Contra DADOS não há argumentos: O poder da TAXA DE CONVERSÃO [varejocast] Convida Alter Vision #666

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Este episódio do Varejo Cast é patrocinado por Alter Vision.

One bit.

Olá, amigos do Varejo Cast, tudo bem? Quem tá aqui com vocês é Caio Camargo e temos aqui mais uma entrevista imperdível do Varejo Cast aqui nessa edição. Eu já tô com o nosso quase sócio da casa aqui, Matheus Budeló, aqui da Alter Vision. Seja bem-vindo, Matheus.

Obrigado, Caio, mais uma vez presente. Espero poder contribuir aí com o podcast.

Mas como sempre, como sempre, AlterViz, você já sabe, um dos patrocinadores do ValejoCast. Lembrando que todos os episódios do ValejoCast tem sempre uma vinheta lá, tem sempre os links para você conhecer a AlterViz. Mas a gente vai falar da AlterViz daqui a pouco aqui no episódio. Depois a gente fala. Eu tenho recebendo neste episódio aqui, ilustre prazer, Lucas Newhouse aqui da Cadíris Esportes. Lucas, seja bem-vindo ao ValejoCast, meu amigo.

Muito obrigado, Caio, vai ser um prazer enorme poder dividir um pouco desse nosso grande mercado que é o varejo e tem feito muito sucesso, cada vez mais trabalho dedicado e através de bons insights a gente consegue mais lojas.

Ó, fantástico! Agora, para quem não conhece, né, a Cadillies, e a Cadillies não é só Cadillies, tem a Sneaker House também, eu queria que você explicasse um pouco, conta um pouquinho da história da Cadillies para a gente, para quem não conhece a tua marca ainda, Lucas.

Boa, Caio! A Cadillies então é uma empresa que neste ano ela completa 30 anos, então 2026 aí é um ano histórico para nossa empresa. A gente é uma rede de lojas de esporte atualmente focada muito nas marcas internacionais. Estamos surfando toda essa onda de crescimento esportivo e através de experiências positivas de varejo. Então a gente vem num nexo de trabalhar muito da experiência em loja, mas sem deixar de lado essa questão do produto certo na hora certa na loja certa.

Então Hoje nós somos os principais parceiros de marcas internacionais aqui relacionado ao sul do Brasil, né? Hoje a gente tá presente em 3 estados, estamos aqui no Rio Grande do Sul, em Santa Catarina e também em Minas Gerais. E a gente vê muito esse fluxo contínuo de que a loja física ela vai ter cada vez mais oportunidade. Mas claro, passa o tempo, a gente precisa ter determinadas atualizações, e uma delas que a gente criou dentro do nosso grupo foi a Sneak House agora, muito mais focada num público casual, são produtos mais premium que a gente não consegue, por conta de segmentação das próprias marcas, vender dentro da Cadíris.

Então é uma escolha nossa a gente ter uma nova bandeira dentro do grupo para não deixar de atender o novo, o que tá vindo por aí, atualização. Se ficar parado, o negócio regride, né? Não, não tem mais espaço hoje no varejo de ou você tá crescendo ou você tá caindo.

Não dá para ficar no meio, né?

Ele é tão, ele é exato, ele é tão contínuo que ele nos exige cada vez mais rápido e melhor, né? Dá para se dizer basicamente assim. Então nosso foco é exatamente esse, nosso principal carro-chefe é tênis. Então o tênis de esportes, seja Olímpicos, Nike, Adidas, nosso foco é entregar um produto certo que seja voltado à atividade física, ou também se gosta de marca, enfim, não pratica atividade física, mas gosta de estar com produto de marca, tá bem vestido, também é a nossa praia aqui dentro.

Então na Cadiriz a gente tem o que seria o varejo esportivo mais tradicional, com as marcas tradicionais de mercado, ou com os produtos mais curva ABC, a curva AB, né, do que se vende. E a Sneaker House, o posicionamento dela é o produto mais premium, produto mais de performance? Como é que você posiciona ela hoje?

É, a Sneaker House ela entrou muito num conceito de um casual especializado.

A gente viu muito essa, existem a nova a geração Z, boa parte dela é, né, como o pessoal fala exatamente no mercado, né, que é o pessoal que é colecionador, tem uma outra vibe.

É isso, é uma calça larga, ele combina com determinado Air Force, com o Adidas Samba, enfim, o Adidas Originals, um New Balance 9060. Então a gente viu oportunidade nesse meio, a gente abriu, enfim, vai completar um mês agora, algo bem recente. A gente tá, enfim, encantado com o resultado porque de fato o pessoal abraçou a causa. É algo como o produto exclusivo, ele chama atenção também, né? O desejo ele é tão grande que as pessoas acabam comprando por WhatsApp ali na hora, depois vai ver o produto, sabe? Então é algo muito que traz um sentimento de pertencimento, comunidade mesmo.

Eu vou querer voltar contigo para entender um pouquinho mais dessas diferenças do negócio, que esse é um ponto bem importante. Mas jogando a bola para o meu amigo Matheus também. Matheus, você, para quem não conhece o trabalho da Alter Vision ainda, explicando um pouquinho da Alter Vision só para introduzir um pouquinho a empresa também.

Perfeito. Então, AlterVision aí, velha de guerra aí da casa, mas explicando aí para quem ainda não conhece, né, a gente desenvolve uma plataforma de performance de vendas onde a gente entrega todo o funil completo da loja. Então, começando em quantas pessoas passam em frente à loja, quantas pessoas entram, a gente faz a exclusão de colaboradores, pessoas repetidas. Então a gente consegue saber de fato o número de oportunidades de venda.

Posteriormente, a gente cruza isso com informações do RP, então a gente vai saber taxa de conversão, taxa de conversão por hora. A gente também tem novos softwares que estão acoplando a isso. Então a gente pode falar de um Lista da Vez, pode falar de uma plataforma de metas para vendedor, pode falar de uma plataforma de corridas, enfim, gamificação também. Aquela inteligência artificial que entra, né, para dar um insight certo.

Vou dar um exemplo. Então hoje não é uma inteligência artificial passiva, mas é uma inteligência artificial ativa. Por quê? Porque ela tem todos os dados da loja e eventualmente ela pode chegar e falar assim: Lucas, eu vi aqui que a tua taxa de conversão em determinado horário baixou X%. Quem sabe a gente não faz uma corrida entre os vendedores daquela loja até sexta-feira para que a gente mude esse cenário.

Um voucher de R$50 ou R$100 no iFood já muda muita coisa no jogo, né?

Muda muita coisa. Então é uma inteligência artificial que, buscando informações de diferentes fontes, e aqui eu posso citar algumas delas, como as câmeras, o ERP, os aplicativos do vendedor, as metas que estão acopladas também dentro da nossa plataforma, consegue gerar insights que de fato são acionáveis.

Bacana. Vamos voltar a entender, porque eu tenho muita pergunta para te fazer hoje também aqui, baseado em tudo que a gente passou de Copa. Estamos aqui com um varejo de esporte aqui, eu quero saber muita coisa de informação contigo. Mas, Lucas, eu queria— aliás, você falou, né, poxa, a gente tá se redescobrindo, tá inovando, tá com uma marca nova no mercado. Mas já tem um lance do passado que vocês, que também as pesquisas que eu achei muito bacana, vocês começaram 30 anos atrás como uma sapataria, né, de acordo que eu levantei história.

E o grande propósito de vocês é movimento, é vida. Ou seja, assim, não é vender o SKU, é quase entrar no lifestyle. Quando vocês perceberam né, que esse consumidor tava mudando e que vocês precisavam começar a acompanhar esse novo pensamento, que não adianta vender só produto e preço como o mercado ainda insiste em fazer, meu amigo.

Sim, não, é um excelente ponto, porque no passado as lojas eram mais generalistas, elas dava para você dizer mini lojas de departamento, né, elas possuíam o fashion, esportivo, social, etc., feminino, masculino, infantil, de uma forma muito mais robusta. A gente tinha no nosso portfólio mais de 100 marcas e hoje a gente tem 12. Foi uma disrupção muito grande. A gente entendeu que o foco, ter foco, direcionamento bem alinhado nos fortalece ao invés de nos deixar menor.

Então hoje a gente tem os principais parceiros, enfim, são mundialmente conhecidos, mas essa verdadeira virada de chave aconteceu a partir de uma feira. A gente estava nos Estados Unidos, na NRF lá, E viu, bom, a palavra era disrupção.

Quem me acompanha aqui no Bragão sabe que eu não gosto muito dessa palavra, pelo modismo dela, mas no teu caso foi aplicada na risca, ótimo.

Funcionou, funcionou, exatamente. Então a gente chegou e começou a fazer corte, corte, corte e contra a maré, contra a maré. A gente reduziu pela metade o tamanho das unidades que já existiam e a gente conseguiu criar um modelo de negócio a partir do esporte. Porque trabalhar com sapataria, enfim, assim como hoje existem muitas sapatarias boas, tá tudo certo, Foi uma escolha nossa reduzir tamanho, reduzir o número de colaboradores dentro de cada unidade para que a gente pudesse também ter mais lojas.

No momento, quando você tem uma sapataria que ela te entrega muito trabalho, um controle de gestão muito individual para cada loja, acaba sendo difícil expandir. Então, às vezes foi esse um movimento necessário de, enfim, volta para casa, vamos estudar o que realmente funciona, o que não funciona. E mais, Caio, entra muito dessa questão que o Mateus comentou.

Dados.

Assim foi para nós a questão de monitorar o que que o nosso cliente tá pedindo, porque aí é muito daquela questão: é o cliente que tá comprando ou é a loja que tá vendendo? Então naquele momento chegou assim: poxa, eu tenho o produto que o cliente quer ou eu tô querendo vender algo para o meu cliente? Então a gente conseguiu construir, enfim, isso levou alguns anos também para chegar no denominador mais exato, ele continua mudando, escutar mais o consumidor.

Não levar tanto a sério aquilo que eu quero, mas sim aquilo que o meu cliente quer.

Agora, quando a gente vê uma história de sucesso que já aconteceu, aí é bacana sempre contar o passado. Agora eu queria entender esse meio de furacão de vocês, Luca. Quanto tempo demorou para vocês entenderem que o caminho era certo? Foi uma mudança, eu entendi, eu entendo aqui que foi uma mudança da alta hierarquia da empresa, você, a família, eu imagino, Vocês decidiram logo de cara, então implantar isso é mais fácil do que algumas empresas que são mais complexas às vezes, que tem uma questão de convencimento da alta hierarquia da empresa que tem que mudar tudo.

Mas assim, veio de imediato esse resultado fazendo esse ajuste ou demorou um tempo, cara?

Sendo muito franco e sincero, levou um período de 4 anos para isso acontecer. Não é do dia para a noite. Por muitas vezes a gente tinha dúvidas, será que vai, será que não vai? Mas a gente nunca deixou de ter a certeza da nossa intuição. Porque no final das contas, o empresário, ele sabe quando é e quando não é para ser. Ele tem aquele feeling ali. E quando ele faz, as coisas começam a acontecer, começam a dar certo. Mas não vou dizer que não teve desafios.

Por exemplo, encerrar com sapataria talvez foi um dos nossos maiores desafios na trajetória. Porque você ter que cortar relações com fornecedores de mais de 20 anos, dizer que você não vai mais comprar dele, dizer que o seu projeto mudou por completo, É uma atitude corajosa, cara. É uma atitude corajosa, é. E aí, enfim, sou muito grato de poder ter os meus pais como cultivadores da inovação também, porque muitas vezes a primeira geração ela não aceita uma segunda com novas ideias, ela não se adapta.

Mas a gente conseguiu fazer esse match entre a experiência com inovação e fazer isso, essa qualidade no final das contas, né, gerar esforços contínuos pelo projeto.

O Matheus, você que quebra tanta pedra quanto eu no varejo, sabe que 90% do mercado é exatamente o que ele falou. A primeira geração é extremamente opositora ali, resistente, né, cara, essas mudanças de pensamento, certo?

Sim, com certeza. E a gente vê isso no dia a dia, né? Mas a primeira geração ali, ela tem que deixar a segunda geração ter protagonismo, né? E aí é o que eu vejo lá na Cadilhas. O Lucas, ele é protagonista do negócio, vem de uma família ali que tem o mérito, né, de dar essa oportunidade para que ele consiga ser protagonista, né? Mas eu vejo muitas empresas onde isso não acontece. Então conversa eventualmente com os sucessores de um negócio.

Quero implementar dados, quero implementar insights, quero implementar inteligência artificial aqui na nossa rede. Eventualmente são redes até grandes, então a gente tá falando às vezes de redes de 100 lojas. A primeira geração não quer, não coloca o projeto para andar.

Tudo funcionou da mesma maneira há tanto tempo, por que que eu vou mudar, né, cara? É sempre essa conversa, né?

Exatamente. E aí são redes que acabam ficando obsoletas.

Agora, o Lucas colocou um ponto aqui bacana, que ele falou, cara, a gente começou a observar o comportamento do consumidor que tava exigindo uma nova postura nossa, né? Essas mudanças aqui, elas aparecem primeiro nas vendas, ou seja, a gente só percebe quando deixa de vender, ou tem alguns indicadores de comportamento dentro de loja que já começam a dar sinais ou podem ser já antecipar algum problema muito grande lá na frente?

Com certeza. Para mim, a venda é o último, né? Tá no fim da linha. Então, normalmente, tu vai pegar um KPI, é o que eu chamo de KPI antecedente, né? Tu consegue enxergar antes. Então, o fluxo da tua loja tá caindo e o fluxo do mercado tá subindo. Por que as pessoas estão indo nas outras lojas e não estão indo na tua? Segundo indicador, taxa de conversão. Então as pessoas, elas até estão entrando na tua loja, mas eventualmente, como até o Lucas comentou, né, tu tá empurrando o que tu tem no estoque.

Eventualmente tu não tá entregando o que ela tá procurando e a venda ela acaba sendo impactada lá na última linha. Mas tem um monte de coisa que acontece antes, né? A gente tá falando de fluxo, tá falando de conversão, tá falando de número de atendimentos que exemplificam, né, uma rede que tá com problema de produto, né?

Eventualmente, meu ponto de vista, Matheus e Caio, A venda, ela é realmente a última linha. Quando você já tá deixando de vender, já é tarde.

Posso bater palma, cara?

É isso aí.

É a mais pura verdade, né? Porque quando você notou que caiu o fluxo, você notou que não tem mais aquele engajamento, que seu vendedor tá mais tempo ocioso do que em atendimento, esse tipo de coisa, ele, pra cascatear na venda, é logo ali também. Ele vai acontecer de modo muito rápido, né? Se você deixar a desejar em detalhes tão importantes, tão pequenos— eu digo porque a Cadillacs ela é cliente da Alter Vision e com esses dados a gente tem a métrica, ela é totalmente funcional.

E daí a gente consegue chegar lá na equipe e dizer, ó, gente, isso aqui tá acontecendo, essa é a média do mercado, isso aqui é a nossa média e nós trabalhamos acima da média, não no meio, nosso padrão é régua alta. Então, de que modo que a gente consegue dizer para eles, baseado não em uma opinião, mas sim em um fato que tá acontecendo dentro do negócio?

Sempre buscando o top 25%, né, Lucas, que é o que a gente fala. A gente dá os 3 indicadores ali, pô, top 25%, a mediana, os piores 25%. Cara, eu quero estar sempre entre os primeiros 25%, primeiro quartil, né? Então esse é o ponto.

Qual é o seu maior desafio para performar mais nas suas lojas? Aumentar o fluxo, diminuir a ruptura ou contratar mais? A AlterVision cruza o fluxo da sua câmera com o seu ERP para responder isso no seu WhatsApp. Seu time passa a ter um copiloto.

Oi, Ana, faça mais 5 atendimentos hoje para bater a meta.

Una-se às mais de 6 mil lojas que já usam a AlterVision.

A gente vive um mercado, né, Lucas, que ele é dinâmico, né? Então a gente tem, por mais que a gente fala assim corrida, né, a corrida tem várias variáveis ali, modismos que acontece. Teve lá explosão das academias por conta de tanta explosão de caneta emagrecedora agora, então academia acaba tendo um volume maior de pessoas. Tem o beach tênis que explodiu, teve aquele outro negócio que parece que um ping-pong nos Estados Unidos, esqueci o nome dele agora, também tá bombando lá fora e tal.

Pickleball, exatamente. São coisas que aparecem ali do nada, sei lá, tiver uma Copa agora, chuteira cor-de-rosa, né? Pô, se preparar para esse tipo de coisa às vezes demora tempo, né, cara? Para de repente, pô, eu quero chuteira rosa. Cara, a gente não se preparou para comprar chuteira rosa, que ninguém tava comprando. De repente todo mundo quer comprar chuteira rosa, né? Agora, como é que a gente separa moda passageira de uma mudança de fato de comportamento, cara?

No nosso mercado, por trabalhar com esses grandes fornecedores, Nike, Adidas, enfim, entra uma New Balance, Puma, a gente começa estando lá dentro do nosso fornecedor, porque a gente já tem compra muito futura realizada. Então, por exemplo, chegou a Copa, chuteira rosa, a gente tinha para vender porque a gente viu ela lá no passado, lá dentro de um showroom que você não pode tirar foto. Enfim, você já tem em mente o que que vai acontecer.

Essa é a questão que a gente valoriza tanto nosso relacionamento com os nossos fornecedores, porque se você não tá lá, você não vê, você vai comprar pelo portal ali, você não tem foto do produto, então vai comprar no escuro, vai fazer uma loteria. Não é o nosso negócio, nosso negócio É tá perto. Só que o modismo, a própria marca às vezes ela enxerga e ela comunica. Então esse é um pilar. Por exemplo, vamos pegar o mercado estritamente da corrida pra gente falar aqui.

No ano passado a gente teve muitos novos entrantes na corrida, muita gente começando. E o cara que começa, ele não compra um tênis já de saída, um high ticket, aquele produto lá de topo da prateleira. Então o que aconteceu? A gente teve ali uma venda na faixa de R$500, R$600 muito agressiva no ano passado. Esse ano já é um pouco diferente. O cliente que comprou de R$500, R$600 e gostou de correr, ele já não quer mais. E aí aquela quantidade de tênis de R$500, R$600 já não serve.

Precisa ter mais tênis da quantidade do ticket de R$700, R$800, R$900. Então isso é adaptação do nosso negócio continuamente, né? É estar atento aos movimentos do que vem acontecendo. Acontecendo mesmo.

Maravilha. Ô, Matheus, no caso de vocês aqui, a gente tá falando de métrica, de adaptar, de perceber. Quando vocês entram num cliente novo, qual a primeira métrica que abre os olhos do varejista, que assusta ele quando ele não tinha, não conhecia, não sabia essa informação?

Eu acho que assim, a gente vai falando aí, pegar o Pareto, né? Que que assusta 80% dos varejistas quando a gente entra é a taxa de conversão, porque ele acha que ele converte 80%, mas na prática é bem diferente, né? Inclusive, eu acho engraçado às vezes, porque, pô, tu entra numa loja de shopping e fica, sei lá, eu fiz esse exercício agora esse final de semana, eu fui no Iguatemi, sentei no corredor na frente das lojas e fiquei contando.

Vamos ver qual que é a conversão dessa turma aqui, quantas pessoas saem de sacola e quantas pessoas saem sem sacola. E a gente sabe que vai girar ali em torno de 25, 30. E aí quando a gente comunica isso para o varejista, ele toma um susto, né?

Porque ele poderia estar faturando, não pode ser isso, não pode acontecer isso, não, não, não, você deve estar errado, cara.

Ele poderia estar faturando 3 vezes mais e não tá. Por causa da taxa de conversão, né? Então tem muita gente saindo sem sacola, grosso modo. Esse é o KPI aí que mais assusta a turma, né?

E com vocês foi o que mais assustou primeiro também, Lucas?

No caso de vocês, sem dúvidas, né? A gente tinha uma outra plataforma antes de entrar para AlterVision e a nossa conversão ela era medida de outra maneira, né? Mas realmente, quando a gente colocou a câmera ali unida da IA, foi um susto muito grande assim de saída, porque em conversa com as equipes, não, digamos que um vendedor lá atendeu 10 clientes no dia, ele vendeu para 8. Então ele foi muito bem, beleza, mas isso foi um dia. E o restante? E o mês, como é que fica, né?

E quem ele não atendeu? Porque não tava atendendo, não deu atendimento, o cara entrou, não teve atendimento, foi embora. Que a gente fala assim, ok, medir quem atende é uma coisa, mas quantos clientes você perde na loja, né, cara, por falta de atendimento?

Acho que o verdadeiro pilar, porque saber quanto vendeu a gente sabe, mas quanto não vendeu é a verdadeira questão-chave. Então é a partir dessas métricas que, por exemplo, taxa de conversão ela nos traz de forma muito específica. E a gente conseguir ver, bom, se a minha taxa fosse um pouco melhor, quanto a mais eu teria vendido. E isso intriga o empresário, o varejista, quem tá por trás. Ele se questiona, bom, faltou produto, faltou engajamento da equipe, o que que faltou, que que tá faltando aqui para a gente subir essa taxa?

Porque querendo ou não querendo, vamos falar, se for produto por atendimento ou ticket médio, ele vai mexer também no resultado final, mas a taxa de conversão é uma variação muito grande. É isso que o Matheus comentou ali. De 20%, 25%, isso querendo ou não é 1 a cada 4. Isso é bastante. Você, a pessoa, se ela entrou na tua loja é porque ela tem algum interesse, ela quer ver um produto ou ela tá estudando algum produto. Mas você deixar tanta oportunidade em cima da mesa é a oportunidade que o teu negócio tá deixando de crescer, né?

Às vezes 2% a mais, ou seja, 2 pessoas a cada 100 pessoas significa 20% de venda, né, cara? Eu gostei da frase que você colocou aqui, né, da importância da não venda. Entendeu que eu vendo, eu Tudo quanto é ERP consegue tirar isso de extrato, volume. Isso tá fácil, entendeu? Um monte de série de métricas a partir da venda. A questão que o segredo da venda hoje tá no que você não vendeu, porque todo mundo— isso é uma coisa que eu já falo há 15 anos, quem me conhece também, 20 anos já quase— todo mundo que entra numa loja tem intenção de compra.

Assim, todo mundo que já entrou, já. Senão o cara ficava pelo corredor do shopping, eu ficava pela rua, pelo calçadão. Agora o cara entrou na tua loja, ele já quer comprar com você. Como é que a gente perde esse cliente, cara? No mundo de hoje é um absurdo perder esse cliente, certo, pessoal?

Não pode perder, ainda mais sabendo aí da competição com outros canais Omni, né? Então assim, se ele entrou na tua loja, ele, pô, ele tem que ter uma experiência completa para que ele faça a compra, né? E aí até dando um exemplo aqui, se tu tem uma loja de 20% de taxa de conversão e tu vai para 22%, tu aumenta 10% do teu faturamento com 2 pessoas a mais a cada 100 pessoas. Sim, exatamente. Então assim, às vezes parece pouco, mas em porcentagem do faturamento gera um resultado enorme.

Esse é o segredo, né, da taxa. Por isso que o Lucas falou que tu olha ticket médio, tu olha outros indicadores. Por isso que tem esse efeito explosivo quando a gente trabalha na taxa de conversão.

Ô Lucas, tem uma coisa que eu acho bacana perguntar para ti. Você já iniciou o processo de franchise, né? Hoje você, como é que tá o processo de franchise de vocês?

A gente tem lojas próprias da rede e também tem lojas franqueadas. A gente começou não faz muito tempo, foi em 2023, a gente começou a abertura de franquias. E é muito dessa questão da personalização do negócio, sabe? Que que acontece, a gente ao longo dos anos foi aprendendo, porque como a gente tava muito localizado na região das Missões, Rio Grande do Sul, com as lojas próprias, a gente viu que O consumidor, ele tem uma cultura, é algo muito semelhante.

Mas no momento, quando você começa a abrir lojas em regiões diferentes, as marcas não têm o mesmo nível de desejo, elas oscilam, assim como os best-sellers de determinadas regiões não são os best-sellers de outras regiões. Então essa característica, posso dizer, uma curadoria até artesanal do negócio que faz com que as franquias tenham sucesso.

É quase expertise local, ou seja, você vai usar o capital intelectual local para prosperar, cara.

Exatão, a gente tem um time muito bem qualificado interno para poder apoiar o franqueado nas decisões e fazendo as perguntas certas para ele também, porque ele vive ali, ele mora ali, ele convive ali. Então ele tem essa barriga no balcão, né, podemos dizer assim entre aspas, que faz com que ele veja o que tá dando certo, que não tá dando certo. Mas claro, a gente sempre traz dados de mercado, dados do que funciona, o que não funciona, boas práticas, porque uma rede se não tem padrão também não vai para frente.

Então determinadas coisas a gente abre para personalização conforme o local, mas é muito baseado no que o cliente está pedindo, né?

Exato. Agora, cara, sobre franquia, cara, acho que o maior desafio de uma franqueadora é esse. Você já tem essa cultura interna, até pela tua fala e tudo mais, pela história de vocês, essa cultura orientada a dados. Como é que você leva essa cultura para tantos franqueados com esses perfis e essas experiências diferentes ali, tornar isso um padrão da empresa?

Boa. A gente tem reuniões, algumas métricas para tratar isso direto com os nossos franqueados. Mas tem um ponto importante, Caio, que até levantei com o Mateus um tempo atrás, que tem indicadores que não são tão relevantes para o franqueado assim como para o outro é. Então a gente começa a ter que entrar um pouco no individual do franqueado para traduzir isso, o porquê dessa importância desse tipo de dado. Porque se a gente não levar em consideração Exemplo: número de visitantes na loja.

Se a gente não comparar ali loja, loja, ó, tua loja tem um bom fluxo, tem um bom número, você precisa mais gente na sua equipe. A gente consegue metrificar isso e levar com a informação mais convincente. No meu ponto de vista, eu vejo muita franqueadora baseada em opiniões. Opiniões não vão sustentar argumentos convincentes aos nossos franqueados.

Eu vou bater palma para você mais uma vez, porque a gente fala muito disso, cara. Nada no varejo pode ser subjetivo.

Nunca, nada. E aí você trabalhando com ele, tá, mas não pode ser verdade, não acredito que entrou tanta gente, né? Daí eu falo com o Mateus ali, com o pessoal da AlterVis, gente, me traz ali. E a gente vai lá e é verdade, é aquilo, entrou aquele número de pessoas, né? Mas às vezes parece não querer ver, não querer enxergar que tem tanta oportunidade, ele não tá conseguindo aproveitar, né?

Perfeito. Aí, ô Mateus, falando de franquia, até que ponto esses dados podem ajudar a padronizar uma rede hoje sem tirar essa autonomia ou esse olhar de gestor que o Lucas tá colocando de cada negócio?

Perfeito, tá? Eu acho que a gente consegue ajudar tanto a franqueadora quanto o franqueado. E aí a franqueadora, sobretudo na padronização das métricas e no entendimento individual de cada unidade, apoiando até eventualmente aqueles consultores, né? Então o Lucas, por exemplo, tem uma equipe ali que apoia os franqueados. Essa turma ela precisa de dados para realmente conseguir apoiar o franqueado e dizer, olha, teu ticket médio tá baixo, teu fluxo tá alto comparando com as tuas outras com as outras unidades aqui, com os outros franqueados, a gente precisa melhorar a tua taxa de conversão.

E do ponto de vista do franqueado também, porque muitas vezes o franqueado ele quer que o gerente seja quase que um gestor. A gente também empodera o gerente lá na ponta. Então o gerente ele também vai conhecer os dados dele, vai saber que eventualmente a taxa de conversão dele tá baixa, tá alta, que ele pode melhorar. Então assim, o franqueado ele é ajudado tanto pela equipe da franqueadora quanto até pela equipe do chão de loja.

Então o gerente dele começa a ter acesso a dados, o vendedor dele começa a ter acesso a dados. E é aquela gestão que antes era top-down, né, do franqueado conversando com gerente, puxando o vendedor. Muitas vezes é o contrário, é o gerente que fala assim, cara, eu não bati minha meta porque o fluxo na minha loja tá baixo, mas a minha conversão tá ok, o meu ticket médio tá bacana.

Começa a dar resposta certa para o problema, né, cara?

Exato. Então assim, é o gerente, o vendedor puxando franqueado também. Então tá todo mundo falando a mesma língua, né?

Acabamos de passar uma Copa do Mundo, estamos aí próximos de um Dos Pais. Acho que são duas datas importantes para o mercado, para o varejo esportivo, né? Tem umas vezes, tem Olimpíadas, né? Quando não é Copa, a cada 2 anos tem Olimpíadas, intercala. Esse tipo de evento, esse tipo de sazonalidade, ela ainda é forte no varejo esportivo? Ou a gente pode entender que esse lifestyle esportivo ele já tem uma demanda grande o ano inteiro?

Tem picos, tem picos sim. Mas diferente da sapataria, que a gente dependia mais de datas, eventos do varejo assim, Dia das Mães, enfim, Dia da Mulher, Dia dos Pais. No varejo esportivo a gente consegue ter uma linha mais retilínea ao longo do ano. Uma das coisas que mais diferenciou assim do nosso modo de trabalho anterior na sapataria é que, por exemplo, Dia da Mulher e Dia das Mães eram datas muito importantes. Dia das Mães principalmente, ele era o segundo Natal do ano, no caso.

Olha só que legal!

Já no esportivo é o Dia dos Pais. A segunda data mais importante. Então a gente começa, cara, antes era tudo gravata, papai, agora. E isso mudou esse senso de consumo, é uma camiseta de time. Sim, a Copa do Mundo, enfim, nos ajudou muito assim, até porque, vamos lá, as marcas estavam evidenciadas, né? Era algo que todo mundo que tava querendo aparecer, seja uma Nike, seja uma Adidas, todo mundo tava querendo tomar conta do Instagram, do outdoor, do melhor post, do melhor engajamento, do melhor atleta.

E isso tudo cascateia dentro do nosso negócio também. Pode não gerar venda naquele momento, mas isso sempre fica na lembrança. Ah, eu vi, eu sim, eu quero uma daquela também. Então acho que a gente tem que até dar um case exemplar, né? Adidas, ela foi muito assertiva durante essa Copa do Mundo. Ela foi uma marca que foi vista de inúmeras formas, de inúmeros jeitos. Ela teve um timing muito bom de camisetas. A própria bola da final da Copa, ela estava antes da final da Copa dentro da loja.

Então essa união entre o lançamento digital junto de um produto, mas lá na ponta, lá na gôndola da loja regional, sabe? Isso que é o verdadeiro ponto-chave. Então as datas, elas nos apoiam, nos ajudam e nos trazem cada vez mais visibilidade. E aí sim, usando os nossos dados, o cliente vem até nós, seja na loja física, seja por WhatsApp, seja pelo e-commerce. A gente também tem que saber aproveitar isso aí.

Muito bacana. E já que a gente tá falando de esporte, esporte é saúde, vamos pensar na saúde da loja física, tá? Lucas, se você puder escolher 3 indicadores, cara, que não fosse faturamento para saúde, para metrificar a saúde da loja física, quais seriam na tua opinião hoje?

Taxa de conversão, produtos por atendimento, mas também lucro líquido. 3 pilares importantes, eles têm que estar unidos, é um tripé. A gente tem nossas reuniões de comitê e tem que estar no slide lá como prioridade.

Não importa se está tudo bonito.

Faturamento por si só ele não diz muita coisa, né? Posso estar vendendo abaixo do custo um monte, então não é isso que, né?

E o Matheus, na tua visão, com outros clientes que a Alter Vision também tem, quais são 3 métricas ali de suma importância para a saúde da loja física hoje?

É, hoje o que eu mais ouço assim, né, sobretudo de operações globais, a turma que tem loja na Europa, loja no Brasil, loja nos Estados Unidos, enfim, loja no mundo todo, é que o indicador escolhido para ser o padronizador, né, de análise ou de comparação é a taxa de conversão, né. Assim, pô, quantas pessoas estão entrando na minha loja na França e estão comprando? E quantas pessoas estão entrando na minha loja aqui no Brasil e estão comprando?

Então esse é o indicador, digamos, global das lojas, tá. Mas eu concordo com o Lucas, né, se não tiver no na última linha lá lucro, não adianta eu tá trocando figurinha, né, como a gente fala. Pô, tô vendendo uma nota de 2 por R$1. Mas assim, dado que a operação tá saudável, eu entendo que o principal indicador da loja física é a taxa de conversão, né.

Maravilha. A gente tá quase chegando ao final, Lucas. Eu queria deixar uma pergunta contigo aqui, quicando no final aqui essa conversa. A gente fala que dados às vezes não é só para olhar passado, mas para antecipar futuro. Qual foi a decisão que vocês conseguiram tomar antes dessa concorrência, antes do mercado, antes de acontecer de fato? Porque os indicadores já estavam mostrando uma mudança para vocês.

Teve. A gente começa a sentir, aí dá para voltar ali onde a gente estava conversando antes, a intuição do empresário. Ele nota que vai ter mudança, que vai acontecer determinadas coisas, porque naquele momento continuar investindo nas sapatarias não era a melhor opção. A gente tinha, a gente tinha uma base muito grande de clientes que era nosso consumista e tal, mas tava tudo certo. Só que a gente começava a notar que precisava algo mais, algo diferente, trazer uma inovação.

E aí você qualificar o negócio, ser bem, enfim, totalmente contra, porque a gente mudou logo, a gente mudou cor da empresa, a gente mudou estrutura, DM, enfim, fez uma mudança, uma transformação completa. E aí você nota que o cliente, poxa, era isso que tava precisando, era isso que eu queria. Você vê na cara do cliente a alegria em poder consumir um produto que antes ele não encontrava daquele jeito, que às vezes até é o mesmo produto que tá em duas lojas.

Mas aí essa questão do nosso slogan, movimento é vida, criação de comunidade, você começa a ter um senso de pertencimento das pessoas, né? Então a gente realiza treinões, por exemplo, no último a gente fez foram 1.300 pessoas que se reuniram pra correr. E era um café da manhã, porque não é só transação. A gente fala que varejo é muito transacional, cara. Nós temos que se relacionar, nós temos que estar junto das pessoas, porque nós somos um negócio de pessoas para pessoas, né? E é ali que nós vamos ter sucesso.

Não, perfeito. Teve algum case, cara, Matheus, você pode abrir para a gente aqui também nesse sentido, que o cara conseguiu com os dados antecipar o movimento?

Com certeza, né? A gente pode falar sobretudo de fluxo fluxo, né? Então às vezes abriu uma loja e ele ia fechar a loja, né? Porque achava que o problema era fluxo, por exemplo. E aí esse é o exemplo mais comum, tá, de achar que a operação tá indo mal, não tá dando faturamento, etc. E muito pelo contrário, né? A gente vê que a loja tinha muito fluxo. Isso é o que mais acontece, tá? Acontece semanalmente aqui. E a loja tem bastante fluxo e na verdade não tinha que fechar aquela loja.

Ela tá num ponto bacana, ela precisa ter uma mudança da porta para dentro. Então esse é o dado, é a situação mais comum que a gente vê aqui, né? Semanalmente a gente vê o empresário comentando conosco, né? Pô, eu ia fechar aquela loja e tal, mas pô, tem muito fluxo. Não, eu acho que vamos olhar pra porta pra dentro e vamos tentar virar o jogo lá dentro.

E Matheus, a gente muitas vezes como empresário analisa o macro do negócio. Poxa, não tem cliente, não tá entrando gente, será que não tem desejo? Tô no ponto errado? Etc. Olha, 90% das vezes é dentro de casa que é o trabalho, é cuidar da própria grama, o próprio jardim. E você vê que talvez você não tá com gerente certo, você, a sua equipe não tá fazendo uma boa abordagem, não tem uma demonstração envolvente de produto. Então, na grande maioria das vezes, é muito mais dentro de casa do que fora, né?

A gente sabe que o varejo em si, alguns ramos estão com uma contração estrutural mesmo, mas por outro lado nunca deixou de ter que ficar qualificando as pessoas, tem que estar inserindo continuamente. A gente montou uma universidade, uma Universidade Cadílis, né, realmente para poder treinar os nossos colaboradores, para poder estar ali instruindo de conteúdo. Porque só ficar esperando cliente também já não é mais tempo, né? A gente tem que estar indo atrás do cliente, né, fazer o nosso papel mesmo.

Perfeito. Ó, a gente tem conversa aqui que daria para seguir horas a fio aqui, mas a gente tá encerrando esse episódio do Varejo Cast. Entrevista aqui agradecendo. Mateus Poderoso, muito obrigado, meu amigo.

Eu que agradeço, foi um prazer.

E Lucas Neurhaus também aqui da Cadilha Esportes. Cara, que fantástico o papo! Eu só quero fechar com a cereja do bolo. Você fala que movimento é vida quando a gente fala de cliente para, né, tal, mas assim, eu vejo todo movimento que vocês fizeram que dá essa sobrevida e esse futuro do negócio. Ou seja, o movimento interno de vocês foi o que levou a Cadilha a tudo isso, né, meu amigo?

Sem dúvidas, movimento é vida. Ele não é apenas sobre importa, ele é sobre o nosso jeito de ser.

Perfeito, gente, muito obrigado. A gente volta semana que vem com mais um VarejoCast para você. Até mais, até a próxima!

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