#383 | O LADO PODRE DAS FUSÕES E AQUISIÇÕES NO BRASIL QUE NINGUÉM FALA

Qual a cerveja artesanal que você conhece, que a Ambev comprou, que ficou melhor? Nenhuma.

A gente praticamente chamou um ombudsman aqui, né? Porque a gente trouxe um cara que vai falar tudo aquilo que a Faria Lima não quer ouvir, ou melhor, talvez precisava ouvir.

Aliás, Mato Grosso é um estado que tem várias famílias que faturam algumas dezenas de bilhões e que não aparecem em podcast nenhum e que ninguém nunca fala. Não pense no Pix. Esqueça que vai ter Pix. Foi por conta disso que eu me ferrei no meu acordo de acionista, que eu vendi para o Patrick. Eu tava sonhando com Pix no escritório do Pierro Neto, cheio de café "Parabéns, amei o dia, já tem duas cláusulas a lápis que foram negociadas e eu topei." Porque eu já tava, qualquer coisa que me fosse pedido, eu ia topar.

É o famoso gorilão que eu sempre falo, né? Então a gente precisa ter essa capacidade até de educadamente dizer assim: "Não, rapaz, com você eu não vou aceitar não, porque eu já sei o que me espera." Aí eu entendo porque que no final o advogado ou alguém que intermedia não vai falar que a litigação vai dar errado. Fala: "Porra, meu, olha o quanto que eu trabalhei, cara." Nunca é materialmente o valor que tá naquele memorando de entendimento, mentirando de entendimento que eu brinco.

Dicionário baiano de MLN.

É, mentirando de entendimento, velho. Ali é não vinculante. Qual o compromisso que o cara tem com essa carta? Nenhuma.

A maior crítica e o maior elogio que você faz é essa corrida de ratos aqui na Fazenda.

A crítica é que você fica viciado. Você não sai disso, a chance de você adoecer é grande. Quando meu contrato de trabalho vencer, disseram: a gente não quer mais você aqui. Eu tava ganhando o meu melhor presente, porque literalmente eu tive tempo para fazer o quê? Para pensar na minha vida.

Sim, sim, sim, tá começando mais um Market Maker. Seja bem-vindo ao podcast da família Investidora Brasileira. Eu sou Thiago Salomão. CEO e fundador dessa empresa que já fala com mais de 7 milhões de pessoas todos os meses. E olha, o episódio de hoje a gente praticamente chamou um ombudsman aqui, né, porque a gente trouxe um cara que vai falar tudo aquilo que a Faria Lima não quer ouvir, ou melhor, talvez precisava ouvir, mas não tem coragem de perguntar por aí.

No próprio LinkedIn dele ele se define assim: eu falo o que você não quer ouvir. Esse é o nosso querido Roberto Valverde, baiano de Salvador, que tornou-se conselheiro de empresas e advisor de M&A, né, a sigla para fusões e aquisições, além de também ter se tornado um grande guru no LinkedIn e no Instagram após ele ter vendido a empresa de mobilidade urbana dele, a Master Park, para o fundo de private equity Patria. Os posts dele têm muito engajamento, mas além do sucesso nas redes sociais, também ele tem sucesso no mundo dos negócios E já disse ter transacionado mais de R$4 bilhões através de 200 deals.

E quem acompanha o conteúdo dele vê que às vezes traz aquelas verdades difíceis de engolir. Então a gente vai falar um pouco sobre M&As que dão certo no Brasil, mas principalmente os que não dão certo, o papel dos conselheiros, onde eles ajudam, onde eles atrapalham. Enfim, fazer um checklist ali do que dá certo, que dá errado aqui no Brasil. Ele tem bastante, muitas opiniões, vamos dizer, fora do padrão aqui. Então já vai ser um papo muito legal.

Tava até contando para ele dos vários investidores que acompanham a gente pelo Market Makers que já estavam pedindo para ele vir aqui. Então agora ele veio direto para Faria Lima. Bem-vindo, Roberto Valverde! Está preparado, meu querido?

Já nasci pronto, né, como diz na Bahia.

Já nasceu pronto. Bom, pergunta importante ali é: você é Bora Bahia? Claro, não existe outra referência.

Não existe? Não.

Então, como bom torcedor do Bahia, o time não tem vitória, só tem triunfo. E agora tá aqui.

Essa palavra tá arriscada no nosso vocabulário.

E agora, mas antes de começar, só, não existe almoço grátis, nem podcast grátis, então mandar aquele meu joinha especial para turma da Binance, nossos parceiros aqui do Market Makers. Então, se você quer investir em criptomoedas, abra sua conta na Binance, a maior exchange de criptomoedas do mundo. São mais de 310 milhões de clientes que operam no mundo todo, 24 horas por dia, 7 dias por semana, mais de 400 criptomoedas com a maior liquidez do mercado.

E você pode operar usando o seu Pix. Então é só acessar, vai ter um QR code na tela e também o link na descrição. Clica lá e abra sua conta na Binance. E também agora a gente tem um novo parceiro, pessoal da iPlace. Se você lidera uma empresa ou está construindo um negócio em crescimento, sabe que tecnologia não é só suporte, é também estratégia. E é exatamente aí que entra a iPlace Corporativo. Ela é uma parceira oficial da Apple no Brasil e ela vai muito além da venda de dispositivos.

Ela também atua como uma consultoria especializada, ajudando empresas de todos os tamanhos, de startups a grandes operações, a estruturarem sua tecnologia de forma mais eficiente, segura e escalável. E com o ecossistema Apple, sua equipe ganha produtividade, integração total entre dispositivos e uma experiência intuitiva que reduz a curva de aprendizado e aumenta a performance no dia a dia. A iPlace Corporativo também oferece soluções completas que incluem gestão de dispositivos, suporte técnico especializado e implantação, além de modelos financeiros que tornam a adoção da tecnologia mais acessível e previsível.

No fim do dia, estamos falando de eficiência operacional, redução de custos e mais tempo para focar no que realmente importa: quer fazer o negócio crescer. iPlace Corporativo, a escolha certa para ter Apple no seu negócio. Agradecer a vocês, dois patrocinadores Market Makers. Quer se juntar ao Market Makers? Manda um e-mail lá para comercial@mmakers.com.br. O Igor está assim, ó, com a mão coçando para responder o e-mail seu. Então manda lá para gente.

E óbvio, já tá aqui, se inscreve no canal, que a gente quer chegar em cada vez mais pessoas. Roberto Valverde, Queria começar o papo contigo. Pô, tem tanta coisa polêmica para falar, mas antes pegar uma coisinha assim um pouco mais fácil. Quando é que você— eu te conheci como um grande produtor de conteúdo nas redes sociais, mas o que que te levou até ali? Foi a venda da sua empresa e aí você começou a fazer postagens? Você já fazia isso antes?

Enfim, e até, pô, certamente para você tá fazendo isso é que tá gerando retorno para você. Quando é que você descobriu que esse negócio de falar essas verdades pouco palatáveis podia gerar retorno também de novos clientes para você?

Eu descobri tardiamente, há menos de 2 anos atrás, e o que me fez lá fazer isso foram as enrabadas que eu tomei no dia que eu fiz com o Pátria. Então escrever para mim é uma terapia. Dos meus próprios erros, alguns poucos acertos, experiências minhas e experiências com terceiros pelos 8 anos que morei em São Paulo convivendo com o mercado financeiro, convivendo com fundadores de empresas que fizeram M&As ou venderam empresa ou compraram outras.

Então tive privilégio de conhecer muita gente boa com as suas próprias jornadas e cicatrizes. E também tive bons mentores, Cassato Old School, que também passou por janelas de IPOs e M&As clássicos aí dos anos 90, um final dos anos 80 e anos 2000, antes e depois da bolha e do mercado subprime. Então somatório disso tudo, falei: rapaz, eu preciso escrever as coisas que eu penso sobre isso, né? Eu sempre fui muito falante, sou geminiano clássico do zodíaco, primeiro decanato, para quem acredita.

Então falo muito e eu sempre tive a expectativa de poder falar muito mais de mim do que dos outros e levei isso ao mundo dos negócios, do jeito que eu toquei minha empresa os meus investimentos que eu fiz. Então, para o lado bom e ruim, eu já fazia isso no offline. Então a minha, entre aspas, sacada foi documentar isso e começar fazendo por onde? Pelo LinkedIn, escrevendo exatamente aquilo que eu pensava. E honestamente, eu não imaginava que fosse ter aquela repercussão.

Eu não fiz de caso pensado, foi uma boa coincidência. Você fica estimulado quando você percebe engajamento. E você vai criando uma comunidade de gente. E eu fui recebendo muita mensagem no inbox, gente: pô, Roberto, que bom que você escreveu isso, já passei por isso. Ou outros que, entre aspas, saiu do armário e falou: rapaz, eu não posso falar o que você fala porque ainda tô pendurado aqui na estrutura da companhia, mas eu tô adorando, continue.

E alguns outros que ficaram assim meio nervosinhos e que mandaram a mensagem mais ríspida, que eu falei: opa, tô no caminho certo, né? Porque você tem que incomodar mesmo.

Acho que você não incomodou é quem não chegou em ninguém, né?

Então Foi assim que eu fui descobrindo, antes dos algoritmos do LinkedIn mudarem, mudou bastante, diga-se de passagem, e eu resolvi levar o mesmo mecanismo para o Instagram. Só que a beleza do Instagram é que você pode gravar vídeo, que o LinkedIn não lhe permite ter isso de maneira muito fácil. E você falar às vezes engaja mais do que você escrever, mas que agora tem IA para tudo, né? Não é sobre isso, é sobre aquilo. A gente tava falando bastidor aqui, é um saco ficar lendo texto de GPT ou do Cloud, ninguém merece isso.

E assim, no vídeo você falar naturalmente sem ter que ler teleprompter também, que tem empresário guru aí que só fica lendo teleprompter, uma vergonha, né? Fica na cara que a pessoa tá lendo um negócio e ela empresta a autoridade dela do mundo físico para o digital. E tem gente que dá audiência para isso, acho isso abominável, mas enfim.

Aliás, até para quem quiser seguir já nas redes, né, o LinkedIn, ele embora tenha caído o algoritmo, você encontra lá com Roberto Valverde. No Instagram tá Roberto Valverde 1 e no YouTube é Rob Valverde. No YouTube você tem produzido o quê? Eu não acompanhei.

É pouca coisa ainda porque eu tô na fase de contratar social media, viu, gente. Então eu faço os vídeos longos e coloco lá de 15, 20 minutos sem edição mesmo e jogo lá. E alguns cortes de podcast que eu peço para fazer no formato menor, porque às vezes a pessoa não tem paciência de assistir o podcast inteiro. E vou jogando aquelas pilas. Agora, meu segundo semestre vai ser de fato ter uma meta lá, subir 2, 3 vídeos novos comentados toda semana e criar comunidade lá também.

Agora, eu abri aqui, ó, no dia que a gente grava, sua última postagem no Instagram tá assim: A verdade sobre a Faria Lima. Aí você abre a primeira frase que aparece, é ecossistema de gente preguiçosa. Isso aí, a gente gosta de ouvir o contraditório. A gente tá aqui na Faria Lima, a gente representa a Faria Lima aqui no Market Makers. E queria que você falasse qual que é o problema da faria, o que que essa preguiça que existe na faria Lima, qual a sua, assim, o pessoal vai querer assistir esse vídeo, mas aparece essa preguiça bem grande aqui.

Qual que é a paródia, né, tragicômica, a tal da zona do conforto? Quando você supostamente tá no ambiente de muita riqueza, numa bolha da Zona Sul de São Paulo, numa avenida, vai com transversal de JK, Miolinho do Itaim e a decadente Paulista, com alguns escritórios ali nos Jardins e alguma coisa na Berrine. Então é muito pequeno, né? É um quadrilátero muito pequeno em quilômetros quadrados de muito dinheiro gerido sobre pouca gente.

E essa pouca gente tem um exército de gente muito ruim fazendo a gestão desses ativos ou dinheiros. Então as pessoas ficam com preguiça porque, como são constantemente acessados por pessoas querendo oferecer projetos para pegar um pouco desse crédito caro disponível, a pessoa fica no conforto de dar um monte de não, de não querer pegar um avião para poder olhar uma tese que é interessante, de sair da zona, de falar: não, pera aí, eu vou olhar projetos que sejam fora do eixo de São Paulo, ou um pouco do Rio, ou um pouco de Sudeste, vou olhar para o resto do Brasil que tem coisas mais interessantes que até podem ter taxas de retorno melhores.

Quando você conversa com empresários do Brasil, eles reclamam a maneira como são tratados aqui. Muita buchitagem. Quando eu vim captar dinheiro aqui para o meu negócio na tese, as pessoas não me diziam não, me chamavam para terminar esses cafés inúteis no Otávio Café, um monte de intermediário me vendendo sonho.

Nem tem mais Otávio Café.

É, mas não tem, mas você tem os outros que Faz exatamente o santo graal, que tá a galera do cabelinho para trás, com óculos redondo, do coletinho, expondo de maneira eloquente um sonho para alguém. Pode ver que é um monte de gente vendendo sonho para o outro. É 80% do café isso aí. Engraçado, né? Eu faço reunião lá de vez em quando, eu falo: ó, quanta gente tá vendendo sonho para o outro.

Então, nosso primeiro reunião foi lá, né?

E a gente não vendeu sonho, foi propositalmente marcado lá porque é um lugar agradável para fazer. Mas tinham vários, eu acho que eu te comentei, eu falar, ó, A turminha lá do Vendendo Sonho. Então o empresário, ele reclama que a agenda não é pragmática mesmo. Como é que é antagônico isso que eu vou dizer? Mercado de capitais tem fama de ser pragmático, mas as pessoas ao seu redor não são pragmáticas no sentido de dizer: não tenho interesse, eu não tô olhando essa tese, isso não faz sentido para mim, é material, assine NDA, fica recebendo um monte de coisa porque tá nutrindo um monte de emprego inútil.

De gente que finge que tá analisando materiais de companhias, sendo que não vai dar o dinheiro. Porra, para de perder o tempo do cara. Diz que isso não importa, que você não olha a coisa no Nordeste, que você não tá olhando para agro, que tá uma porcaria no Brasil. Para de ficar tomando tempo do empresário. Então essa agenda da preguiça, que dá preguiça inclusive para o próprio time, em que fica um ambiente de salário e bônus com estímulos errados em que o cara tem que assinar não sei quantos documentos, o cara tem que pegar um monte de mandato, ele tem que passar pelo comitê para o comitê dizer assim: não, não vou botar dinheiro nisso, mas ufa, bati minha meta, mandei 10 teasers nesse mês, sendo que a maioria não aprovou, mas dane-se, o importante é dizer que eu tô trabalhando.

Então é essa preguiça desse ecossistema de zona de conforto do qual me refiro. E quando a gente conversa no bastidor com a turma que trabalha aqui, eles reconhecem isso. É muita improdutividade. E é injusto para o Brasil ter um ecossistema de dinheiro num único lugar. Isso mostra o quão pobre nós somos. Porque quando você viaja em cidades que têm PIBs altíssimos, exemplo de Cuiabá, Mato Grosso— Mato Grosso é um estado porrada— você tem lá family office local?

Muito difícil. Então, entre eles, eles fazem negócio do jeito, vamos dizer assim, mais arcaico. Faz a estrutura de uma SPE, mas uma SCP, e põe um dinheiro lá, e o cara vira sócio de um projeto. Mas uma coisa, vamos dizer assim, que não tem a sofisticação do mercado de capitais. Agora que as assessorias de investimento de São Paulo estão descobrindo de que é bom ter um escritório lá para fazer o quê? Para fazer a gestão do cara e mandar para onde?

Para cá de novo. Ele só tá pegando um atalho de pegar o dinheiro do cara lá e mandar para cá para vender as mesmas coisas de sempre, não está gerando riqueza do ecossistema local. Então é assim que eu vejo essa fotografia.

Recentemente a gente trouxe aqui o Fernando, Fernando Cinelli, fundador da Apex, é o CEO também. E eles têm uma tese que basicamente é querer crescer o mercado de capitais fora do eixo Rio-São Paulo. Eles começaram lá em Vitória, então eles até fizeram um estudo muito legal que eles chamam de onças brasileiras, é referência aos tigres asiáticos. E basicamente eles pegam lá estados como Mato Grosso, Goiás, ao todo são 5 ou 7 estados. Vou até puxar depois.

Santa Catarina deveria estar nesse ranking.

É, provavelmente está também. Vou até pegar o que eu tinha salvo aqui, mas basicamente esses estados, se fossem um país separado, eles teriam crescido não só mais que o Brasil, mas também mais que a China, teriam perdido só para a Índia. Mas ainda dependem da Faria Lima para ser o fio condutor, para ter acesso ao dinheiro. Então eles estão querendo levar para lá. Eu acho que essa história tá mudando. Você, como é que eu— até para explicar para galera, você já conviveu na Faria Lima?

Você sempre ficou em Salvador? Como é que é sua relação nessas andanças pelo Brasil? Onde você reside hoje atualmente? Como é que é o seu trabalho?

É, eu, quando eu vendi a empresa para o fundo, eu morei aqui 8 anos. Então eu vivi, convivi com o mercado financeiro todo santo dia. Meu escritório era na Gomes de Carvalho, morava no Jardim Paulista, falava com fundos de private equity quase todo dia, fundos de investimento, gestoras, estratégicos, etc. Hoje, por opção, eu recolho IPTU em Salvador Depois de ter feito a saída das minhas ações. Mas eu moro no avião porque eu rodo o Brasil.

E por que que eu rodo o Brasil? Porque eu, como advisor de M&A, se eu ficar aqui em São Paulo fazendo café para pegar mandato, que é o que é todas as boutiques fazem, eu vou perder meu tempo e tá disputando um mar vermelho cheio de gente sabida querendo entubar o empresário com uma data de 2 anos de exclusividade. Eu faço diferente, eu vou nas empresas no Brasil, eu vou em Rondonópolis Eu vou em Joinville, onde montei uma filial de escritório para atender todas as indústrias que não têm sucessão em Santa Catarina.

Então eu palestro pelo Brasil levando a palavra do empresário, explicando como é que é mercado de capitais, o que é que é a Faria Lima, o que que se deve não fazer no MEI, quais são os erros mais frequentes cometidos. Semana que vem vou estar palestrando em Natal e Mossoró. Todas as semanas eu viajo pelo Brasil e eu me conecto com empresário, que é quem paga as contas da minha assessoria. E aqui na Faria Lima eu venho todo mês porque eu falo com mercado comprador, eu troco figurinha, experiências com muitas pessoas boas e capacitadas que aqui tem.

Mas eu escolhi não viver mais aqui porque eu acho que o ar da poluição não vale a pena para minha saúde. Então eu vivo olhando para o mar, vivo bem, sou um cara de sorte que eu posso escolher onde eu moro e viajar para onde eu quiser. Então eu criei esse mote de experiência de vida, do qual as pessoas trabalham comigo, estão todas remotas. Eu não tenho escritório físico caro para mostrar para o cliente quantos MLAs eu fiz, um quadro para entubar ele no mato.

Eu resolvi fazer o caminho contrário, sempre viajando pelo Brasil. Então essa agenda que você falou do Fernando, ela ainda é embrionária. Quando você roda pelo Brasil, você percebe que as dores São recorrentes, ainda são severas, e os empresários precisam que você pegue na mão delas. Cara, quando viajo, vou lá para o interior de Santa Catarina, eu viajo com, falo com os alemões lá, falar alemões porque o português é desse jeito.

Cara tem 70 anos, mas o cara não sabe fazer com a empresa, não tem sucessão. Mas esse cara não tá na rede social, esse cara ele não vem aqui em São Paulo, ele não sabe como é que isso aqui funciona, ele tem até preconceito. Então alguém precisa pegar na mão dele e ajudar. Então eu gostaria até de ver mais pessoas ajudando, e sem buchitaria, e sem ficar querendo enrolar, tomar o dinheiro do empresário pelas práticas ruins, explicar para ele como é que funciona e o que é que tem para ele pela frente, né?

Então eu explico a agenda de um M&A para o empresário que nunca ouviu essa sopa de letrinhas, e eu falo para ele, ó, quando você for fazer negócio com fundo, vou te contar aqui o que que você não deve topar. Uma venda consultiva. Eu não preciso cobrar nada dele para falar isso, ou não preciso capturar ele no mandato para poder explicar isso. Eu tô fazendo uma boa ação porque eu sou um empresário. Eu gostaria que tivessem feito isso comigo antes de vender para o Patrick.

Descobri depois. Então, as coisas que eu passei, as delongas dos milhões que eu deixei de botar no meu bolso, no meu deal, por conta disso, e falei: não, agora eu vou fazer diferente, eu vou mostrar para o empresário que tem como fazer de um jeito diferente do jeito habitué. E obviamente que o ROI disso é infinito, que quando eu falo, o lead qualificado ele vem de um jeito que ninguém consegue fazer, porque não sabe fazer, porque não pode fazer, ou porque não quer falar.

Eu vou lá e falo. Nem todo mundo vai concordar, mas tem muita gente que se identifica.

É, pegar bem esse trecho final que você falou: você faz, vamos lá, o que as pessoas não conseguem fazer. Ok, aí entra um ponto de capacidade de um outro Que aí, pô, questionável, porque o cara pode falar que sabe fazer. Agora, que ele não pode fazer, aí entra o quê? É a instituição ou mandato?

Instituição, o cara da boutique que não pode falar porque ele é funcionário, porque ele é o dono, ele não vai falar coisa que conflita com a prática que ele faz com os empresários, ele não vai falar de alguma coisa que joga contra o modus operandi dele.

E aí entra no tem coragem de fazer. Esse seu jeito sincerão ali no LinkedIn, agora no Instagram, certamente ele deve ter aberto muitas portas para esses empresários te ajudam, mas também já te fechou portas. Você acha que é porque assim, aqui na Faria Lima eu acredito muito no, na ditadura do argumento. Você pode ser até um cara polêmico, mas se você tem bons argumentos acaba prevalecendo. O cara pode até não querer trocar ideia com você, mas Talvez por receio de ser um embate. Mas você acha que isso de certa forma atrapalha?

De jeito nenhum. Vou te falar até que ajuda. Semana passada eu tava no meio do M&A aqui, que aí o cara do fundo falou: "Porra, Valverde, não vai mandar aquelas que você manda em rede social aqui na minuta do contrato não." Aí eu falo: "Não vai mandar o quê?" "Não vai mandar aquelas que você manda em rede social de contrato lá de M&A." para fazer considerações aqui. Não, falei: é só você não me mandar aquela minuta que eu tanto falo, que aí eu não vou ter esses contrapontos.

Todo mundo deu risada, foi uma piadinha indireta para dizer assim: pô, pega e leve aí. E eu disse: não vou pegar leve porra nenhuma. Se você mandar minuta para ferrar meu cliente, é isso que terás de volta, porque essa é minha pegada registrada. Ninguém vai deixar de fazer negócio comigo porque eu polemizo, porque eu falo a verdade. No final, todo mundo quer dinheiro. E no final o pessoal sabe que eu tenho tanto filtro de mandato de M&A, que sabe quando vem comigo é coisa boa, é empresa que eu já auditor ou que o meu time olhou, que o empresário realmente quer vender, que endividamento é baixo.

Eu não pego porcaria, empresa cheia de passivo oculto para poder enganar o comprador. Eu também tenho esse filtro, fazer um juízo de valor do lado de lá. Então no final todo mundo se ajuda. E se o cara não gosta do que eu não falo, o funcionário dele me ama. E assim, é engraçado, porque às vezes você vem, o cara fala: esse cara não gosta muito de mim, mas o funcionário dele tá adorando, ele tá brilhando porque ele tá na frente conversando comigo, entendeu?

Então, no final do dia, just business, não tem nada pessoal, porque eu não parto para ofensiva de rotular pelo CPF de ninguém, mas pela prática do CNPJ. E aí, se o acionista ou dono se sente incomodado porque isso interfere no que ele pensa dele mesmo. Aí o tema é dele fazer a terapia, né, comigo eu tô bem resolvido, minha terapia tá feita quando escreve o que eu falo.

Inclusive, só para trazer os dados da— peguei na matéria do Brasil Journal sobre a estratégia da Apex, é os estados que fazem parte do Onças Brasileiras: Santa Catarina, Paraná, Espírito Santo, Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Goiás, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul.

Você vê que não tem nada de Nordeste, né?

Então tem um outro estudo deles que tem algum estado no Nordeste.

Ó, quer ver uma cidade que tá bombando, ninguém fala? João Pessoa, na Paraíba.

Ah, é?

Eu tive lá recentemente palestrando para empresários de lá, fiquei impressionado com a quantidade de boas empresas que tem lá. Qualidade de vida boa, mini Suíça nordestina, cidade boa de viver, não é cara. É segura para uma cidade de patamar de Nordeste. E os empresários estão se reciclando.

E o que que bomba lá fora?

Real estate, cara. Tem empresa de tecnologia que você nunca ouviu falar, nem amigo. E o cara montou um prédio maravilhoso de 4 andares, uma figura sui generis assim. Eles são, anda com a roupa da empresa, chama Softcom. Fazer o merchan dele aqui, que é um grande amigo. Então tem, obviamente, que tem empresas do setor de agronegócio, que sai para dentro da Paraíba. Você tem exportador de frutas, você tem exportador de commodity, mas você vê uma cultura, educação, boas redes de escola, inclusive, que bate assim no eixo Sudeste tranquilamente, com práticas de aula o dia inteiro.

E aí, nesse caso, quem Você que descobriu eles ou eles que te descobriram?

Rapaz, a galera me descobre. Esse é o bom da rede social. Eu sou bilhetado para palestrar toda semana em todos os lugares do Brasil, tô rodando, tô fazendo road show. E é legal porque eu me conecto com empresários, cara, que eu nunca conheceria. Então o pessoal do Instagram me chamava: 'Valverde, eu quero que você venha aqui palestrar para minha associação de não sei o quê, lá de indústria plástica no interior de São Paulo.' Eu vou, e eu não compro para dar palestra não, não sou showman.

Eu vou lá para palestrar para comunidade. No final seguinte, já era lead, já era cliente. E o cara se conecta comigo, eu tô lá conhecendo 10, 15 empresários maravilhosos de negócios diferentes, e todo mundo gente boa, uma agenda genuína, que ninguém tá vendendo nada para ninguém. Eu não tô patrocinando evento, eu não tô cobrando para ninguém para lá. E outra coisa, ambiente aberto para perguntas e respostas. Eu sou colocado à prova de fogo.

O cara pode fazer uma pergunta direta, uma coisa que eu talvez não saiba responder, ou não na expectativa que ele gostaria que fosse, tá tudo bem. Eu tô lá aprendendo também, então eu vou na figura de aprendiz que tem um pouco para colaborar. E essa agenda que eu tô fazendo, e assim, o Brasil é muito grande, né? Eu queria, acabou, vou comprar cota de avião, irmão, para poder rodar aí, porque tá, tá, demanda tá grande.

Até a turma da Apex até criou um negócio desse. De eles terem empresa de cota de avião, até por isso mesmo.

É preciso.

Bom, agora vamos entrar numa parte um pouco mais prática.

Bora lá.

Embora você atenda esses empresários, na sua grande maioria que estão fora do eixo Rio-São Paulo, mas suas postagens no LinkedIn pegam as grandes empresas ali, mostram vários causos ali. Se você pudesse fazer quase como se fosse um checklist do— pô, a gente é muito fã aqui do Charlie Munger, né? O Charlie Munger ensina: mais importante do que saber o que fazer É saber o que não fazer, né? Pega aquilo lá que vai te levar para ruína e não faça.

Se fosse fazer um checklist do que as empresas não devem fazer num M&A, ou por que M&As dão errado, enfim, o que que faz uma empresa ruim no Brasil?

É, primeiro, né, validações com premissas erradas. Quando a empresa grande compra uma empresa menor, geralmente ela se valida o quê? De consultorias, de pareceres, auditores. Consultores, advogados de placa com honorários caríssimos para falar mais do mesmo, com uma certa isenção, com uma boa dosagem de uma chancela de que se der merda não fui eu que falei, foi a consultoria que validou. E aí você vem aqueles PowerPoints maravilhosos feitos por um time júnior dizendo de que a integração das empresas vai acontecer no prazo de um ano, as sinergias de redução de custo são aquelas que os produtos terão a margem melhor porque você vai ter uma upside com setor de compras mais eficiente, e que o múltiplo está sendo pago naquele, naquele MOIC de retorno de 2 vezes o dinheiro daqui a 6, 7 anos.

E os incentivos são todos de curto prazo para quem está fazendo M&A da aquisição, porque vamos lembrar que é um executivo que tem uma meta e o bônus que tá ali validando no board, que também tem conflito de interesse. Aquisição de uma determinada empresa. Então, o cara tá salvando emprego dele, ou ele tá pensando no bônus do ano, ele tá pensando no plano de stock options que vai ser oferecido no lock-up de 2 anos para ele poder sair no final.

Isso é just money. E no apagar das luzes, quando dá as bobagens, o executivo não tá mais lá, ele já recebeu o dinheiro dele, ele já transferiu o problema para uma consultoria, uma auditoria. Auditoria essa que tem uma série de contas do comprador que ele também, se não der um parecer favorável Ele é ameaçado de perder a conta de uma outra investida relevante. Tá infestado de más práticas corporativas. Outros erros clássicos: ah, tô com acesso a um funding mais barato, então eu vou lá comprar empresa que eu preciso dissolver essa grana em algum lugar.

Ou quando no mercado de fundo de private equity, que os incentivos são quase sempre os mesmos, o cara levantou dinheiro com a velhinha do fundo de pensão do Canadá, ele precisa empurrar aquele dinheiro em alguém. Passou 2 anos, o dinheiro tá na renda fixa no Brasil. A velhinha fala: cadê meu dinheiro da investida que você falou que não teve? E aí o cara tem que ir lá desovar em companhias de qualquer jeito, porque senão o cara não tem como explicar.

E aí descobre-se que tem que pagar um pouco mais caro para poder entrar no negócio ou comprar uma empresa que não deveria. Então geralmente é isso que eu vejo, porque que os M&As dão errado. E para o vendedor tem outro pacote de books, né? Que o vendedor topa ser diluído, dá o controle de cara e depois vai virar um sócio torcedor. Ou porque ele recebe o pagamento parcelado demais e não tem garantia que vai receber a grana. Eu comprador, exemplo, da Ambipar, quebra e não paga o cara.

Muita troca de ação envolvida, má assessoria. O cara contrata uma boutique que tem especialistas de tudo, não são especialistas de nada. Ele se assessora de um advogado da família achando que é um cara de societário, o cara que tá negociando em paralelo, ou ele quer ir na cara e na coragem, fazer tudo do jeito dele, e ele topa um parecer de uma big four com um monte de contingência, um monte de passivos que em tese não foram materializados, e ele fica com baixo nível de liquidez no bolso para performar numa companhia que talvez ele não seja mais o sócio da manhã que vai estar carregando ela.

Então esse é o book de problemas que inclusive eu pego, tanto do sell side como do buy side, quando quer fazer aquisição, e que a gente vai tentando acomodar entre cicatrizes e feridas que tipo de negócio dá para fazer um pouco mais justo, tá?

Entendi. Então assim, se fosse dividir em dois blocos, colocaria o primeiro bloco relações conflituosas, e esse segundo bloco acaba também sendo um pouco disso, né? No final, o O mercado de M&A, ele acaba tendo muito conflito, né?

Então, inclusive para quem assessora, né?

Não, acho que de todas as pontas, né? Mas principalmente para do assessor, as empresas que estão envolvidas ali, que é todo mundo quer boletar. E é um mercado que assim é onde estão as grandes, os grandes bônus, né, também quando sai uma negociação dessa. E assim, quando a gente fala de M&A, dá até para considerar o mercado de IPOs, por exemplo, porque o IPO, querendo ou não, É um vendedor jogando para o mercado.

E os bancos fazem isso, eles estão doidos para poder o Brasil melhorar. Para quanto de IPO represado aí que a turma tá doida para boletar? E pau no rabo do sardinha que vai comprar esse papel IPO aí inflacionado.

Mas aí, onde tá o lado bom dos M&As? Dá para, assim, a gente viu muito o que que faz dar errado, mas o que que faz dar certo, né? E quais empresas no Brasil fizeram certo?

Acho que quando tem alguns incentivos, tu disse que todos os incentivos estão aliados, isso é na Disney, isso não existe, mas alguns incentivos estão alinhados. Acho que é uma boa premissa. Vou dar exemplo. Eu fiz o M&A aqui de uma empresa da indústria plástica que o comprador era multinacional de fora. A multinacional queria entrar no mercado brasileiro e queria levar os produtos feitos aqui no Brasil lá para fora. Então esses incentivos estavam corretos.

O empresário do Brasil, ele queria vender um negócio dele, ele queria ter a venda de liquidez e queria ter um evento de saída em 3 anos para frente com Arnault bem negociado. Então os alemães toparam esse modelo porque viram que o cara era um bom gestor, deram uma determinada autonomia para ele continuar com a indústria em plena operação, inclusive partindo para um terceiro turno, porque ele ia ter um mercado novo que sem a multinacional ele não ia receber.

Então é um exemplo que não é fácil de se ver, mas em que você tem alinhamentos. Qual que é o alinhamento que geralmente dá certo entre duas partes do M&A? Uma, se alguém tá querendo de fato vender e quer materializar um evento de liquidez ou uma performance daquela empresa, que ele foi naquele patamar para uma outra, e o comprador consegue agregar nessas expectativas que o vendedor tem, ou seja, ter dinheiro para fazer a venda de liquidez e ajudar para que a empresa vá para um outro tamanho patamar.

Então eu gosto muito da ideia quando os estratégicos fazem negócio entre si, conceitualmente, por já conhecerem os seus setores. Eles têm um alinhamento de operação, se for tudo muito bem negociado e desenhado. Fundos de private equity, quando dão certo nas suas teses, é porque eles realmente conseguem comprar muito mais barato uma venda com múltiplo de desconto alto para poder entrar no negócio. E quem tá vendendo vai passar por uma escola de aprendizado que nunca passou e vai ficar na figura de sócio minoritário vendo uma suposta consolidação de setor, em que o private equity vai conseguir lá entrar no setor que de fato ainda tá muito verde, e ele consegue materialmente com muito dinheiro fazer outras aquisições ou um crescimento orgânico, que o mercado é pouco disputado.

Aí eu acho que o Private Equity vai muito bem. E eu não tô dando mérito para o Private Equity fazer isso sozinho, não. Eu tô dando mérito porque o mercado tá pouco disruptado ainda e ele consegue pegar essa veia. Por mais que ele vai trazer um executivo de fora e não sei o quê, ele vai comprar e etc. Bom, olha a TOTS aí quantas aquisições ela fez pós-IPO. Antes do IPO, as próprias aquisições que ela fez, até para poder traçar.

E ela, de maneira muito, muito sábia, ela conseguiu enxergar o tanto de oportunidade de IRPs correlatos ao que ela fazia do core dela. Então acho que é um bom exemplo. A própria Tivity também fez isso da maneira dela, de aquisições não, de maneira não tão agressivas. Hoje a Tosity tem um bom problema. Que mais que ela pode comprar? Porque quando você vai para o IPO, você tem que dar notícia para o investidor. Você vai para onde agora, amigão?

Você vai crescer para onde? Você vai para os Estados Unidos? Você vai para Ásia? Você vai para Europa? Quem mais você vai comprar? Que o que você tinha para fazer no Brasil você já fez. Aí aquela história de você tá lá navegando uma empresa listada que só dá boas notícias para o investidor.

Você falou da TOTUS listada na bolsa. Não sei o quanto você acompanha, mas a gente tem investimento no nosso fundo de ações, a Priner. É uma empresa que vive de IPO, de M&A. E a gente até, quando fez investimento na Priner, a gente fez um estudo com outra empresa que cresce muito por M&A, mas de uma maneira completamente diferente, que é a GPS. Enquanto a Priner é basicamente, ela até fala, a nossa barreira, né, o nosso moat está na retenção das pessoas, e que faz parte da nossa cultura.

Sempre que eles compram, eles mantêm os fundadores, eles se orgulham de dizer que praticamente todos os fundadores das empresas que eles adquiriram continuam lá tocando suas unidades de negócio, mesmo após os earnouts. E é completamente diferente do que a GPS, por exemplo, faz. A GPS já é uma empresa de um— é muito mais intensiva, enquanto a Priner ela precisa dos cérebros, dos engenheiros para fazer aquele serviço super premium de manutenção do maquinário da Vale. A GPS é muito mais uma empresa de serviços terceirizados, né?

GPS é mais rolo compressor.

E aí, e o M&A é literalmente um rolo compressor. Eles compram empresas que já é uma margem apertada, mas eles conseguem apertar ainda mais o custo para extrair um pouquinho mais de margem. Eles têm lá umas centenas de milhares de funcionários, mas aí crescendo no mercado, né? Cada uma no seu estilo. Mas entregando o resultado.

Mas enfim, é um pouco do riscos diferentes, sim, daquilo que eu posso comentar, porque como eu sou um cara de MNE, eu falo com os dois. Então eu não poderia, eu não poderia aqui opinar do que eu acho da tese dos dois, mas eu posso claramente dizer que eles têm maneiras de conduzir o MNE e maneiras de olhar uma tese completamente diferentes. E eu diria que a GPS, até pelo core dela, pelos fundadores dela, ela tem mais apetite a risco do que a Primer.

A palavra risco eu gosto menos. Aliás, uma coisa que o Patrick me ensinou é fazer 10 perguntas do que pode não dar certo antes de fazer o M&A. Aprendi isso muito com banqueiro, até essa neurose por achar que tudo pode dar errado antes de aprovar um deal. Eu não era assim, porque empresário geralmente ele é agressivo comercialmente, né? Você quer fazer tudo para depois, depois resolve, depois resolve a casa, cresce, cresce, cresce, cresce.

Não, eu aí aprendi por outro lado, né? Fazer aqueles unit economics na linha, fazer simulações de stress, de cenário de retorno com 20 abas de Excel diferente. Agora você tem o cloud, né, para poder validar se a fórmula tá certa ou não. E aí você fazer o contraponto, e é um exercício interessante. Porque agora estamos no outro lado da mesa, você também vê o comprador mais agressivo, você fala: rapaz, esse cara agressivo demais, sinal que ele fez outros M&As que podem ter sido ruins.

Então esse cara não posso topar troca de ações, caso da Ambipar. E aí você vê que a troca de ação com quem é muito agressivo não é recomendado. Já tô dando uma dica importante aí: cuidado com quem é muito agressivo, porque esse cara certamente fez bobagem e você que não sabe Talvez nem ele saiba, ou tem alguém colocando debaixo do tapete aquela série de M&As, porque no final a conta sempre chega no bolso de alguém. Quem trocou ações vai receber no teu bolso também, a não ser que você já tenha vendido, ter dado saída, né?

Então você precisa ter esse olhar: qual é a cultura do comprador? Qual é a metodologia que ele utiliza para comprar empresas? Quais são os incentivos dos executivos? Qual é o perfil do fundador desta empresa? Ele ainda está lá? Qual é o interesse dele com tudo isso? No final você começa a fazer perguntas que talvez você fala: rapaz, eu não sei se você tá na mesma com essa turma aí não. Você trouxe dado, é o famoso gorilão que eu sempre falo, né?

Talvez precisa ter essa capacidade, até podia educadamente dizer assim: rapaz, com você eu não vou sentar não, porque eu já sei o que me espera. É tipo: você é a última opção. Que tem aqui. É duro dizer isso, mas é melhor falar isso para o empresário antes de sentar na mesa do que ele ficar devastado durante 6, 8 meses numa agenda de uma due diligence que custa dinheiro para todo mundo, para ele descobrir tanto pênalti que ele vai tomar.

E aí onde mora o conflito de interesse dos advogados de M&A, né, que a turma sabe disso, mas não fala para o cliente. Ele quer que o cliente seja ganho pelo cansaço. Não, fulano, topa essa cláusula. Isso faz parte que ele tá pensando no fim, na comissão. Eu não acho isso correto. Eu acho que o mercado é uma grande oportunidade para quem é colega meu de profissão. Essa é essa outra agenda. Não, cara, seja pró-empresário, diga para ele o que ele não tem que topar.

Se não aconteceu de o cara, você dorme em paz, e o cara também, porque ali é um cara que tá 20, 30 anos ralando na empresa, gerando não sei quantos empregos. Ele tem uma história, respeite a história dele. Não leve esse cara para o mercado só porque ele não conhece e você acha que conhece as malfeitorias do mercado. Você vai deixar esse cara ser almoçado vivo numa mesa? Porque quem tem, quem tá sentado no dinheiro, você concorda com que no final ele que manda, ele que dita as regras?

Então, já que ele vai ditar as regras, que saibamos boa parte quais são elas e ver quais são as que dá para topar e as que não dá para topar de jeito nenhum.

Você deu uma dica legal aí da questão da troca de ações com cara agressivo. Acho que seria legal você trazer mais algumas dicas assim, até da sua experiência empírica, que eu tava pensando aqui, né? O Juliano Custódio, quando veio aqui, o fundador da EQI, ele falou, eu não lembro qual era o contexto, Roberto, mas ele falou algo do tipo que o empresário brasileiro ele não aguenta esperar, ele vende as empresas sempre no No primeiro cheque o cara já vende, porque geralmente esse cara já comeu o pão que o diabo amassou, já sofreu para caramba.

E quando ele vê aquele cheque, ele já faz a conta: pô, se eu botar no CDI isso aqui, eu não vou mais precisar trabalhar. Vende, leva isso. E aí às vezes essa faz ele queimar largadas que ele poderia vender a um preço muito alto. Esse é um ponto. Mas por outro lado, a gente sabe que também no mundo, aí eu sei, não tenho a experiência que você tem, mas pô, eu saí da XP e criei um negócio. Eu sabia que tinha um portal ali, né? Eu fiz assim com a mão, parece que eu fiz o VAR aqui.

Não, mas é quase um portal do Stranger Things quando abre assim, cara. Ou você entra nesse portal agora que o mercado tá quente, tá lá, é o momento. Eu fico fazendo esse exercício: talvez se eu saísse 6 meses antes da XP eu teria pego um mercado tão bom que eu teria tomado na cara assim quando a empresa tivesse no meio do caminho, que eu não ia saber o que fazer. E se eu saísse da XP 6 meses depois, eu ia pegar um mercado tão ruim que eu acho que eu nem ia sair.

Eu acho que ia falar: cara, vou ficar aqui mesmo, tá quentinha essa piscina. Eu saí assim no momento perfeito entre a transição, porque eu já criei o Market Makers com mercado horrível, mas também não tinha mais volta. "Então agora tem que fazer o negócio acontecer." E nos tornou muito mais austeros, muito mais pé no chão de: "Pô, vamos criar empresa pequena, vamos diminuir o máximo de custos, vamos pensar em investimento só mais para frente quando o mercado melhorar." Estamos esperando o mercado melhorar ainda, mas pelo menos a gente nasceu de uma maneira melhor.

Enfim, todo esse preâmbulo para dizer: como fazer esse equilíbrio entre não vender empresa no primeiro check mas também não deixar oportunidade passar?

A resposta é simples, é só fazer uma coisa: fale com o mercado sempre. Quem fala com o mercado sempre, ele tá antenado no timing, ele tá antenado nos desafios, na concorrência, nos múltiplos de aquisição. Quem está comprando quem? Quem está olhando para quem? O que é que deu certo? E o que é que deu errado? Como empresário está engolido na execução e ele não mandata ninguém para fazer isso sem conflito de interesse, para não ter a chamada pressa, aí ele vai ou vai na janela errada ou acelera na janela demais e depois sai com a sensação de que deixou dinheiro na mesa.

Vou dar um exemplo claro de uma tese aqui. Provedores de internet, os ISPs. Todo mundo sabe que 2018 a 2020, até a Brisanete é um caso desses, os provedores de internet de cidades menores foram sendo comprados. Isso nunca existiu no Brasil, houve uma consolidação, e quem pegou aquela janela vendeu por múltiplos maiores, porque quem pega a primeira janela sempre se dá o luxo de vender mais Cara, passou aquela primeira onda, está agora acontecendo uma segunda desde o ano passado, inclusive fruto da última operação grande que foi a desktop com a Claro.

E aí os provedores que não pegaram a primeira onda, o lado bom é que começaram a investir na sua governança para arrumar a casa, para se preparar para uma segunda. Alguns poucos conseguiram fazer isso, só que essa turma agora se acha tão esperta que acha que vai mudar a lógica de preço só porque ele se preparou um pouco melhor, porque ele tem a visão do setor. Então eles irão perder a janela porque o preço não é— na época que a Selic era 3% versus 14%, ele se recusa a entender isso.

Ele se recusa a entender que estamos num Dima 3, em que 2 ou 3 anos de Brasil será remédio amargo, independente para quem ganha. Que não tem como camuflar um número mais um ano ou dois, e que a Selic não vai baixar menos de dois dígitos a 7. Então, ou ele pega essa janela agora, ou daqui a 3, 4 anos, se ele tiver o mesmo comprador, ele vai descobrir que deixou o dinheiro na mesa. Porque se ele corrigisse, o dinheiro que ele vendesse agora ia ser mais retorno do que ele esperar para descobrir que o preço dele não mexeu nenhum ponteiro para cima, ou só igual para baixo.

Ou seja, Qual que é a mensagem aqui? Se ele estiver entendendo o que eu estou dizendo e conversando com o setor e com as empresas e com quem entende, ele toma uma decisão mais cristalina, que é: corro o risco de não fazer nada e vou ter empresa pagando dividendo 3, 4, 5 anos, que eu acho que ninguém vai mexer no meu resultado, ou eu vou antecipar esse risco e vou botar meu dinheiro no bolso agora, porque eu sei daqui a 3, 4 anos talvez eu não tenha ninguém para mim comprar.

Neste preço de hoje. Talvez me queiram comprar mais barato e não mais caro. Então esse é um exercício bacana. Então tem clientes lá meus que estão há 2 anos comigo, que não tem compromisso nenhum de venda em curto prazo, mas a gente ouve mercado para ele e para dizer assim, ó, agora tem um momento interessante, ó, com seus números aqui você chegou num ponto de, como eu falei, a linha de inflexão. Você não tem como crescer mais 2 dígitos.

Então, seu platô de valuation tá caindo. Com esse cenário, é melhor você ir a mercado agora, porque seu valuation vai diminuir daqui a 2 ou 3 anos. A gente faz uma projeção de valuation futuro baseado na própria expectativa que ele tem, em que nem eu nem ele estamos vendendo um sonho para o outro, no sentido de vender uma projeção furada. Então, se fizer esse exercício, você tem uma chance melhor de conseguir vender seu negócio.

Lembre-se de que a gente tem que casar com premissa de mercado comprador, ou seja, tem comprador. A gente tá falando um pouco antes do podcast, né, o dinheiro mudou de bolsa, agora é 22 estrangeiros que tá fazendo a festa por causa do hedge cambial. Não tem problema, o investidor gringo às vezes paga um múltiplo até mais generoso do que o player brasileiro, da maioria das vezes. Então assim, venda para o gringo, você vai vender no múltiplo maior.

Mas eu não tô no meu melhor resultado. Cara, faça a conta de quantos 3 anos você vai estar no seu melhor resultado, multiplique pelo múltiplo de hoje, ver se a diferença do dinheiro vale a pena você correr esse risco. Então o empresário precisa ter tempo para ter essa conversa, ele precisa de alguém para trocar essa informação, essa figurinha. E tem uma modelagem de contrato em que você tem a liberalidade de tomar a decisão de ir a mercado quando quiser, mas escutar é diferente do que você de fato ir a mercado e formalmente está num processo de venda, que tem que passar por aquele, todo aquele tema de NDA, de MOU, de abrir documentações, de passar por uma diligência que é custoso e oneroso para empresa e para o comprador. Então escutar é o melhor exercício.

Excelente, muito bom. Vamos falar de alguns casos mais públicos. Até estava fazendo uma lista aqui, pô, fica até meio chato porque parece que tudo deu errado, né? Mas Enfim, para quem acompanha a bolsa, né, a Pivida Intermédica foi um dos casos ali que mais geraram frustrações em termos de o que que poderia gerar de sinergia e o que que foi perdido de valor de mercado. A gente tem o caso recente da Asas, né, que era a junção da Arezzo com a Grupo Soma.

Enfim, tá até ficando cada vez mais complexo esse divórcio. A gente tem os supermercados aí, né? Agora recentemente GPA, já teve o Carrefour, enfim, é casos de grandes empresas, grandes deals, né? Quando é o anúncio, aqueles bilhões, elas são na bolsa subindo e tal, e o final acabou sendo triste. O quanto isso é regra, o quanto isso é exceção, quanto você— vamos pegar talvez caso a caso para ir comentando, tá?

O negócio da, da Previda, a gente sabe no bastidor que aquela integração nunca aconteceu até hoje, nunca aconteceu até hoje. Era um negócio que, entre aspas, eles não eram complementares. Eles, na marra, foi colocado no trabalho de mercado que foi feito para poder mostrar que aquela fusão, que foi uma aquisição de fato, tinha justificativa para acontecer. Sistemas operacionais completamente diferentes, lógicas regionais diferentes, produtos diferentes, serviços diferentes, corpos de executivos completamente diferentes.

Para você fazer uma integração dessa, você precisa de muita gente qualificada e preparada. Então, por mais que você veja uma empresa quando ela é listada na bolsa, não significa que ela tem uma governança adequada. Para passar por um processo desse. Então, empresas que já estão acostumadas a fazer M&A patinam integração. Imagina as que nunca fizeram, que foi o caso das duas. Então, a Hapvida, além de ter um modelo operacional próprio, é muito dependente de uma operação porque a margem apertada, porque ela tem um ecossistema próprio de saúde entre o capex de uma unidade operacional de negócio plano de saúde com uma regra de SLA dura para o médico atender, com a margem cada vez mais apertada, e a Anvisa e a Agência Nacional de Saúde multando em cima, uma chuva de festivais de ações judiciais questionando o rito de aprovação dos planos, das coisas.

Então assim, eles encontraram um ambiente altamente desafiador com uma integração de uma empresa que não era do core principal deles ao mesmo tempo. Ninguém consegue dar conta disso. A conta que chegou hoje é fruto de anos de processo de M&A que não deu certo. E eu ainda questiono se vai dar essa venda de ativos que ela está fazendo, porque tem que fazer para diminuir a alavancagem, que já deveria ter sido feita. Eu questiono o seguinte: o ambiente de governança da companhia demorou-se quanto tempo para se tomar essa decisão?

Será que o fundador é muito centralizador porque ele é o grande majoritário na relação? Então esse é um risco quando você vê uma empresa de capital aberto com um núcleo de poder muito, muito forte na empresa, na família fundadora. Você tem que olhar para o DNA da família e questionar: elas são as melhores pessoas para estar no dia a dia numa companhia desse tamanho? Eu não tô dizendo que eles são bons ou ruins, eu só tô falando que são questionamentos que o mercado deveria fazer.

O exemplo que você trouxe do varejo, infelizmente, é o Pão de Açúcar foi assaltado por executivos que por lá passaram. Todo mundo varejo fala isso. Que que é assaltado, cara? Fraude. É colúdio de dinheiro de fornecedor que pagava taxa de rebate para executivo, lojas em que o orçamento era 3 vezes mais do que o previsto para poder fazer um retrofit de um negócio. O Pão de Açúcar foi perdendo o seu DNA de negócio premium ao longo do tempo, depois que somente que o Abílio saiu.

E a gestão ficou a milhares de quilômetros daqui de distância mandando dividendo para França. Então assim, e aí o varejo começou a dar má notícia. Quando a Selic subiu, o poder de consumo do brasileiro diminuiu, diminuiu o carrinho de mercado. Então o seu ticket médio de venda cai, você começa a ver uma loja despedaçando com ambiente de tecnologia que não funciona, aplicativo para você poder comprar no e-commerce era sofrível.

E aí você tinha já o iFood já começando a dar uma chacoalhada no mercado, vendendo experiência de produto um pouco mais rápido. Então assim, Pão de Açúcar foi isso. O Carrefour, problema de ser multinacional muito grande, mesma coisa, passou por esses problemas de governança e troca a gente, manda a gente de fora, de outro país, para tocar uma operação brasileira que não conhece o mercado brasileiro, que não é igual chileno, que não é igual colombiano de varejo.

Então essas diferenças, para quem tá a muitos pés de altura, passa desapercebida, porque o ambiente de muita politicaria, muitos conselheiros que independentes porque lá passaram, quando você vai ver quem indicou é que era o amiguinho do board, é um amigo do CEO, é amigo do cara lá de fora que fez intermediação da compra de loja, um ambiente de conflito de interesse, empresa muito grande. Tem assim, ó, um anti-ratazana que fica surfando nesse ambiente corporativo em que tem um bônus adicional, tem um plano que você não consegue ver abertura, porque embora a empresa seja listada, nem tudo tá disponível.

Você pode ver que a remuneração de conselho é uma quase que uma caixinha preta. No máximo divulga o valor total que foi pago. Você não sabe quanto cada conselheiro individual ganhou. Deveria ser aberto. Qual o problema de eu saber quanto é que o conselheiro Zezinho ganhou do Carrefour, no Pão de Açúcar? Qual o problema do honorário dele estar disponível? Ele não paga imposto de renda sobre isso? Não tem lá o GNO, que é o seguro sobre ele?

Então assim, a tal da transparência não é transparente assim, é uma caixa preta com uma zona cinzenta. E toda vez que você vê problemas de empresas relacionadas a M&A ou mercado de capitais, é sempre o problema da falta de governança. Não sei qual foi a empresa que você falou aí. Falei da Ah, da Asas e da Asas, que foi a, de novo, né, ambiente de integração de cultura que deixaram de lado. 2 pessoas difíceis de convencer, difíceis.

O mercado sabe, a fusão já nasceu morta. Aliás, no dia que foi anunciada a fusão, acho que eu fui o primeiro cara que escrevi isso. Sério, Valverde, você é pessimista? O que é que você sabe? Eu falei, cara, eu conheço a personalidade dos fundadores. O bastidor de quem trabalha com eles é de notório saber. Esse negócio de person of the year, cara, lá em Brasil, aquela Brasil Week, ganhar prêmio para vaidoso, isso aí é, você vê que ninguém mais fala sobre isso, né?

O cara foi premiado ano passado e esse ano tá nessa novela aí do divórcio, que já nasceu para dar errada. Quando você vê um diretor de integração de uma companhia, não dará 4 meses, o cara vai embora, tem alguma coisa muito errada acontecendo na empresa. E foi uma debandada de troca de executivos ao longo do tempo. E sócios que brilhantemente montaram suas empresas foram todos saindo. É exemplo de Roni da Reserva, o cara pulou fora.

Depois foi o cara da família da Hering, não foi ficando ninguém. Ninguém aguenta ficar lá. Você conversa com executivos do bastidor, porque eu converso, você escuta qual que é o ambiente de trabalho lá. Não tem como integração dessa dar certo. Quem tá ganhando dinheiro com isso? Advogado, assessor, banqueiro, tá agora costurando lá o divórcio, recompra de ação, divisão de empresa, empresa listada perdendo valor. Fora o desafio de integração de várias marcas diferentes.

Qual é a marca que fica? Qual é a marca que sobrepõe? Qual a marca que fecha? Qual que vai ser a margem nova com supostas camadas de produção de novas peças? Você tem o mercado de fora concorrendo. Você tem um chinês perturbando com insumo barato entrando aqui, fazendo cópia de roupa de uma loja, de uma loja física. O e-commerce prejudica. Aí você tem que vender essas empresas, essas marcas, aonde? No marketplace de lojas. Você perde margem vendendo roupa de grife quando você vai para o e-commerce.

Isso tudo tava tabulado numa fusão. Na minha visão é o seguinte: as empresas tinham que, entre aspas, se abraçar para dar notícia ao mercado. E mais uma boa pitada de vaidade, e o resultado tá aí. Então é um MBA de tudo para não se fazer numa fusão. Eu diria que a DASA com o Grupo Soma.

Então, mas aí até aproveitando esse MBA, fiquei com uma dúvida. Essas cagadas mesmo que acontecem no final da história dessas fusões e aquisições, elas estão quase que totalmente ligadas muito mais aspectos humanos. Quando digo humanos, aspectos não financeiros, né? Sim, não é pelo fato de puta, paguei caro demais, ou vendi barato demais. Parece que tá tudo muito mais ligado a pô, mas a conexão do fundador com fundador, eles são duas pessoas que não iam se bater, a cultura, enfim, aquela coisa que foge da planilha e tá mais ali no dia a dia.

Não dá para perceber isso antes assim. Porque tem essas assessorias. Então por que que rola aí?

Para o pessoal boletar, ganhar dinheiro. O sistema precisa boletar, o dinheiro precisa circular. Você não vai ver advogado societário nunca dizendo: não faça essa fusão aqui porque é o seguinte, esses caras não vão se dar no dia a dia. Ó, esse acordo de sócio aqui tá mal feito porque a personalidade do Birman vai contrapor a do Gustavo. E não vai dar certo. No dia seguinte o cara vai topar, porque ali foi uma aquisição disfarçada de fusão.

Não foi uma fusão, foi uma aquisição, certo? O Grupo Soma foi comprado. E por que que o anúncio é fusão?

Fica mais bonito.

Então assim, e por que que o anúncio foi feito dessa maneira e o mercado todo topou? Porque o mercado adora enganar. Eu sou um cara muito cético em relação à transparência das informações. Eu não acredito em quase nada do que eu leio. Nem dos releases que são soltados a mercado. Aliás, eu não acredito em nenhum release. Eu acredito numa conversa de bastidor com executivo. Ele sabe muito mais que qualquer release. Qual a informação que alguém que monta o release tem de uma companhia, a não ser o que é de forma pública dita a todo mundo?

Qual é a chance de eu estar lendo a verdade sobre isso? Nenhuma. O Charles Munger, que você gosta, eu também. Como é que os caras compravam companhias boas? Eles iam no chão da fábrica, lia balanço, E eles iam lá conversar. Eles são assim até hoje, eles conversam com os fundadores, eles estão do board não para ter uma figura decorativa, porque de fato eles têm uma metodologia de interlocução com os executivos e os fundadores, senão eles não põem dinheiro lá.

E acabou. Por que que eles entraram lá na tese lá do 3G? Porque o Buffett cometeu o ato equívoco. Quem sou eu para dizer isso? De cair na conversa bonita do Lehman. A verdade é essa, ele ficou apaixonado pelos caras, pela metodologia 3G de gestão, daquela meritocracia hostil que degrada a companhia por dentro, certo?

Então aí, até pegando esse caso, poxa, se fosse fazer uma linha do tempo do capitalismo brasileiro, o Grupo 3G teria um espaço de destaque Com certeza, por muito tempo positivo, mas no final esses acontecimentos aí que a gente pode até colocar um pedaço de Americanas, um pedaço até da empresa de alimentos, a Kraft Heinz, né, enfim.

Depois vai ser agora de sapato, a Schollers, a próxima, que chute furado.

Aí até nisso aí Como é que se mede também o prazo de validade de algo? Porque por muito tempo deu certo, até que parou assim, ou parou mesmo, enfim. Ou é só um— como fazer um julgamento de que deu certo, deu errado?

Excelente pergunta, né? Analisar meramente por número um resultado de um ano não explica o resultado de 10. Tá bom. Então assim, a meritocracia, o lado bom dela, quando ela funciona, que você percebe um ambiente orientado a meta e resultado. Nada contra. O problema é o ambiente agressivo por detrás disso para você conseguir obter esses resultados, em que existe uma negligência de avaliação sobre esses riscos dessas tomadas de decisões.

Então, quando você vê uma empresa reportando lucro Ano após ano, somente no caso da Brahma, quando comprou Antártica, e eles fizeram a fusão e eles fizeram as integrações, o mercado não lia o quanto de fato era redução de custo que parava de pé, o quanto que não era. Sabe por quê? Porque o mercado também não sabia. O mercado não conhecia o ambiente da meritocracia que o professor Falcone criou ou inventou. O resultado da meritocracia hostil, ele apareceu anos depois, depois em que tudo que você tinha para extrair daquela laranja da bagaça você não tinha mais como fazer.

É fácil falar isso anos depois, mas se você pega todas as investidas pós isso e você perceber o comportamento de análise, é uma simetria de resultados muito parecidos, que é redução de custo, redução de produto que tem margem, em tese pior, Redução de investimento com marketing, executivos que fazem o piano tocar, ambiente de meta sobre múltiplos muito altos sobre resultados que eles precisam entregar anuais. E aí, nego se mata para poder entregar.

Você já teve oportunidade de conversar com ex-Ambev? Cara, eu conheço uns 4 que estão muito bem de vida, gente que tem mais de 100 milhões de reais na conta, todos vindos da Ambev, e todos eles me retrataram os anos que eles trabalharam para caramba, para obter aquela meta e encher o rabo de ganhar dinheiro. E depois, e agora eu pergunto, tá, mas você concorda com tudo que foi feito para chegar lá? Falou, cara, eu concordei com o que eu tinha que fazer para botar meu dinheiro no bolso.

Se eu fosse resumir o resultado prático de meritocracia do jeito que eu vi que é, é dessa maneira. Então o legado fica aí. Um ambiente de fraude de um Americanas é fruto desses estímulos. Porque você começa a trazer pessoas com esse DNA para companhia. Eu não tô dizendo que ninguém de Caso Pensado estimulou que eles fraudassem os balanços, mas você criou os incentivos para isso. Mas os incentivos estavam ali, ao ponto que a Kraft Heinz, agora que o 3G deu saída, está back to the basics, né, voltando para o seu portfólio que ela nunca deveria ter largado de mão, não economizar em marketing, coisas que não deveria.

Só para poder bater meta de um resultado de uma gôndola de supermercado, porque é um valor intrínseco que não é tão absoluto no Excel. Então precisa se separar isso. Por isso que eu sou um crítico do que vai acontecer em relação a Scholder de tênis, porque é uma marca amada de sapato. É Scholder, é, depois me ajuda aí o nome da marca que eu tô falando bobagem aí para não ficar no podcast errado.

Me ajuda aí.

É de uma empresa de família que sempre teve como primazia a qualidade dos calçados. O que que você acha que vai acontecer com 3G lá? Os cara para bater meta vão colocar de repente uma qualidade de calçado diferente. Até brinco que vou botar um kixute furado, porque, cara, esse já é o temor do mercado. Não vou ver o que que tá dizendo, falar, pô, já jogaram água na cerveja. Já botaram água no ketchup da Heinz, agora vão furar o sapato da empresa que você vai pegar o nome, que eu acho que é sneakers lá.

A 3G adquiriu a marca de americanas de calçado Skechers, né? Nem shoulders, nem o—

como é que chama?

É Skechers.

Vocês falam Skechers ou sneakers?

É que escreve Skechers, né?

Então é isso aí. Então É a próxima, é a próxima aposta aí do que a gente vai enxergar esse primeiro ano. Não, só ver redução de custo.

É a terceira maior fabricante de calçados do mundo, atrás apenas da Nike, da Adidas.

Então a família, quando fez esse deal, por que que ela fez? Ela queria dinheiro no bolso. Porque se ela olhar pela qualidade do produto, serviço, ela não deveria ter aprovado essa operação, não com eles. Deveria fazer com qualquer outro, poderia fazer com a grande empresa do setor. Que vai agregar todos esses carros deles lá e deixar no braço premium de calçado? Pode ser. Então assim, é uma aposta que eu vou dizer, ó, para resultado de curto prazo eu acho que os cara vão entregar.

Agora, para médio e longo, apostando na qualidade do produto, pelo que eu vejo de histórico, acho que vai tudo piorar. Qual a cerveja artesanal que você conhece, que a Ambev comprou, que ficou melhor? Nenhuma. Você deixou de tomar todas, né? Eu deixei. Eu sou cervejeiro. Por quê? Porque para bater meta, qual é a qualidade do produto lá? Os cara vão ficar puto vendo esse podcast, mas é a vida.

Eu já até te apresentei como o cara que vai falar as coisas que ninguém quer ouvir, justamente para já tirar o meu da reta.

Bota água na beira, o problema é de quem vendeu.

Bom, e então, já que a gente falou um pouco dessa— aproveitar que a gente pegou esse gancho, né, do quase que o capitalismo que deu certo lá atrás e hoje não tá mais funcionando. O que que funciona hoje? O que que seria? Quem seria a cara do capitalismo brasileiro hoje?

Boa pergunta, né? Eu acho que vamos separar em 3. Não sei se você percebe que existem empresários old school que, à sua maneira, eles tentam trazer um pouco disso. Vamos falar do Hang, que a gente falou um pouco anteriormente, vulgo velho da van. É, e vou tirar ideologia da conversa, que isso não tem nada a ver com o mote do cara ser bom empresário, não. Mas é assim, é um cara que, da maneira dele, ele dá as boas notícias do mercado de varejo, que tá sendo corroído por margens.

Ele criou um modelo de gestão dele próprio, das empresas dele, com gente que tá lá há 20, 30 anos na companhia, em que foi sendo colocado em prática e foi se desenvolvendo. Modelo muito particular de Santa Catarina. Vamos falar que a WEG é uma referência disso no Brasil. Não conheço empresa melhor de sucessão em relação a WEG no Brasil. Primeiro é a WEG, depois todo o resto, todo o resto. Não desmerecendo quem as outras que fizeram, exemplo da Algar Telecom também, tem um belo exemplo, mas fizeram um negócio bacana.

Então Santa Catarina, você tem que estudar cultura local. A palavra lá é legado, é perpetuidade. Eu palestro por lá, né? Eu tenho um filhão em Joinville, a gente tava conversando sobre isso. Aprendo muito com a comunidade catarinense, né? Mentalidade mais europeia, de longo prazo. Ninguém é aventureiro de qualquer jeito. Os cara tão fechados, os alemão, são assim, ó. Mas os cara assim, ó, quer saber quem vai trabalhar? Eu vou, depois é o filho, depois é o neto, o bisneto, e vai vender negócio.

Falar isso, falar em Eminência da Catarina, esquece. Você tem que ter uma outra cabeça, a não ser que eles não tenham a chamada sucessão. Então o Hang, para mim, ele é a tradução de um capitalismo que funciona Eu não vejo ele ficar passando por cima de ninguém para abrir as lojas dele. Ele reclama da burocracia que não funciona na abertura dos negócios dele. Ele gera emprego, ele paga imposto, não tem escritórios tributaristas mirabolantes fazendo crédito de imposto por aí para depois ele gerar um passivo.

Então acho que ele é um bom exemplo regionalmente, de um cara de uma cidade pequena que veio de lá, que se orgulha de onde veio, manteve a sede lá, o que é difícil para você trazer bons talentos. E o cara botou um modelo de negócio dele a nível Brasil. Tem que aplaudir um cara desse. Eu acho que ele é um excelente, é uma excelente referência. E regionalmente você tem bons exemplos do capitalismo aí que não tem que ser empresa listada.

Vamos lá, vamos dar outro exemplo aqui. A família Maggi, do Blairo Maggi lá, cara, tem uma hold de negócio, irmão. Que não é só agronegócio, é indústria, é fazenda, é comércio, é real estate, que é construção, é shopping, é transportadora, é distribuição. Os caras estão no Mato Grosso fazendo isso há 35 anos, não foi da noite para o dia. Os cara foi para lá, não tinham nada, eles desenvolveram uma máquina de negócios correlatos.

Aliás, Mato Grosso é um estado que tem várias famílias que faturam algumas dezenas de bilhões e que não aparece em podcast nenhum e que ninguém nunca fala. Essa turma tá lá trabalhando, fazendo a mesma coisa há muitos anos, com seus percalços do agro, né, de commodities para cima e para baixo. Eles diversificaram outras operações para poder sobreviver. É fácil falar isso, mas é complexo colocar de pé empresa familiar que tem lá o seu modelo de sucessão.

Acho que muita coisa para poder fazer, tem seus desafios de importar e motivos para trabalhar, chega em Cuiabá e contrata um diretor financeiro? Não tem. Você tem que trazer o cara de São Paulo pagando salário de 30% maior para o cara morar lá. E aí a empresa tem dificuldade de conseguir contratar. Esse é o Brasil que a gente conhece. Então, Rio Grande do Sul, você sabia que a terceira maior empresa de farmácia do Brasil, Passo Fundo, é a terceira maior do Brasil, tá em Passo Fundo, Rio Grande do Sul.

O cara começou o negócio sozinho há 40 anos atrás. Que é a terceira, me ajuda, é São Martinho, São Martinho não é porque São Martinho é de açúcar. Eu sou ruim de nome.

Eu pensei que você ia falar Panvel.

Não é Panvel não, sou maior que a Panvel.

São João. Rede de Farmácia São João.

Ok. É só não entendi, é para falar mais perto, mais longe?

Não, a produção avisou para falar mais perto do mic aí só. Ok.

Aí a gente ao vivo, a gente vai se consertando. Então assim, tá lá em Passo Fundo. Quem já ouviu falar nesses caras aí? No setor com certeza, mas no Brasil ninguém fala deles. Nem acho que tem que falar, mas assim, os caras são muito bem obrigados, margens boas, margens adequadas. Então Tem empresas muito boas aí do legado positivo do capitalismo. Eles não jogam o jogo do mercado de capitais para ficar dando notícia para investidor, para boletar em valor de papel ou para fazer uma emissão de debênture para poder começar a se desalavancar a forceps porque fizeram um monte de bobagem, né?

Então essa história de ficar mudando, tentando limpar maquiagem do batom na blusa, que o mercado de capitais adora fazer porque peca o tempo todo e acha que isso é natural, é uma coisa que eu não compactuo, que eu acho que é o lado perverso do capitalismo. Veja, eu sou capitalista e sou dinheirista, então gosto de ganhar dinheiro, gosto de fazer operações, gosto de estimular que o mercado continue trabalhando. Mas esses vícios é que dão essas derrapadas, e aí o mercado fica putinho, depois volta para o normal, porque o dinheiro tem que circular.

Acho que ganha o jogo aqui no nosso universo de humildes mortais quem é do ecossistema e sabe jogar o jogo, como ajudar o seu cliente a se dar bem em uma operação. E se dar bem não quer dizer que você tem que trapacear, que você tem que se dar bem mandando uma informação que não seja correta para o mercado, né? Então assim, esse jogo de faz de conta para mandar uma boa notícia para o mercado, a gente tá falando das booms das IAs, né?

Da Antropic, que vai ter trilhão de valor. É, cara, vai listar lá, depois vai dizer: ah, eu não cresci mais a base de cliente porque outra empresa veio e começou a levar meus clientes para outra base, virou commodity, alguém desenvolveu alguma coisa que eu não sabia, ou chinês viu que eu não sabia. Cara, os cara estão lá boletando de novo, bicho, na cara da gente. E mercado sabe, mercado é feito de especulação. Aliás, tem um livro, né, Salve-se Quem Puder. Já leu esse livro?

Não.

No mercado financeiro, é Bíblia, tem que ler. Ele é fino, ele fala só sobre o mercado de operação, da especulação no mercado financeiro e da origem da bolsa de valor. Livro bom de ler, qualquer leigo pode ler, gostoso. Fala da época da venda das tulipas, é do, acho que é Charles Edward, o nome do escritor. E ele fala na época que, é isso mesmo, Charles?

Não, não, é que Olha só, com a nostalgia bateu aqui. Eu joguei na Amazon Salve-se Quem Puder e tinha uma coleção de livros que eu lia na minha infância, que eram livros de tipo contos de detetive, e o nome do conto era Salve-se Quem Puder, e apareceram A Maldição do Ídolo Perdido. Já devo ter lido umas 20 vezes esse livro quando era moleque. Mas sim, depois eu achei aqui o livro Salve-se Quem Puder, Uma História de Especulação Financeira, do Edward Chancellor.

Ok, esse livro aí recomendo para o assinante aí.

Para no final a gente sempre pede, a gente pede, acabei antecipando, já vou.

Mas é porque, é porque ele fala da, inclusive na época que o pessoal vendia tulipa negra lá em Amsterdã, não existia tulipa negra, né? Então fabricaram uma coisa, né, para poder depois vender. Então o mercado é feito dessas coisas aí o tempo todo, né? A brincadeira do follow the money eu sempre gosto de fazer. Da onde que tá vindo esse dinheiro? Que vai comprar? A quem? A que preço? Como é que esse dinheiro tem que voltar para o bolso de quem?

Qual pedágio que ele paga? Cara, você já parou para contar qual é o pedágio que o dinheiro paga para entrar no Brasil? Quantos intermediadores tem? No mínimo uns 4 até chegar aqui. Aí daqui você vai morrer na mão de mais 2 ou 3. Até chegar no bolso do empresário. São 7 intermediadores. Como que esse dinheiro, que já é caro, ineficiente, qual a chance dele dar certo uma investida? É pequena. Você tem que remunerar muita boca, é muito PowerPoint.

Mas vamos lá, até porque você falou que hoje as grandes compras estão vindo dos estrangeiros, mas como é que esse dinheiro chega aqui? Acho que é legal.

É, vamos lá, é uma, um fundo de investimento que está no Brasil OK, esse fundo geralmente o dinheiro não vem do Brasil. Para ele pegar dinheiro lá fora, ele não tem carimbo nem placa, ele precisa se associar com alguém lá fora para chegar e convencer um fundo soberano de Singapura ou do Catar ou do fundo de pensão no Canadá e levantar esse dinheiro. Então já são dois pedágios para pagar esse dinheiro. Aí esse dinheiro vem para o Brasil, para entrar no Brasil Ele precisa botar em alguma operação com algum banco, bancão aqui, para poder fazer essa operação desse dinheiro.

Enquanto esse dinheiro tá parado, que a gente chama de dinheiro comitado, até esse dinheiro ser aplicado, já tá pagando um quarto, um terceiro pedágio, que é para um grande banco. Aí o fundo aqui no Brasil, ele precisa comprar empresas. Aí ele ou vai mandatar uma boutique, buy side, ou ele vai com time próprio fazer essa aquisição orgânica, que do lado de lá você tem o assessor do sell side. Aí você tem auditoria para validar os números, você tem a consultoria para fazer o estudo de mercado onde ele vai botar o dinheiro dele, você tem as bancas de advogado até esse dinheiro entrar de fato no caixa de uma empresa investida.

Tudo isso é pedágio, porque você tem custos indiretos aí. E essa massa desse custo vai parar onde? No múltiplo percebido do EBITDA da empresa vendida, para poder pagar todo esse pedágio do dinheiro chegar até aqui. Aí o dinheiro começa a rodar aqui no Brasil, na investida, 5, 6, 7 anos de tese, troca de executivo, remuneração variável, o hurdle para os executivos do fundo que desenharam a tese, o lock-up para o cara poder dar saída das ações.

E aí esse dinheiro tem que ser feito um desinvestimento, retroalimentar todo esse ecossistema que eu acabei de falar para que o dinheiro volte lá para a velhinha do fundo de pensão do Canadá. É muita gente, é muito custo. Por isso que eles cobram tal da taxa de 1 a 2% de administração para custear parte dessa bagaça. E por isso que os fundos levantam mais dinheiro e mais dinheiro para pegar mais taxa de administração para colocar em mais empresas.

Essa roda ficar girando entre empresas que dão certo, empresas que não dão certo, entre fundos que fecham, que compram empresas de outros fundos, que daí maquia o resultado de inflação. Você vai jogando esse dinheiro de um potinho para o outro e teoricamente dando retorno ao investidor lá de fora. Quando é uma empresa lá de fora para comprar alguém, essa empresa precisa fazer uma emissão de debênture lá fora para poder fazer essa aquisição.

Ela precisa ter uma dívida aprovada pelo BORDE e ela paga um pedágio para internalizar o dinheiro dentro do Brasil. Ela precisa contratar uma consultoria para fazer estudo de mercado e alguém do buy-side até esse dinheiro chegar no Brasil e depois chamar ou fazer o transfer ban para o dinheiro voltar. São 3 ou 4 pedágios, é menos pedágio do que o fundo de private equity, mas você também tem vários pedágios. Inclusive eles contratam um time no Brasil para estudar mercado, é o tempo todo isso rodando.

Então age dinheiro, amigo. Então você tem que reservar uma boa grana, e é difícil, né, você reservar uma grana para custear todo esse time, para olhar oportunidades, iniciar negociação, fazer aquisição e depois fazer com que isso dê certo. É complexo, não é fácil. Não é para qualquer um, e por isso que as coisas demoram, e por isso que o processo de M&A é 1 ano e meio para 2, porque esse tanto de gente, esse exército de pessoas em tese trabalhando, precisa ser remunerado para ir relatórios e resultados que justificam M&A parar de pé.

A profissão minha é difícil para caramba. Eu não falei isso para defender a classe, mas para mostrar o quão difícil é. E o empresário não faz ideia disso, e o comprador tem uma percepção mais ou menos.

Aí eu entendo por que que no final o advogado ou alguém que intermedia não vai falar que a transação vai dar errado. Fala: porra, meu, olha o quanto que eu trabalhei, cara, tem que sair essa transação. Porque deve dar uma frustração enorme, né, depois de fazer tudo isso, chegar à conclusão que, pô, talvez seria melhor não fazer o deal. É, e aí como tem muita gente conflitada, né, enfim. Queria pegar umas dicas mais básicas, até tava tinha preparado assim, o, tava pensando em conselhos práticos para quem tem uma empresa e vai ser vendido, que eu imagino que é boa parte.

A sua demanda é o quê? Muito mais donos de empresa que querem vender do que investidores que querem comprar, certo?

Eu só faço sell side, só empresa de dono.

Beleza, sell side de empresa de dono. Quais que são, vai, o A gente já fez alguns checklists nesse episódio, pode ficar meio repetitivo, mas o check para você atender um cara assim, você já faz o seu filtro. E aí também é o contrário, né, o check para o cara que, porra, você quer realmente tirar um cheque lá da Faria Lima, de um gringo, você tem que fazer isso, isso. Enfim, o check para você aceitar e os chats.

Primeiro, o tamanho da empresa, faturamento, EBITDA, margem, nível de endividamento. Setor de atuação, taxa de crescimento ou redução, se já passou por recuperação judicial ou não, quantos sócios são.

Já passou por recuperação judicial é bola preta?

É bola preta.

Se já passou não pega?

Eu tô fora, é muito difícil, complexo, os números vão ter uma dificuldade, maior complexidade.

Tá, quem são os— desculpa, eu te interrompi.

Quantos sócios são? Tem muito sócio, chance de não ir para frente é muito grande, e se tem acordo de acionista, que quase ninguém tem. Então, se o cara tem muito sócio, não tem acordo de sócio, não tem acordo de acionista. É, a maioria não tem.

Caramba!

A maioria das empresas do Brasil não tem acordo de sócio.

Mas mesmo empresas grandes que faturam, sei lá, 100 milhões?

Empresa que fatura 100 é pequena para média. Empresa grande é 700 para cima. Eu conheço empresa de bi que não tem. Eu conheço empresa que fatura 10 bi que não tem acordo de sócio. Caramba, que é limitada e que agora que é auditada. Esse é o Brasil, amigo.

Só falta faturar R$200 milhões.

Se eu fazer checklist aqui, eu só pego empresa que é auditada, é melhor comer a carajé na Bahia e voltar fazer qualquer outra coisa. Não vou fazer MEI. A maioria não é auditada. Ah, só vou fazer quem tem acordo de sócio. Também não vou pegar, porque a maioria não tem. É tudo empresa de dono.

Mas pera aí, agora então me tira uma dúvida genuína. Não tem acordo de sócio, aí um sócio resolve sair, ou o controlador resolve, aí faz como?

Então, mas uma empresa que não tem acordo de sócio e o cara quer vender a companhia porque não tem a sucessão, que é uma coisa que geralmente chega, quem vai comprar vai comprar empresa 100%, ou vai exigir ele ficar numa transição de 2 anos.

Mas é que é difícil ter uma empresa sem acordo de sócio com mais de um sócio, pô. Se tem algum problema ali interno e um sócio vai sair e tal, Geralmente no acordo tem toda a cláusula de entrada e de saída.

Várias empresas que eu falo tem mais de um sócio, membros da família ou amigos que começaram, não tem acordo de sócio, não tem um percentual em equivalência, e no final tem um que manda mais que o outro, e no final vai ser imposição de um sobre o outro, tá? E assim, aí eu tenho que fazer o juízo de valor se realmente todo mundo quer vender ou se os cara tão brigando, porque se tiver uma briga em andamento também não vou fazer.

Que eu não sou juiz de paz para ficar aqui dando de psicólogo, convencendo uma parte a topar o deal, sendo que a outra que quer fazer, né? Eu acho que eles têm que se resolver internamente para poder voltar na mesa. Uma coisa que eu pergunto muito é: por que ele realmente quer fazer essa operação de venda? O que que ele tá enxergando com isso? É dinheiro no bolso? É mitigar risco? É porque ele pecou no passado, tem um passivo não materializado que ele tá escondendo?

Porque empresário mente. Ele quer esconder os problemas. Aí só aparece numa diligência, fala: rapaz, a gente olhou tudo e tal, você não disse isso aqui? Não, não vi, não sabia. Mentira, ele sabia. Então assim, a gente olha muito para o DNA das pessoas, a gente gasta muito trabalho diligenciando o CPF. E não é uma diligência em cartório, ó, é olho no olho, olhar. Se for uma cara, uma pessoa de índole ruim, a gente não vai atender.

A gente se dá o luxo de não atender gente ruim. Gente que não tem um propósito do bem, a gente não vai fazer. Cara que tá trapaceando o outro, quer esconder do irmão, tá fazendo negócio escondido, esse não é meu cliente.

Sabe que nisso desse olho no olho, eu tava lembrando de um papo que a gente teve com o Túlio Sintra, o CEO da Priner. E aí a gente tava, pô, mas teve, né, vocês já, a alma de vocês é fazer aquisições. Teve alguma aquisição que bateu na trava, ele quase, mas por algum motivo não saiu? E aí ele falou: olha, obviamente não vou citar o nome da empresa para vocês, mas só para vocês entenderem como é que a gente faz as aquisições. Teve uma empresa, a gente analisou, fez tudo lá bonitinho, eu tava louco para comprar, um setor bom e tudo mais.

Aí a gente foi jantar com o fundador e tudo mais. Aí o cara levou a gente num restaurante super caro, aí pegou, pediu o whisky mais caro do restaurante, não sei Aí, sabe, só de começar aquela ostentação, a gente olhou, não tem nada a ver com a gente. Então assim, parece que é um soft skill, mas é aquela coisa tão sutil que você fala, puta, mas não, já não deu match ali, né? A gente tão pé no chão e tudo mais, e o cara lá, não sei se foi para querer impressionar ou se ele é assim mesmo, mas aí aquela coisa que já gera uma, as duas coisas são verdades.

E Tem um trabalho que a gente faz assim, do cliente vendedor, a gente fala: ó, bicho, esses empresários, essas empresas que a gente vai falar como compradores, eu vou te falar o perfil de todas elas antes. Ó, essa empresa executiva assim, esse cara que é vaidoso, esse cara que compra porque é isso, esse aqui é gorila. Então saiba que cada mesa que a gente sentar, o perfil que te espera é esse. Estude o perfil antes para não dar bola fora.

A gente tem essa agenda. Com empresário, justamente para o deal não morrer ali e não gerar, principalmente como foi europeu, cara. Europeu, aí, a benê do país é uma outra cabeça do que a nossa, e a gente não vai mudar a cabeça deles. Eles têm expectativa que nós vamos atender o que eles precisam. O cara é o dono do cheque, ele é o comprador. Então precisa ter muito cuidado com isso, ou então é melhor nem botar as duas partes na mesa.

Para não dar um problema, ainda mais quando a venda de 100%. É mais para poder explicar como chegou até ali, o que vai ser feito, que a empresa tem de legal, o que é que não tem, para poder fazer o próximo passo.

Eu até tinha colocado aqui na pauta como qual é o checklist de não passe vergonha na diligência, que são as coisas assim que, cara, se você já chegar com isso lá, já vai passar vergonha.

Não, primeiro, quando o cara quer vender sonho 'Não, minha empresa vai crescer 40%, 50% em 3 anos, que eu vou chegar nesse resultado aqui, que eu vou fazer isso.' Cara, 'Ah, é? Você vai aumentar 3 vezes seu EBITDA? E por que que você não conseguiu fazer isso antes? Vai fazer depois de vender a empresa para mim?' Já tá fora.

Mas já tem uma fórmula para você quebrar esse cara, né, que é o earnout.

Então, mas é porque se você—

o cara vai vender a empresa, esse cara também coloca que vai entregar um sonho.

Então, mas é que quando começa com sonho exagerado, mesmo o cara que compra com earnout, que eu brinco, Ele já sabe que vai ter um litígio muito grande, ele prefere nem fazer. Vai falar: pô, esse cara é muito vendedor de sonho, ele tá me escondendo coisa que ele não me contou lá de trás.

É que assim, se o cara coloca: não, te dou 10% em cash, e pô, como a empresa vai crescer para caramba, te dou um earn out de 90%. Você tá falando que vai crescer isso? Então me entrega aí, amigão.

E aí esse cliente eu já nem atendo, porque esse cara que vende sonho vai dizer: cara, se você tá vendendo sonho para mim, que sou sócio advisor, Quissá você vai fazer para os outros. Eu tô fora. Esse sonho você não compactua, essa não materialização de sonho. E eu não vou te ferrar, te levar na mesa para você receber a maioria do pagamento e aí, Renato, de uma coisa que você não vai entregar, e tu vai me xingar o resto da vida. Então esse é um senão que a gente—

e geralmente os empresários te procuram porque eles foram abordados para vender empresa ou porque eles querem empresa, querem vender empresa, mas ninguém abordou ainda?

Estatisticamente, eu diria que a maioria não foi abordado.

Não foi abordado?

A maioria não foi, mas escuta as coisas que eu falo em rede social, ele fica com aquela coisa na cabeça, fala: pô, mas eu já vi que fulano já foi vender. Lá no passado, uma vez alguém me procurou, não lembrava do assunto, eu desperto a atenção do tema na cabeça da cara. Tipo, não tem programa do Jô Soares, durma, durma antes do Jô. Tenho a dupla com o Valverde, entendeu? O cara dorme com o meu mantra lá falando de MNE na cabeça dele, a minha voz não sai da cabeça dele.

É: compre batom, compre batom. Ele fala: Valverde, cara, deixa eu falar aqui do MNE do meu setor. Eu tenho que falar com você aqui porque, porra, bicho, tô cansado. Aquilo que você falou ali, é isso que eu tô me sentindo assim. Eu não tô dormindo, eu tô aqui bancando minha filha estudando cinema na Califórnia, o outro aqui tá em Jericoacoara fazendo kitesurf, eu tô aqui com 68 anos trabalhando. 'Ah, e o dividendo aqui é só para pagar conta, eu quero materializar essas honras aí.' Então é esse ponto que eu ia chegar.

O vendedor de empresa no Brasil é isso, a maioria é o cara que, porra, já criou um negócio, já cheguei lá, ou acha que chegou lá. Por que acha?

Porque materialmente ele não chegou, mas ele acha que sim. A empresa não dá dinheiro para ele, mas ele acha que dá. Ele se ilude com balanço contábil. Tá, ela dá resultado, mas não gera depressão de juros e não sei o quê. E na verdade ela tem faturamento e não tem geração de lucro de rupias baianas. Parabéns, você ganhou a Evoque baiana chinesa por ano e tá achando que você ganha 15 milhões. Você não ganha isso, entendeu?

Tá, mas a venda geralmente é isso, né? O cara que fala, porra, você atende principalmente fundadores, não tem sucessão, já comer o pão que o diabo amassou e quer materializar isso.

Já tá cansado, ou até tem sucessão, mas ele acha que vai demorar muito para ele esperar esse timing, ou ele é astuto e tá vendo que o mercado dele vai degringolar, ou ele percebeu que a concorrência vai matar ele e ele precisa antecipar esse movimento. Tem uns caras que eu chego que eles já estão assim, fala com a visão, ó, Roberto, chegou o chinês aqui, o cara vai detonar meu setor em 4 anos. Eu fui na feira, eu escutei que os cara tão falando, eu preciso dar saída agora.

Tem uns poucos que chegam assim, que é muito melhor para mim, atrás de cima de conversa, porque a conversa é mais estratégica, né? Senão a gente tem que fazer esse mapeamento para ele, para mostrar para ele os sim e os por que não, né?

Tá. É que isso me leva uma outra questão, né? Da qual é o melhor momento para vender, do timing, quando você precisa vender ou quando você não precisa vender?

Então, teoricamente, é quando você não precisa, mas quando você vai para mesa psicologicamente Pensando que não precisa, você também vai bem, mesmo precisando vender. E eu precisando vender, não é porque você tem que materializar grana correndo rápido, é porque você não tem uma sucessão ou você tá cansado. Mas você não tem que transparecer que você está cansado, que aquela perguntinha idiota todo mundo faz: por que que você quer vender?

Aí você vai dizer: porque eu tô cansado. Ah, entendi, Tiago, então vou enfiar seu rabo que você tá cansado. Não. 'Não é que eu quero vender, eu tô vindo no mercado. Minha empresa é boa, gera caixa, gera dividendos, sou cara de negócio, eu sou empresário, quero ouvir. Se você fizer uma proposta interessante, pode ser que eu venda.' É uma resposta boa. Só dizer que eu tô cansado, não tem sucessão, né? Não tem sucessão, é óbvio. O cara já tá olhando tua idade, vai perguntar: 'Quem que tá aí trabalhando?

Tem ninguém da família? Quem é executivo?' Vai ver que os cara que você criou na empresa há 20 anos, tá claro que você não tem sucessão. Mas aí você pode endereçar de um outro jeito. Aí cabe a nós aqui É ter o storytelling correto, né, para não queimar o cliente na largada. Comprador tá ouvindo isso, vai: ah, já sei o know-how do Valverde. Não muda nada, vai ter deal do mesmo jeito.

Se você pudesse dar um conselho para o empresário que quer receber esse Pix milionário aí, né, qual que seria?

Não pense no Pix, esqueça que vai ter Pix. Acho que não tem Pix algum. E todo o resto que tiver vai ser o bônus upside. Aliás, foi por conta disso que eu me ferrei no meu acordo de acionista. Quando eu liguei para o Patrick, eu tava sonhando com Pix no escritório do Pierro Neto, cheio de café na cabeça, meio-dia, já tava lá desde 8 horas da manhã, e duas cláusulas lá me foram negociadas e eu topei, porque eu já tava pensando no Pix.

Qualquer coisa que me fosse pedido, eu tava pensando no Pix na minha conta, e foi nessa que eu me ferrei.

Putz, mas é Complexo, né? É foda, porque é isso, né? Uma habilidade. A gente falou tanto sobre M&A aqui e pouco se falou de finanças, de valuation, fluxo de caixa descontado, que é importante, porém é parte do rito. Vai ter, é quase como o básico, mas se você pensar o que faz um Um M&A dá certo, acho que tá tão próximo quanto que faz um jogador de pôquer ganhar um campeonato, né?

É um jogo de pôquer, porque o modus operandi de fazer evaluation é básico, qualquer analista sabe fazer, não tem complexidade nenhuma.

E às vezes, sabe, é até bom não ser o cara técnico para fazer isso, porque você pode até falar uns números sem coragem Né, porque às vezes o cara sabe tanto do valor que ele joga um número lá tão alto na hora da negociação e fica até envergonhado, né.

O cara que não é o técnico, ele pode falar assim, coragem, não é mentir, mas é até porque o comprador no jogo de poker, ele costuma dar expectativa de preço maior do que ele vai pagar para você sonhar com esse dinheiro, e nunca é o dinheiro, é sempre menos. É delta 20, 30% a menos na média. Delta 20 a 30% é muito dinheiro a menor. Ah, foi um ajuste que eu não vi. 'Ah, foi auditoria que viu aquilo, outro, ah, porque ele tá pagando parcelado.' É dinheiro a menos, meu filho, porque ele tá pagando só de caixa, fora o earnout.

Então assim, os múltiplos nunca são da primeira proposta no teaser, nunca é materialmente o valor que tá naquele memorando de entendimento, mentirando de entendimento, que eu brinco.

É o dicionário baiano de emerência, português, mentirando de entendimento.

Véio, ali é não vinculante. Qual compromisso que o cara tem com essa carta? Nenhuma. Ele pode fazer uma carta de 2 anos, 2 páginas, botar no teu banheiro. Que que adianta isso aí? É só para você criar expectativa, entendeu?

Olha, e pô, tá surgindo tanta pergunta aqui, nunca falou isso ainda, essas coisas.

Isso aqui é breaking news.

O quê?

Essas coisas que a gente tá falando aqui de bastidor de M&A, eu nunca vi ninguém falar isso.

É, não, até porque é o que a gente falou no começo, né? O que a galera ou ou não pode falar, ou não quer falar, ou talvez nem descobriu ainda que eu me sinto às vezes, sabe, quem é aquele povo contra Larry Flint?

O cara daquela revista, polêmico, é da hora, mandou lá o nudes que não podia. Por que que não pode nudes? A liberdade de expressão, pô.

Qual era o nome da revista? Acho que era Hustler. É baita filme, não assistam com a família, tá? Mas é um baita filme. Muito bom, cara. Que papo! Sabe que até comentar isso, quando eu dei um Google lá na Farmácia São João, é até um assunto que a gente quer explorar mais aqui no Market Makers. Ela foi uma das redes que já começou a adotar escala 5 para 2 antes da aprovação da, enfim, teve acho que o piponze também, né, da Raia Drogazil.

Ele já até já tava falando um pouco Pelo menos o fim da escala 6 por 1 de adotar.

Enfim, outra na balada que nós vamos tomar aí, mais uma. Vai, Brasil! Nós moramos numa várzea, né, velho?

Eu assim, acho que o maior problema dessa decisão é que não foi levado em conta nenhuma consideração econômica e foi colocado assim, o PT, vamos esquecer qual partido, fazer isso aí na eleição é muito ruim. Governo vai, a situação abraçou a pauta que não era deles, mas abraçou no momento que percebeu que você vai ter um grande apoio popular mesmo, né? Você fala para a população que você vai ter um dia a mais de folga sem diminuir o salário, pô, maravilhoso!

Só sabendo que você vai pagar mais caro no teu pão, na farinha, no teu feijão.

É a negociação, né, menino?

Você tá lá, toma aí, trouxa, toma aí mais essa nabada aí para tu pagar no que vem. Que só vai valer ano que vem. Então o resultado disso a gente só vê ano que vem.

Quem fez uma coluna espetacular nesse dia que estamos gravando, né, foi no, a última coluna que ele escreve semanalmente na Folha, o Marcos Mendes escreveu sobre isso. Ele até fez um paralelo com a, até, até postei essa frase no Twitter que acho que ficou bem didática, né, para entender o, aqui pegar a frase do Marcos Mendes aqui, só aqui, ó. Ih, rapaz, só porque eu falei que ia pegar, agora deu. Pô, não salvei aqui no celular.

Vou ter que editar aí depois, hein, só para dar trabalho para vocês, né? Aqui, ó, vou pegar a frase do Marcos Mendes. Aqui, pô, teve até na coluna do Marcos Mendes que ele escreveu aqui, ó, pegar a frase: os detalhes da redação da fim da escala 6 por 1 são assustadores. Há um cândido dispositivo que estabelece que a nova jornada será implementada sem redução de salários. Isso faz lembrar a velha piada do prefeito que tentou revogar a lei da gravidade, mas não conseguiu por se tratar de uma lei federal.

A PEC tenta revogar a lei da demanda e da oferta. Pois é, é o Brasil na marcha ré. O fim da escassez por um põe o Brasil na marcha ré. Marcos Mendes, manda um abraço para ele, tá? Tem que voltar aqui no marketing.

É uma conta imponderada que eu sempre faço para M&A, para o cliente refletir, é: põe na conta da M&A o risco Brasil, velho. Quantas vezes você derrapou no teu negócio aí porque fizeram, aprovaram alguma coisa que ferra teu business? E quanto isso impactou o teu negócio real? 2 ou 3 anos até você dar remada de novo?

Aí eu volto lá porque o Custódio falou, né, pô, brasileiro vende no primeiro cheque. Mas por que não vai vender, né? A gente imagina, você adia por 1 ano, 2 anos, e numa canetada o seu negócio mingua totalmente.

Eu, para mim, todo negócio tem preço, todo negócio tem que ser vendido. Eu sou bem radical nessa visão, até porque eu já fui empresário, eu sei o que é isso aí. Eu tive 4 mil funcionários na minha folha. É gente para dedéu, velho. E assim passamos, tirando a pandemia, vai, que é um evento que afetou muitos, e outras empresas ressurgiram e quadruplicaram o faturamento, fizeram uma M&As maravilhosos aí nos últimos anos. Tá falando até de cosmético, porque tiveram que se reinventar no e-commerce e vender álcool em gel e luva, coisas bacanas, né, que o pessoal produziu aí.

Então É esse tipo de conta, ela tem que ser praticada por todo mundo na hora de vender o negócio. Eu amo minha empresa, o legado da minha família tá aqui, eu respeito, mas tudo tem preço, velho. Dinheiro no bolso, dinheiro no bolso lá fora, você pode fazer o que você quiser. E cara, eu não tenho vontade de empreender mais com nada. Roberto, tem um aqui, um equity maravilhoso, um negócio para você tocar comigo. Eu tô fora, muito obrigado, irmão, eu quero dormir.

Eu quero dormir, eu quero dormir, eu quero dormir, eu tô nessa fase, eu tô na fase, eu assim, eu acho que a vantagem que a gente tem aqui no Market Makers é a gente gosta muito do que faz, mas assim, empreender é o tipo de dica que ninguém me deu quando eu pedi para sair da XP. Eu não me arrependo de nada, acho que eu até brinco que mesmo que não dê certo, já deu certo, porque a experiência que você passa É maravilhosa, mas não desejo ninguém assim.

Cara, você vai dormir mal, você vai ter problema com sócio, vai ter problema com empregado, você vai ter problema com investidor, vai ter— ainda bem, ainda não chegou a acontecer isso, mas já tivemos problemas até de, pô, a gente monta o modelo de negócio, mercado muda completamente, a gente tem que mudar o modelo de negócio quase que totalmente. Você tem que estar confortável com o desconforto e entender que tudo que você desenhou ali na sua planilha ou no seu Excel, no seu PowerPoint, a chance de daqui 6 meses mudar completamente 90% de tudo que você desenhou é enorme. Então você tem que estar aliado.

Tem uma coisa que eu aprendo muito com empresa familiar, somente a galera do interiorzão aí do Brasil. O cara que montou o negócio tá com 70 anos, ele tem uma crença que eu chamo isso de crença limitante, que os filhos têm que passar pela mesma jornada dele. Só que os filhos já estão em outra pegada. Mesmo o cara que foi estudar numa grande universidade, fez Wharton, fez OPM em Harvard, ele tá pensando mais em outra coisa, velho.

Exato.

E não é só na grana, ele tá precisando viver melhor. E que não tem nada de errado com isso.

Não tem, porque assim, o que faz você um bom empresário, ou qualquer coisa na vida, né, o que você for fazer, você não pode negligenciar o fator necessidade. Quando você precisa fazer aquilo, é um efeito muito forte na sua na sua maneira de conduzir a vida, tomada de decisão, que é diferente, pô, nesses casos de empresários que tiveram sucesso. Cara, você tem que entender que seu filho não precisou, e isso vai mudar a maneira dele pensar.

Pô, quando eu não tive nada de mão beijada, então tinha muita coisa que não era uma opção, era eu tenho que fazer porque eu tenho que fazer, né? Depois que você para de andar de transporte público porque você tem opção Você pensa, pô, será que eu quero andar de transporte público? Até o momento da vida você anda porque você tem que andar, porque é aquilo que você tem que passar, molda caráter, forma a pessoa. Mas não dá para exigir que o seu filho, que nunca passou por isso, será que andou de ônibus e trem muito mais na Europa do que no Brasil, você queira que ele tenha o mesmo sangue nos olhos que você, né?

É, são outras necessidades, são outros momentos da vida. Eu converso muito com um grande amigo meu, um irmãozão, que é seu fã inclusive, meu advogado Bruno Chataki, a gente brinca sobre como não formar filhos babacas, mas ao mesmo tempo não dar para eles a mesma vida que a gente teve, assim, que não é, a gente não quer dar tudo de mão beijada, mas também a gente não quer que eles passem pelos mesmos caminhos.

Não precisa, dá para ser diferente. É uma maneira de conduzir a vida que enfim, Por isso que eu voltei a morar em Salvador, entende?

Não, entendo perfeitamente.

O dinheiro aqui tava me escravizando, eu ficava doente trabalhando 12 horas por dia. Quanto eu amo São Paulo para trabalhar, essa aqui é do cacete, cidade maravilhosa. Mas para viver, meu irmão, não tem preço que me pague morar aqui mais, dia nenhum. Eu até às vezes antecipo o voo porque começa com o quarto dia que eu já fico aquela energia do dinheiro, de conquistar Roma, vem tudo de novo na minha cabeça, e mil cafés mil almoços e mil oportunidades. Eu não quero viver mil coisas, né?

Qual que é a sua maior crítica e o maior elogio que você faz a essa vida louca que é essa corrida de ratos aqui na farinha?

A crítica é que você fica viciado, você não sai disso. A chance de você adoecer é grande, e eu conheço gente grande depressiva, com transtornos, ou casamento infeliz, não leva o filho na escola, tem que andar de carro blindado com guarda-costas, o cacete a 4 de Israel. Cara, desse escravo, e fica olhando para zorra da grama do vizinho para ver quem tem mais disputando naquela casa lá na Boa Vista, certo? Seu ciclo vicioso dessa zorra aqui da cidade capitalista que traz isso.

O outro lado é assim, É, eu diria que esse ciclo, na minha visão, para todo mundo que quer crescer profissionalmente, ele precisa passar por isso de alguma maneira. Mas ele não precisa viver nisso o tempo todo, mas é preciso aprender. Não é pagar o pênalti, mas entender como essa dinâmica funciona e aprender com os melhores. Então, neste ambiente existe muito talento. Eu tentei extrair o máximo de conhecimento com os melhores talentos aqui, conheci gente gente muito boa que me deram conselhos maravilhosos, inclusive para ir embora, certo?

É conhecendo a minha personalidade, obviamente, que são coisa muito pessoal. Mas assim, então você puder desfrutar, parar de perder tempo com buchitaria, com cafezinho inútil, e colar nos caras bons que tem propósito, que tem entrega, que tem conhecimento de verdade, pô, velho, isso não tem preço que pague. Mas olha para tua saúde e pergunte como que você tá indo, cara. Tem que se preocupar com a saúde, velho, muito, com a família, com os valores reais, valor mesmo.

Por que que você tá aqui? Família, valor, amigo, com quem você anda, quem gosta de você. Isso para mim tem um peso assim, um delta peso absurdo.

Não, muito bom esses conselhos, assim, muito boa essa reflexão. E digo mais, Só é possível fazer esse tipo de reflexão saindo dessa bolha, porque quando você entra aqui é muito difícil você parar para ter, porque não tem jeito, você vai estar trabalhando o tempo todo. Mesmo quando você não tá trabalhando, a sua cabeça trabalhando. Você tá no trânsito, você tá— então é muito importante a gente não se esquecer do que a gente quer de quem a gente quer perto da gente.

Porque, cara, se for só pelo dinheiro, aí fudeu. Não vai ser 1 milhão que vai te fazer feliz, não vai ser 5 milhões, vai ser 10 milhões, vai ter que ser sempre mais.

Outra coisa, né, mais que tudo, não esquecer de onde viemos. Eu não esqueço de onde eu vim, não. Eu tenho orgulho de onde eu vim. Eu tenho orgulho de ser nordestino, baiano, de ter uma série de características positivas que o baiano tem. Carrego também uma série de defeitos que o baiano tem, mas eu tenho orgulho dessas coisas.

Qual o defeito do baiano?

Ah, vários. Ele é invasivo, como dizem em São Paulo, ele é entrão. Ele entra na tua casa sem pedir licença. Baiano é mal educado, cara. Ele não pede licença. Isso é ruim. Mesmo jeito que nos faz abrir porta, a gente vai demais. Aprendi muito em São Paulo esse banho de civilidade que eu tomei morando aqui. De também falar: "Peraí, isso também vai demais." Chega pra cá que eu moro lá, eu conheço, né, o DNA da minha gente. E eu posso falar sem nenhum problema, que eu sou baiano, então não tem nenhum problema.

Então eu procuro dosar as duas coisas. Então eu não esqueço de onde eu vim. Eu sou filho de classe média, nunca me faltou nada, mas tudo que eu construí financeiramente foi fruto do meu trabalho do zero. Meu pai me deu educação, estudo e visão de mundo, e minha mãe também. Sem eles, talvez eu não tivesse feito o que eu fiz. Mas toda vez que eu olho para o lado e vejo um bichinho do dinheiro me picando, eu falo: deixa eu me lembrar de onde eu vim mesmo.

Quem eu era 20 anos atrás? Como eu comecei? O que é que eu tinha? Rapaz, acalma o coração, acalma nossa cabeça. Falando: eu não preciso entrar nesse looping de 12 horas de trabalho, eu não preciso vender 10 empresas por ano, preciso vender 2 ou 3 no máximo, escolher o cliente que eu quero atender, entendeu? Eu não tenho que ser a maior boutique de M&A da América do Sul. Dane-se título, não quer dizer nada. Eu tenho que ser bom.

E entregar um valor para o meu cliente ser meu amigo na física, que é o que acontece com todo mundo que a gente vende companhia, os cara fica amigo. Tem coisa melhor do que isso? Você ganha dinheiro, ainda ganha um amigo fazendo pelas práticas corretas. Então tem que estar com a cabeça em paz para fazer isso. Quando eu vendi empresa para o Patria, o maior convite, o maior presente que eles me deram, quando meu contrato de trabalho vencer, eles disseram: a gente não quer mais você aqui.

Eu tava ganhando o meu melhor presente. Porque literalmente eu tive tempo para fazer o quê? Para pensar na minha vida. Passei duas semanas de bad em casa falando: não tem mais escritório para ir depois de 20 anos empreendendo essa empresa. O que é que eu vou fazer? Foi aí que eu virei conselheiro de empresa, foi aí que eu virei advisor de M&A. E aí eu tive tempo para conhecer tanta gente bacana. Aí eu vivi São Paulo num outro looping, muito mais estratégico, e sem necessidade de estar na execução do dia a dia engolido pela operação.

E eu tenho certeza que, pelo menos eu passei por isso, não sei se você também, mas você certamente deve ter percebido o verdadeiro valor do seu trabalho, de quem você é. Porque às vezes quando a gente tá nessa corrida de rato, a gente não sabe exatamente o quanto a gente vale, o quanto a gente de fato tá, o que que a gente tá fazendo para a sociedade, que a gente tá fazendo para nós mesmos. Quando você tem esse desprendimento, agora não tem jeito, você não tem mais um crachá, né?

Você não é mais o Valverde do Pátria, você é o Valverde. E pô, ali você começa de fato quantificar o seu valor. E pô, a gente tá vendo, você tá conseguindo colher uns frutos bem legais. Aí isso aí não tem, quer dizer, tem preço, mas essa sensação não tem preço, né? É um enriquecimento duplo.

É, eu me sinto assim. Agradeço a Pai do Céu todo dia. Tenho uma família linda, posso ir para casa a hora que eu quiser, moro no lugar que eu quero, ando com os amigos que eu quero, faço negócio com quem eu quero. Tô aqui no teu podcast, a gente se conheceu há meses atrás, a gente combinou esse momento e veio, acho que veio na hora certa, numa energia boa assim de desinteresse. Estamos aqui trocando experiências e aprendendo um com o outro, né? Da hora, isso é maravilhoso.

Roberto Valverde, eu vou agora para o pingue-pongue, mas pô, já deixa aqui meu agradecimento. Se você tá vendo podcast, pô, gostou dele, no LinkedIn ele te acha como Roberto Valverde, no Instagram é Roberto Valverde 1. Aí vai lá, você falar que começou a seguir por causa do Market Makers, ele vai gostar de saber. E espero que saia bons negócios aí entre vocês. Agora a parte do pingue-pongue, eu sempre peço recomendação de leitura, recomendação de música, um convidado e a maior gentileza que já fizeram na sua vida.

Vamos começar com o livro. Você já deu uma recomendação do Salve-se Quem Puder. Quer recomendar outro? A gente também gosta de ouvir uma recomendação de tema livre.

É, eu acho que é bacana ler livro de Krishnamurti.

Livro de?

Krishnamurti, pensador indiano.

Ah, quem foi que já falou dele?

Eu estudei na escola dele na Inglaterra. 2 anos.

Alguém já falou dele aqui?

J Krishnamurti, grande pensador indiano que fala muito sobre desenvolvimento do self, né, da pessoa, do ser humano. Tem um pouco de física quântica no livro para quem gosta.

Acho que não falaram dele não, então tô confundindo. Então eu não, eu não conheço, tá? Deixa eu jogar aqui. Eu deveria conhecer ele?

Não.

Ah tá, eu não tenho vergonha de falar quando eu não conheço bem. Como soletra?

Krishnamurti é K-H-R-I-S-H-A, Krishna.

Ah, tudo junto aqui. O livro da vida, biblioteca Krishnamurti. Caramba, o livro da vida é uma frase forte. Qual o livro? Você recomenda esse, o livro da vida?

Esse aí.

Pois eu comprar agora aqui.

Eu tive privilégio de estudar na escola fundada por ele na Inglaterra, né, porque ele já faleceu, mas a escola é financiada por trust, ou seja, por investidores que acreditam na causa. Então tem uma escola dele na Inglaterra, dentro da floresta, do parque, lugar maravilhoso, chama Brockwood Park. São 60 alunos de 29 países, é uma experiência maravilhosa. Morei lá 2 anos, alimentação vegetariana, meditação todo dia. Desenvolver.

Você ainda é vegetariano?

Não, mas foi lá que eu aprendi a tocar bateria, que eu sou músico nas horas vagas, tem banda, delícia. Tem banda a vida inteira, de rock, pop rock.

Mas toca onde aqui em São Paulo?

Você já toquei aqui, sabe aonde? No Charles Edward e no Café Piu Piu.

Charles Edward aqui atrás, no Café Piu Piu também, lá no Bexiga.

É, e no Blue Pub.

O Blue Pub, pô, esse pub é grande, massa, pô, que da hora!

Adoro tocar. Então, falo de livro, foi isso. Que mais?

Uma música. E por que essa música?

Uma música. E por que essa música? É, cara, você me pegou agora. É porque eu tenho— caralho, agora você me pegou da música.

Consultar os seus telefones?

Não, é porque as músicas— tá bom, vá. É A Lanterna dos Afogados, Paranormais de Sucesso.

Essa música é maravilhosa, mas tem um motivo?

Tem. Porque essa música eu escutava todas as vezes quando eu tava assim com pensamento negativo, cara, indo para baixo. Eu escutava essa música que, enfim, que retrata justamente sobre ups and downs da vida, me dava um up assim para levantar meu astral, cara. Falar, pô, eu lembrava da história do Herbert Vianna, que ele teve um acidente e ele tá aí de novo, né, vivendo a vida e fazendo o que gosta. Ensinamento das horas ele deu para gente.

Esse cara é incrível, essa história é muito pesada, esse cara é incrível, é um cara iluminado, velho, que é mais do que um convidado que você gostaria de ver aqui sentado no seu lugar conversando com a gente?

Pô, no meu lugar, deixa eu pensar aqui no cara. Gilberto Guimarães. Gilberto Guimarães é um coaching mentor, psicanalista, empresário que foi o grande responsável para ajudar minha negociação da saída do Patreon. Cara inteligente para caramba, fica entre Portugal e Brasil. Grande GG, um abraço para ele, gosto, adoro ele.

Quando tiver um dessas pontes aéreas, vamos tomar um cafezinho antes, bater um papo antes.

Cara preparado, adoro ele.

Pô, legal, cara old school.

Dava, dá lá na esquina São Paulo e na outra faculdade. Cara, bom, intelectual assim, altíssimo nível.

E a última pergunta: qual foi a maior gentileza que já fizeram para você na sua vida?

Me sinalizar que eu tinha muito que aprender, baixar minha bolinha e recomeçar de novo, voltar para estaca zero. Foi o jeito mais gentil de falar assim, ó: você tá fazendo merda para caralho. Para e tudo e vai de novo, de maneira muito educada, que não me agrediu em nada. E eu parei para escutar alguém depois de anos sem fazer isso.

Caramba, você, sua resposta me fez pensar que eu não é a maior gentileza, porque eu já disse em outro podcast, a minha maior gentileza que foi feito para mim. Mas isso me lembrou uma história de um ex-chefe, na época era meu chefe na XP, e ele me deu me deu um conselho que assim foi uma puta comida de rabo, mas foi a maior gentileza que eu recebi na vida, que foi. Mas depois da gravação eu te conto que essa história foi bem legal, mas vai na linha disso.

Valverde, porra, cara, que história da hora! Valeu aí pela— eu vou absorver boa parte que você falou, como também os feedbacks, porque pô, me considero um representante aqui da Faria Lima e acredito que boa a minha audiência também. Uns vão gostar do que você disse, outros não, mas o fato é que a gente admira pessoas autênticas que nos tiram da zona de conforto e falam coisas que nos fazem pensar. E no final do dia é isso, boa parte do que você gera de conteúdo, e acredito também nas suas consultorias, é falar o que as pessoas não querem ouvir, tá?

Faz parte do seu job description. Então Obrigado por compartilhar tanta coisa com autenticidade e sinceridade. E portas dos market makers estão sempre abertas para você.

Muito obrigado, irmão. Achei a audiência, achei você. Boa!

Você que viu até o final, joinha no vídeo, se inscreve no canal. Toda terça, quinta e domingo, 18 horas, eu aqui desse lado com alguém muito mais inteligente do que eu do outro lado compartilhando conhecimento. Até a próxima e tchau!