as suas próprias convicções e vontades e visões e atritos e questões para dentro do grupo.

e construir a grandeza a partir disso. Eu acho que nas orquestras isso também é possível, ter equipas arejadas, ter equipas felizes, onde várias formas de estar são respeitadas e são encorajadas, e isso constrói-me enquanto líder, constrói-me enquanto parte de um grupo. Portanto, um CEO de uma empresa gigante, eu diria isso mesmo, que é sejam grandes para dentro. O que é que te inspira, Martim?

Inspira-me a beleza, honestamente. Quanto mais beleza, melhor. E procuro beleza todos os dias na minha vida. Muitas vezes essa beleza está na música, está na arte, está nas coisas que faço e onde toco, mas às vezes está nas pessoas também. E gosto muito, por vezes, quando estou a dirigir...

e a música em si é muito bonita mas às vezes o mais bonito é o que está a acontecer em palco entre dois ou três músicos a forma como eles conseguiram entrosar e isto não transparece para o público eles não o sabem mas eu sei o que é que eles fizeram para ali chegar e o que é que ali está de significado e portanto é um outro tipo de beleza que muitas vezes transcende até a beleza estética que é a beleza humana

Martim, muito obrigada. Dizer-te que foi um privilégio começar a minha semana de trabalho com esta conversa contigo. Foi um gosto imenso receber-te na cadeira do líder. Obrigado, Cátia. Obrigada. Fechamos assim o episódio de hoje do Céu é Limite. Contou com edição e sonoplastia à cargo de Sr. Martins, o nosso sonoplasto. Tivemos connosco Martim Souza Tavares, maestro, autor dos livros de liderança, amanhã, à mesma hora.

Quanto a nós, quero ouvi-lo, saber o que pensa, que dúvidas tem sobre liderança em o mundo do trabalho, se tem histórias para me contar, um líder que o inspira ou que marcou o seu percurso de carreira, envia-me um e-mail para o céu é o limite, arrobaexpresso.empresa.pt Da minha parte é tudo, regresso como é hábito, na próxima semana com mais histórias de líderes que inspiram, até lá, fico bem, já sabe, o céu é o limite.

Durante anos, acreditámos que maior era melhor. Mas nas cidades de hoje, maior significa mais complicado, mais estresse, menos liberdade. O verdadeiro luxo agora é simplificar. E é exatamente isso que faz o Volvo EX30. Compacto por fora, inteligente por dentro. O tamanho certo para a cidade. Fácil de conduzir, de estacionar, de viver.

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