Gabriel Bernardino, presidente da ASF

Em termos de decisões difíceis, talvez essa tenha sido a decisão mais difícil que eu tive durante a minha carreira, o ter que renunciar e, sem entrar em detalhes, obviamente, a doença. Mas eu estava no limite em termos daquilo que era possível eu conseguir.

no fim de contas, gerir. E houve uma altura onde eu achei que não era justo já, mesmo para mim próprio, que eu necessitava de espaço e de tempo para poder, no fim de contas, eu próprio recuperar. E também não estava a ser justo com os meus colegas e com a própria instituição. E, portanto...

conseguir gerir estes dois sentimentos não foi nada fácil, porque eu nunca desisti de nada na minha vida. E, portanto, ter tomado essa decisão naquela altura eu acho que, olhando agora, foi a melhor decisão que me permitiu concentrar naquilo que era a minha recuperação e talvez pela primeira vez na minha vida puse à frente a questão pessoal e a questão da saúde, que é fundamental.

Legenda por Sônia Ruberti

Olá, bem-vindos à quarta temporada do podcast do Céu é o Limite, um podcast sobre carreiras e liderança, onde lhe trago semanalmente histórias inspiradoras de líderes nacionais que estão a marcar o presente e prometem mudar o futuro com as pessoas no centro da sua estratégia de gestão. Eu sou Cátia Mateus, jornalista de Economia do Expresso, este é o podcast do Céu é o Limite e hoje recebo na cadeira do líder Gabriel Bernardino, presidente da Autoridade de Supervisão de Seguros e Fundos de Pensões.

Bom dia, Gabriel. É um gosto recebê-lo. Bom dia, muito obrigado. Bem-vindo. Um prazer estar aqui. O convidado deste episódio chegou ao topo da Regulação Financeira Nacional. Liderou uma das principais autoridades europeias do setor financeiro e regressou agora ao serviço público por sentido de missão.

Gabriel Bernardino preside a Autoridade de Supervisão de Seguros e Fundos de Pensões, a entidade que supervisiona os seguros e fundos de pensões em Portugal, áreas decisivas para a proteção das famílias, para a reforma dos portugueses e para a estabilidade económica do país.

É licenciado em Matemática, Mestre em Estatística e Otimização pela Universidade Nova de Lisboa. Começou a carreira no Supervisor Nacional, onde trabalhou durante mais de duas décadas. Entre 2011 e 2021, tornou-se o primeiro Presidente da Autoridade Europeia dos Seguros e Pensões Complementares de Reforma, assumindo um papel central na Supervisão Europeia dos Seguros e Pensões. Mais tarde, liderou também a Comissão de Mercados de Valores Mobiliários antes de regressar à ASF.

Mais do que um currículo impressionante, Gabriel Bernardino tem defendido ideias que tocam diretamente a vida de todos. Que Portugal poupa mal para o futuro, que continuamos demasiado dependentes do Estado para resolver o problema das reformas, que o envelhecimento da população exige novas soluções financeiras e sociais e que os seguros e os fundos de pensões podem ser pilares essenciais para uma sociedade mais resiliente.

Tem falado também da necessidade de simplificar a regulação, aproximar instituições públicas dos cidadãos, reforçar a literacia financeira e preparar o país para riscos cada vez maiores, das catástrofes naturais à longevidade. Num tempo em que tantos discutem o imediato, o convidado deste episódio pensa em décadas, pensa no futuro. É de liderança, serviço público, carreira e futuro que vamos falar e da pergunta que Portugal continua a adiar.

Como vamos envelhecer, financiar a reforma e proteger as próximas gerações. Ora, bem-vindo, Gabriel. Temos muita conversa para pôr em dia. No mundo da liderança, o verdadeiro progresso não se mede apenas pela distância. Mede-se pela forma como usamos o tempo. Pela capacidade de avançar com clareza, sem complicar o essencial. É essa visão que inspira a Volvo Cars.

Com o novo Volvo ES90, entramos numa nova era da mobilidade elétrica. É o primeiro Volvo com tecnologia de 800 volts. Uma tecnologia pensada para carregar mais depressa, com mais eficiência e integrar-se melhor no ritmo real da vida. Porque inovar não é apenas ir mais longe, é parar menos tempo. É recuperar energia com rapidez.

É seguir caminho com naturalidade e confiança. No Volvo S90, a eletrificação torna-se ainda mais intuitiva, mais fluida, mais Volvo. Volvo S90. For Life in Balance.

Gabriel, o tema das reformas é um tema que lhe é grato e o Gabriel já estava reformado, portanto podia estar a tranquilo com as suas peras, como me dizia há pouco, o sonho de muitos. Porquê é que decido voltar ao centro de decisão quando muitos sonham, no fundo, sair dela?

Ouça, eu diria que este era o único convite que me faria voltar a este papel mais executivo, muito sinceramente. É a minha casa, como disse. Onde cresceu, não é? É, onde cresci, onde casei, onde tive os meus filhos, onde tenho as maiores amizades. E, portanto, é impossível dizer que não, no fim de contas, dar o meu contributo nesta parte final da minha carreira, um pouco da experiência acumulada, daquilo que fui também aprendendo ao longo dos anos, e não podia dizer que não.

O homem que hoje supervisiona seguros, pensões e o futuro financeiro de milhões de portugueses, quando era miúdo sonhava ser o quê? Não imagina, eu quando tinha para aí os meus...

10, 15 anos, o meu sonho era ser jornalista. Ui! É verdade. Era um apaixonado pelos jornais. É fácil ser apaixonado. E ia de minha casa numa aldeiazinha, perto do Bombarral, ia de bicicleta, aos sábados, sempre comprar um determinado jornal, que julgo que sei que saberá qual é, e um jornal desportivo também, e lia avidamente, as crónicas tinham...

A minha imaginação levava-me para mundos diferentes e, portanto, era esse o meu grande sonho, era ser jornalista. Mas foi pela matemática que acabou por se encantar, não é? Foi e talvez, tanto como muitos de nós, foi um professor.

Um professor que estive no 11º ano que me fez ver a beleza da matemática para além, pura e simplesmente dos números, não é? A lógica que a matemática tem de mexer em tudo, de mexer na economia, de mexer nas finanças, de mexer na vida de todos nós, não é? E eu acho que... Foi isso que me cativou.

Acho que aquele aprendi também, sabe que eu sou de letras, não é? E a minha apetência para a matemática nunca foi muito grande. Não era efetivamente o meu forte até chegar à universidade e ter que fazer a disciplina que fiz com muito boa nota na altura.

Mas foi de facto quando cheguei ao jornalismo que descobri esse encanto da matemática. Portanto, ali eu acho que fiz porque tinha de fazer para poder concluir a minha formação. Mas esse encanto da matemática aprendi-o com o editor que tive na altura, o Francisco Ferreira da Silva, que era editor da área de Economia.

e mostrou que por trás dos números estão sempre pessoas ou invariavelmente estarão pessoas, não é? Cada número conta a história de alguém. Nem mais. De alguma forma. E isso se calhar fez-me descobrir esse encanto. O que me fez foi de facto ter-se professor e depois tive a sorte, e a nossa vida é feita de acasos, não é? De coincidências.

Tive a sorte de entrar no curso de matemática que tinha começado recentemente na Universidade de Nova Lisboa, na Faculdade de Ciência e Tecnologia, que foi um curso, dos primeiros cursos em Portugal, que se tentou, no fim de contas, aproximar a matemática da realidade da economia e da gestão, não é? E, portanto...

rapidamente apanhei o vírus e o bichinho dos seguros. Os seguros são, de facto, uma criação que tem muito a ver com os humanos, com nós, não é? A mutualidade, não é? Mas com uma base matemática muito relevante. Portanto, foi o que uma página foi isso. Deixa-me regressar um bocadinho ainda à sua infância. Que valores familiares, Gabriel, mais marcaram a forma como os lidera?

O que é que herdou dessa raiz familiar? Eu acho que tudo, muito sinceramente, porque eu venho de uma família relativamente humilde, simples, meus pais eram fruticultores na região do Bom Barral, e portanto os valores que eu ainda hoje continuo a preservar vêm muito daí, o valor do trabalho, o valor da dedicação, o valor da importância da família, das pessoas, todos contam, isso vem daí, e eu nunca neguei, no fim de contas, essas origens.

Cresceu com a ambição de que um dia chegaria ao topo em instituições nacionais ou o seu percurso foi acontecendo sem ter isso na mira? Foi acontecendo, foi acontecendo, é como lhe disse, a vida é feita destes acasos, não é? E portanto...

Quando entrei, na altura, no Instituto de Seguros de Portugal, desde cedo tive, no fim de contas, um pouco a ideia de olhar para fora e olhar para aquilo que se fazia em termos internacionais e, portanto, foi muito bom também porque, na altura, o Instituto de Seguros de Portugal proporcionou-me a um jovem técnico chegar de lá.

proporcionou-me, por exemplo, fazer três, quatro anos consecutivos, escolas de verão do Instituto de Tatuários, onde me deu efetivamente a visão do mundo, a visão das novas áreas. Era na altura onde, por exemplo, estavam a começar os derivados financeiros, foi aí que eu aprendi, e portanto deu-me de facto aí assim uma ideia de que...

que não me bastava, que não me queria circunscrever este nosso cantinho, não é? E pensar um bocadinho mais longe. Isso teve uma influência tremenda depois no meu percurso, claramente. Como é que alguém das ciências exatas, da matemática, descobre esta vocação para liderar pessoas e instituições? Fazendo. E eu não tive nenhuma formação específica de gestão ou de gestão de pessoas. Fui um autodidata ao longo dos anos e aprendendo muito.

Lendo, tentando refletir, mas também aprendendo com as pessoas com quem trabalhava. Porque ninguém acerta à primeira. Isso é... Não há... Sim, é por tentativa e erro. É por tentativa e erro, exatamente. E, portanto, eu tive a sorte, por volta do final dos anos 90, de propor um projeto para criar uma nova área que ligasse a parte de regulação à parte internacional.

que eu via que não estavam muito ligadas, tive a sorte de me aceitarem esse desafio e de poder escolher as pessoas com quem comecei a trabalhar. E aprendi muito com essas pessoas e, assim, eu não tenho dúvidas nenhumas, eu digo isto muitas vezes.

E sem falsas modestas, ok? Porque não gosto de falsas modestas. Eu trabalhei muito para estar para onde estive e o que consegui. Mas só o consegui porque tive a sorte de poder construir equipas com pessoas super dedicadas, competentes, conhecedoras e também pessoas muito transparentes que foram ao longo dos anos dizendo, olha, se calhar deverias fazer diferente aqui nesta área. Portanto, foi assim que eu aprendi muito a gerir pessoas. Sempre fui muito próximo. Gosto de...

Gosta de pessoas. As pessoas são o mais importante de tudo, não é? Quer dizer, é o que eu costumo dizer, vamos lá ver, software toda a gente consegue fazer mudança, não é? Vai-se ali, desde que se tenha fundos, consegue-se mudar um software. Mudar as pessoas, mudar culturas, é isso que é o difícil, é o atrativo e interessante. E, portanto, eu gosto muito de trabalhar com pessoas e gosto muito de estar perto.

de ser um elemento motivador, mas também estar muito perto das pessoas e foi preciso meter as mãos na massa e falar e discutir. Sempre adorei isso.

Temática. Ensina um gestor sobre a tomada de decisão em momentos difíceis. Rigor. O rigor é importantíssimo. É uma pessoa que decide só com base em números ou que decide também com base em intuição? Nas duas coisas, claramente. Eu acho que é importantíssimo para um gestor, e sempre tentei ao longo dos anos criar, no fim de contas, um ambiente que possibilite isso. É muito importante para se tomar uma decisão ter-se o máximo possível de pontos de vista distintos.

O pior para um decisor é sentir que está a tomar uma decisão só com uma parte parcial daquilo que é a realidade e, portanto...

O criar condições para que lhe venham dizer, cuidado, se tomares esta decisão neste sentido, vais ter estas consequências, é muito importante, não é? E, portanto, é muito importante rodear-se de pessoas que tenham a capacidade de lhe dizer que não, ou de lhe dizer, no fim de contas, que o caminho que está a percorrer, se calhar, não é o mais certo e o mais indicado. E, portanto, juntar o rigor...

ter, no fim de contas, dados suficientes para poder tomar decisões, e as decisões acho que devem ser sempre tomadas com base em elementos factuais, eu acho que isso é fundamental e vem da minha formação, obviamente, e portanto ter uma boa fundamentação também com base em factos é importantíssimo. Mas...

mas é muito também, eu diria, do sentimento que se tem no momento, não é? Das pessoas com quem trabalhamos, dos impactos que as coisas podem ter e ter também alguma isto. Acho que fui me ensinando ao longo dos anos também ter um bocadinho mais de paciência. Eu sou muito impaciente. É um dos defeitos que eu tenho. E mantém essa impaciência ao longo dos anos? Mais do que se calhar devia ter.

Mas fui aprendendo a ter alguma paciência ao longo dos anos, no sentido de, no fim de contas, tentar que as decisões que sejam tomadas na altura certa e, portanto, poder aguardar para um momento certo onde os impactos já são mais geríveis, no fim de contas. Depois de 22 anos na Autoridade de Supervisão, aceitou liderar a Autoridade Europeia?

O que é que motivou esta decisão? Ter essa carreira global ou ter essa experiência internacional fazia parte da sua ambição? Sim, nessa altura já, porque como disse, eu desde muito cedo, na altura no Instituto de Seguros de Portugal, fui tendo contactos internacionais, nós tínhamos muita ligação também com as outras autoridades de supervisão dos países na União Europeia, portanto eu comecei a participar, já desde há muitos anos que eu liderava grupos de trabalho e portanto surgiu um pouco naturalmente.

com esta minha apetência também para comunicar e para tentar, no fim de contas, trazer outras pessoas para junto. E, portanto, na altura, eu, desde 2006, que já liderava um grupo de trabalho a nível europeu, desde 2009 liderava o...

o Management Board, na altura, do predecessor da Autoridade Europeia. Portanto, já tinha, no fim de contas, um tranquejo, as pessoas desafiaram-me. E, assim, é muito importante perceber também uma coisa, que, assim, este cargo de presidência da Autoridade Europeia não é monemiação, foi por concurso, não é? E, portanto, eu costumava dizer, aliás, que eu era, de certeza, das pessoas mais escrutinadas a nível europeu, porque teve que concorrer, teve que haver análise de currículos.

É em entrevistas, Parlamento Europeu, Supervisores Europeus, portanto, eu no fim de tudo isto senti-me de facto legitimado e com toda... Para a função, não é? Para a função e a força. Agora, foi difícil, obviamente, não foi fácil. O que é que se aprende lá que na altura não se aprendia em Portugal? É sim, eu acho que...

Em termos de conhecimento técnico, não muito. Não, muito sinceramente, eu acho que esse também foi um desafio que eu sempre gostei de mostrar, que nós, os portugueses, somos tão bons como os melhores, ou até muitas vezes temos que fazer mais do que os melhores para conseguir, no fim de contas, chegar a estas posições. Portanto, sempre detestei aquela lógica do pobrezinho do português. Não somos nada pobrezinhos, somos tão bons como os melhores.

E, portanto, em termos de conhecimento, muito sinceramente, quer eu, quer a minha equipa, como estávamos cá na altura, estávamos perfeitamente na linha da frente daquilo que era importante em termos do projeto de desenvolvimento da nova autoridade. O que é que eu aprendi mais? Aprendi uma coisa que não se consegue em mais nenhum sítio, eu diria, que é o único, que é estar numa instituição. Para já é uma instituição que se está a criar de raiz, obviamente. Começámos com uma meia dúzia de pessoas.

e às tantas tínhamos 26 nacionalidades distintas, num ambiente completamente multicultural. E está-se à frente de uma instituição destas e tem pela primeira vez o desafio de que tem a certeza mesmo que não pode comunicar da mesma maneira com uma pessoa do leste europeu do que com uma pessoa do sul da Europa ou com um alemão ou um holandês que está à espera de que seja...

lhe dê imediatamente instruções claras e concisas e precisas, ou alguém do sul da Europa onde se tem que falar, levar, conduzir. Convencer. Portanto, isso é um traquejo brutal. Eu diria que o traço mais distintivo que eu nunca poderia ter cá em Portugal é esse. E esse deu-me, obviamente, uma...

uma capacidade de argumentação, uma capacidade de convencimento, criar consensos também com diferentes culturas, que é única, de facto. Como é que se conquista a autoridade num contexto europeu onde ninguém manda sozinho, basicamente? É isso mesmo, esse é que é o grande desafio, não é? E aí eu acho que tem muito a ver com duas características. Por um lado...

A reputação. Ok. E, portanto... É importante ser um perfil que é reconhecido e legitimado entre pares, não é? Isso mesmo. E, portanto, o próprio... O facto da forma como estes lugares são preenchidos, onde há, de facto, no fim de contas, um olhar muito perto para aquilo que a pessoa vale, para aquilo que a pessoa fez.

para as características da pessoa e há, no fim de contas, também um reconhecimento daquilo que é a valia, o conhecimento, isso dá-lhe, obviamente, uma reputação técnica também, que é muito importante para convencer, no fim de contas, uma audiência, como disse, de todos os países da União Europeia à volta da mesa. Olhem.

Eu acho que é muito importante também ter uma capacidade de comunicação e de empatia. E eu acho que isso nós temos, é um dos trunfos que eu acho que nós como portugueses temos. Os portugueses são mais empáticos do que outros líderes? Eu acho que nós somos muito empáticos, muito sinceramente.

E olhando para trás, se há algum sucesso que eu tive, por aquilo que foram, no fim de contas, também as repercussões daqueles dez anos que passei por lá, vão muito nesse sentido, de ter tido sucesso. Eu acho que foi muito por aí, muito pela capacidade de ser reconhecido tecnicamente, mas também pela capacidade de gerar consensos, de trazer as pessoas comigo. Isso que eu acho que é fundamental em qualquer projeto.

Porque, obviamente, há muitos interesses atagónicos nas instituições europeias e nós tínhamos que lidar com o Parlamento Europeu, com diferentes grupos políticos, com, obviamente, interesses distintos, a própria Comissão Europeia que tem a sua agenda e, portanto, criar uma agência europeia independente.

desde o início que tinha, e foi uma das coisas que eu sempre, desde o início, me recordo. Nós temos que ter voz própria. Temos que criar uma identidade europeia. E uma identidade europeia não é uma entidade francesa, ou alemã, ou portuguesa. É uma identidade europeia. Muito pouco procuramos encontrar e juntar aquilo que de melhor cada um de nós tem. E isso, eu acho que consegui, deu-me um traquejo muito grande.

Esteve 10 anos nessa função de Supervisor Europeu. Qual foi o momento mais difícil deste caminho, Gabriel? Aquilo em que pensou se vale a pena ou não vale a pena este investimento todo? É assim, houve dois momentos. Um mais difícil, acredito, que foi o antes de concorrer. Foi. Foi e por razões familiares. Porque é assim, eu quando pensei em concorrer e quando houve pessoas que me procuraram, tens de concorrer. Sim.

A primeira decisão que eu tomei é se eu só faço isso se formos todos em família, com a minha esposa e com os meus dois filhos na altura. E, portanto, recordo-me perfeitamente da primeira conversa que tivemos em família ao seguir ao jantar e esse foi um dos pontos mais difíceis no percurso todo. Porquê? Porque a minha filha na altura tinha 11 anos.

Reação imediata, choro compulsivo. Não quero deixar os meus amigos. Exatamente. Eu não posso ficar sem as minhas amigas. E um choro. E eu nesse dia lembro-me de falar com a minha mulher. Pronto. Acabou. Não vamos. Não vamos. Porque eu assim não consigo. E curiosamente foi interessante porque foi o meu filho. Tem mais de 5 anos do que ela. E que no dia a seguir conversou com ela assim. Vais ver os teus amigos.

Mas criar novos amigos interessantes e coisas novas e não sei o quê. Amainou um bocadinho a coisa e, portanto, lá fomos. E foi. Esse foi o momento difícil. Depois, durante os 10 anos que estive lá, houve momentos complicados porque, obviamente...

Foram 10 anos, não são 10 anos quaisquer. São 10 anos que começaram em 2011, logo ali estávamos no centro da crise das dívidas soberanas. Sim, sim, sim. E, portanto, a autoridade europeia era chamada a tudo e mais alguma coisa. A tudo e mais alguma coisa. Ainda por cima, com os meus vizinhos ali assim do BCE ao lado, porque estávamos em Frankfurt, não é?

E, portanto, tinha ali o BCE, portanto, estávamos muito próximos e, portanto, vivi todas aquelas situações difíceis da gestão, no fim de contas, das dívidas públicas, etc. Este momento foi complicado. E houve momentos onde, até aquele dia em que o Mari Draghi disse, vamos fazer tudo o que for necessário, as coisas estiveram complicadas. E depois, a pandemia. A pandemia foi também uma altura complicada. Desafiante. Foi.

E aí acho que foi interessante porque acho que individualmente e como equipa e como instituição descobrimos todos que afinal, mesmo sem termos nos preparado ativamente para isso, que conseguíamos trabalhar e que conseguíamos manter. Foi uma prova de fogo em quase todos os setores, não é? Foi, foi. Portanto esses foram talvez os momentos mais difíceis. Depois houve muitas outras coisas. Pequenos graus, não é? A atenção existe sempre e há muitos interesses distintos nestas coisas.

Gabriel, falava da questão familiar, da sua esposa, dos dois filhos, na altura, dessa mudança de vida. A conciliação familiar é uma realidade ou é por mito quando se acumulam décadas de cargos de enorme exigência como aqueles que acumulam? É um bocadinho mito, muito sinceramente. A minha experiência é assim. Se há coisa olhando para trás, e agora acho que já consigo olhar para trás... Olhem.

Eu, se calhar, teria feito um bocadinho diferente algumas vezes. Mas houve momentos em que sentiu que o preço pessoal da carreira era demasiado elevado? Era. E pronto, a reflexão obviamente não acontece logo de imediato, não é mais tarde. Eu tenho pena de, por exemplo, não ter vivido alguns dos momentos importantes na vida dos meus filhos, porque estava a viajar, porque tinha um trabalho para entregar que queria mesmo.

Trabalhava muitas horas e, portanto, a conciliação para mim sempre foi um bocado difícil. Eu sinto-me muito motivado pelos projetos e por, no fim de contas, fazer coisas novas e deixei para trás algumas vezes aquilo que deveria ter. Esse sucesso profissional quase sempre exige renúncias. Na vida de um líder...

Quais são, em regra, as grandes renúncias pessoais de que ninguém quer falar? Sei, é assim, eu confesso que eu na altura era-me difícil falar disto, muito sinceramente, mas agora olhando para trás e um bocadinho mais já com estes anos todos passaram, eu acho que para mim as mais difíceis e aquelas que eu... Foram essas etapas familiares? Foram familiares, foram sem dúvida, sem dúvida, porque é assim não...

O resto eu acho que se consegue gerir. Sim. Mas estas coisas são acontecimentos únicos, não é? Eu lembro-me, por exemplo, de... Houve uma altura onde a minha filha andava lá no kindergarten, não é? Tinha uma ação onde ia fazer uma peça. Ela andava entusiasmadíssima e eu não consegui. Não consegui ir. Ir. E depois arrependi-me, de facto. Mas pronto.

Sim, cobra-se sempre um preço muito elevado por essas ausências. Mas foi-me difícil gerir isto durante anos. Agora já... Em 2021, a sua liderança da CMVM em Portugal acaba por sair por motivos de saúde. O que é que lhe ensinou essa experiência sobre os limites pessoais? É mesmo isso, aliás...

Em termos de decisões difíceis, talvez essa tenha sido a decisão mais difícil que eu tive durante a minha carreira. Ter que renunciar e entrar em detalhes, obviamente, em termos de doença. Sim, sim, sim. Mas eu estava no limite em termos daquilo que era possível eu conseguir, no fim de contas, gerir. E houve uma altura onde eu achei que não era justo já, mesmo para mim próprio, que eu necessitava de espaço e de tempo para poder, no fim de contas, eu próprio recuperar.

E também não estava a ser justo com os meus colegas e com a própria instituição. E, portanto, conseguir gerir estes dois sentimentos não foi nada fácil, porque eu nunca desisti de nada na minha vida. Ok. E, portanto, ter tomado essa decisão naquela altura foi, eu acho que, olhando agora, acho que foi a melhor decisão que me permitiu concentrar naquilo que era a minha recuperação e talvez...

pela primeira vez na minha vida, puse à frente a questão pessoal e a questão da saúde, que é fundamental, não é? Daquilo que era, no fim de contas, o interesse. Eu estava a adorar estar na CMVM, adorei, as pessoas instalaram uma área relativamente nova, mas pronto, eu também já tinha, obviamente, muito contacto, tínhamos feito coisas interessantíssimas em termos de plano estratégico, estávamos a implementar costume imenso.

Sente que existe preconceito, Gabriel, em Portugal, em relação a líderes que admitem algum tipo de fragilidade ou questões de saúde? E se existe de facto? Vários líderes me têm falado nisso. Acredito que sim. E que essa marca fica depois ao longo do tempo. É de facto assim? Eu acho que sim. Eu acho que sim. E não sei se não tem a ver também com um pouco a dualidade aqui assim das interpretações que são feitas. Repare, na altura houve muita gente que me contactou a dizer... ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре ре

A questão de saúde é um subterfúgio, não. Tu queres... Não. Eu estou mesmo a sair. Preciso de sair. E, portanto, não foi muito bem entendido. E, portanto, acho que existe aqui, de facto, algum estigma ainda em relação a isso. E é bom que nós possamos falar disto abertamente. Muito sinceramente.

É um processo natural, as pessoas não têm que estar sempre bem e na mão de cima, não é? É um bocadinho como as crises. Nós sabemos que há ciclos baixos que sempre surgem, não sabemos quando chegam, mas tarde ou cedo aparecerão, não é? Claro, mas sobretudo tentar ser transparente nessas matérias. E eu fui muito transparente com os meus colegas e com os colaboradores, com quem estava a dar-nos excelentemente. E para isso, para mim, era o fundamental, obviamente.

As pessoas saberem que a decisão que eu estava a tomar era uma decisão que me tinha custado imenso, mas que era uma decisão que eu achava que na altura era a melhor para mim e para a instituição. E fez essa pausa, portanto, quando recebe este desafio da ASF estava reformada, entre aspas, basicamente. Portanto, estava dedicada à sua vida no bom barral, ou não? É, porque é assim, é verdade. Porque já agora que posso contar um bocadinho isso, porque, vamos lá ver, eu quando fui...

Eu sou filho único. Sim. Ok? Eu também. Bem-vindo ao clube. É um desafio. O que desde logo é um desafio PSI. É um desafio, é um desafio, sim. E eu fui estudar, portanto fiz o meu percurso normal e depois fui estudar para a universidade muito por culpa da minha mãe, porque a minha mãe sempre achou que eu devia... Seguir. Não havia um historial na família de pessoas com licenciatura e com cursos superiores. A minha mãe é que era sempre a instigadora disto.

O meu pai sempre teve uma mágoa ali assim. Ele era, obviamente, a favor que eu fosse, mas ficou ali sempre como uma mágoa. Porquê? Porque construiu, obviamente, o pequeno negócio dele. E eu era filho único e queria ter alguém para continuar. E, portanto, teve ali uma mágoa tremenda.

isto vai desaparecer, isto nunca mais, ninguém vai pegar nisto, e portanto, eu fiquei sempre com isso na parte de trás da minha cabeça, sempre, e portanto, enquanto o meu pai foi vivo, ele obviamente foi gerindo as coisas, mas em 2007, quando ele faleceu, eu tive que tomar uma decisão, e a decisão foi muito simples, eu não posso acabar com isto, eu vou ter que continuar com isto, dê por onde der, e portanto, desde 2007 que continuei com as coisas,

A parte da gestão agrícola, obviamente não de perto, porque tenho pessoas que tratam e que são responsáveis, mas pronto, mas sempre acompanhei e gostei muito e, portanto, foi isso que eu fui fazer. O que levou a que, obviamente, também, como tinha mais tempo disponível e estava mais vocacionado na altura, ainda cresci mais, ainda comprei mais uns hectares e plantei mais uns pomares, é uma coisa que me dá um gozo tremendo.

O que é que fez regressar à gestão ativa da ASF nessa fase? Foi sentido de missão? Foi desafio intelectual? Ou vontade de deixar um legado um bocadinho diferente daquele que temos?

Eu acho que foram as três coisas juntas, muito sinceramente. Sentido missão claramente porque, não sei, este tipo de instituições onde nós estamos podem efetivamente ser muito relevantes em termos daquilo que é o quadro futuro de coisas que nos interessam a todos nós, não é? E, portanto, isso claramente, e desde que, na altura, o Sr. Ministro das Finanças falou comigo... ...is que... E aí

Eu, aliás, a primeira coisa que lhe disse, sinceramente, foi não me faça isso, por favor. Como é que eu vou explicar à minha esposa que depois de estar muito mais próximo dela e termos uma vida muito menos descomplexada, muito menos descontraída, como é que vou voltar à atividade mais intensiva?

Por outro lado, obviamente, também acho que posso dar um contributo. E, portanto, como disse há pouco, é a minha casa. É muito difícil dizer que não. E também porque eu acho que há muita coisa que nós podemos fazer. E em Portugal, e tocou há pouco nisso, acho que existem desafios estruturais na sociedade portuguesa, das chamadas lacunas de proteção, onde nós não tiramos partido suficiente daquilo que são os seguros. Os seguros podem, de facto, e são uma atividade que eu adoro,

porque de facto tem esta filosofia da mutualidade de todos nós, de todos nós em conjunto podermos do fim de contas contribuir para melhorar a vida das pessoas, para dar mais estabilidade e eu acho que há coisas que nós podemos fazer e todo o ensinamento também e a experiência que trouxe destes anos todos quer em termos europeus, quer em termos internacionais

Nós não precisamos de inventar a roda, não é? Há muita coisa que já foi testada, que está implementada e que pode levar a que nós consigamos ter um país mais resiliente e, sobretudo, com esta ideia que o futuro prepara-se hoje. E, portanto, eu sei que o longo prazo é sempre difícil tomar decisões, não é? Porque, em geral, as decisões boas no longo prazo têm alguns custos no curto prazo. Isso.

Mas eu acho que posso, na medida do possível, contribuir para isso. É por isso que eu aqui estou, muito sinceramente. Antes de falarmos um bocadinho mais em detalhe daquilo que podemos fazer no curto prazo para preparar o tal longo prazo que fala, deixe-me colocar ainda uma outra questão sobre este tema da liderança. Voltar depois de já ter saído.

Muda a forma como se olha para o poder e para as instituições. O que é que muda? O que é que mudou para si, Gabriel? Muito, porque eu sou uma pessoa diferente daquela que era em 2011, quando saí. Claramente, quer dizer, o tipo de conhecimento... Vê os desafios de forma diferente. Diferente, a resiliência que se ganha neste tipo de funções.

o mundo que se ganha também. Mas lidera hoje, Gabriel, o líder Gabriel, hoje toma decisões diferentes das que tomaria? Admito que possa tomar decisões diferentes, porque talvez até um bocadinho mais ponderadas nesta questão da paciência, por exemplo. Uma coisa muito simples, porque obviamente quando se vai para um para uma instituição europeia com esta multicultural há muita coisa que nós também aprendemos. Sim, eu aprendi muita coisa.

Eu lembro-me, por exemplo, da primeira, uma das primeiras avaliações que nós fizemos, daquela lógica de 360, que era uma coisa que é inovadora para mim na altura, não é? E uma das coisas que me disseram foi, tu devias dar um bocadinho mais de indicação quando há sucessos. Dar nota disso à equipa, dos pequenos passos, dos pequenos sucessos. Celebrar as vitórias. Celebrar as pequenas vitórias, que era uma coisa que nunca me tinha passado muito pela cabeça, porque, regra geral...

Eu sou assim, lá está, ali insatisfação. Eu quando atingi um objetivo, no momento a seguir já estou a pensar no próximo. O outro já está, já conseguimos. Portanto, isso eu aprendi lá. Estou a tentar fazer de maneira diferente porque aprendi. Que é bom para gerir também a própria equipa e para, no fim de contas, trazer as pessoas comigo. E, portanto, sim, sem dúvida que hoje sou diferente daquilo que era, neste caso, há 15 anos atrás.

No seu discurso de tomada de posse, agora recentemente falou em talento, em memória institucional e na energia dos mais jovens. Como é que se juntam diferentes gerações numa organização sem conflito intergeracional?

E garantindo a motivação de todos. Isto é uma receita um bocadinho difícil nos dias que correm, não é? É difícil, mas é fundamental. Eu diria que, muito sinceramente, hoje em dia, olhando para as organizações, eu acho que esse é um dos segredos do sucesso de uma organização. E juntando isso à questão...

que obviamente já temos em cima da mesa de utilização de inteligência artificial também, esses são os desafios, os grandes desafios das lideranças hoje em dia. Mas para mim isso é o que me apaixona, sinceramente. Ouça, por exemplo, uma das coisas que eu comecei a fazer, lá está, desde que fui para Frankfurt também, que instituí logo desde o início e que continuei e que estou a fazer agora.

Eu tenho sempre uma reunião com todas as pessoas que entram. Entrem para que área entrarem. Tenho sempre 10, 15, às vezes meia hora, dependendo do tempo também que tem disponível, com todas as pessoas que entram.

para passar mensagem, mas também para perceber aquilo que temos pela frente. E das coisas que mais me apaixona e que me continuo a apaixonar é ver jovens verem trabalhar connosco com um brilhozinho nos olhos, como eu costumo dizer. Onde se sente, pois tem uma vontade tremenda, o sentimento do propósito.

Que hoje é determinante. E é o que eu lhes digo, ouçam, bem-vindo à casa. Nós somos propósito. Se há coisa que nós somos enquanto instituição, nós temos um propósito. Não precisamos andar à procura dele. O nosso propósito de estabilidade, de proteção do consumidor, é qualquer coisa de fantástica. E, portanto, trazer estas pessoas com a inovação delas, com a visão distinta e com este brilho nos olhos, e conseguir mesclar isto com...

conhecimento, a sabedoria, o cuidado de não faças isto, dos mais maduros é fundamental hoje em dia nas organizações. Gabriel, o que é que procura quando escolhe pessoas para posições-chave na sua equipa? Que perfil é que procura nestas pessoas? Liderança. E procuro sempre encontrar aqui um equilíbrio entre dois elementos, que lá está, mais uma vez o ensinamento também muito daquilo que eu vi em termos europeus.

que é tentar ter líderes que tenham uma boa capacidade de comunicação, uma boa capacidade de juntar, de unir as pessoas, de unir uma equipa, de estabelecer objetivos e de trazer as pessoas consigo, mas ao mesmo tempo também tenham...

alguma base de conhecimento que lhes permita serem respeitados pela equipa. Porque, sobretudo neste tipo de instituições onde os técnicos são muito bons, e nós temos dos melhores técnicos em termos europeus, garanto-lhe, então nestas áreas, isso é do que estou a falar.

As pessoas, obviamente, estes técnicos, sabem muito do que estão a fazer. E, portanto, não é fácil respeitar alguém que os lidere se não são pessoas que não têm esse reconhecimento. Não estou a dizer tudo, porque cada vez mais ninguém consegue, obviamente, ter esse conhecimento todo. Mas ter uma boa base de conhecimento é importante. E, portanto, eu procuro conciliar estas duas coisas e que eu acho que são muito importantes.

Qual foi o melhor líder com quem trabalhou, Gabriel? O que é que aprendeu com ele? Pergunta difícil.

É assim, eu diria que um presidente que tive na autoridade, que me mostrou que o líder muitas vezes também tem que arriscar. Posto perante determinadas circunstâncias, nem sempre a atitude mais conservadora é aquela que nos pode levar a bom porto. E, portanto, isso foi um ensinamento que me ficou.

E curiosamente era uma pessoa que me disse uma coisa que me ficou para sempre na cabeça que é nunca tentes ser quem não és. E eu isso acho que eu sou assim, sou genuíno, sou demasiado emotivo, muitas vezes. Ainda na semana passada tivemos um encontro de quadros onde eu me emocionei duas ou três vezes porque o assunto...

me tocava. Eu isso não acho que seja um problema. Aproxima-nos mais daquilo que todos nós somos, que é ser humanos. E para fazermos as coisas temos que ter as pessoas são sempre o mais importante para se conseguir atingir o objetivo.

Para um homem das matemáticas, arriscar é difícil ou não? Às vezes é, às vezes é. Lá está, porque obviamente eu gosto de tomar decisões com base bem fundamentadas, com rigor, etc. Mas a intuição aqui também tem muito a ver e é muito importante. E obviamente construir aquilo que eu mais gosto.

é ter determinados objetivos, e objetivos difíceis, ter uma visão de como é que se chega lá, criar uma estratégia de como é que vamos lá chegar, trazer as pessoas comigo relativamente a isso, é fantástico. Isso é o que me faz ainda vibrar hoje em dia.

Na autoridade de supervisão regula-se setores que mexem com algo muito sensível, a proteção e o futuro, não é? No fundo. E se exige um tipo de liderança diferente, Gabriel, quando se mexe com estas coisas? Sim, exige um tipo de liderança que lá está, para além da questão do conhecimento, do rigor, da integridade, que obviamente faz parte de essencial.

destes tipos de autoridades, implica também muito pessoas que tenham essa noção do interesse público. E eu sei, isto não há mal absolutamente nenhum os interesses privados. Nenhum, absolutamente. E portanto, cada um tem o seu papel e obviamente... E cumpre a sua função. E cumpre a sua função. Agora, é bom que nós tenhamos no fim de contas também esta segmentação daquilo que são os diferentes interesses e que tenhamos a capacidade de dialogar.

e de ter comunicação direta, transparente e clara, para, no fim de contas, dirimir estes tipos de diferentes interesses. E, portanto, numa autoridade de supervisão ou de regulação, é muito importante as pessoas tenham este princípio do interesse público, do interesse comum.

No fim de contas é isto que nós estamos a proteger, não é? Defendo uma supervisão baseada no risco e menos burocracia. Portugal sofre de excesso de papel e falta de substância? Eu acho que não é só Portugal, eu acho que a própria União Europeia, nós acho que sofremos de demasiada regulação e no setor financeiro claramente muita...

sobretudo naquilo que não é a lógica do back-office. Porque vamos lá ver, obviamente que isto são atividades que exigem complexidade, porque são atividades que não são simples e, portanto, o back-office tem que ser naturalmente complexo. O que eu acho que nós temos que mudar completamente o paradigma é o tipo de informação que nós damos aos consumidores.

Porque aí é aquele paradigma que durante, sei lá, os últimos 20, 30 anos existiu de vamos ser o mais transparentes possível e, portanto, vamos dar toda a informação aos consumidores porque os consumidores depois são decisores racionais e, portanto, com base nesta informação toda vão tomar a melhor decisão. I'm sorry. Não é realidade.

Não é realidade em Portugal, não é realidade na União Europeia, não é realidade em lá nenhum. Nós próprios vemos, não é? Nós, quando recebemos e estamos a subscrever um produto financeiro e temos 150 páginas de um regulamento para ler, quem é que lê? E, portanto, acho que temos demasiada informação e, como eu costumava dizer, quando estava na Iopa e fizemos muitas coisas para tentar limitar, no fim de contas, a quantidade de informação ao essencial.

demasiada informação mata a informação, porque quando é demais, depois a pessoa não consegue extrair aquilo que é essencial. E portanto é esse o caminho que nós já temos feito em alguma matéria e que eu gostaria de continuar a trilhar.

Porquê que os portugueses poupam, mas investem tão pouco para longo prazo? Essa é uma boa pergunta, de facto. É assim, eu acho que tem muito a ver com as características também culturais. Há, obviamente, também algumas situações que nós conhecemos no setor financeiro, onde as pessoas não foram muito bem tratadas, não é? E o resultado não foi muito bom e, portanto...

esse estigma vai ficando, não é? É um bocadinho mais a... Eu diria que nós, enquanto português, temos mais a versão à perda do que a versão ao risco, não é? Mas depois também tem muito a ver, acho eu, com a forma como a informação é prestada. E isto tem tudo a ver com literacia lá do senso, não é? Não, não é?

Eu acho que literacia é muito importante, mas eu não gosto de nada quando se, no fim de contas, justifica todo este tipo de situações. O problema é que os cidadãos não têm literacia. Peço desculpa. A literacia não é só dos cidadãos, a literacia é de todos nós, enquanto ecossistema. E, portanto, desde os reguladores até as empresas nos mercados, acho que temos todos que encontrar uma melhor maneira de passar informação mais simples.

E que, efetivamente, as pessoas percebam e possam tomar uma atitude. E, portanto, eu acho que há aqui muita questão também de ajustarmos a forma como a informação é passada sobre o que é que é o risco, não é? Porque, hoje em dia, você pode dizer que os portugueses são a ver só risco. Vou dar-lhe um exemplo. As pessoas que, por exemplo, não fazem um seguro básico de catástrofes...

Então, são as pessoas mais arriscadas que existem neste mundo. Estão a acreditar na Nossa Senhora de Fátima, não é? Portanto, é o comportamento de risco mais elevado que existe. E, portanto, os portugueses não são, acho que é mais a ver só risco do que outros, não é? Temos um problema financeiro ou cultural na forma como pensamos a reforma. Qual é a sua perspectiva?

É assim, eu acho que há aqui um problema que ao longo dos anos não se conseguiu resolver, que eu me recordo, inclusive, quando entrei para o setor essa discussão já existia, é que temos muito ainda no discurso público a ideia de que esta lógica dos sistemas de reformas entre o público e o privado, que são uma questão ideológica. E não são. Não são.

Quer dizer, isto está provado, a realidade mostra-nos que o melhor sistema previdencial no mundo todo tem que ter, obviamente, uma boa parte da segurança social, do Estado, como todos nós, no fim de contas.

Mas também tem que ter sistemas complementares de natureza profissional, no âmbito das empresas, onde se consegue fazer as coisas de uma forma muito mais eficiente. E, em última análise, também do indivíduo. E, portanto, isto não devia ser uma questão ideológica. Mas continuamos, no fundo, a acreditar que o Estado, no fim, resolve tudo. Pois, mas isso é que é o problema que eu acho que nós temos enquanto cultura em Portugal. E isso, muito sinceramente, eu acho que...

É um dever de todas as pessoas que estão em lugares-chave falarem abertamente e sem problemas sobre isto. É assim, não é possível, o Estado somos todos nós, portanto não é possível que com os nossos impostos...

que consigamos chegar a todo o lado e porque haver todos os riscos no futuro. É impossível, não há nenhuma sociedade onde isso aconteça. E, portanto, nós temos que ter a capacidade de, depois, planear, de ter a homenidade de perceber que temos que fazer reformas estruturais em determinadas áreas para começarmos a criar resiliência. A pouco e pouco. Isto demora décadas, mas quanto mais tarde se começar...

pior é. E isto é tão verdade na área da poupança para a reforma como é verdade, por exemplo, na área das catástrofes. Sendo brutalmente honesto, Gabriel, Portugal está preparado neste momento para envelhecer com dignidade financeira ou estamos a caminhar para um problema enorme no futuro? Acho que não estamos preparados, claramente. E aí, eu acho que lá está, tem que se falar abertamente e se falar sobre estes assuntos sem rapidamente entrarmos em

discussões político-partidárias. O que é que é preciso mudar para garantir esta dignidade financeira na reforma? Ou seja, eu acho que temos aqui assim, e sem entrar em questões de muita discussão sobre a sustentabilidade dos sistemas e tudo o resto, eu acho que nem é isso muito a questão. Para mim a questão tem muito a ver com aquilo que é a adequação das pensões. É pensar que os nossos conterrâneos que daqui...

Se vão reformar em 2042, a partir de 2042, as pensões deles vão ser calculadas de acordo com toda a carreira.

E com umas fórmulas de cálculo e, naturalmente, o que vai acontecer é que aquilo que as pessoas vão ter da sua reforma face ao último salário que receberam enquanto ativos, vai diminuir. Essa porcentagem, o chamado rendimento de substituição, vai ser mais baixo. Para umas pessoas vai diminuir muito, para outras vai diminuir menos em função do tipo de carreira. Nós temos que dizer isto abertamente às pessoas. E, portanto, por isso é que eu advogo, e, aliás, neste momento a própria Comissão Europeia tem recomendações claras sobre isto,

de se dar passos concretos e, mais uma vez, não é preciso inventar a roda. Há muitos países que já fizeram isto, por exemplo. Uma coisa simples, termos um sistema que esteja disponível na internet, atrativo, de uma forma simples, que qualquer cidadão possa lá ir e possa ver no conjunto da sua pensão da Segurança Social, a sua pensão que eventualmente tenha projetada no ambiente empresarial e as suas poupanças individuais para a reforma,

Quanto é que eu, projetadamente, vou ter à minha data de reforma? Para a pessoa poder decidir, é pá, espera lá, isto eu não quero. Isso ainda estou ouvindo. Isso causará seguramente o pânico para uma patia muito significativa. Mas é necessário talvez isto, não é? Mas isto é que é literacia. Isto é que é transparência.

E sobretudo para as gerações mais jovens, para os jovens que hoje têm 25, 30, 35, 40 anos, eles ainda vão a tempo de poderem ajustar, no fim de contas, a sua lógica de pensão complementar, por exemplo, para conseguirem ter depois uma reforma de acordo com os padrões que querem.

E portanto nós temos que fazer isto, isto já é o normal em muitos países europeus, temos que fazer isto. Porquê que continuamos tão desconfortáveis em discutir dinheiro e velhice? São dois temas muito críticos. Pois, é que devíamos estar mesmo muito confortáveis, porque é assim, felizmente... Mas na verdade são temas tabu, não é? Continuam a ser temas tabu, dinheiro e velhice, ninguém quer falar deles, não é? Pois.

Mas eu isso, sinceramente, eu acho que temos mesmo que falar mais sobre isso, até porque a realidade da longevidade, que é ótima para nós, não é? Portanto, vamos viver mais, mas todos nós temos a noção que vamos viver mais, se calhar alguns anos também, com dependências.

E estamos preparados para isso. Nós próprios, em termos da parte financeira, estamos preparados para isso enquanto sociedade. Temos infraestruturas que vão responder, no fim de contas, a este incremento brutal que vamos ter de pessoas que vão estar dependentes. Tudo isto é uma questão em termos de sociedade que eu acho que é extremamente importante.

e que deve extravasar, no fim de contas, o discurso das lutas político-partidárias. E, portanto, o meu apelo é este, é que sobre estas coisas que são efetivamente essenciais e que mexem com todos nós enquanto sociedade, isto não é só uma questão dos políticos. Os políticos...

Ouçam, é o que eu costumo dizer. Eu não sou presidente. Eu estou o presidente. Aquela velha máxima, os políticos é a mesma coisa. Hoje estão uns, amanhã serão outros. Portanto, como sociedade, eu acho que nós devemos ser mais exigentes. Isso é uma das coisas que eu aprendi um pouco, tendo 10 anos na Alemanha.

A lógica da censura social e a lógica da sociedade ser mais exigente, primeiro connosco próprio e depois também nas mensagens que passamos para a classe política, eu acho que é muito importante. Falta a Portugal essa exigência. Acho que nos falta.

Que supervisor quer deixar daqui a alguns anos, Gabriel? Um supervisor bem preparado para os desafios do futuro e um supervisor com uma quantidade de líderes que claramente me substituirão com a maior das facilidades. O que é que o inspira, Gabriel? A vida. A vida inspira-me.

Obrigada, Gabriel. Foi um gosto tê-lo na cadeira do líder do Céu é o Limite. Fechamos assim o episódio de hoje do Céu é o Limite, que contou com a edição e só na plastia a cargo de João Luís Amorim e Salomé Rita. Tivemos connosco Gabriel Bernardino, presidente da Autoridade de Supervisão de Seguros e Fundos de Pensões. Quanto a nós, quero ouvi-lo, saber o que pensa, que dúvidas tem sobre liderança e o mundo do trabalho.

Se tem histórias para me contar, um líder que marcou o seu percurso ou dúvidas de carreira que o inquietem, envia-me um e-mail para o céu é limite arroba expresso ponto empresa ponto pt. Da minha parte é tudo, regresso como é hábito na próxima semana com mais histórias de líderes que inspiram, até lá fique bem, já sabe, o céu é limite.

No mundo da liderança, o verdadeiro progresso não se mede apenas pela distância. Mede-se pela forma como usamos o tempo. Pela capacidade de avançar com clareza, sem complicar o essencial. É essa visão que inspira a Volvo Cars.

Com o novo Volvo ES90, entramos numa nova era da mobilidade elétrica. É o primeiro Volvo com tecnologia de 800 volts. Uma tecnologia pensada para carregar mais depressa, com mais eficiência e integrar-se melhor no ritmo real da vida. Porque inovar não é apenas ir mais longe, é parar menos tempo. É recuperar energia com rapidez.

É seguir caminho com naturalidade e confiança. No Volvo S90, a eletrificação torna-se ainda mais intuitiva, mais fluida, mais Volvo. Volvo S90. For Life in Balance.