#385 | FRED TRAJANO: O QUE REALMENTE ACONTECEU COM A MAGALU?

Eu sou o quarto líder dessa empresa que vai completar 70 anos o ano que vem.

Fred Trajano com a gente hoje no Market Makers. Vou falar porque a gente acha que o Fred é apenas o CEO do Magalu, como se fosse pouca coisa, né?

Quantas pessoas tiveram privilégio de liderar uma companhia tão icônica quanto essa?

10 anos depois, como é que você enxerga a evolução do setor de varejo?

O próximo grande revolução do varejo vai ser do agentic commerce, o AI commerce.

Já podemos falar agora como é que tá essa iniciativa?

E a gente já captou mais de R$100 milhões nesse canal. Ela vai ser mais parecida com a mesma jornada de compras que o cliente fazer quando a minha tia Luísa, ela era vendedora, né? Então ela atendia o cliente, conversava, procurava entender o contexto de cliente e só depois recomendava o produto.

É, do ponto de vista de Magalu, talvez não afete tanto, mas afeta muito outros varejistas, que é a questão da taxa das blusinhas, né? Como fica essa concorrência com a China?

Muitos empregos vão se extinguir no futuro com isso. Uma blusinha dura um verão, um emprego perdido dura uma geração.

Dentro dessas variáveis, talvez uma novidade que tem surgido muito como preocupação são as bets.

O vício em bet mata. Eu acho que deveria ser extinto ou muito regulado. Os juros altos e as bets são as duas principais razões para O PIB está aumentando e o consumo das famílias não.

Sim, sim, sim, tá começando mais um Market Maker. Seja bem-vindo ao podcast da família investidora brasileira. Eu sou Thiago Salomão, fundador dessa empresa que é podcast, é newsletter, é comunidade investidores, é tudo que você possa imaginar quando o assunto é investir melhor. E hoje eu estou ao lado dele Leopoldo Rosa, o Lepo, que vai fazer esse episódio especial. Eu tô reconhecendo aqui o nosso fundo, tá ali o nosso power trio: Charlie Munger, Warren Buffett, Joe Ramone, o meu livro do Warren Buffett.

Mas não estamos na Faria Lima, não estamos na Faria Lima, estamos na Avenida Paulista.

Não, na avenida, exatamente.

Não, não na avenida. Você pode ver que tá até silencioso, não tem buzinas e tal, mas estamos num prédio icônico de São Paulo, na Avenida Paulista, o Conjunto Nacional.

E por que estamos aqui?

Porque estamos não apenas no Conjunto Nacional, mas estamos na Galeria Magalu, que é uma das maiores lojas da Magalu, se não a maior no Brasil inteiro, construída aqui num local icônico de São Paulo. E dentro da Galeria Magalu, o Teatro do YouTube, que é onde nós estamos gravando agora, Salomão.

Mas estamos aqui junto com a Magalu. E quem tá com a gente então?

A brincadeira, Fred Trajano com a gente hoje no Marketing Makers. E ó, vou falar porque a gente acha que o Fred é apenas o CEO do Magalu, como se fosse pouca coisa, né? Mas já há 10 anos, famoso Frederico, né?

Frederico Trajek, a gente já ficou íntimo, demorou um pouquinho para começar a gravação, já contei até a piada da Magalu para ele.

Pois é, não vamos contar essa piada no ar, desculpa. Manda inbox para o Salomão que ele conta. Mas a gente acha que o nosso entrevistado de hoje é o CEO do Magalu, e ele é o CEO do Magalu também. Frederico Trajano tá 10 anos no comando da empresa, é formado em administração pela FGV, tem pós-graduação em Stanford, nos Estados Unidos, e é vice-presidente do Instituto de Desenvolvimento do Varejo, é conselheiro da Pinacoteca de São Paulo.

Inclusive, aqui na Galeria Magalu tem uma exposição volante da Pinacoteca que tem ali no térreo. Também é conselheiro do Instituto Vencer o Câncer e sócio investidor do Poder 360. E tá nos recebendo aqui na casa dele hoje, Salomão.

Eu vim até freestyle porque o Fred é uma pessoa muito marcante na minha vida profissional, como investidor, como podcaster, porque em 2016 foi o ano que eu era chefe da redação do InfoMoney e também virei analista de investimentos, comecei uma carteira de investimentos. 2016 foi o ano que Fred assumiu como CEO. A gente vai falar um pouco disso Mas a Magazine Luiza, assim como o Brasil, não passava uma época muito boa. E o Fred começou a implementar o que hoje seria toda essa revolução digital.

E a Magalu já começou a colher os frutos naquela época. Virou um investimento da carteira recomendada Infomani, uma das melhores recomendações que eu tive. Corta a cena, criei o Stock Pickers em 2019. Meu primeiro episódio com plateia foi com Fred Trajano, junto com Guilherme Benchimol, fundador da XP, e o Maurício Bittencourt, gestor da Velt. E hoje estamos aqui no nosso primeiro episódio dentro de um teatro. Pois é, de novo com o Fred.

Então fico muito feliz de estar acompanhando tudo isso. A gente vai ter muita coisa para falar. Momento da Magalu, a transformação do varejo também, né? Acho que naquela época, 2016, era uma ideia a digitalização, e hoje em dia quem não é digital talvez nem esteja aqui para contar história, né? Mas existe um pouco dessa mistura desses dois mundos. Então obrigado por nos receber aqui, obrigado por aceitar esse convite para falar com a gente e bem-vindo, né, ao Market Makers.

Pois é. E, ó, posso fazer uma coisa? A gente nunca faz episódios com plateia num teatro, então vamos pedir para a plateia se manifestar com uma salva de palmas para o nosso convidado. Aê, botar plateia no programa, poxa!

Sabe que na hora a produção vai falar: ih, esse som aí estourou muito, ruim, talvez não vai colocar. Mas 3 palminhas assim só para tirar a gente, né?

Ô Pedrinho, por favor, privilégio.

Energia aí, por favor. Fred, tá preparado para o nosso papo?

Super preparado, tô muito feliz de estar recebendo vocês aqui. Agradeço, né, vocês aceitarem o nosso convite de estar aqui na Galeria Magalu, nesse teatro icônico que é o Teatro YouTube, o primeiro do mundo nessa concepção. E a ideia dele era justamente trazer criadores de conteúdo, pessoas diferenciadas aí do mundo digital, para ter o contato físico com a plateia, né, que como você falou parte da minha aposta de sempre, sempre foi juntar o físico com o digital, né?

Eu acredito muito nessa união, né, do digital com físico, na omnicanalidade. Eu acho que isso serve também para criadores de conteúdo. Então convencer o YouTube a fazer um teatro dentro da Galeria Magalu no Brasil, na Avenida Paulista, acho que a gente se paga essa ideia aqui tendo pessoas como vocês aqui participando do programa.

Me conta um pouquinho disso, porque a gente vai entrar em um assunto tão profundo sobre varejo e tudo mais que eu tô com medo da gente não voltar nisso. Como é que foi essa conexão com o YouTube? Você até me falou que é o único do mundo. Enfim, o que é exatamente essa? Como é que foi convencer o YouTube a ter esse espaço aqui?

Não, Thiago, quando a gente tava 3 anos sem abrir loja, quando a gente abriu a Galeria Magalu, porque assim, exatamente, eu sou conhecido, a minha agenda sempre foi uma agenda de digitalização, mas na verdade eu sempre acreditei na multicanalidade, na junção do digital com físico, e nunca deixei de investir em loja. Então a gente vai elaborar mais sobre isso ao longo das minhas conversas. Mas eu pensava que para montar uma loja no século 21, com e-commerce representando entre 15 e 20% do varejo brasileiro, a gente precisava montar uma loja ressignificada.

E ressignificada no contexto de ter experiência e de ter o influenciador e o criador de conteúdo dentro da loja. Porque em qualquer lugar do mundo que você vai e que você vê gente em loja física, pode ter certeza que tem uma experiência bacana ou um criador de conteúdo lá na loja recebendo a sua audiência, né? Isso eu via na Inglaterra, via na Ásia, via na China lá, os YouTubers, podcasters desses lugares indo na loja para lançar produto, para ter meet and greet com a plateia.

Então quando a gente pegou esse ponto icônico, que era o ponto da Livraria Cultura, que era o ponto da Livraria Cultura, quase foi tombado pela Câmara dos Vereadores aqui de São Paulo, É, eu falei, eu tenho que preservar o aspecto cultural e eu tenho que trazer esse mundo digital para dentro da loja, pensar um ponto de venda ressignificado com o digital. E aí eu falei, poxa, já tem um teatro lá que era o Teatro Eva Hearst, que é da mãe do Sérgio, que inclusive passou o ponto para gente, né?

O Sérgio, que era um antigo dono da Livraria Cultura. Falei, por que não ter um teatro diferente que tenha as peças tradicionais à noite e durante o dia os criadores de conteúdo gravando os podcasts, vindo aqui encontrar a plateia, falando aqui. A gente tem a Netshoes, KaBuM!, Zatine, Época. Por que que a gente não pode ter aqui os espaços para poder de fato os influenciadores de esporte falar com o pessoal da Netshoes, influenciador de beleza falar com as clientes da Época, né?

Os influenciadores de tecnologia falar com os clientes do Magalu e também influenciadores em geral. O mercado financeiro tá aqui trazendo gente, essas pessoas vêm aqui, aproveitam e compram também. Aí eu pensei em fazer o naming rights do YouTube, bati na porta do YouTube. O Magalu é um dos maiores anunciantes do Google e do YouTube no Brasil, então tem um bom relacionamento com Fábio, com a Gleides, com a Patrícia, que são todos executivos do Google no Brasil, e trouxe essa ideia de fazer um naming rights aqui.

Mas não só ter o naming rights do teatro, mas também ter um calendário de presença dos criadores de conteúdo do YouTube aqui dentro da loja. E foi aí que a gente conversou. É claro que, como uma multinacional, a decisão tem que passar por Cupertino, ou tem que passar— lá tem uma equipe também do YouTube que fica em Londres. Imagina eles aprovarem fazer o naming rights, o primeiro do mundo no Brasil, dentro de uma loja do Magalu, aqui na Avenida Paulista.

Então foi um processo de muita discussão, mas a gente teve muito apoio do Fábio, da Gleides, da Patrícia. Acho que todo mundo desde o começo achou a ideia genial. Nós temos também a aventura aqui do Calainho, ele que opera o teatro também. Ele me ajudou aqui a fazer o pitch do teatro. Fizemos um pitch maravilhoso já com aquele play lá que fica na frente, né? Aqui na frente do teatro tem o play do YouTube, que é aquela imagem, né?

Uma imagem, como diz o chinês, vale por mil palavras, né? E a imagem lá do Play aqui na porta do teatro chamou muita atenção e a gente conseguiu todas as aprovações. Ele fechou não só o naming rights, como agora você tem também, além das peças tradicionais de teatro à noite, nós temos um pipeline de pessoas fantásticas como vocês que estão vindo aqui gravando podcasts e encontrando fisicamente a sua audiência, que muitas vezes os creators não têm essa oportunidade de criar. De encontrar essa audiência.

Bom, sensacional. Fico honrado de a gente estar aqui presente. Eu costumo te passar a bola para fazer a primeira pergunta, mas posso eu abrir?

Claro, vai lá, Fred.

A gente, eu queria que a gente fizesse um balanço de como foram esses 10 anos. Primeiro, sob a ótica da digitalização. Vamos lá, né? Para quem não acompanhou, mas final de 2015 foi um período muito difícil no Brasil. Eu lembro muito bem, aí olhando sobre para o mercado financeiro, os bancos de investimentos e corretoras estavam diminuindo as equipes. Então eu lembro muito bem de um relatório de um banco internacional que estava desfazendo a equipe que monta, que fazia cobertura de alguns setores.

Então eu lembro do relatório falando: estamos retirando nossa recomendação de Magazine Luiza porque não vamos mais cobrir a empresa. O que isso refletia, né? Pouco analista no mercado, mercado tava muito difícil na época, e também pouca relevância da Magazine Luiza. Ela tava no momento muito difícil ali no final de 2015. Bom, veio 2016, é uma história que já foi muito contada. Até mandar um abraço para o Henrique Bredo e Luiz Alves Paes de Barros, já também contaram muito sobre a ótica do investidor, a oportunidade que tiveram com Magazine Luiza.

Mas você, dentro da empresa, ainda olhando muito para o mercado de ações, começou essa agenda de digitalização da Magalu. 10 anos depois, como é que você enxerga isso tudo que você construiu aqui dentro? Como é que você enxerga a evolução do setor de varejo? Queria que você fizesse um pouco desse balanço, e pode falar sem pressa nenhuma, que a gente gosta de ouvir o convidado falar. Como é que você encara esses 10 anos de transformação da Magalu e do setor de varejo em geral sob essa ótica da digitalização?

Olha, assim, primeiro que eu me sinto um privilegiado de ter tido a oportunidade de assumir, né, a presidência de uma companhia tão icônica quanto Magalu, né, uma empresa que, você tem uma ideia, eu sou o quarto líder dessa empresa que vai completar 70 anos o ano que vem. Então só 4 pessoas tiveram o privilégio, né, de administrar, de liderar uma companhia tão icônica quanto essa. Então Para mim foi uma oportunidade única, né?

E eu, mesmo com todas essas dificuldades que você tá descrevendo, quando eu assumi a companhia eu tinha uma convicção brutal, né, na oportunidade que eu tinha na minha frente, no privilégio que eu tinha de estar assumindo uma companhia fantástica, na qualidade da equipe que eu tinha, ainda tenho um time maravilhoso para tocar. É uma empresa com cultura, com marca, com vários ativos estratégicos super importantes e no projeto, né, que era o projeto digitalização.

Eu comecei no Magalu em 2000, não em 2016, né. Então, antes de assumir a presidência da companhia, eu montei o e-commerce em 2000. Então já tava 16 anos operando e-commerce no Brasil, né. Eu sou um dos dinossauros aqui do e-commerce e uma das primeiras a operar nesse segmento. Então já conhecia bastante do e-commerce. E naquele ano, quando o Marcelo Silva, então CEO, me passou o bastão, Ele falou, olha, o conselho deliberou e ele acha que é o momento para você assumir a presidência da companhia.

Por quê?

Porque a gente acredita que o e-commerce vai crescer muito, principalmente nas categorias que a gente opera há muito tempo, que são as categorias de durable goods, e que a gente precisa dar um all-in em e-commerce. E você é a melhor pessoa no mundo porque você conhece o e-commerce, né, você tá há 16 anos tocando o negócio. E ao mesmo tempo você conhece muito loja física, porque eu sou da terceira geração da família Trajano, que opera loja física, né?

Até então operava há 60 anos, opera há décadas loja física. Então sempre conheci muito bem os dois mundos, né? E o meu projeto para a companhia foi um all-in no e-commerce, no digital, mas sempre preservando esse aspecto de loja física. Não é à toa que a gente está gravando um episódio hoje dentro de uma loja física, porque eu nunca esqueci E nunca quis descaracterizar esse nosso legado de loja física. Pelo contrário, hoje inclusive é o nosso diferencial em relação aos players puramente digitais.

Foi uma jornada maravilhosa. Eu gosto de trabalhar Salomão e Lepo em ciclos de 5 anos, né, clássico ciclo estratégico, né, porque eu acho que você não consegue fazer uma transformação em 1 ou 2 anos. Você precisa de 5 anos fazer uma transformação relevante. Então E eu divido o meu trabalho aqui no Magalu em 2 ciclos, tá? O primeiro ciclo de 5 anos, que foi simplesmente a digitalização, que a gente focou, e a gente fez um projeto, talvez o projeto mais significativo de transformação digital de uma empresa de varejo físico no mundo, né?

A gente saiu de, naquela época, quando eu assumi a companhia, era R$10 bi de GMV, de faturamento, R$2 bi online, R$8 bi loja física. Hoje, né, o ano passado, né, vamos dizer em 2025, esse número saltou para R$65 bi de GMV, 70% online, 20% loja física. Então, R$2 bi de online virou R$45 bi de online. Mas mesmo a loja física, ela cresceu em menor proporção, obviamente, porque o mercado de e-commerce cresceu mais do que o varejo físico de durable goods no Brasil.

Mas a gente saiu de 700 lojas para 1.300 lojas, né? A gente saiu de uma situação— o valor, o book value da companhia era R$1 bi, valor patrimonial. Não vou nem falar de valor de ação porque isso tem muita— hoje o book value é de R$11 bi. Então multiplicou por 10 o valor patrimonial do grupo. A gente vendia só eletroeletrônico. Hoje a gente é dono dos ativos mais icônicos do do varejo brasileiro. Netshoes, do e-commerce brasileiro.

Netshoes, KaBuM, né? Netshoes é líder, 7 milhões de clientes em materiais, em produtos e artigos esportivos vendidos online. Estante Virtual, o maior marketplace de sebos do mundo, né? São livros usados, né? Nós temos a Época Cosméticos, né, um dos maiores e-commerces de beleza do Brasil. Nós temos também a KaBuM!, que é líder em games, R$5 bi por ano só vendendo acessórios para gamers para o Brasil, né. Então são vários ativos aí.

Esses vieram do segundo ciclo. Primeiro ciclo foi da digitalização, o segundo ciclo da diversificação, da construção do ecossistema de negócio que a gente tem hoje. Então acho que é uma jornada que teve dois períodos bem distintos. O primeiro da digitalização E o segundo, da diversificação de resultados através de aquisições que a gente fez. Citei algumas dessas empresas, mas nós compramos empresas de pagamentos também. Nós temos aqui o nosso head do MagaluPay, que é o Jorge Taqui, é o CEO do MagaluPay.

E a gente tem hoje uma instituição financeira que tem R$20 bi de carteira de crédito, tem um dos maiores operadores de consórcio do Brasil, vende R$1,5 bi por ano de seguros. Nós somos um dos maiores vendedores de seguros no Brasil, né? E também tem uma subadquirência que ajuda os nossos sellers a antecipar recebíveis para os nossos consumidores. Enfim, então um negócio maior, de R$10 para R$65 bi, muito mais diversificado. Então Durable Goods, que era 100%, hoje é 70% do negócio e menos que isso do nosso resultado.

Um terço da nossa venda já vem, que desse GMV vem de marketplace. São 300 mil empresas vendendo através dos nossos canais digitais. Antes era só um CNPJ, que era o Magalu. Hoje você tem sellers que vendem através do nosso marketplace. Enfim, uma jornada muito bonita, com duas fases bem distintas, a da digitalização e da construção do ecossistema, que foram os últimos 5 anos, e com ainda muita oportunidade, muito potencial pela frente.

Caramba, Fred, eu acho que posso, posso intercalar? Não, eu acho que quando você vai intercalando, quando você me fala isso, o que eu, o que, o que me vem à mente é pensar qual que vai ser a loja física do futuro. Porque o que a gente percebe em termos de comportamento, né, do consumidor, as pessoas estão cada vez mais no online porque a vida toda tá no online. Então é natural que as compras também vão para esse ambiente e elas passam a entre aspas exigir coisas novas para que ela entre numa loja.

Então antes você entrava numa loja para fazer uma compra por obrigação, porque era o único lugar que você tinha para comprar. Agora me parece que a loja física tem que ter atrativos extras para trazer as pessoas. Você acredita muito no físico, você falou sobre isso no início. O que que a loja física do futuro tem que ter para que as pessoas de fato, para que ela se mantenha relevante, né?

Tá bom. Primeiro, eu acho assim, até eu vou colocar um pouco números aqui no varejo brasileiro, porque acho que nem todo mundo tem ideia da representatividade que a loja física ainda tem na economia brasileira. Então nós estamos falando do varejo em torno de R$3 trilhões, é o tamanho do varejo brasileiro. Tem gente que fala que o e-commerce participa com 20%, mas eu acredito que é mais próximo de 15%, tá? Então 15% desses R$3 trilhões hoje estão no e-commerce, 85% ainda é varejo físico.

R$2,5 trilhões então ainda. Exato. E R$500 milhões no e-commerce. Então ainda no Brasil, você pega mesmo na China, que é o país que tem a maior penetração de e-commerce do mundo, A penetração de e-commerce lá é 33%, né? Os Estados Unidos, que é um país super desenvolvido, renda média alta, super digitalizado, conexões rápidas, banda larga em todos os lugares, 20% de penetração de e-commerce. Então, 80% dos Estados Unidos, do varejo dos Estados Unidos, ainda é físico. 67% do varejo da China é físico, né?

E 85% no Brasil. Então, varejo físico continua muito relevante. E ainda existe uma parcela muito significativa da população que vai para loja física, talvez não renda mais alta, capitais como São Paulo, que às vezes a gente acha que o Brasil inteiro é como a gente é, né, mas não é assim. Então a loja física continua extremamente representativa. É óbvio que ela cresce menos do que online. Se olhar nos últimos anos, o crescimento do online no mundo inteiro foi maior do que em loja física.

Mas eu vejo que daqui a 5 anos eu não acho que a penetração do online no Brasil vai passar muito de 20%. Então daqui 5 anos você ainda vai ter 80% do varejo brasileiro em loja física. Dito isso, eu acredito sim que a loja física tem que se reinventar, tá? Por quê? Porque se ela competir apenas por preço, se for só uma transação produto e preço, eu acredito que o e-commerce é o melhor canal para venda do produto. Tá, se for só a parte de transação, olha, eu tô vendendo um produto e eu vou ganhar só no preço, é, a vocação do e-commerce para esse tipo de venda é maior do que o de loja física.

A loja física tem que entregar algo além da transação e do produto e do preço. Então a gente tá aqui na Galeria Magalu. Quando eu pensei esse espaço, o nosso time pensou esse espaço, foi um time grande que trabalhou nisso aqui, a gente pensou em trazer todos os ativos de e-commerce aqui. A gente queria um conceito de loja de departamento que nem tem no Brasil, né? Depois de Mappin mesmo acabou, não tem. A gente ressignificou o conceito de department store, de loja de departamento aqui, trouxe todos os ativos que a gente comprou: Netshoes, KaBuM!, Época, Estante Virtual e Magalu aqui no mesmo espaço físico.

A gente precisava desse espaço físico para materializar o nosso ecossistema, mas para cada um desses canais a gente trouxe um tipo de experiência diferente. Então, por exemplo, na Netshoes você vai lá, essa eu tô com a camiseta do Brasil aqui porque ontem a gente ganhou do Japão, então queria fazer homenagem.

Exato, né? Até comentar isso, estamos gravando no dia seguinte do Brasil e Japão. Espero que até o dia desse episódio ao ar a gente ainda esteja na Copa do Mundo, né?

Então eu tenho uma vitória, você sabe que eu tenho um head, que essa camiseta aqui é da seleção brasileira de vôlei. Então se perder a Copa, tá tudo bem, a gente vai continuar vendendo a camiseta aqui, que é muito bonita. Eu adotei ela para assistir os jogos do Brasil, vocês podem comprar na Netshoes, tá?

Já tem aqui para quem tá assistindo aqui, vai ter 10% de desconto. Quem tá na plateia já vai usar esse desconto aí para talvez pegar. Tô sem camisa do Brasil.

Ah, então bora, podemos dar um cupom para audiência online também, se quiser. A gente coloca aqui no final aí.

Pasta de dente saiu do tubo para conhecer a Galeria Magalu aqui.

Então, cupom 10. É, e então a Netshoes, por exemplo, você pode personalizar sua camiseta aqui. Então vou dar um exemplo que numa experiência que a gente fez, a Gra também, a Red da Netshoes, tá aqui. A gente teve a centésima edição da São Silvestre aqui, que termina na Paulista aqui, né? Você sobe, tem a subida da Brigadeiro, você termina na Paulista. E a gente tem personalização aqui de camiseta e de medalhas. E todo mundo que correu a São Silvestre podia personalizar a medalha aqui na Netshoes.

Então, a centésima edição, mais de 4 mil pessoas que correram a São Silvestre fizeram fila aqui na galeria para personalizar medalha. Muita gente vem aqui para personalizar camiseta de time de futebol, tênis que você pode comprar e personalizar, colocar suas iniciais no tênis. Então tem um diferencial que na internet você não tem. A época cosméticos aqui, que a nossa e-commerce de beleza, que é o primeiro ponto físico dela, é aqui na Galeria Magalu.

Nós temos o primeiro scanner facial do Brasil, que você chega lá, a gente faz, escaneia sua sua pele. Aí ele identifica, né, detalhes da sua derme, da sua epiderme, todos os detalhes aqui do seu tipo de pele. Com base numa inteligência artificial, ele já é conectado com toda a linha de dermocosméticos aqui da Época Cosméticos e recomenda os produtos específicos para o seu tipo específico de pele. Isso você não consegue fazer também.

A estante virtual, a gente tem livros novos e usados, e a gente tem sempre as assina— os lançamentos de livro aqui, os autores vêm e não só vão lá assinar como numa livraria normal, mas eles usam teatro para também falar do livro, falar da obra.

Quando for lançar seu livro aí, já tem.

Vou pedir para vir lançar aqui na estante virtual, poxa.

A KaBuM! tem uma arena gamer, então você pode jogar jogos oficiais aqui de campeonatos de League of Legends, de CS, tem simulador. Então aqui é uma loja que tem experiência sempre Temos a parte cultural, temos as peças teatrais aqui, os musicais aqui também, gravação de podcast como a gente tá aqui também. Tem, como você falou, uma exposição permanente da Pinacoteca do Estado, né, porque era um ponto culturalmente relevante. E aqui na Praça Central a gente sempre tá mudando, tem café, tem restaurante.

Então acho que esses componentes, você vê hoje shopping, né, shopping tem teatro, tem cinema, A área de alimentação cada vez mais importante, a área de entretenimento ganhou um espaço muito importante para levar o fluxo para loja, para poder vender. Eu acho que em termos de loja e de varejo físico, você tem que levar experiência, entretenimento e cultura para loja, porque eu acho que você ainda precisa de um ponto de encontro físico.

Tem uma tendência agora na feira de varejo de Nova York esse ano, é, o, tem uma tendência forte do jovem a voltar ao varejo físico numa espécie de detox digital. Está acontecendo nos Estados Unidos, na China. Você vê mais pessoas da geração Z indo para as lojas físicas, né? Até para cinema tem agora esses filmes aí, Backrooms. Eu não sei se já ouviram falar, que é um filme de terror que lançou, que é a grande sensação dos Estados Unidos agora, que basicamente quem tá indo assistir presencialmente em sala de teatro é a geração Z.

Tá, é um fenômeno, começou na rede social e depois fizeram um filme com base numa, num mito de rede social. Esse filme foi lançado em teatros, em salas de cinema, e a população, o público da geração tá indo lá. Um pouco disso, eles querem ter encontros, eles querem ver também e não ficar só nesse mundo etéreo digital.

Qual que seria o nome da terceira fase da Magalu? Que você já contou da primeira fase, a digitalização, segunda fase essa diversificação. Você falou que são ciclos de 5 em 5 anos, estamos terminando o segundo ciclo, vai começar o terceiro.

Na minha visão, o terceiro ciclo agora, eu tive o privilégio, né, também de nesse período viver 3 revoluções tecnológicas que acho que não acontecem sempre, são revoluções que acontecem a cada, sei lá, 100, 200 anos, né. A primeira foi a própria revolução digital, né, por isso que eu eu trabalhava no mercado financeiro, pedi demissão do meu emprego, fui analista também, para montar o e-commerce no Magalu em 2000, porque eu via claramente que a revolução digital seria uma revolução que transformaria a forma como as empresas operavam, especialmente o varejo.

A segunda foi da mobilidade, com a invenção do smartphone, e nós estamos vivendo a terceira agora, que vai marcar o nosso novo ciclo estratégico, que é a inteligência artificial. Então, Salomão, eu acredito muito que olhando para frente, né, o próximo grande evolução do varejo vai ser do agente e-commerce, o e-commerce, né. Eu prefiro falar porque fica mais fácil de falar. Hoje, né, a compra ela se dá sobretudo no mundo digital através de uma busca, um campo de busca.

Você coloca uma palavra-chave, vem um monte de card de produtos Você escolhe o card de produtos, tudo self-service, sem assistência, você vai lá, compra, checkout, recebe o produto em casa. Na minha visão, a jornada de compra do futuro, ela vai ser mais parecida com a mesma jornada de compras que o cliente fazia quando a minha tia Luísa, que é a fundadora do grupo, que montou o negócio na década de 50 lá em Franca, interior de São Paulo, ela era vendedora, né?

Então ela atendia o cliente, conversava, procurava entender o contexto de cliente, conversava com ele. E só depois recomendava o produto. No futuro, com a evolução das LLMs e do AI, eu acredito que a jornada do e-commerce ela vai ser quase que totalmente, mas certamente majoritariamente conversacional. Então você vai estar falando com agente de AI para fazer sua compra, né? Então o próximo ciclo do Magalu vai ser um ciclo no qual eu acredito que o principal canal de vendas da companhia, de crescimento eu tô falando, claro que ainda vamos manter o nosso aplicativo.

Ainda vamos manter as lojas físicas, mas do ponto de vista de crescimento vai ser o e-commerce, né? Nós vamos falar sobre isso mais tarde, mas a gente lançou um canal no WhatsApp 100% agêntico, que é a Lu do Magalu. Tem 20 milhões de seguidores no WhatsApp. Você pode comprar com ela falando como se estivesse falando com a minha tia Luísa lá na década de 50, na Loja 1 em Franca, e fazer uma compra conversando com ela, postando foto de produto.

Você pode falar, já podemos falar agora como é que tá essa iniciativa.

Essa iniciativa a gente lançou em dezembro do ano passado. A gente já tinha um canal no WhatsApp. Canal no WhatsApp é o número no WhatsApp que você fala com os clientes, né? Então todo cliente que comprava e que compra no Magalu, todo tracking de mercadorias, assim, ó, saiu do CD, tá chegando perto da sua casa, olha, fala para o porteiro aí que chegou o produto, por exemplo, ele acontece. Geralmente as empresas de e-commerce mandam por email, a gente sempre mandou por WhatsApp.

Então a gente já tinha um canal no WhatsApp com 20 milhões de clientes que falavam, né, que a Lu mandava mensagem de status de entrega de pedido, né. E os clientes começaram a fazer perguntas para Lu: olha, mas eu queria trocar esse produto, eu quero comprar esse produto, etc. e tal. E desde que eu lancei a Lu, eu lancei a Lu 20 anos atrás, mais de 20 anos atrás, em 2004 que eu lancei a Lu. E a ideia sempre foi, quando eu comecei no e-commerce, eu queria sempre levar esse aspecto humano do Magalu, que eu falo que a gente é uma empresa digital com ponto físico, calor humano.

E eu queria levar esse aspecto humano desse meu legado, que minha tia atendeu muitos anos, a minha mãe, uma figura icônica do varejo também. São duas Luízas, tá? Para quem não conhece, elas sempre atenderam muito em loja, elas sempre encantaram clientes em loja. Eu queria levar isso para o online porque eu achava a experiência do online muito fria, muito robotizada. E quando eu criei a Lua, a ideia era essa, mas a tecnologia não estava pronta para isso.

Então eu lancei a Lua, ela não tinha capabilities de AI, mas com o advento das LLMs, quando eu vi o OpenAI, quando eu vi todas, né, aí chegar num ponto que ela conseguia conversar como se fosse um humano mesmo, eu falei, olha, chegou o momento da gente investir nessa tecnologia, né, e dá para a Lu a capacidade de vender para um cliente como a minha tia Luísa vendia. Então a gente lançou em dezembro o que a gente chama o WhatsApp da Lu.

Então a partir daquele mês, todos os clientes passaram a poder comprar todos os 80 milhões de produtos SKUs do Magalu via uma experiência conversacional com a Lu. Então você pergunta para ela, olha, eu quero comprar um tênis, mas estou em dúvida em que tênis comprar. Eu vou correr uma maratona, não sei se eu compro um de placa, se eu compro um sem placa, o que que você me recomenda? E ela recomenda. Você pode mandar foto de produto, vídeo de produto, você faz um onboarding direto no WhatsApp, o discovery você faz lá.

Você faz o checkout lá, você não precisa ir para o aplicativo para comprar. A gente lançou isso em dezembro, já foram gerados nesse período mais de 9 milhões de conversas com a Lu, 4 trilhões de tokens a gente usou, porque nós temos 30 agentes por trás da Lu para fazer todo esse processo de entendimento. Eu tenho vários agentes por trás da Lu para conversar com você, né? É uma arquitetura multiagêntica. Tem um agente só de preço, tem um agente só de recomendação de produto, tem um agente que é guarda-reios para Lu não falar besteira, não é?

Então tem até um agente só para isso. Quem nunca? E a gente já captou mais de R$100 milhões nesse canal. O índice de conversão desse canal é 3 vezes maior do que o índice de conversão no app, e o NPS desse canal tá em 87%, tá? Esse número de R$100 milhões, por sinal, eu tô dando em primeira mão aqui porque é um número que a gente vai liberar, lançado em dezembro, tá crescendo exponencialmente. Pessoal tá gostando. E eu acredito que essa é a jornada do futuro.

Mais e mais pessoas vão começar a jornada de compra falando com agente de AI, preferencialmente a Lu, né, do que colocando uma palavra-chave num buscador e escolhendo um card de produtos. Então essa é a nossa aposta. Isso é uma coisa que a gente fez. E por sinal, é a primeira experiência end-to-end de comerciante do mundo. Nenhuma outra empresa, nem o ChatGPT nos Estados Unidos, você consegue fazer uma compra. Eles lançaram o Instant Checkout lá, mas acabaram fechando.

Na China, o Kiwen acabou de lançar, mas ainda com uma penetração muito pequena do varejo chinês. Eu acho que aqui a gente tá aqui no Brasil com a Lu do Magalu, aqui no Magalu, fazendo aí uma experiência muito diferente. Nós vamos deixar o QR code aqui para vocês usarem, vamos deixar aqui uma experiência e cupons aqui para a gente, vocês podem testar.

Na hora a gente coloca alguma coisa na tela ali, mas vai ter. Enquanto você tava dando sua resposta, fui lá na Luna Magalu, tava trocando uma ideia com ela aqui. Aí eu falei, ó, tô na loja do Conjunto Nacional, quero comprar uma camisa de alguma seleção da Copa do Mundo, quais opções que você tem no tamanho G? É porque tá, enfim, o M não cabe mais, né? Aí ele me deu, olha só que maravilha, tem uma camisa, vou checar depois, né?

Se tiver, já vou usar meu desconto, uma camisa da Colômbia, tamanho G. Aí já vou comprar ali, Colômbia, como bom palmeirense, né? Eu torço para seleções, tem palmeirense ali, tem o John Arias e o Richard Hills, que não é mais do Palmeiras, mas tá sempre no nosso coração. Então já vou usar aqui. Pronto, valeu, Lu! Eu testando aqui, ó, WhatsApp em tempo real aí, ó, Fred, já tá aqui. Já botei na sacola aqui e ela já me deu um cupom aqui, MLU, para eu ter R$50 de desconto.

Então, caramba, aí, ó, show de bola! Fez sua compra, muito bom, muito bom! Fred, posso fazer uma pergunta? Já que a gente tá falando tanta coisa boa, queria falar do momento da Magalu ali no mercado de ações, que aí já não é um momento um pouco mais desafiador, mas queria, porque a gente já teve algumas conversas, Fred, e elas foram bem marcantes, né? Eu lembro do Fred de 2016, pô, difícil falar do mercado de ações naquela época.

A Magalu tava até, não vou falar os números para não errar, mas Só o que a Magalu tinha do recebimento daquele acordo com a Cardiff, se eu não me engano, era maior do que o que ela valia na bolsa. Então assim, já denotava uma grande discrepância de valor, que abriu-se uma oportunidade, mas também uma desconfiança do mercado em relação à Magalu. Veio todo sucesso da digitalização, Magazine Luiza virou uma das empresas que mais se valorizou naquela janela, chegou a valer lá quase dos R$150, R$200 bilhões na bolsa.

E bom, hoje, como boa parte das empresas varejistas ali, tá amargando, tá valendo menos que R$10 bilhões de valor de mercado. Como o CEO que teve ali o desafio de implementar um monte de coisa, um momento difícil da empresa, viu isso ser abraçado pelo mercado e agora vê esse momento de desconfiança de novo no mercado, que Parte tem o setor de varejo, mas parte tem também o ambiente de juro alto, desconfiança, né, o próprio mercado de ações sofrendo saída de investimentos de maneira geral.

Como é que é para você conviver com isso, né, com esses, o vai e vem das ações na bolsa, momento de muita euforia, de muita depressão, e conciliar com o dia a dia de manter a operação?

Olha, eu acho que para qualquer CEO, qualquer time, né, que é responsável por uma empresa de capital aberto, né, assim, se você falar que você não olha o preço de tela e que o preço de ação não é importante, isso não é uma, não é verdade, né. Acho que flutuações em preço de ação são sim aspectos relevantes, principalmente quando você considera ele a longo prazo, tá? Então acho que para mim você falou bem. Quando eu assumi a companhia em 2016, a empresa valia, chegou a valer R$150 milhões, era R$0,10 o valor, é uma fração do valor patrimonial da companhia.

Era um momento que o juros estava 14%, né? Acho que Existia ceticismo em relação ao modelo de negócio Magalu de multicanalidade, mas também em geral havia ceticismo em relação ao varejo naquele momento, né, final de governo Dilma, troca de governo, né. E enfim, nós vivemos 5 anos, né, de uma valorização altíssima. Os juros caiu de 4 para 2%, de 14 para 2% naquele momento. Naquele momento, naquele ciclo de 5 anos, né? E a ação do Magalu foi a ação que mais se valorizou no mundo ao longo daqueles 5 anos, na verdade.

Esse era um número que eu peguei lá, eu me lembro de chegar a ler. E eu acho que uma coisa interessante desse período, eu lembro até que eu fiz uma entrevista para você, acho que episódio 18 lá do Stock Pickers, inclusive tava até procurando se você tinha falado sobre a sua profissão de analista de sell side. Falei, você falou lá, não falei também. E eu, eu me lembro na minha resposta para você ou para qualquer entrevista que eu dava na época, tá muito pé no chão, né?

Eu acho que naquele momento de euforia em relação ao preço do papel e a ação da companhia, eu nunca perdi a minha humildade e o pé no chão de saber, olha, isso é um momento, juros tá caindo, a empresa tá indo bem. É, mas eu tenho que avaliar o meu trabalho em relação ao que eu estou entregando de concreto, né? Aumento de vendas, aumento de resultado, aumento de EBITDA, diversificação dos negócios, aumento do valor patrimonial da companhia.

É isso que eu acho que eu tenho que me ater. Então, naquele momento de euforia em relação ao preço do papel, eu não perdi a minha humildade, como agora que o papel, né, está desvalorizado, eu não perco a minha serenidade, tá? Então eu nem perdi a minha humildade lá, nem agora eu perco a minha serenidade ou perco a minha convicção. Na verdade, quando eu assumi a companhia em 2015, a empresa tava absolutamente desvalorizada, e acho que foi um dos momentos que eu mais acreditava no potencial e nas capacidades da companhia do nosso ativo, do nosso time, que nós temos um time incrível de profissionais.

A maior parte dos que estavam comigo lá ainda estão comigo e a gente adicionou vários outros talentos, né? Tá o Iorg aqui, a Graça, são pessoas que estão aqui no meu corpo de diretores que não estavam naquele momento. Então acho que você tem que ter, o teu sentimento ele não pode caminhar na volatilidade do preço do papel. Então você tem que tentar amortecer isso. Obviamente, o principal objetivo de qualquer CEO, de qualquer time, é gerar valor para acionista a longo prazo, né?

Então eu não, eu não esqueço que essa é a minha principal responsabilidade. Obviamente fazer isso, né, cuidando de todos os stakeholders, cuidando da sua equipe, dos seus clientes, tendo certeza que você tá agregando para o teu país, né? Não vamos fazer também gerar valor de mercado em detrimento dos stakeholders. Eu acho que tem que olhar uma cadeia, a cadeia de valor, de maneira mais completa. Mas esse é o teu objetivo no longo prazo.

Então, para mim, é isso. Eu não perdi minha humildade quando a ação subiu muito e não perco a minha convicção agora que a ação tá mais baixa. Eu, como já participei, já passei pelos dois momentos, eu acho que eu tô um pouco escolado em relação a ter a capacidade de manter o meu equilíbrio nesse momento e manter o nosso time focado na implementação dos nossos projetos. E como eu falei, a gente não tá parado. A gente lançou o WhatsApp da Lu, a gente lançou a Galeria Magalu.

A empresa continua mesmo, né, no momento que a gente tem um investimento mais próximo do CAPEX, o CAPEX mais próximo da depreciação, a gente tá com uma capacidade de investimento por conta dos juros, etc., menor. A gente mantém a nossa, o nosso as nossas iniciativas de criar avenidas de valor que vão fazer diferença para o longo prazo, como foi nesse, como foi nesses últimos 10 anos.

Mas queria uma resposta até um pouco de fórum íntimo mesmo. Como é que é o Fred no momento que a ação tá lá em cima e o Fred no momento que a ação tá lá embaixo? O cuidado em alguma interação com o mercado, até com investidor, né? Vocês são pessoas públicas, né? Então vai ter muita gente que compra ação e vai cruzar com você na rua, em alguma loja, enfim. É, como é que fica nessas interações, né? Eu entendi, acho que a cabeça, e aí até nos colocando aqui como empreendedores, a gente tem uma visão também muito de longo prazo porque a gente faz aqui com market makers e tudo mais, mas a gente sabe dessa ansiedade do, de quem tá com a ação na mão, né?

De, então, é a euforia quando tá lá em cima e essa ansiedade de quando tá lá embaixo e quer ver recuperar. Enfim, como é que fica o Fred nessas interações, nesse, nesse momento aí?

Olha, assim, eu, eu, como eu falei para você, eu, eu, primeiro que eu evito o máximo falar de preço de ação, de mercado, assim, quase todas as entrevistas que eu dou, quase todas as conversas de final de semana que eu faço, eu sempre procuro falar da empresa, dos fundamentos da empresa e do trabalho que a gente tá fazendo. Então eu nunca, nunca falei para um amigo meu, vai lá e compra agora, né? Nem posso falar por causa do CVM, né?

Mas nunca falei, compra, vai lá e compra. Eu falei, olha, a decisão é sua, você tem que tomar uma decisão entendendo, montar seu portfólio, né? O preço de ação nem sempre depende do fundamento da companhia. O caso do Magalu, por exemplo, a gente tem um índice de correlação com taxa de juros de 0,8, tá, e um coeficiente de correlação de 20%. Então, para cada um ponto historicamente para cima de juros, a ação cai 20%, historicamente.

Eu não tô falando se isso é para cada um ponto para baixo, ela sobe 20%, tá. Isso é histórico, é um dado histórico, porque nós estamos num segmento cíclico. Né? E embora a gente fez todo o esforço de diversificação, né, nesses últimos 5 anos, nós temos 70 anos, um setor que é muito correlato a juros, né? Durable goods, né? Quando o juros tá alto, a capacidade da população de comprar, de se endividar, é menor do que quando o juros tá baixo, né?

Quando o juros tá alto, o custo de descontar um recebível no mercado, e a gente precisa porque a gente dá crédito ao consumidor, ele é maior. Né, do que quando o juro está baixo. Então a gente tem um duplo bônus quando o juro está baixo e um double hit quando o juro está— então tem uma correlação muito forte. E eu não consigo prever o que vai acontecer com taxa de juros, né. A gente sempre trabalha com consensos da Focus na hora.

Então eu procuro ter muita separação em relação, olha, o que eu estou fazendo e do meu trabalho do que é prestação, né. Embora eu tenha empatia, é claro, Thiago, que é muito melhor você, o pessoal no final de semana falar, nossa, ganhei muito dinheiro com seu papel, né? Ou o gestor falar, olha, foi o melhor pick que eu já fiz, mudou a minha vida aqui, né? O meu, eu consegui bater o bench por conta do teu papel. Do que falar, olha, puta, ação tá caindo, ou preço tá depreciado.

É muito melhor emocionalmente para gente ouvir isso do que não. Mas eu preciso ter a racionalidade de separar bem É o que que é o sentimento real, do que que é um sentimento que eu nunca vou controlar. Você tem que separar bem. Eu acho que em relação ao controle de ansiedade, você tem que separar muito bem aquilo que você controla daquilo que você não controla. Acho que esse é o beabá de qualquer psicólogo, qualquer livro de autoajuda.

Aí você tem que separar isso. Eu procuro focar muito aquilo que eu controlo, né? No curto prazo, eu controlo o fundamento da companhia. Isso no longo prazo vai se refletir em preço de ação, guardadas as condições de mercado, né, é, os juros, por exemplo, né. Mas eu procuro fazer essa distinção para não sofrer demais, porque eu tenho uma equipe para tocar, eu tenho um time para motivar. Então se eu ficar muito afetado com a flutuação de curto prazo, ou tanto positivamente quanto negativamente, eu vou tomar decisões subótimas e vou influenciar mal o meu time de trabalho.

Muito bom, muito bom.

Fred, acho que tem. Me lembro de ter feito uma entrevista com Pedro Bartelli da Vucabrais.

Grande Pedro Bartelli.

E ele e ele me contava sobre sentir uma desconfiança do mercado em relação à empresa dele por ser uma empresa familiar. E eu queria saber se você em algum momento sentiu porque acho que Magalu é intrinsecamente ligada à tua família e a história que vocês construíram no varejo. Se você acha que o mercado, de alguma maneira, tem uma desconfiança em relação à Magalu por ser uma empresa que vem aí de uma história de família. E também queria adicionar uma outra possível desconfiança, que é em relação a posicionamento, né?

Muitas vezes o mercado e algumas pessoas do mercado, que acho que o mercado é sempre muito etéreo quando a gente fala, viram a Magazine Luiza como uma empresa talvez conectada a uma determinada ideologia, partido, posicionamento? Como que você olha para essas questões mais de comportamento e de olhar do mercado sobre vocês?

Só deixa eu fazer uma ressalva aí, porque o Matheus Soares, nosso querido sócio gestor do fundo de ações Market Makers, não tá aqui, mas ele diria isso, ó: eu gosto de empresa familiar. Ah, sim, ele gosta de empresa que barriga no balcão ali, empresa de dono, como empresa como a gente, né? Empresa, enfim, a gente não é familiar, mas a gente tá com a barriga no balcão ali.

Eu vejo você como uma pessoa da minha família já.

Ah, é?

Me lembra muito meu avô.

Que maravilha! Seu avô era bonito assim? Vai lá, Fred.

Olha, Léo, eu, você sabe que eu sinto muito pouco preconceito em relação a ser uma empresa familiar, até porque quando a gente olha, eu acho que até o contrário hoje. Hoje eu vejo gestores que preferem investir em empresas de controle definido. Até porque os exemplos de corporation que a gente tem no Brasil nem todos são positivos, né? E mesmo já no varejo mesmo, quando famílias saíram do negócio, do controle familiar, algumas empresas tiveram suas operações bem deterioradas, tá?

Eu não vou citar nomes aqui, mas enfim, não são grandes exemplos de empresas que tinham controle definido, perderam o controle definido e foram bem. Corporations assim aqui no Brasil, né? Quando eu comecei no Magalu, eu me lembro que aí eu fiz GV Administração de Empresa. Naquele momento eu lembro que o textbook e academia era contra empresa familiar. Então era assim, ó, profissional de mercado evita ter família no negócio, tem conflito de interesses, né?

E enfim, e era o padrão da época, era uma preferência para época de— mas acho que com o tempo mais e mais estudos foram saindo, né, de estudos de que, olha, as empresas familiares de controle definido têm uma criação de valor maior. Saiu na The Economist um estudo que foi feito por alguns professores de algumas universidades, tem uma criação de valor a longo prazo muito maior do que empresas que não têm controle familiar. E você pega no Brasil, né, eu fui do conselho do Itaú Unibanco, É uma empresa familiar, família Setúbal, família Moreira Salles, família Marinho, né, também.

Então é uma empresa familiar. A Suzano é uma empresa familiar. Então você tem grandes exemplos, né, de empresas familiares. Mesmo a Raia Drogasil são famílias, ainda tem famílias lá importantes dentro do próprio bloco de controle. Então eu não vejo mais o preconceito do mercado em relação a ser uma empresa familiar. É claro que quem tá administrando a companhia tem que, tem, ele tem que entender que ele não tá entitled daquele trabalho, tem que fazer por merecer.

Eu tô como CEO da companhia porque eu tinha um conhecimento específico do digital que quando eu assumi a companhia em 2016 poucos CEOs do Brasil tinham, poucos executivos do Brasil estavam há 16 anos no e-commerce. Não é porque eu sou da terceira geração da família que eu assumi a minha responsabilidade de ser o CEO da companhia. Eu assumi porque eu tinha o conhecimento, eu tinha história na companhia. Mas acho que tem um aspecto, quando você administra um negócio da família, que é você tem um compromisso.

E aí sim eu vou falar do emocional, né? Porque acho que nesse caso sim o peso é muito grande. Eu tenho um commitment com a instituição, com a empresa e com o legado que eu recebi dos meus antecessores, minha tia que fundou, a minha mãe que tocou essa empresa por décadas, e o Marcelo Silva, que era o meu antecessor antes de eu assumir a presidência. Esse é um compromisso enorme. Acho que ninguém me cobra mais do que eu mesmo. E eu coloco a instituição e empresa em primeiro lugar.

Muito executivo de mercado coloca a carreira em primeiro lugar. O Magalu não é mais um ponto lá no meu LinkedIn de carreira. Eu carrego o peso, né, de uma empresa que vai completar 70 anos, né? E eu carrego isso com muita honra, mas também com muito senso de responsabilidade, né? Eu acho que quando você tem conhecimento do setor, você tem capacity e skills, e se você soma isso a um compromisso que eu acho que só alguém que é da família tem, eu acho que você tá aí no Acho que num ambiente perfeito para fazer uma boa, uma boa execução.

Nem sempre esses astros se alinham, mas se eles estiverem alinhados, eu acho que isso é a combinação perfeita. Então é no meu caso, a partir do momento que eu achar que eu não estou executando bem as minhas funções, certamente a minha decisão sempre vai ser em prol da instituição. Minha tia, minha mãe, vendo o trabalho dela, elas sempre colocaram a empresa em primeiro lugar. Não a carreira delas. A empresa é em primeiro lugar, e assim eu também.

Se eu chegar em algum momento e achar, olha, eu preciso pegar esse legado aqui e passar ele, esse bastão, para uma pessoa que esteja nesse momento melhor capacitada, eu certamente vou fazer, porque eu vou colocar a instituição em primeiro lugar e não a minha carreira ou meu LinkedIn em primeiro lugar, que eu vejo muito em muitos executivos que passam não só pelo varejo, mas por outras empresas de capital aberto. Eu tenho um concorrente, por exemplo, que teve 7 CEOs em 8 anos.

Como é que isso vai funcionar? E é uma corporation, by the way, né? Então esse tipo de configuração não funciona.

É só um ponto que eu queria complementar nisso, que eu acho que é muito importante aí sob a ótica de investidor de longo prazo, que é o que nós somos ali com a nossa carteira de ações do Market Makers. Primeira ideia que a gente desconstrói: que não investimos em ações, investimos em empresas. A ação é o ticker lá, 4 letras e um número, que você vê lá piscando todo dia, te mostrando se você é besta ou bestial, né? Porque tá subindo, você é um gênio.

Tá caindo, você é uma anta. E mas a empresa, a empresa é feita de pessoas que têm ideias, projetos. E só uma pessoa totalmente comprometida— e aí por isso que a gente gosta de empresas familiares, que passa muito da resposta que você deu a minha pergunta antes dessa do Lepo que só alguém que tem esse comprometimento quase que visceral, né, uma coisa quase que vai além de simplesmente uma linha no LinkedIn, não tenho, ah, se eu não der certo aqui, construir um negócio muito legal, vou para qualquer outra concorrente aqui, vou virar consultor, enfim.

Não, você tem aí um compromisso que vai muito além do que de um resultado trimestral da empresa. E isso a gente só encontra em empresas que têm esse vínculo. Não é só empresa familiar que a gente investe. Tem uma empresa cujo CEO, ele não é da família, não é fundador, mas ele encarna isso tão bem que nos deixa confortável inclusive ser uma das maiores posições hoje do nosso fundo. Mas a gente gosta desse comprometimento que, embora nós somos analistas da Faria Lima, por ter o nosso escritório lá.

A gente entende quando um fundador de empresa vem e fala, poxa, com todo respeito, mas um analista Faria Lima não tem como me dizer o que que eu tenho que fazer aqui no próximo trimestre, sendo que eu vivo isso há 50 anos. É bom ouvir, mas também é bom ter humildade de ouvir, mas o reconhecimento de saber quem você é na fila do pão e quem que é o analista também, que às vezes tá olhando mais para um objetivo de curto prazo. Você tinha outra pergunta, né?

Vou até voltar nesse aspecto, né? Acho que a gente, num cenário de Brasil polarizado, tudo ganhou partido. O detergente tem partido, a empresa tem partido. O, não é só o político, né, que é só o que de fato tem partido. Como que uma empresa do varejo se posiciona? E se você já enfrentou algum tipo de preconceito em relação ao posicionamento do Magalu nesse sentido?

Você sabe que hoje eu perguntei para minha diretora de PR se eu deveria ou não vir com a camiseta do Brasil.

Que que ela respondeu? Que sim, né? Ela tá ali, ela sorriu.

Era só para ver se você liberou mesmo. Liberou, né?

Não, eu acho, eu acho que a gente tem que ter um cuidado enorme, tá? Eu vou falar especificamente de Magalu porque Isso não foi tão explícito na tua pergunta, mas eu sei que no caso do Magalu há, para um segmento do mercado, um rótulo de que a empresa gosta de determinado partido ou empresa excessivamente progressista, né? Então a gente vê isso nas, na comunidade do Twitch, nas redes sociais, há um rótulo, como existe para outras empresas.

Teve o caso da Havaianas agora, teve Tem o caso do próprio Itaú, Natura, né? Enfim, eu acho que hoje os CEOs, os controladores, né, tem que tomar um cuidado enorme para terem posturas absolutamente apartidárias. Eu sou contra quando o presidente de uma empresa, o presidente de um conselho, um controlador assume uma oposição política explícita. Porque no Brasil, eu sempre falo, você tem 35%, o governo representa, a carga tributária é 35% do PIB.

Então, em poucos países do mundo o governo é tão representativo para as empresas quanto para o Brasil. Então você tem estatais grandes, você tem bancos estatais, você tem impostos. Então você tem que estar sempre conversando e negociando com o governo. E a gente vive uma democracia que tem alternância de poder. Então, se você briga com uma linha, isso vai ter que negociar 4 anos com outra linha. Então, a minha família, ela sempre foi absolutamente apartidária, nunca entrou em nenhum tipo de retórica ou defesa específica de um partido ou não.

Mesmo assim, a gente tá vivendo um mundo tão louco que, mesmo se você toma esse cuidado, pode pegar qualquer entrevista minha entrevista, entrevista da minha mãe, da Luísa, entrevista de qualquer outro acionista, qualquer diretor, a gente nenhum momento— eu conheço empresários do varejo que pedem voto em rede social para determinados candidatos de partido, e ele tá no direito dele de fazer, mas a gente no Magalu não acredita que isso é um caminho que deva ser seguido.

Pelo menos a nossa opção lá na companhia tem. Ainda assim por conta de algumas iniciativas nossas, porque o Magalu ele não tem partido político, mas o Magalu tem causas. E a nossa única causa, nós não temos uma única causa que é gerar valor para acionista. Essa é uma causa nossa também, a gente precisa gerar valor para acionista, mas não temos outras causas. Por exemplo, a gente fez o primeiro de programa, o primeiro programa de pessoas de trainees para pessoas negras do Brasil.

Repercutiu bastante, né? Exclusivamente, tá? E essa é uma decisão que não é uma decisão partidária, uma decisão que conota que a gente está escolhendo um lado do espectro político, uma decisão pragmática de negócio. 50% da população brasileira é negra, né? Eu atendo essa população nas minhas lojas, tenho loja no Nordeste, eu tenho loja na região norte do país. Sabe? E se no meu grupo de lideranças eu não tenho refletido um segmento importante da população, eu tô tomando decisões erradas, posso estar tomando decisões erradas e subótimas.

E a gente tinha 50% dos funcionários do Magalu que eram representantes, são representantes, mas não tínhamos em liderança. Era 50% na base de funcionários Principalmente o pessoal que trabalhava em maiores CDs, mas quando subia a hierarquia, só 15%, 20%. Então eu falei, olha, qual que é o principal caminho para chegar aqui em liderança? É o programa de trainees. E a gente fazia programa de trainees há 20 anos e não tinha candidatos negros, porque eles nem sequer se inscreviam, porque achavam que não iam passar.

Então a ideia foi, vamos lançar um programa de trainee para pessoas negras, exclusivamente para pessoas negras, porque aí eles vão ver, ó, isso aqui é para mim, né? Coincidentemente, tava sendo a primeira, quando eu lancei em 2021, era o primeiro ano que tava tendo aquelas ações de cotas, né? Então tinham vários estudantes que foram beneficiados pelas políticas de cotas que se formaram naquele ano, e ia ter um monte de gente saindo das melhores faculdades de engenharia, né, federais, estaduais.

Né? Então foi uma feliz coincidência, a gente fez esse programa, fizemos outro programa no outro ano, foi um projeto super bem-sucedido. Essa é uma pauta. Segunda pauta é: a empresa foi fundada por mulheres. Então ela foi fundada por uma mulher na década de 50. Por 40 anos dessa empresa, uma outra mulher, por 40 anos da empresa, ela foi liderada por mulheres, porque foi a minha tia, ficou 20 anos, depois coisa, mas a minha mãe assumiu, ficou mais 20 anos na liderança da companhia.

Então a empresa tem alma feminina. A minha chefe, que é presidente do conselho, a Luísa Trajano, ela é mulher. Então o que que a gente tem? Outra pauta importante para a gente, a gente acha que tem que ter mulheres em cargos de liderança. Então nós temos 30% dos cargos do nosso conselho de administração são mulheres. São pouquíssimas empresas, acho que são 15 empresas na Bovespa que tem mais de 30% de mulheres mulheres em conselho de administração só, né?

E nós temos, e a gente defende essa pauta. E no meu grupo de líderes, 50% são mulheres. Então a gente tem causas como isso, a gente tem causas combate à violência contra a mulher, coleta de lixo eletrônico também. Então a gente tem algumas causas que podem ser confundidas com causas político-partidárias, mas não são, são convicções da companhia que a gente tem, a gente defende dela apesar de que algumas fatias das redes sociais, algum segmento da rede social, acaba atrelando isso a alguma posição política partidária, mas não é, tá?

A empresa não tem preferência por nenhum partido. A gente tem que conviver com todos eles, tá? O que a gente tem são causas que a gente segue com muita convicção. Eu acho que elas são importantes para a gente. Quem trabalha no Magalu gosta que a gente as tenha. A gente tem inclusive empréstimos como do IFC e BID atrelados a essas causas. Então inclusive impacto financeiro e econômico a gente tem. Então eu acho que a gente não é porque a gente tem medo, né, de um outro rótulo que a gente vai deixar de seguir as nossas convicções.

Mas qualquer rótulo que não seja, que seja um rótulo de que essa empresa tá, a Magalu tá, defende um outro partido, é injusto incorreto.

Muito bom. Eu até, enquanto você respondia, eu perguntei para o Google, né, Luiz Atrajano é petista? E trouxe a resposta aqui: não, Luiz Atrajano não é filiado ao PT e define sua atuação política como sem partido. A empresa mantém uma postura de diálogo institucional, já transitou por diferentes espectros políticos priorizando pautas como desenvolvimento social, o empreendedorismo e a igualdade de gênero. Eu acho que o O grande ponto, mas acho que o ponto aqui talvez seja menos partidário e mais ideológico.

O problema é que no Brasil ideologia e partidarismo parece que andam junto, né? Você não pode ter uma ideologia, pô, mas isso é uma ideologia de esquerda, isso é uma ideologia de— não, você tem um princípio calcado na fundação da empresa ou no que você considera muito mais representativo Mas isso já te coloca num balaio. Não, você é de direita, você é Bolsonaro. Agora não, você é de esquerda, você é petista. Acho que talvez seja reflexo de um país um pouco mais ruidoso nesse assunto.

É, mas por exemplo, é, mas aí tem o cherry picking também, né? Às vezes você escolhe aquela ideologia. A empresa é contra, por exemplo, a redução da jornada de trabalho de 6:01 para 5:02. A gente acredita que isso não é bom para o país. Isso não é uma causa atrelada a qualquer tipo de ideologia. Acho que você tem que ter posições concretas com base nas suas convicções. E a gente tem posições muito plurais que não estão só dentro de um segmento.

É que algumas delas geraram esse rótulo. É que nem eu falo, nem quando você sofre bullying na escola, muitas vezes você não é o causador, né? Você não deveria estar sofrendo, você sofre porque alguém te escolheu lá para sei lá, para fazer algum tipo de, sei lá, de para aparecer, vamos dizer. Então acho que quem sofre bullying é vítima, não é porque não necessariamente gerou ou foi, fez jus a ser vítima daquela atividade.

Bom, te agradou a resposta? Sim, gostei da cutucada também. Pô, achei que você não foi tão explícito na pergunta. Eu ia falar, olha lá, Leopoldo, o cara das perguntas difíceis.

Dessa vez eu fui um pouco mais.

Sabe o que é que você falou para que eu pareça seu avô? Ele falou: não vou defender o Salomão.

Foi isso, foi isso, Fred. A gente falando sobre essa questão política e tal, queria trazer a conversa um pouco para o cenário macro. O quanto você enxerga, aliás, como você enxerga o cenário macro brasileiro hoje? Existe uma desconfiança do mercado em relação ao fiscal, existe uma reclamação e uma preocupação com cenário de juros, de inflação. O quanto que isso coloca no varejo? E como é que você avalia isso? De que maneira que você pensa isso no contexto de Magazine Luiza?

Olha, acho que do ponto de vista do cenário macro, a gente tem, do ponto de vista do varejo especificamente, acho que o indicador que mais afeta especificamente o nosso negócio é a taxa de juros, né? Então, conviver com uma taxa, né, real de juros, né, você falou alguns instrumentos aqui estão pagando, né, inflação mais 7%, chegou a pagar inflação mais 8%, né. Então, nesse cenário, como eu falei já na minha resposta, a gente tem um impacto muito grande dessa realidade nas nossas despesas financeiras, porque você antecipa recebível, no nosso negócio principal, que é a venda de durable goods, que a gente diversificou bastante nesses últimos 5 anos.

Nosso ciclo do ecossistema, ele foi bem-sucedido, está sendo bem-sucedido, mas são 5 anos de diversificação contra 70 anos praticamente de varejo de bens duráveis. Então ainda tem tempo para escalar esses novos negócios, para de fato a gente reduzir essa correlação Selic e negócio, que é É, a gente quer conscientemente fazer isso, mas você precisa de tempo para fazer. 70 anos no negócio que é muito correlacionado à Selic, 5 anos de iniciativas que não são, tá?

Então, do ponto de vista macroeconômico, obviamente o indicador que mais incomoda, acho que qualquer varejista, porque a gente tem capital de giro, a gente tem estoque, né, é a taxa de juros, tá? Isso, isso impacta o negócio e acho que é difícil para qualquer empresário que quer fazer um plano de investimento, que quer investir numa inovação, você sempre tem lá esse hurdle rate, né? Você sempre tem esse custo de oportunidade altíssimo.

É difícil aprovar iniciativas que dão mais do que 15% ao ano de retorno. Não é fácil. Nos Estados Unidos tem que bater lá 4, 5, né? Aqui você tem que bater 15, né? Então acho que é muito mais fácil a vida de um CEO americano do que CEO brasileiro, não só do varejo em geral. Do ponto de vista da economia, né, olhando assim o ano, né, a atividade econômica tá acelerada. Então, do ponto de vista da atividade econômica, o varejista não pode reclamar tanto, né?

Embora nos últimos 3, 4 anos o PIB tá crescendo mais do que o consumo das famílias, né? Essa situação se descolou um pouquinho nos últimos 3, 4 anos. Você ainda tem crescimento. Por quê? Porque tem muito dinheiro. O que gera déficit público também gera consumo no curto prazo, né? Então, todos esses benefícios, né, isenção de imposto de renda, O Bolsa Família turbinado, Vale Gás, todas essas iniciativas geram consumo, né? Então não é uma situação— e o índice de desemprego brasileiro é o mais baixo que eu vi nesses meus 26 anos no varejo, de 5,8%, é muito baixo.

Então nós estamos vivendo uma dicotomia grande na economia: atividade econômica acelerada, mas o custo de operar muito alto, que vem tanto dos juros quanto de uma carga tributária altíssima. Que vem piorando, né? Então vários subsídios foram retirados, vários impostos e alíquotas foram aumentadas, não só pelo governo federal, vários estados aumentaram alíquotas de ICMS também, tá? Então você tem demanda, você tem venda, mas converter isso em resultado num cenário que você tem juros altos e impostos altos é difícil.

Então essa dicotomia eu acho que o empresário brasileiro, não só do varejo, mas de vários segmentos da economia estão vivendo agora, né? Então acho que o momento talvez bom para exportação, bom para bancos, mas vários outros segmentos da economia sentem as mesmas coisas que a gente sente aqui no varejo.

E Fred, dentro dessas variáveis, talvez uma novidade que tem surgido muito como preocupação até de cunho social são as bets. O quanto isso também interfere talvez nessa dicotomia? Porque tem demanda, né? A gente tem o PIB tá crescendo, tem incentivo, tem o custo aqui que atrapalha. Mas entra essa variável na— que a gente já vê vários estudos mostrando o quanto do percentual da renda da população tá comprometida nisso. Vocês têm acompanhado isso? Já tem alguma opinião? Enfim, como é que vocês têm monitorado isso?

Então, Thiago, até quero responder um pouco, não só como CEO do Magalu, mas como vice-presidente do IDV. Acho que essa é uma pauta super— o IDV é o Instituto de Desenvolvimento do Varejo, ele é como se fosse a FAESP do varejo, vamos dizer, e tem um grupo de mais de 70 varejistas que fazem parte. São 1 milhão de empregos diretos, né, desses varejistas, R$700 bi de faturamento desse grupo, que é um grupo que tem princípios claros de que é bom para o varejo, bom para o Brasil, bom para o Brasil, é bom para o varejo.

Não é aquele instituto reacionário que só defende o empresário, que pensa de maneira global. E a nossa visão no IDV é muito clara, que Betis é um problema econômico sério, e eu vou destrinchar um pouco ele, mas é um problema maior do que econômico, é um problema de saúde pública. O vício em bet mata. Ele lota, o HC tá lotado aqui, o segmento de que trata transtornos psicológicos em relação a vício em bet. Então é um problema muito sério.

Os números do ano passado, R$250 bilhões em bets, tá? R$250 bilhões. E aí pode se argumentar, mas desses R$250 bilhões, só uma parte fica para as operadoras, né, em torno de 30%. 70% volta para o apostador, tá? Mas esse dinheiro fica parado lá por causa de gamificação, etc., né? O dinheiro fica lá e as pessoas não tiram o dinheiro dessas carteiras que estão lá para manter a operação. Isso sai da economia, né? Então eu considero que os juros altos, né, que impacta o consumo de categorias de consumo relacionadas a crédito.

E as bets são as duas principais razões para o PIB está aumentando e o consumo das famílias não. São as duas principais razões para que existisse descolamento, mesmo com todos, todo anabolizante utilizado para aumentar o consumo, né, todas as as benesses aí sendo feitas para estimular o consumo. Acho que são dois impactos muito grandes. Então acho que a bet é um problema de saúde pública, é um problema econômico sério, não gera divíduo.

Eu falo, eu acho que deveria ser extinto ou muito regulado, né? A regulação de UK é a melhor regulação do mundo de bets. Tem controle por apostador, tem limite máximo com base em renda, tem uma agência reguladora que regula as bets. Então acho que o Brasil tinha que copiar e colar, ou extinguir, ou copiar e colar. Acho difícil extinguir, ou copiar e colar a legislação de UK aqui no Brasil, porque de fato ela é muito mais robusta do que a nossa, que simplesmente taxou e não teve nenhum outro efeito nesse sentido.

Então acho um problema sério, um problema de saúde pública. O vício em bet mata.

A gente está com horário, pelo meu cronograma a gente já estourou o horário. A gente se faz de louco aqui, continua o papo só um pouquinho, tá? Não, manda ver, porque tem um ping-pong ainda.

É verdade, posso fazer a última então?

Vai, não vai. Eu vi que tinha um monte na sua pauta, quer fazer um 2 em 1, sei lá, você que manda.

Não, eu queria fazer uma sobre um assunto que eu sei que do ponto de vista de Magalu talvez não afete tanto, mas afeta muito outros varejistas, que é a questão da taxa das blusinhas, né? E como fica essa concorrência com a China? A gente viu vários varejistas, especialmente do setor de vestuário, brigarem pela taxa para tentar equalizar essa competição com os chineses. Agora a taxa caiu, então tudo voltou a ser como era antes.

Queria saber como que você vê isso do ponto de vista do varejo no geral, mas também como que Magalu, se existe alguma interação com China do do ponto de vista concorrencial.

Bom, eu queria também, eu vou falar em nome como CEO do Magalu e como IDV também aqui para essa resposta. CEO do Magalu, a gente tem os nossos ativos de varejo, né, Netshoes, nossos canais de varejo, Netshoes, Magalu, Época, KaBuM, a gente opera em faixas de tickets maiores e produtos de marca. Tá? A gente não tá— o ticket do Magalu é acima de R$600, KaBuM R$1.000, Netshoes R$300, R$400. São tickets que estão protegidos desse limite agora de taxa, né, da isenção que tem.

Então a gente não é tão afetado como companhia, como ecossistema, por essas questões. Mas falando como varejista, como brasileiro, como empreendedor brasileiro, como vice-presidente do IDV, eu acho um absurdo completo. Uma decisão de isenção dos impostos absolutamente arbitrária, eu diria até inconstitucional, porque na Constituição tem isonomia tributária. Então todos têm que ter as mesmas condições de competir. Isso é, eu acho que o básico do livre mercado.

Base do livre mercado não é proteger uma empresa, mas é garantir que todos tenham as mesmas condições de competir. E hoje alguns players chineses tem vantagem competitiva em relação a players brasileiros, sellers e varejistas, porque eles não pagam o imposto quando o cliente— eles não recolhem imposto quando o cliente faz uma compra diretamente da China. Então, um varejista brasileiro para importar o produto, ou um seller brasileiro, ou uma indústria brasileira para importar o produto e vender aqui no Brasil, paga 100% de alíquota.

E agora a alíquota federal foi zerada. Para compras de cross-border da China. Eu acho que uma decisão errada, tinha aumentado, depois baixou, e com custo invisível altíssimo. Assim, a questão é como eu falo, como a gente pode falar isso, porque obviamente isso tem efeito eleitoreiro, né? Nós estamos falando de 70 milhões de pessoas compram as blusinhas de fora, então são votos aqui, né? Só que você tem um custo visível e um custo invisível desse processo.

Você pode pagar mais barato na blusinha hoje, mas muitos empregos vão se extinguir no futuro com isso. E eu tenho uma frase que eu gosto, que é a seguinte, que é: uma blusinha dura um verão, um emprego perdido dura uma geração, né? Então a gente tá aqui tomando decisões de curtíssimo prazo, mas esquecendo o efeito econômico que essa decisão pode tomar. Então vários empregos vão sair do Brasil, vão ser transferidos para lá. E eu posso dizer o seguinte: eu sou um grande admirador dos chineses.

Eu não tô falando aqui contra chinês, porque chinês a gente tem até uma associação com AliExpress, né, que a gente vende esses produtos aqui no Magalu, e eu vendo os meus produtos no site do AliExpress no Brasil também. Eu até me beneficio indiretamente, né, dessa isenção, mas eu não concordo com ela. Né? Chinês, os chineses são extremamente competentes, eficientes, né? Eu sei que vocês vão levar um grupo para China aí no final do ano.

Tem uma capacidade produtiva incrível, muita tecnologia dentro do processo. Eles não precisam de uma vantagem competitiva injustificável. Os mesmos, a mesma coisa com kit elétrico dos veículos elétricos, também não pagam para importar aqui. O chinês não precisa disso para competir, ele é bom o suficiente para competir em níveis de igualdade. Então, se for dar desconto para o chinês, que dê para os empresários e para os empreendedores brasileiros também. Senão, que aumente para todo mundo.

Caramba, Leandro, agora eu tô triste porque o horário tá chegando ao fim, tinha tanta coisa para abordar ainda. Vou fazer o seguinte, vamos fazer o ping-pong tradicional. Qualquer coisa a gente encaixa ali no ping-pong. Pegar o Fred também de surpresa, ele responde um formato pingue-pongue mesmo. A gente falava que era do tamanho de um tweet, mas agora com o tweet pago você pode ser muito grande. É o tweet raiz, o tweet das antigas.

Bom, Fred, primeiro obrigado aí, foi uma aula já essa primeira parte. Agora a gente vai pingue-pongue. A gente sempre gosta de saber livros, música, convidado e a maior gentileza que foi feita na sua vida, mais as pegadinhas que a gente vai pôr no caminho. Vamos começar pelas mais fáceis. Queria uma recomendação de leitura, uma leitura mais técnica e uma leitura mais livre, uma coisa que pode ser um romance, uma ficção, uma biografia, enfim. Deixa aí duas dicas de leitura para nossa audiência.

Bom, bom, vou começar com a mais leve então, né? Inclusive, os livros podem ser todos comprados na Estante Virtual. Aí, José, vou deixar o cupom também para— aliás, sou um grande consumidor de Estante Virtual, tem muita coisa eu vou comprar que só tem lá, várias edições já estão lá e tem aqui da Galeria Magalu também. Bom, eu gosto muito de um conto, um livro do Machado de Assis, que é O Alienista. E eu acho que ele tá muito atual, porque—

como é que era o nome do médico mesmo?

Simão Bacamarte. E ele tá muito atual porque ele fala justamente do cuidado que você tem que ter com rótulos né, que no livro ele acaba rotulando todo mundo como louco ou emocionalmente desequilibrado. Então você tem que tomar cuidado com rótulo. A gente falou de rótulos aqui, é de direita, é de esquerda, você tem que tomar cuidado com rótulo, né. Ao ser uma autoridade ou ter poder, você tem que tomar muito cuidado e ter muita humildade, né.

Ele perdeu a humildade lá, perdeu a mão em alguns momentos quando ele tinha autoridade de internar as pessoas. Eu vejo aqui algumas autoridades perderam a mão um pouquinho no excesso de autoritarismo das suas decisões. Então acho que esse é um aspecto bacana e é uma leitura genial, muito prazerosa também. Machado de Assis tava muito feliz quando escreveu o conto. Eu acho super atual, recomendo para todo mundo a leitura.

Acho que foi recomendado recentemente, né? Não lembro quem falou, mas legal.

Eu gosto quando recomendam.

Eu brinco que é daqueles livros que a gente é obrigado a ler na escola, mas eu li sim fora da escola.

Então não, eu li depois de adulto também, por amor à leitura mesmo.

E é um livro curtinho também, muito bom de ler.

E livro técnico, posso dar dois? Tá, então eu vou lá. Eu vou fazer um jabá aqui um pouquinho porque eu escrevi o prefácio do livro do Guilherme Roni, que é o presidente do WhatsApp para Emerging Markets. Ele é responsável por Brasil e Índia, tá, que são os dois maiores mercados do WhatsApp. E ele escreveu um livro que tá aqui atrás.

É, então não sei se dá para ver o livro ali no fundo, será? Senão qualquer coisa a gente já coloca ele aqui. Mas pode falar do livro, o Mindset da IA, né?

Isso. E eu gosto muito desse livro porque eu acho que quem tá meio num processo, um dirigente, um CEO, um executivo que tá querendo iniciar uma jornada aí, aí eu acho que ele é um livro que dá esse kick-off. É muito bom. Então ele é simples, é uma leitura rápida, mas ao mesmo tempo muito poderosa em relação ao que que você tem que fazer, como você tem que encarar, tem que implementar. É uma tecnologia real, não é à toa que o novo ciclo estratégico do Magazine do Magalu vai ser AI.

Eu acho que as empresas que não tiverem já com iniciativas concretas aqui vão perder muito terreno. E eu acho que esse livro, para esse kickstart, ele é o melhor livro que tem e ele me deu a honra de escrever o prefácio também. Então eu super recomendo. E o Guilherme Horn, ele é do WhatsApp, ele é presidente do WhatsApp para esses países, tá, inclusive Brasil. Caramba, que legal, muito bacana! E tá lá, e a Meta tem sido muito, enfim, inovadora na utilização de AI.

O Zuckerberg tem puxado muito o time para usar. Então acho que é bem bacana o que ele fala no livro, e eu super recomendo o livro e a leitura. E o segundo é um livro um pouco um pouco fora de contexto assim, mas muito interessante. Eu gosto muito do Newton Bonder, um rabino que escreve livros fantásticos. Você viu A Cabala do Dinheiro, A Cabala da Inveja, Alma e Moral. Inclusive, Alma e Moral é uma peça que já teve aqui nesse teatro.

Ele é sensacional. E eu me lembro na pandemia, quando a gente, acho que foi talvez o momento mais duro da minha vida profissional, quando a gente tinha tomar decisões que podiam afetar a vida das pessoas, né, fechar loja, abrir loja, né, continuar operando ou não. E fecha a loja, você perde— a gente chegou a fechar 1.300 lojas naquele momento, né, em março lá de 2020, naquele período da pandemia. E eu precisava muito de guias para tomada de decisão naquele momento de crise, né.

E ele escreveu um livro sobre crise que é bem fino, mas assim muito profundo, que chama O Segredo e a Arte da Manutenção da Carroça, com base em ensinamentos de cabala, ensinamentos judaicos. Mas é um livro poderosíssimo, com várias dicas de como lidar em momentos de crise, como lidar com risco. Ele é genial, a gente até apoia. Ele tem um podcast também, o Newton Bonder, que o Magalu é patrocinador. Eu sou um fã absoluto de toda a literatura dele.

E eu super recomendo. Sou católico, mas independente disso, eu acho que não é, não tem cunho religioso os livros deles, mas tem muita profundidade, muito ensinamento. Eu acho que para quem tá em situações adversas, esse livro especificamente tem muito valor.

Caramba, que legal! Anotado aqui, mandei até agora.

Newton Bunda é sensacional, viu?

Agora uma música.

Poxa, não é fácil escolher uma música, né? E por quê?

É, o porquê pode ser mais legal que a música e mais difícil.

Bom, é, eu sou do interior, né? A gente é de Franca, interior de São Paulo.

Inclusive, curiosidade, eu falei de um irmão meu que mora, eu falei antes de começar a gravação, né? Um mora em Portugal, o outro agora está morando em Franca. A esposa dele é de Franca, ele estudou em Franca.

Cidade maravilhosa, muito legal.

Ainda é a cidade dos sapatos.

É, ficou conhecida do basquete também, acabou de ser pentacampeã, a primeira pentacampeã do basquete brasileiro. A Netshoes patrocina o time de basquete. Sapataria da pizza lá, maravilhosa, do Lu, meu amigo. Pô, sensacional, maravilhosa lá.

Eu fui, eu comi duas vezes lá, aí a segunda vez eu falei, não, vamos lá porque é impossível ter outro lugar.

É a pizza de panela, diferente. Muito bom. E a música, então vou escolher uma música que não é É do Almir Sater, Seguindo em Frente, Tocando em Frente, na verdade. É uma música maravilhosa, acho que tem um pouco desse lado, né? Ela não é bem a música sertaneja clássica, mas é muito brasileira. Muito brasileira, muito legal.

Um convidado que você gostaria de ver aqui no Market Makers?

Bom, eu gostaria de ver, a gente não falou muito do Poder 360, mas eu queria ver o meu sócio, e jornalista, editor-chefe do Poder 360, o Fernando Rodrigues, aqui.

Oi! Tá num timing excelente, né? Porque para falar com ele de eleições é uma grande referência.

Eu fiquei sócio dele porque eu via uma qualidade jornalística enorme no Poder 360, sem viés ideológico, muito pragmático, atento ao fato. E ele é uma das pessoas que mais conhece de política que eu conheço. Ele, ele tem uma, ele tem uma precisão, uma assertividade nas previsões dele que é impressionante. Então eu acho que seria muito bacana para sua audiência falar com ele. Conhece muito tudo sobre Brasília, são 50 jornalistas lá em Brasília acompanhando todos os poderes.

Enfim, é o grau de conhecimento que você vai ter, de troca você vai ter com ele, vai ser gigantesco.

Depois eu fui até checar se eu tinha o WhatsApp dele, não tem. Me passa que vai valer a pena. E qual a maior gentileza que foi feita na vida de Frederico Trajano?

Olha, também, também uma pergunta difícil, que gentileza são pequenos atos, né? Mas eu, eu vou citar um conjunto delas, né, que acho que Pós-pandemia, a gente teve um primeiro ciclo estratégico espetacular, que foi esse, foi o ciclo de 16 a 20, ação subindo, tudo funcionando bem, todo mundo ganhando bônus, todo mundo tendo ações para vender. Então, um ciclo maravilhoso que eu passei com meu time, 16 a 20, né? E depois disso nós tivemos o oposto, o juro foi de 14 para 2, depois foi de 2 e voltou para 14 agora.

Nós fizemos um ciclo mais difícil, né, da economia, do preço das ações, um ciclo mais duro também do ponto de vista de atividade econômica. Eu me lembro, 2021, que foi o pós-pandemia, os semestrais da empresa caiu 20% no terceiro tri daquele ano, né. E a gente se pegou depois de ter feito muitos investimentos, comprados muitas empresas num contexto, né, a gente saiu do céu para um céu limpo, para um céu cheio de tempestade em pouquíssimo tempo, né?

O juros saiu de 2 para 12 em um ano. Para você pegar a tua operação e pegar a margem EBITDA, que a gente na época tava com 5 e dava lucro, a gente tinha que levar ela para 8, né? Para fazer esse processo foi um processo hercúleo, né? E que precisou de uma, de um envolvimento e do comprometimento de todo o time, né? Então a maior gentileza que eu tive foi é que nesse período, mesmo quase todos os executivos estando com opções underwater, mesmo quase todo mundo sem bônus por um período longo, eu tive o time lá comprometido com o negócio.

A gente não perdeu nenhum diretor relevante da companhia, mais de 50 na época, nesse período de vacas magras, vamos dizer assim. O time ficou, perseverou, trabalhou, e eu acho que fez um uma virada de resultado. Nos últimos 2 anos, o Magalu deu lucro, né? E acho que não é bem gentileza, porque é muito compromisso, mas eu encaro como uma gentileza desse time ter ficado tão unido, tão próximo. E foram vários momentos de pequenas situações de apoio no momento que até o CEO precisava um pouco mais desse help the team win, né?

Vou te surpreender com uma pergunta então que me veio agora. Eu fui até checar a frase exata, mas é sobre reputação, que dizem que reputação é o que falam de você quando você não está na sala. O que dizem de Fred Trajano quando você não tá na sala? O que você imagina que eles dizem?

Nossa, bom, acho que de uma pessoa muito comprometida com o negócio, muito justo com as pessoas, correto com as pessoas, uma pessoa humilde, agradável, né, e uma pessoa que gosta muito do que faz, gosta muito da empresa, né. Enfim, uma pessoa bacana de estar junto.

Tem uma aí para encerrar, Léo? Podemos?

Ah, eu até tenho, mas a minha é mais humorística.

Como assim?

Queria saber, escolha uma Lu: a sua mãe Lu, a sua tia Lu, ou a Lu do Magalu?

A minha mãe, né? A minha tia já faleceu. A Lu não entender nada que eu falo. Então tem que ser, tem que ser uma escolha pragmática, né?

Maravilha, muito bom. Bom, desse jeito encerramos esse papo. Fred, obrigado demais, espero que você tenha gostado.

Um prazer.

E Lepo, brilhou.

Obrigado.

Valeu toda a plateia aí. Vamos terminar com uma salva de palmas aí então. Você quer um encerramento? Vou te dar um encerramento, senão você reclama, né? Pessoal, toda terça, quinta e domingo, 18 horas, em Market Makers. Não se esquece, se inscreve no canal, dá uma olhada aí se você não tá inscrito. Ajuda demais a levar o conteúdo para muito mais pessoas. São 7 milhões de pessoas todos os meses impactadas. A gente quer impactar ainda mais. Até a próxima e tchau!