#417 | A VERDADE SOBRE FUSÕES E AQUISIÇÕES QUE NINGUÉM CONTA AO INVESTIDOR

90% das empresas no Brasil são familiares. Conta nos dedos quais empresas têm um conselho consultivo.

O grande nome quando se fala de fusões e aquisições—

pedi para participar desse porque o primeiro eu fiquei fã do Valverde de assistir o episódio.

E por que que o gringo vem aqui e compra empresa mais barata? Porque, cara, as empresas gringas investem em governança, amigo. Eles são os colonizadores, nós somos os colonos. Saúde, hospitais. Já se foi o timing de quem tinha, quem vendeu hospital a 18, 20, 22 vezes o EBITDA. Não vai voltar os múltiplos de antes, isso não vai acontecer. Então assim, aceita que dói menos. De novo, né, quando você tem fazendo um IPO, IPO reverso com alguém listado na bolsa, alguém vai pagar essa conta lá na frente.

Quem que vai pagar? É o mesmo, mesmo cara que pagou a conta lá da Asas quando entrou naquele papel que valia mais de 12 bi, agora vale 3 bi e meio de rupias, entendeu? Quanto de mais de 80% de downgrade de valor?

Essa história foi muito louca, né?

Todo mundo ganhou dinheiro, advogados, consultorias, advisors de M&A, banqueiro. Mas quem se ferrou foi quem comprou o papel.

Uma curiosidade sobre você que poucas pessoas ou ninguém sabe?

Rapaz, que ninguém sabe ou poucas pessoas sabem?

Sim, sim, sim, tá começando mais um Market Maker. Seja bem-vindo ao podcast da família investidora brasileira. Hoje vamos ter um repeteco aqui. Roberto Valverde está de volta, o grande nome quando se fala de fusões e aquisições. Esse cara, quando veio aqui, deu uma aula disso, e é legal quando ele explicou que essa aula ele deu porque ele meio que teve uns contratempos na sua venda da sua empresa, quando vendeu para um fundo conhecido aí, e acabou sendo um episódio muito marcante.

Ele está de volta aqui para falar com a gente sobre os acontecimentos recentes no mundo corporativo, trazer mais alguns insights, muita coisa que vale a pena acompanhar com ele. E hoje eu não estou sozinho, Leopoldo Rosalino, vulgo o Lepo, está aqui comigo para deixar esse papo muito mais inteligente. Tudo bom, Lepinho?

Tudo bem, Salomão. Pô, pedi para participar desse porque o primeiro eu fiquei fã do Valverde de assistir o episódio.

Não só você, muita gente aí gostou do Valverde. Mas antes de começar o papo, não existe almoço grátis nem podcast grátis, então vamos dar os recados dos nossos patrocinadores. Ó, um está aqui. Aliás, isso aqui é incrível. Se você é como eu, sabe que reservar uma viagem de negócios pode dar muito mais trabalho do que parece. É hotel para comparar, localização para verificar, comodidades para conferir, gerir, orçamento para controlar.

Então, com as preferências de negócios da hotéis.com, fica tudo muito mais rápido e prático. Você define suas preferências para as viagens a trabalho uma única vez, como estadias totalmente reembolsáveis, Wi-Fi, café da manhã grátis, enfim, tudo isso já fica registrado. Em vez de você precisar buscar do zero toda vez, você já encontra o hotel ideal mais rápido e ganha mais tempo para se dedicar ao seu trabalho. Mas aí vem o ponto mais importante: todas essas viagens de negócio que você faz pela hotéis.com vão te ajudar a ter uma viagem pessoal, porque a cada 10 diárias a trabalho você ganha uma noite de recompensa para usar em uma viagem de lazer.

É tipo quando você comprava pizza e juntava os cupons ali, né? Depois de 10 cupons você troca por uma de graça. Esse é um cupom, é um baita cupom, mas para isso você tem que estar no hotéis.com Rewards. É bem simples, você se cadastra lá e aí quando você fechar suas diárias, a cada 10 noites que você fechar, depois da décima você vai ganhar uma noite de graça, que vai ser a média dessas 10 noites que você fechou. Então os termos do programa de recompensa você pode olhar melhor lá no site, mas já deixo o convite: acesse hotéis.com para você reservar sua viagem a negócios e depois poder usufruir ela com uma viagem pessoal. E quem mais tá com a gente, Lepo?

Aqui, ó, grande parceira, tem hoje até pipoquinha aqui, ó, feita na pipoqueira da Kian. E vocês sabem que sempre que tem Kian aqui a gente tem comida e tem muita coisa, né? Tem air fryer da Kian, tem ali o— eu chamo de tostex aquilo ali, né? É uma sanduicheira, né, gente? A Kian tem vários produtos, é uma família inteira de produtos de eletrodomésticos e eletroeletrônicos que você pode ter na sua casa, é claro, mas que também você pode ter na sua empresa.

Então se você acessar o QR code que tá aparecendo na tela ou o site que a gente colocou na descrição, você descobre como levar os produtos da Kia para revenda aí na sua empresa também. Os produtos da Kia estão disponíveis no Brasil inteiro, é uma empresa do Rio de Janeiro que agora tá ganhando o Brasil. Então tem a Kia na sua empresa e tem a Kia na sua casa também, Salomão.

E sabe que o Valverde já ficou interessado em saber o faturamento da Kia. Conhece a Kia, Valverde?

Então já perguntei lá qual faturamento, EBITDA, endividamento, quantos por cento tá crescendo.

Já quer fazer um negócio, se tiver acima de 200 pratas já terminei.

Opa, então o pessoal da Kia já tá aí, o Valverde, se quiser fazer negócio, o Valverde é o ponto de conexão. Enquanto isso, você pode comer uma pipoquinha aí daqui.

Vou comer a pipoca da sorte aí.

Você alcança aí, ô Leopoldo? Enquanto isso, pessoal, vai dando joinha no vídeo, se inscreve no canal. São mais de 700 mil inscritos, mais de 7 milhões de visualizações todos os meses. A gente quer mais, muito mais. Valverde, primeiro me conta aí se você gostou da sua primeira participação, como é que foi a repercussão aí. Eu sei que você dar umas cutucadas na galera da Faria Lima, mas eu acho que o pessoal da Faria Lima gostou de ouvir o episódio, viu?

Gostou. Eu recebi vários feedbacks positivos. Tem uns enjoadinho que manda mensagem com perfil fake, né, fazendo comentários inapropriados, mas isso sempre tem, mas isso é bom. Mas de maneira geral assim, eu tô extasiado com a repercussão positiva da comunidade mercado financeiro, empresários, quem, e gente que não entende absolutamente nada do assunto, mas falou, ó, Tô entendendo a lógica do que você falou. Obrigado, foi massa assim.

Você explicou de um jeito, obviamente que o Salomão teve toda a tecnicidade aí de fazer as perguntas certas, de falar de uma maneira que todo mundo conseguiu entender o assunto, né? Aí ele fica mais leve, né? Porque só falar só de M&A assim, até o nome M&A já é meio chato, meio burguês, né? É compra e venda de empresa, irmão.

É isso, fusões e aquisições. Aliás, eu não lembro quantos seguidores você tava no Instagram quando você veio, mas hoje tá com 185 mil.

Sigam lá.

Eu Eu acompanho mais o Alverde pelo LinkedIn, mas o Instagram também dele tá, acho que é muito parecido.

Então, saco, é só chegar, ganhei o GPTW de prêmio, não sei o que lá, tô na convenção da firma.

E o pessoal do LinkedIn é que o LinkedIn para mim é mais fácil porque eu acesso lá pelo Instagram. Se eu entrar pelo computador, meu TDAH me deixa mal.

Eles estão baixando a audiência, o algoritmo, para forçar você fazer anúncio pago. Então quem escreve virou um festival de escrita de IA. Ó, quando você não faz aquilo, é isso. Aí você vê um bocado de capanga lá escrevendo, eu falei, pô, vou ficar aqui perdendo, gastando minha energia para o algoritmo nem me ajudar a levar minha boa escrita, prefiro escrever em blog essa porra. E aí Instagram, pau na máquina, que é vídeo e o pessoal gosta de ver, né?

Aliás, tô começando a escrever sempre deixando um errinho de português ou outro para provar que é para garantir que, ó, é isso, é burrice natural, não é inteligência artificial.

Sem nenhuma, esse não é todo dia que você tem inspiração, né? É meio que um parto, você lê um release de uma empresa É, a última que eu escrevi lá foi do Chili Beans mesmo, da derrocada da empresa dele lá. Mas pô, estudei o processo todo, acordei de manhã cedo com a cabeça limpa para poder escrever tudo que eu tava imaginando do negócio em si, né? Aí a coisa vai natural, mas tem que ter dedicação para isso.

Não, por isso que eu gosto tanto da escrita. A gente é apaixonado por isso, trabalha com isso, porque é onde você separa os meninos dos homens, ou as meninas. Eu adoro escrever, mas a escrita, porque o pegar o celular e gravar às vezes é aquela, o cara fala bem, o cara tá inspirado.

O escrever não tem jeito, ou você é bom ou você não é bom, não adianta. Não, não, tô de acordo. Até que pegar inspiração para escrever daquela confusão da IMC com a, com a, como é o nome do grupo lá, da fusão do grupo IMC que é dono da Pizza Hut, já com a investida da Vinci. É, como é o nome da investida deles? Outback.

Por que que tá rolando?

Não tá rolando que, vamos lá, a Vinci comprou Outback em 2025, pagou algum mais de 2 bi aí. 2024, pagou 2 bi alguma coisa, e os caras querem dar saída do investimento, né? E aí MC tá valendo rúpias baianas listado na bolsa. Que que eles vão fazer? Chama difusão, mas na verdade é uma aquisição igual foi o Dio da Arezzo lá, vai vendo. Chama de aquisição porque o cara tem um frango assado, tem a penetração de mercado e bibibi, como se você fosse botar o Tibet em posto de gasolina.

Não é isso. Você tem uns incentivos fiscais marotos para pegar uma empresa que vale muito mais do que a outra, faz uma troca de ação, ele entra sem precisar fazer um— a gente chama isso de IPO reverso. Então ele entra numa empresa já listada e aí com aquelas sinergias, bibibi, bababá, em dado momento ele consegue dar a saída dos investimentos, né? Ainda mais que frango assado tá faturando 8% a menos, -5% de volume de venda. Eu não sei o quanto é endividamento da população na conta e quanto é efeito da caneta, tá?

Porque o setor de alimento tá todo mundo assim, ó. Restaurante, se depende muito de comida, de birita, o pessoal fica um pouco avesso, né? Então eu enxergo mais esse movimento muito mais vantajoso para 20. E para MC, velho, do jeito que ela tá lá com os números cambaleando, não me parece que tem muita opção, tem pouca barganha, né? A empresa perdeu muito valor.

Sim, eu tava vendo aqui a matéria do Valor que saiu hoje, inclusive hoje enquanto estamos gravando, né?

O episódio vai ao ar. Eu ia falar o dia que o episódio vai ao ar, mas eu não sei, a gente tá gravando tanta coisa que melhor não garantir.

Mas olha, no dia que estamos gravando, saiu matéria no Valor falando que a IMC falou que essa questão ainda tá ali em nível exploratório, essa possível fusão com o fundo.

É a resposta oficial que eles têm. E tem um tema para tirar da frente, né, porque tem a Domino's de pizza no portfólio do Grupo Da Vinci e do lado de lá tem a Pizza Hut. Então tem que fazer um spin-off e pegar a Pizza Hut e vender. Pode vender para um grupo da Zampi que já foi investida da Vinci e fica tudo em casa.

A Zampi é a dona do Burger King, né?

É que já foi da Vinci. Então assim, tem esse dever de casa para fazer para tirar o Pizza Hut, expurgar da conta e alocar ela em outro grupo econômico, né?

Mas enfim, a pergunta de leigo: isso aí não é um negócio que não é bom? Por que que tá? É um setor difícil de ganhar dinheiro no Brasil?

Como é que já— vamos lá, o setor de alimento no Brasil, se você pegar grandes redes de alimento e assim Não só fast food, né, porque Subway, que passou por uma reorganização, vendendo a menos. Outback foi vendido porque vendendo a menos. Frango Assado vendendo a menos. Tirando McDonald's, que é mais um business de real estate, e Burger King foi na cola, não é um setor que vem dando boas notícias. Tem margens comprimidas, concorrência, Quando o cara falta dinheiro em casa, onde ele vai deixar de gastar menos?

Comida na rua. É considerado como se fosse uma espécie de um supérfluo. Pô, aí você tem operação para caramba na rua, aluguel de shopping, de quiosque. Como é que você não tem uma redução de custo para fazer? Você vai apertar o fornecedor mais que você já aperta para poder comprar bem? Ou seja, você vai acabar comprimindo a margem. E aí não tem escala que salve um negócio desse. É por isso que as empresas começam a se juntar. Quando você vê processo de fusão acontecendo, a primeira pergunta que você tem que fazer é a seguinte: quem é que tá perdendo dinheiro aí para sentar na mesa?

Porque tem sempre alguém com bumbum doendo querendo aliviar no do outro, ou para conselheiro para poder dar boas notícias lá, o executivo que também precisa tirar o dele da reta. A fusão, ela às vezes é um abraço dos afogados que você— e eu não tô dizendo que é o caso da IMC, é por conta do Outback, Mas é, no caso da TOC, por exemplo, foi abraço de dois afogados lá que eu falei, da Mobili com a TOC, dois mortos ali afogando. E literalmente é o que tá acontecendo.

Então eu vejo com muita reticência toda vez que você vê um processo de fusão anunciado, tem que olhar de maneira muito criteriosa. Vamos lembrar que eu fiz fusão da minha companhia com a multinacional francesa, né? Tinha mérito de existir, tinha um fundo que era o Patra querendo dar saída. Eu como Micro Minoritário também queria, queria dar saída. E a Índigo, a empresa do nosso core business exatamente, já estava no Brasil, nosso portfólio de contratos agradava o portfólio deles.

Então assim, tinha uma razão de ser. Aí você aumenta a chance de dar certo. E aí obviamente que você tem a conta de sinergia de escritório, que realmente essa você pode errar menos. Mas se fosse um negócio de complexidade operacional muito diferente uma da outra, como foi o caso que a gente já falou aqui da outra vez da Hapvida com a Notre Dame, que a Intermédica, aí eu vou te falar que a chance de dar, de dar errado é muito grande.

E de novo, né, quando você tem fazendo um IPO reverso com alguém listado na bolsa, alguém vai pagar essa conta lá na frente. Quem que vai pagar? É o mesmo, mesmo cara que pagou a conta lá da Asas quando entrou naquele papel que valia mais de 12 bi, agora vale 3 bi e meio de rublos, entendeu? Quanto de mais de 80% de downgrade de valor Em menos de 2 anos da anunciada fusão. E agora as empresas estão voltando à sua origem com seus mandatários tocando seu negócio do jeito que nunca deveriam ter saído daquela, do seu bonito escritório.

Caramba, essa história foi muito louca, né, Valberdinho?

Assim, todo mundo ganhando dinheiro, até o sócio na Fisker alguns ganharam, advogados, consultorias, advisors de M&A, banqueiro. Mas quem se ferrou foi quem comprou o papel, quem comprou o sonho da fusão. Vários executivos saíram, sócios fundadores saíram do seu negócio no meio do caminho.

Só para quem não pegou, né, o Asas era a junção da Arezzo com a Grupo Soma, né?

Isso.

E o Grupo Soma já tinha tido com a Hering?

O Grupo Soma já tinha incorporado empresas, tanto é que nessa separação a Hering ficou lá com o pessoal da Arezzo.

Sim.

Lembrando que o fundador da Hering lá, o herdeiro, né, saiu também do negócio lá, ficou lá na mão do Birman. E uma, a empresa farm, que é a mais valiosa do grupo, ficou separada, porque essa eles vão fazer uma venda entre R$600 a R$800 milhões só essa companhia, em que o Grupo Soma tem um percentual menor na equivalência e o pessoal da Arezzo tem, acho que é 60 e poucos por cento. Por que que eles vão vender? Porque a joia da coroa não tem divisão de quem toca mais do que outra empresa, e é melhor você botar à venda e botar um pedaço do dinheiro de volta no bolso.

Eu acho que nós vamos assistir mais fusões aí pela frente de outros setores, se a gente for falar de tendência de mercado, porque quando o dinheiro fica caro, crédito escasso, desgraceira à vista, recessão contratada, as empresas, para dar uma sobrevida, começam a querer se juntar. Então não necessariamente toda fusão é ruim, mas quando você vê esses, que que esses caras colocam no release? Estou fazendo a fusão com custo de capital que é 18% ao ano nominal.

Quando nós fizermos a fusão, nós vamos fazer emissão de debênture nova. Então eu vou reperfilar a dívida, vou ganhar mais carência para poder respirar aliviado, porque eu vou ter economia tributária, porque eu vou ter economia de gente aqui no SGA. E a partir disso eu vou ter uma empresa que paga menos juros. Conceitualmente isso está certo, só que como a zorra da fusão demora tanto para acontecer do papel até a prática, acaba que esses bipes de economia quase nunca chegam no galope do cavalo que foi vendido.

E aí passou a sela e você não pegou o melhor timing para poder fazer. Mas não me parece que é uma questão de escolha. E sim mais uma questão de sobrevivência, necessidade para alguns setores. E alimentos, eu acho que nós não vamos assistir, não vai ser a única. Para mim é só, e eu não tô dizendo que vão ser fusões de empresas listadas, mas de outros grupos menores, menores assim, mas gente que fatura R$500 milhões, R$700 milhões, R$1 bi, R$1 bi e meio, tende a caminhar para isso aí.

Bom, então você vai trabalhar bastante.

É, lembrando que para mim, cara, fusão é um dinheiro mais difícil de ganhar porque é muito trabalho e menos dinheiro. Meu dinheiro grande é sell-side, é vender participação. Desenhar fusão, nossa, é um trabalho desgraçado, é um monte de braço. E aí você tem um honorário mais fixo do que na variável sobre o valuation das companhias. Mas assim, é uma bela, é um belo aprendizado até para o currículo de quem faz, fazer fusão. Mas eu não gosto não, ainda mais que eu trabalho com empresa de dono de família.

Imagina você juntar dois balanços de saca-trapo e fazer uma fusão de gente que não tem experiência. Você juntar dois, aliás, para quem tá ouvindo, né, por que que o mercado financeiro se beneficia de várias empresas familiares? Porque as empresas familiares não sabem fazer o que uma gestão profissional de mercado financeiro sabe fazer, que é modelagem financeira, precificação correta, saber quais são as consultorias que contrata para poder fazer o desenho, colocar os sócios na mesma página, negociar o equity de cada um, negociar o valor das empresas.

Pensar o formato novo socioeconômico. Então, quando as empresas familiares resolvem fazer uma fusão, o ego nem senta na mesa, porque implicitamente um acha que a empresa vale mais do que o outro. Superada essa fase, contratam uma terceira para fazer os valuations, discordam do trabalho, acham que a consultoria— eu já vivi isso— acham que a consultoria contratada está tendendo a superavaliar mais um grupo econômico do que outro.

E outra, discutir as condições pós-fusão. Quem vai ocupar qual cadeira? Quem tem qual decisão? Vamos lembrar que essa turma nem conselho consultivo tem. Então, quando esse pessoal me procura, fala: vocês não têm condição de falar de fusão, que vocês não têm nem condição de fazer uma venda de um equity de uma companhia, que dirá se juntar com alguém, mesmo que você diga que é seu amigo histórico há décadas e que vocês não são concorrentes, que vocês trabalham em praças diferentes.

Aí o mercado financeiro chega com toda sofisticação da sua comunicação e fala: olha, veja bem, Nós vamos fazer um processo estruturado. Aí, o que que eles vão fazendo? Eles vão comprando as empresas separadamente e juntando todas debaixo de um grupo econômico, já que essa fusão entre os grupos não é possível de fazê-lo. E aí cada um fica no seu papel, vendendo seu próprio sonho. Então tá aí uma coisa que é super difícil. Eu não desencorajo empresas para fazer, desde que tenha gente nos times preparada ou gente que já tenha passado por isso. Vai ajudar bastante para que essas discussões sejam mais exitosas.

Posso tirar uma curiosidade? Recentemente eu tava lendo, eu fiquei muito debruçado na história da Raizen nos últimos meses, né? E aí a Raizen fez aquela joint venture com a Fenza, né, para trazer aquela rede de supermercados que agora tá em todo lugar em São Paulo e tal. E às vezes eu me pego com essa curiosidade: por que que uma empresa que é uma empresa do agro entra numa joint venture de um negócio completamente diferente do que ela faz. Existe uma lógica por trás disso ou é só uma decisão equivocada?

É. E aí vamos lembrar que não é o único grupo. Vamos lembrar que o Grupo Ultra também já se meteu em negócios. Exato. E depois eles vão lá e vendem de volta. É assim, ó, quando um grupo econômico tá indo bem, alguém joga a luz lá que fala, ó, precisamos— essa palavrinha mágica que às vezes eu odeio— diversificar os investimentos. Nós temos balanço, nós temos caixa, nós temos capacidade. E aí os shareholders querem dar uma, querem ter uma sessão de, cara, é isso aí mesmo, é tipo uma sessão de pompa.

E aí aparece um grupo econômico forte, lastreado, que quer usar sua sinergia operacional e convence o cara a botar um pouco de dinheiro baseado no yield, no resultado futuro. E assim os grupos vão lá se aventurando a entrar em negócios que não tem nada a ver Eu não tô dizendo que é por isso que não dá certo. A questão é que, como essas empresas são muito grandes e tem que criar uma estrutura apartada, se o ambiente for de muita politicaria, que é quase sempre, aí vai virar como se fosse um fundo de private equity investindo em vários setores diferentes, com a mesma patotada tomando as decisões para tudo, sendo que de nada conhecem, só de um pouco, um todo.

E aí as teses começam a andar de lado. Então assim, a justificativa econômica, eu vou te dizer que talvez seja o menos importante, mas o que mais crava na memória dessas pessoas que aprovam é o nice to have. É, o meu grupo está agora sendo uma, tá tendo uma capilaridade econômica que nunca outrora teve. Em épocas de bonança, essa pessoa toma esse tipo de decisão. Raramente a gente vai ver, na real, na real, alguém com capacidade de tocar isso muito bem e voltar para o core.

Vamos lembrar que a CCR, a Motiva, quando ela saiu do core dela e começou a ir para aeroporto, depois ela foi e devolveu. Vamos lá, grupo de infraestrutura, já tá acostumado com o negócio difícil de CAPEX relevante, de rodovia. Mas o core dela é rodovia. Ela tinha um tagzinho do Sem Parar lá atrás, lembra? Aeroporto, ela tinha uma concessão de aeroporto que era na América Central. Nem no Brasil era. Aí foi entrar numa, numa joint venture naquelas concessões da primeira lote de aeroporto da Dilma 1, ganhou um snack, ficou entre aspas animada.

Aí veio o tema da Lava Jato, aí CCR virou Motiva depois. E aí depois ganhou aquele lote grandão de aeroporto porque alguém falou lá, a gente precisa criar uma área de aeroporto, se ganhar essas concessões, que nós somos um grupo de infra e nós somos a bolada da vez. E foi um tiro no pé que eles deram de um grupo de infra. Aí depois entra um CEO novo e fala: não, isso aqui não faz parte do core, vamos devolver tudo, venda. Independente do resultado econômico, da decisão de vender, obviamente que você faz um bid, etc., para poder vender.

Quando um grupo é um grupo investidor experiente, vamos falar do Mubadala. Mubadala investe em vários negócios diferentes, a exemplo da Brookfield, que é um grupo canadense de infraestrutura. Mas ele já tem departamentos específicos e empresas específicas que olham cada negócio. Um negócio que olha só energia, um negócio que olha a parte só de real estate com galpão logístico. Então a Brookfield tem braços separados como se fossem organismos vivos e empresas, e acesso a um dinheiro mais barato de fundo soberano das velhinhas do Canadá.

Então tudo isso faz com que a empresa tenha talvez processos mais bem-sucedidos. A empresa que é global já tem experiências de mercados diferentes, essa curva de maturidade. E aí você tem empresas de repente que não tem essa história, essa trajetória, querendo meter a mão em negócios que não é do core. Então a chance de dar certo é mais difícil. Ou seja, não basta a empresa ter sido bem exitosa naquilo que ela fez, ela precisa ter organismos independentes e vivos com gente boa para nós tomar as decisões e tocar.

E isso não é trivial, ainda mais em Brasil, que é um mercado diferente, né? Ainda mais para quem não é de fora, que é gringo, que não entende o marco regulatório jurídico, que toda hora muda. Agora a gente tá com a mudança tributária, que tá todo mundo refazendo conta.

Você falou rapidamente da Chili Beans, tava até puxando aqui um post que você fez para relembrar uns dados que você trouxe. É uma marca muito conhecida, uma empresa que tava tendo um resultado bom. Aí eu queria saber, lendo a sua análise, me passa um pouco a impressão de que no Brasil às vezes o macro importa, porque uma grande mudança ali pode acabar afetando empresas que têm uma relação, né, de receita e custo em moedas diferentes, pode ter um impacto muito grande.

O quanto aí eu peguei a Tiribins como exemplo, mas aí olhando para o Brasil de maneira geral, o quanto esse macro complexo do Brasil de juro, ou juro no Brasil é alto ou muito alto, é um câmbio muito volátil, momentos políticos que às vezes parece que paralisam as conversas, né, fica até difícil de você, né, tudo fica para depois das eleições. Enfim, o quanto que isso acaba atrapalhando até o sonho do das empresas de longo prazo, né?

Porque se fosse pegar a foto do Chili Beans, pô, que empresa incrível ali crescendo e tudo mais, e de repente foi.

Chili Beans é um pacote de coisas e não é correto crucificar o fundador e botar a culpa nele, mas parte da responsabilidade eu dou a ele, porque financeiro nunca foi o forte dele. E é fácil você olhar para trás e criticar aonde deveria a empresa ter tida perspicácia de dar um piso, pisar no freio. Esse é um problema de franqueadora. Franqueadora, quando você tá crescendo a quantidade de franquias, você vai ganhando mais royalty.

Só que em dado momento você começa a botar uma base de franqueado ruim, em que não sabe gerir o próprio negócio. E esse cara, a conta vai voltar para o grande franqueador. Já chegou no ponto. A Chili Beans, embora viessem dando resultados na primeira linha muito bons, que é o EBITDA e a margem, na última linha onde sobra o dinheiro vinha comprimido por conta do custo de capital alto, por conta do financiamento que ela tinha uma dependência dos fornecedores de fora que dava um prazo para ela poder pagar.

Esse prazo diminuiu, ou seja, ela começou a ter que ir a banco para colocar dinheiro para fluxo de caixa, uma vez que o próprio franqueado que ela, para acelerar Tomou a decisão estratégica de só cobrar o royalty do cara depois de 90, 100 dias. Ou seja, ela financiava o franqueado com o próprio caixa, fora o FDIC, que é um dinheiro que ela emprestava dinheiro. Então o caixa da companhia foi secando muito rápido, e me parece que a turma negligenciou isso ao ponto que os acionistas sacaram dividendo da empresa aí e foram pegar a estrutura de dívida.

Então assim, não me pareceu aquela historinha de skin on the game. Pareceu alguém que tava tirando risco e deixando o risco no CNPJ indo para o CPF. Essa é uma parte. A segunda parte é que o consumo muda, o cara começa, o e-commerce chegou, aí o óculos, que é uma commodity fashionista, começa a ter uma percepção de custo e preço diferente do que uma loja física. O franqueado começa a vender menos. E aí o cara não pode estimular o e-commerce dele porque o franqueado não tem resultado e toda a concorrência vendendo no canal digital.

Aí você perde venda. Por isso que as performances dos franqueados vinham caindo. Você tem que olhar a franqueadora, você tem que olhar o resultado do franqueado e não só da franqueadora, que ele pode muito bem estar recebendo o dinheiro do royalty bonitinho, mas o franqueado tá lá perdendo geração de valor. Some-se a tudo isso questões mais de economia de dinheiro, calma, vamos lá. Essa é a fotografia do Brasil desde sempre. Nós só vimos a Selic baixa uma única vez nas nossas vidas, e sei lá se veremos em vida novamente isso.

Então assim, já estamos acostumados com cenário de estresse, sim, de hiperinflação, que nós não temos mais isso. Ou seja, hoje é muito menos pior do que já foi. Pô, meu pai tinha locadora de carro que ele revia valor da diária dele a cada hora. Cada 3 horas, mesmo dia, por conta da superinflação na época do Sarney e depois do Collor. A gente não tem nada disso. Então vamos lá, hoje é menos difícil. Até escrevi sobre isso: colocar a culpa toda na Selic é ruim.

A visão de longo prazo para negócios do Brasil, o que é que você acha disso? A minha visão é a seguinte: para negócios que são tradicionalíssimos, a exemplo de alguns setores de agro, alguns setores de infraestrutura, e agora que tá ligada a data center, você consegue enxergar uma perenidade, mesmo que o negócio tenha altos e baixos. Mas o setor vai estar existindo, as margens vão aumentar e vão piorar, grupos entram, grupos saem, e as empresas médias elas morrem, e a minoria persiste, dura, porque a governança é sempre um problema.

Para mim, a origem do problema é muito mais em relação à governança da empresa do que para fatores supereconômicos. Vamos lá, eu sou conselheiro de administração há alguns anos e consultivo. Eu estou no conselho de 5 empresas de negócios completamente diferentes. Pô, nós temos discussões sobre os fatores econômicos e nós estamos passando por isso, porque a empresa se prepara relativamente, tem plano de contingência, sabe quando tem que apertar o botão de redução de custo, diminuir de tamanho, renegociar um prazo, entrar em uma praça diferente, comprar uma empresa menor que tá estrangulada.

A gente discute essas coisas porque foi se percebendo uma geração de caixa ao longo dos anos, na época de bonança, e ninguém saiu fazendo loucura de pegar superendividamento só porque o dinheiro tava barato. E agora não sabe o que fazer com isso. Então assim, a gente tem que separar isso, senão a gente vai ter uma visão enviesada que não dá para ter nada no Brasil no longo prazo, que é tudo culpa do ambiente político e econômico.

Cara, essas coisas no Brasil, fazendo aqui o brinco que a gente mora, Vai sempre existir. A questão é como que a governança da sua empresa ela está moldada para passar por isso, porque isso vai acontecer. Eu falo com várias empresas que têm resultados maravilhosos mesmo com ambiente de Selic alta. E aí, pô, o cara tem indústria há 10, 15, 20 anos, o produto é bom, a escala dele é boa no B2B, não é dependente só de um único contratante, o endividamento dele é ok, o cara pegou pausadamente para aumentar a produção dele com contratos que ele tinha para performar.

Agora, os outros que se aventuraram, pegaram dinheiro para caramba, montaram fábrica não sei aonde pensando num volume futuro que não tava contratado, aí vamos combinar, né?

É só, você falou uma coisa que eu acho que é interessante da gente levar em conta, né? Porque muito se fala, pô, as empresas estão sofrendo por causa que o juro tá muito alto e ela se endividou demais, aí o custo de arrastar essa dívida ficou cada vez maior. Mas a gente não vive num país em que em algum momento os juros foram baixos. Né, eles podem ter sido menos altos ou mais altos como agora, mas também tem aí uma questão de calibragem dessa administração de entender um cenário que é quase permanente de juros, exceto aquele período que eu acho que foi no início da pandemia, no governo Bolsonaro, que a gente teve ali 2% de juros.

Tradicionalmente os juros brasileiros sempre foram mais altos, tanto que foi para 2 e já teve que subir para 10, né.

De cara, tipo, em menos de um ano subiu muito. Eu, de novo, eu acredito a nossa falta de governança. 90% das empresas no Brasil são familiares. Conta nos dedos quais empresas têm um conselho consultivo. Conta nas empresas quais delas têm uma governança financeira boa. Quem que audita a empresa? Quem que tem processo bem definido? Quem que dos sócios pensa em sucessão? É minoria. Eu palestro no Brasil todo levando sempre a mesma palavra.

Impressionante. Na plateia tá lá 15, 20, 30 empresas, empresa de 500 conto, 700 milhões, 1 bilhão. Eu peço para levantar a mão: e aí, quem investe nisso na governança? Quase ninguém levanta a mão. Veja, isso são empresas que são bem-sucedidas à sua maneira, mas quando vem um solavanco muito grande, uma discordância familiar, começa a você ver um racha em toda aquela história de um legado de 30 a 40 anos de companhia. Isso é Brasil, tá?

Obviamente que no Nordeste você vê um pouco mais, no Centro-Oeste do que no miolinho aqui do Sudeste. Vai para o Rio de Janeiro também, mas o mesmo problema das empresas no Sul também. Você vê o mesmo problema no Brasil todo. Então essa falta de investimento na governança, para mim, é uma coisa muito mais urgente de se resolver do que ficar aqui só falando de juros, de economia, etc., porque a gente vai viver um momento do ciclo de dinheiro caro ou barato, a depender de quem ganha.

Temos uma recessão contratada. E aí, nós vamos ficar 3 anos chorando porque agora o Brasil vai ter que tomar remédio amargo do que não fez nesse desgoverno atual? E aí, como é que fica isso? Então, de novo, tem que investir na governança.

Mas governança é uma palavra muito abrangente. Vamos lá, pensando no cara que tá ouvindo isso, tem uma empresa familiar e fala: poxa, realmente, será que eu tô investindo na governança? O que que é essa tal governança? O que que um empresário, um dono de empresa, seja familiar ou não, mas enfim, o que que ele tem que olhar para governança dentro do negócio?

Primeira coisa, a empresa precisa ter um plano para os próximos 3, 5 anos. Qual que é o plano de resultado, de margem, de mercado, serviços novos, mapeamento de concorrência? 2, os acionistas Papel bem definido. Quem é sócio, quem trabalha na empresa. As áreas mais importantes e relevantes se carecem de uma pessoa chamada de diretor, ou a nível gerencial tem que ter gente boa ocupando as áreas. Financeiro, nem falo. Um bom controller, um bom diretor financeiro tem que auditar a empresa, independente se é uma Big Four ou não.

Tem que ter um bom sistema de ERP para controlar as informações. Você tem que preparar a empresa como se você fosse ter um investidor. Eu sempre falo isso, esquece MNEI. Se você fosse comprar uma companhia, o que é que você espera dela? É a pergunta que você tem que se fazer. E você cria esse paralelo para que sua empresa tenha essas práticas de governança: reunião de resultado mensal, os executivos todos na mesma página, plano de contingência caso dê problema, recuperação de resultado, projeção futura, definição de membros da família, se vai ter sucessão ou não.

Eu tô falando estratégia. 20% do tempo, para quem é muito relevante para o negócio, tem que estar destinado à estratégia. Falar com o mercado, com a concorrência, com investidor, ir para feira, ver para onde o setor tá indo. Muitas vezes o empresário, ele tá engolido pela rotina da operação, isso é normal. Mas assim, essa desculpa, essa desculpa eu caguei. Não, você tem que ter tempo disponível. Se você não tem, sinal que você não tá delegando.

Ou você é centralizador, você não quer pagar um cara bom, que gente boa tem. Eu contratei gente boa na Bahia, por que que você não vai contratar em outra cidade?

Esse momento vai virar um meme até, né? Foto do Oliver: desculpa, caguei. São duas palavras que fazem um contraponto interessante. Mas realmente é o cara que tá dentro da garrafa, né, e não consegue sair, olhar o que tá acontecendo em torno.

E assim, quando a gente olha assim a história das grandes empresas aqui no Brasil, você percebe que algumas sucessões são feitas meio a fórceps assim, teve que fazer. Então, ah, morreu o fundador, aí você é obrigado a parir ali uma sucessão. Ou então a pessoa, o cara era o CEO há 30 anos, ele se aposentou, e aí parece que ninguém imaginava que o cara ia se aposentar, não tem uma sucessão já formada. Você acha que isso é cultural?

É cultural essa cultura do brasileiro de deixar tudo para o outro. Brasileiro não se planeja. Olha empresas que fizeram processos de sucessão bem feita há muitos anos e veja onde elas estão. Vou citar 3 nomes aqui, já falei da outra vez: EVAG, Algar, Gerdau, Materdei, listado na bolsa de saúde. Todas fizeram sucessão com mais de 10 anos de antecedência, contrataram empresa de referência para fazer o desenho, tem regras claras.

E tem empresas por aí pelo Nordeste ou pelo Centro-Oeste que também fizeram a mesma coisa. Não tem nenhuma delas que não tenham boas notícias para dar. E eu não estou dizendo que não necessariamente os negócios delas estejam no melhor dos mundos. Exemplo da Gerdau, que é um negócio de commodity, que é aço. Mas, cara, assim, quando você vê padrão de formação, tamanho de empresa, como ela se relaciona com investidor, é outro nível.

Então assim, se espere no que que essa turma fez, porque tem muita empresa familiar de 500 milhões, 700 milhões, pô, que paga dividendos maravilhosos, 60 milhões, 80 milhões de reais. E você vai ver a gestão lá tosca, assim, os cara nem tem hold para proteger o patrimônio, sabe? No dia a dia ali tomando decisão, o cara acordando 4:30 da manhã para ir para fábrica e querendo botar o filho para ser o sucessor natural, e o cara não quer mexer com o negócio.

Isso tem que ser revisto, isso precisa ser analisado de maneira muito criteriosa. E aí, quando essas empresas não têm esse processo de sucessão, aí vai para o MEI, mas feito vai ser vendido, como eu digo lá na Bahia, na xepa da feira. Porque aí o cara morre, não tem referência de informação, ele era tudo, a família não conhece os resultados. Aí tem um executivo malandro lá que tem as informações contábeis que ele não vai dar a visibilidade para quem deveria.

Empresa de família tem conselho familiar também. Então uma coisa interfere na outra. Minha vida como assessor de M&A seria muito mais fácil Se as empresas investissem um pouquinho mais, fizessem pelo menos 20% do que eu tô falando aqui, que a gente ia pegar um cenário mais pronto. Muito investidor deixa de fazer cheque, fala: Roberto, a empresa até boa, mas é uma quisma baiana tão grande que daqui que eu gaste um dinheiro com essa diligência, vou gastar $700 mil para olhar essa companhia, cara, o desconto que eu vou dar no seu cliente é tão grande que é melhor nem sentar na mesa.

E como que você explica isso para o empresário? A gente fala: rapaz, você tem que se preparar 2 anos para você voltar para o mercado. O cara não quer ouvir isso. Ele não quer fazer isso. Ah, vou gastar quanto? É a pergunta. Não, qual é o fruto que você vai obter desse investimento? É a lógica inversa da pergunta que eu faço quando me trazem essa, essa proposição. Então, de novo, a gente ainda tá muito nessa página. E por que que o gringo vem aqui, compra empresa mais barata?

Porque, cara, as empresas gringas investem em governança, amigo. Pode olhar qualquer país, pode ser da Finlândia, da França, da Itália, na Espanha, Pô, as empresas são mais robustas, tem repórter de resultado. Os caras não estão naquele tamanho só porque estão num continente que as coisas funcionam melhor, porque assim, eles sabem o que estão fazendo e estão fazendo isso pensando no médio e longo prazo da empresa. Eles fazem isso 30, 40, 60 anos.

Então assim, eles são os colonizadores, nós somos os colonos. Empresas familiares colonas com um grupo de fora que eu chamo até de gorilão, que vem de colonizador, vai dizer, meu irmão, aceite o cheque de rúpias Porque é o que tem para você aí. Obviamente que eu tô generalizando a explicação, tem empresas muito boas, mais preparadas, mas é bem mais difícil. E a gente vê o empresário que ele se prepara para isso, quando ele vai para agenda de M&A, rapaz, ele se dá, entra nessa, até o luxo de escolher investidor, porque ele sabe o que ele tá fazendo, ele sabe que vai buscar daquela agenda, ele entende a lógica do mercado comprador, ele entende como é que o estratégico pensa o setor dele, ele já fala com o setor ele já vai lá trocar informação.

É uma outra cabeça, um outro preparo. Tudo é preparação. Quem tá na linha de frente, da família acionista, o que esperar da empresa. E lembra, é esse CNPJ que tá gerando riqueza ali para toda uma geração da família, né?

Queria só uma— acho muito legal falar sobre isso tudo. Mas aí eu não sei se acaba explicando um pouco dessa dificuldade do brasileiro de ter a governança e lá fora ser mais fácil. De novo, não quero falar que o problema do Brasil é o macro, mas nós de fato somos um, até uma economia nova, né, uma economia. Se pensar que o Plano Real que estabilizou, a gente deixou de viver uma hiperinflação há 30, 32 anos. Fica mais difícil você pensar no longo prazo.

É que aí eu chego no ponto do, às vezes o cara tá tanto, já nasce buscando a sobrevivência que ele demora muito para entender essa governança. Quando ele dá certo, aí é o outro problema, né? Porra, já fiz tudo isso dando certo, para que que eu vou fazer governança agora, né? Por que que alguém vai me convencer? Mas de fato acaba entrando nesse problema, né? No começo talvez é muito cedo para fazer a governança, e depois que deu certo, ficou tarde demais, já deu certo, não preciso, pô, Não vem alguém de fora me falar o que tem que fazer.

Você quer ver uma coisa? Eu acabei de vir de uma imersão lá em Fortaleza. Eu sempre costumo brincar que do Nordeste as empresas que estão indo melhor no aspecto de governança são as cearenses. Há quantos anos as famílias têm investido e fazendo inclusive convênio e a Federação das Indústrias lá com MIT? Não à toa estudantes cearenses são os que mais passam, os caras cabeção mesmo de inteligência. Para poder passar. As famílias de lá mandam os seus sucessores morarem fora, virem para São Paulo trabalhar, voltarem.

Vai olhar o número de empresa listada do Ceará no Nordeste, compare com qualquer outro estado, é o que mais tem empresa listada. Não é à toa, tô dando um exemplo de estado de Nordeste que tem todos os seus problemas de pobreza igual todos os outros têm, de violência, de governo que não ajuda em nada, bababá. E aí você começa a perceber um resultado diferente, inclusive empresa cearense, ela estando na bolsa da Nasdaq, até se dando o luxo de dizer: não, a B3 é pobre para mim, eu vou para o mercado número 1 aí.

E tá até talvez um processo de fusão do grupo de educação. Então tem uma, temos referências aqui. E mercados novos, vamos lembrar que a China também é um mercado novo. Anos 80, o que que era a China globalmente? Não era nada. Ah, pô, a China é porque a política do governo intervencionista, né, aquele capitalismo falso. Parte da resposta é essa, mas vai olhar lá o perfil socioeconômico dos empresários que tem local lá. A Índia tá começando a superar o Brasil no ponto de vista de empresas que investem mais em governança em relação ao Brasil.

É economia um tanto quanto nova, também vista de maneira muito negligenciada pelo mercado de fora. Então o fato de sermos novos e não termos boas notícias econômicas do ponto de vista de custo de capital, para mim, Salomão, não deveria justificar a inércia de gestão que temos no Brasil ainda.

Só uns dados aí enquanto o Valverde falava. A empresa que ele tava falando é a Arca Educação, né? Inclusive um episódio que a gente fez tempão atrás com Martins Scobari, ele fala sobre a A Arco, que ele descobriu a Arco Educação, foi investimento que eles fizeram na General Athletic, porque eles ficaram impressionados com uma matéria na época. Eu tava até procurando aqui, né, que o estado com maior quantidade de alunos que ingressam no ITA, né, ou talvez um dos vestibulares mais concorridos do Brasil, vem do Ceará. 40 por aqui, ó, o ano de 2022, 40%.

Dos convocados, né, dos 150 convocados, 61 vieram do Ceará. 40% dos alunos do ITA eram do Ceará contra 52 de São Paulo, de São Paulo. Enfim, e é isso, é um investimento que acabou provando-se. Agora a empresa lá na bolsa americana e tudo mais.

E enfim, tenho outra curiosidade das minhas, hein, para satisfazer. Hoje, como que uma empresa— eu me lembro uma vez que eu fiz uma entrevista com Sérgio Caria, grande Sérgio Caria, já teve aqui, né?

Já, já.

Foi um ótimo investimento sobre fusões e aquisições, né? Eu fiz uma pergunta para ele que eu queria fazer para você, como alguém que olha o mercado de um outro lugar. Como que você decide, olhando para o momento da tua empresa, se é hora de fazer uma fusão, uma aquisição de um concorrente para você tentar abocanhar fatia de mercado, ou de um negócio correlato para você diversificar? Vou usar a palavra que você usou antes, né, mas diversificar um pouco a tua atuação.

Excelente pergunta, eu vou responder faseada. A primeira, o seguinte: eu gosto da ideia de você fazer, vou usar um termo da Faria Lima, aquisições oportunísticas. O que são essas aquisições oportunísticas? Vou citar exemplo claro aqui, inclusive de setor. Temos uma reforma tributária em andamento que vai impactar alguns setores mais do que outros. Qual é o setor que vai ser impactado de cara? Transporte, logística. Por quê? Porque você tem um tema de custo de frete com terceiro, você existe, existe uma mudança na regulamentação recente.

Então empresa de transporte maiores que faturou R$800 milhões, R$1 bi, R$1 bi e 200, tipicamente o EBITDA desse setor é 9 a 12%. Um outro outlier tem EBITDA acima de 15. As empresas que estão com alavancagem mais baixa, abaixo de 2 vezes e meia, porque o maior CAPEX é para você comprar a frota própria, elas vão poder comprar empresa de transporte que estão à beira de quebrar, que fatura entre R$300 a R$400 milhões. São empresas que têm uma malha logística toda montada caminhões comprados que podem estar relativamente novos, com entre aspas uma boa carteira de clientes, só que ele não tem acesso a crédito para financiar o fluxo de caixa.

Então tá aí um deal oportunístico que eu estou dando nome, setor, imagem de quem é maior. Ao invés de ter que montar uma rota do zero no lugar que ele vai demorar 3 anos para rampar, possa ser que seja mais barato ele comprar uma empresa deste tamanho, que você não necessariamente tem que fazer o desembolso de caixa. Você pode parcelar o pagamento e comprar a empresa com o próprio fluxo de caixa futuro. E você até pode fazer uma emissão de dívida específica para esse projeto com a garantia real, que é o próprio caminhão.

Então, é fazer aquisições assim em momentos em que você vê empresas médias indo para o buraco, me parece interessante. Respondendo a segunda pergunta, a segunda parte da pergunta, Quando você entende que no seu plano de negócio o seu setor está mudando, está migrando, aí você tem que antecipar movimento e entrar num nicho, na vertical nova, que na verdade não é diversificação de investimento, é mais um sentido de você tá entrando para um nicho que você tá percebendo que o seu setor está indo.

Ou seja, você tem que obrigatoriamente entrar. Você pode estar antecipando o fato ou indo depois. Então, várias empresas, por exemplo, da área de tecnologia com serviço financeiro, estão criando nichos diferentes de serviços com IA porque virou hype da vez. Mas tem serviços que fazem muito sentido você utilizar o IA para você reduzir custo com avaliação de base de dados, com custo de emissão de uma cobrança, com a maneira como você faz a consolidação das informações.

Tô falando mais de serviço financeiro, como se fosse uma fintech. Que eu tô acompanhando isso de perto. Então você entrar em nichos nesse momento me parece que também é o caso, ou até quando você imagina de que você, do seu plano de negócio, no seu core tradicional, você, entre aspas, tá crescendo pouco. Você cresce, sei lá, inflação mais 2%, mais 3%. Pô, mas tem essa nicho, esse nicho aqui que eu posso crescer 15%, 20% por ano.

Eu já tenho estrutura de escritório paga. Eu já tenho uma área operacional que tá pronta para poder plugar isso aqui. Faz sentido você entrar. Então tentei responder a segunda parte da pergunta com duas perspectivas diferentes de análise. E a gente tem discussão assim em conselho. Tá aí o fórum adequado para discutir isso. Não é o dono tomando café lá com Bulletproof para ficar com HD processando um TDAH em alta, que ele vai tomar a decisão, como muitos fazem, para entrar no nicho.

É com conversa com membros independentes, com outras É pessoas no fórum adequado para você pensar e fazer um plano para ver se vai entrar nisso ou não, como empresa estruturada faz.

É porque brasileiro tem uma coisa muito de querer aproveitar oportunidade, né? Então, ah não, pera aí, isso aqui tá barato, isso aqui eu vou conseguir. E aí acaba tomando essas decisões, pelo menos a impressão que a gente tem olhando de fora, meio só porque surgiu.

Mas sabe por quê?

É porque ele está sendo oportunista. É diferente de você olhar uma oportunidade e você de maneira planejada. Aí é com nossa cultura que joga a conta, querer se dar bem em tudo e fazer qualquer jeito, correndo, porque acha que vai ganhar um dinheiro ali. Esse nosso senso de urgência tardio nos prejudica. O brasileiro é excelente de improviso, e é ruim, né, você estereotipar, estereotipar Aí ferrou, obrigado. A etnia do Brasil inteiro, porque a depender do estado é mais ou menos, mas pô, americano se planeja muito mais que o brasileiro.

E por sinal, americano se vende muito melhor. Nós somos no improviso ótimo, a gente executa, vamos lá, toca a toque de caixa, né? E a gente se acostuma com essa ideia de fazer assim. Só no sul do Brasil os caras são até conservadores demais, né? Porque são mais europeus assim, mas são empresas mais antigas que tem 60 anos, que tem 70 anos. Tem 80 também tem problema de sucessão, mas tô lá, ó, fazendo o By the Book assim. Então assim, tem certo e errado?

Não. Mas o tal do famoso equilíbrio do copo meio cheio, meio vazio, a gente tem dificuldade de acertar isso.

Pô, isso aí do certo e errado, não sei se você leu a minha última newsletter, mas tava falando sobre quem tiver conversa, vieram uns universitários da Federal de Caxias do Sul. E uma menina me perguntou se eu contei a minha história do Market Makers. E bom, para criar o Market Makers, eu deixei a XP, né, eu pedi demissão da XP, onde eu era sócio já há 6 anos, tinha um salário muito legal para fazer podcast, essa é a verdade, e ainda tinha sociedade com a XP.

E ela falou, meu, quando é que é que você tenha certeza de que é uma boa ideia você largar o que você tem para fazer algo novo. Eu fiquei refletindo muito naquilo, porque eu, assim, na real você nunca vai ter certeza, né? Você tem que se planejar, tem que pensar, mas tem um pouco daquela, o que o Martins Kobari chama da intuição fundamentada, né? Que parece que é intuitivo, mas não, você tá se preparando ali e tudo mais. Mas a coisa mais importante que eu acredito nesse meu breve estágio como empreendedor é que você vai ter que tomar várias decisões ao longo da sua trajetória.

E é muito difícil você só tomar a decisão quando tiver 100% certeza que ela tá certa, porque você nunca vai ter isso. Na verdade, pode demorar muito tempo. Então o segredo, ou talvez o como eu tento encarar, é Não importa a decisão que você tomar, mas faça ela ser a decisão certa. Então, se você tomou uma decisão, cara, talvez você vai descobrir lá para frente que ela é certa, mas você tem que fazer ela ser a decisão certa. Não tomar decisão e no meio do caminho ali, no meio da ponte, você fala: ih, pera aí, deixa eu voltar.

É a reticência, eu sempre—

Mas é por isso que é bom ter decisão em colegiado com gente preparada, né?

Então, aí eu queria chegar nisso, porque boa parte da minha vida foi muito intuitiva. Conforme eu fui ficando mais velho, Tive bons chefes na minha vida que se tornaram mentores, se tornaram pessoas.

Você pegava opinião?

Sim, sim. Não, hoje em dia então, e as pessoas fazem isso. Como é que você vê essa figura?

Fazem pouco.

E às vezes até como estruturar isso.

Legal. É uma correção de rota, né? Porque uma coisa é um mercado de educação de mentoria do qual eu abomino veementemente as práticas, de você achar que naquele celeiro você tá ali com um monte de mentor, que você vai ouvir ali a palavra que vai ser o virar de chave da sua cabeça, das suas dúvidas. Pode até ser que isso aconteça, mas não é ali. É muito mais uma mentoria individual, seja com alguém que você admira, que você já criou um relacionamento, que conhece o histórico, você conhece um pouco como ele pensa.

E pode ser algumas pessoas dessa Que você não tem que pagar por isso necessariamente para poder fazer essa troca. Mas para isso acontecer, amigão, você tem que tirar a bunda da cadeira e literalmente pedir ajuda às pessoas. Nos falta humildade de fazê-lo, porque gente boa para ajudar tem. Eu sou acessado muitas vezes e eu não tenho tempo, obviamente, para poder. Adoraria ficar o tempo todo aqui falando todo dia, 3, 4 horas de relógio.

Eu tenho que tomar minhas decisões aqui. Mas vou te falar, eu já ajudei muita gente sem cobrar por isso. Eu também já fui muito ajudado. Inclusive, eu pegava avião às vezes para São Paulo, não morava aqui ainda, para poder sentar nessas sessões individuais e colocar as minhas, as minhas dúvidas. Fiz isso com europeus também. Então eu vejo que empresários fazem pouco isso, a depender de onde a região ele estava, não fazem nunca.

Então, pô, sou baiano, Pior referência para você pegar lugar de que as pessoas pedem ajuda, porque as pessoas ficam na sua ostrazinha fechada na sua concha achando que aquele ambiente ali é o certo, e ele não consegue sair daquilo e pedir ajuda e trocar informação. Ele acha que se abrir vão saber alguma coisa do seu negócio, vai estar mostrando alguma fragilidade, quando é o contrário, né? Então é Quanto mais eu vejo uma economia local fechada, pior ela é, porque ela fica presa nessa idiocracia imbecil que não gera riqueza de informação.

São Paulo, as pessoas têm muito mais o hábito de troca, mesmo que seja numa agenda interesseira de ganhar dinheiro, que aqui ninguém pergunta seu nome, pergunta o que é que você faz, né? Ah, você é o Salomão do Market Makers, né? Não é seu Valverde da que vendeu a Paribene, né? Tipo Não, eu sou um Roberto Valverde, né? Sou uma pessoa que, por sinal, tem essa história aqui, mas vamos, entendeu? Mas você tem essa oportunidade de troca aqui.

Então, cidades onde a troca é mais frequente, você viaja de prosperidade de outro nível. Então, São Paulo para mim é uma referência nisso. As pessoas estão habituadas aqui a trocarem informações entre si, a chamarem para, mesmo que seja uns cafés do buchitol lá para não falar nada, Tem agendas interessantes que você conseguir filtrar, vai tentar fazer isso outro lugar para você ver como é que é. Tô falando de Brasil, hein, difícil.

Quando você tem um grupo que faz uns fóruns empresariais, costuma dar certo, mas você tem que adular o cara para ir para o evento. Rapaz, é fulano que vai estar aqui, vai lá escutar o cara, interessante. Ah, não sei se eu vou não, tal, já fui nesse evento uma vez. Não, rapaz, é uma pessoa diferente, vai lá escutar, vai fazer uma troca. Então essa barreira cultural intelectual é que barra a zorra da nossa prosperidade empresarial e de executivo.

Nisso aí eu preciso, vou dar um spoiler aqui, talvez não deveria, mas o primeiro episódio do Salomão Entrevista, que é o projeto que eu encaro como projeto da minha vida, que a gente vai ter uma série de vários entrevistados legais aí que vão passar pelo programa, e o primeiro episódio já tá gravado, foi com Sérgio Real.

Ok.

E o Sérgio Real Ele deu um conselho, tem 4 momentos ali do episódio que é incrível, mas teve um deles, tá muito conectado a isso, que ele falou sobre a importância dos mentores, de você escolher a pessoa que é, ele separou em 4 quadrantes, ele falou existem as pessoas que sabem o que você sabe, que você já sabe, então por exemplo, o Rial virou e falou eu sou calmo, né, dá para ver, Eu sei, você sabe. Então essa é uma informação inútil.

Tem as pessoas que não sabem e você também não sabe, tipo, coisa sobre você. Então ela não sabe nada, você também não sabe, não tem problema. Aí tem essas outras duas pessoas: as pessoas que não sabem algo de você que você sabe, que você simplesmente não quer expor aquilo. Mas tem as pessoas que sabem algo de você e que você não sabe. Ele falou, essas pessoas são as pessoas mais raras e que se você conhece, você tem que manter no seu círculo, porque a pessoa que não só sabe algo de você que você não sabe, mas também tem a coragem de te falar, porque também tem um pouco desse desconforto.

E aí por isso que, pô, na hora que me falou isso, ele começou a explicar como isso ajudou a vida dele, já me veio na cabeça pessoas que eu sempre que eu pedi um conselho, ela me falava às vezes o que eu não queria ouvir, mas o que eu precisava.

E puta, isso daí é melhor.

É muito valioso, é muito valioso. E às vezes até o fato da pessoa não ser de um vínculo familiar às vezes até ajuda, né? Porque é melhor, porque a pessoa do vínculo familiar às vezes quer te proteger. Então ela fala: não, não sai da XP para criar uma empresa não, tá tão bem lá, tá não sei o quê, sabe? Então é, e não é por mal, é por proteção mesmo, né? Então, puta, isso aí vai ao ar 8 de novembro, Salomão entrevista com o Sérgio. Foi um dos momentos mais legais, mais legais. Desculpa aí, Léo.

Imagina, não, foi bem legal. E aí eu tô pensando aqui, a gente tá falando sobre planejamento, né, agora há pouco. Você acha que o tempo das coisas ficou mais curto também? Porque antes você falava, sei lá, planejamento, você falava de 10 anos. Hoje em dia você acha que ainda é possível uma empresa planejar para daqui 10 anos? Não, considerando tudo que a gente tá vivendo, a velocidade das mudanças, impossível.

Você tem que ter a capacidade de planejar e mudar o tempo todo, qualquer setor, tempo todo. E as pessoas para discussão com essa mesma mentalidade de cabeça. Qual que é a dificuldade que eu vejo de várias empresas? Aquele funcionário que foi muito bom há 20 anos na mesma cadeira e hoje ele tá obsoleto, ele não consegue mais se adaptar. E o cara tá amedrontado com efeito do exército de informações que tem disponíveis com ou sem IA, e ele tá tentando se segurar na cadeira e o fundador gosta tanto dele que dá uma sobrevida ao cargo.

Aí você tem que ter uma dupla função de atividade, porque você não quer demitir o cara que tá ali durante aquele tempo todo, que foi fiel a você, mas que obviamente ele não consegue mais acompanhar o que tá acontecendo no mercado, a revelia às expensas dele mesmo. Não é culpa de mais ninguém.

E é isso, diz muito também sobre como Essa é uma curiosidade que eu tenho a respeito do seu trabalho. Como que é o fluxo de informação e o controle de informações quando está fazendo um processo de fusão e aquisição? Porque é um processo que mexe com todos os funcionários, especialmente se for uma empresa com muito material humano. Como que se coordena isso para que essas pessoas consigam trabalhar a favor desse processo e não contra ele?

Bom, existe uma semântica clássica que no início você tem que manter tudo aquela as 7 chaves e você centraliza tudo em uma única ou duas pessoas na empresa. Isso de fato no início funciona. Qual que é a má notícia? Que no meio período toda empresa vai saber. É impossível você esconder que existe um evento de M&A em andamento. Qual que é a recomendação que eu faço? Primeiro é você separar o time que é um trabalho meramente braçal de documentação e de análise E você separe pessoas única e exclusivamente para aquilo que você não tem risco de, como diz na Bahia, cagar goma.

E a outra são as pessoas que são intelectualmente participantes do processo, para que o conflito de interesse dela não atrapalhe o deal. O que é que a gente faz lá do nosso lado? Reuniões estratégicas com comprador, executivo da empresa não participa, a não ser que eu ache de mérito que ele tem que explicar lá um pouco da área de operações, por exemplo, com hora para começar e hora para terminar. Ele não vai ter relacionamento nenhum a posteriori.

Os sócios, inclusive, também existe um rito de quais reuniões ele deve participar para não colocar tudo a perder, porque às vezes ele vai deixar a emoção tomar conta, ele vai falar coisas que não deveria numa reunião, e se o investidor ficar com a má impressão, já era, ele tira o pé. E para voltar na mesma sala de novo vai dar trabalho. À medida que o processo vai afunilando e vai ficando mais complexo, nível de informações O ideal é que você deixe um time dedicado para fazer o processo.

Como quase nenhuma empresa familiar pode se dar ao luxo de fazer isso, aí assessoria tem que vir com essa robustez de time e botar uma pessoa lá dentro para fazer esse depara. Isso custa, mas é uma solução que existe para viabilizar inclusive a velocidade de envio de informação, porque aí pode começar a aparecer os boicotes das informações chegarem recortadas, de mandarem um Excel que não deveria. É por isso que você tem que dar um check, tem que fazer call semanal.

Aí fica um trabalho de uma meritocracia chatilha mesmo, mas que um trabalho de processo, de management de processo mesmo, para garantir que a execução seja feita. Vamos lembrar que do lado do comprador também é um problema, um exército de analistas, gente que tá lá fazendo isso há muito tempo, que não tem incentivo nenhum para que o deal ande mais rápido ou mais lento. E o cara vai fazer aquele pedido de informações de coisas que não deveria estar perguntando.

E você gasta um trabalho danado para dizer: meu filho, isso aqui já foi respondido, tá perguntando de novo. E quando vem auditoria e consultoria de fora, piorou, porque alguém que não tem vínculo direto com o processo, que só vai boletar e vai ficar enchendo o saco para ganhar, gastar mais o tempo. Que eu quero dizer: ele é um processo muito ineficiente. E sabe qual que é a origem do problema disso? Se as empresas fossem mais organizadas Não ia ficar esse puta que o pariu de envio de informação toda hora truncada.

Quando a gente tem tempo, a gente prepara um data room da companhia com um ano de antecedência. Que sonho! Com as certidões que você só renova, as informações financeiras estão lá, operações, documentação, documentação inclusive da área de infraestrutura e tecnologia. Isso tudo é possível fazer. E que, por sinal, as auditorias cobram uma fortuna para fazer isso. Você pode gastar muito menos dinheiro para fazer a mesma coisa. Mas requer tempo, requer planejamento.

Ah, eu devo ir a mercado daqui 1 ano, 2, deixa eu me preparar para isso. Vou gastar esse dinheiro agora, mas eu sei que eu vou ter esse colchão. Cara, pouca empresa faz isso, mas quando faz facilita muito. Você ganha velocidade de cruzeiro quando de fato você tem investidor. Ele até se surpreende: pô, você já tem isso, já tem aquilo outro, você já tá organizado. Não é que isso vai aumentar o valuation, isso vai ganhar tempo. E M&A é timing, e no timing às vezes você pode perder o dia da sua vida.

Porque É, então eu ia perguntar isso.

Não necessariamente a sua empresa pode estar no melhor resultado, na melhor performance, mas se o mercado não tiver comprador ou vem um fator econômico de desastre natural que aparece no meio do processo, o M&A pode ir para o saco. Vou dar um exemplo aqui: saúde, hospitais. Já se foi o timing de quem tinha, quem vendeu hospital a 18, 20, 22 vezes o EBITDA. Quando Rede Doidaz estavam comprando agora, lambe os beiços se você achar 7 vezes, porque a maioria dos hospitais já foram vendidos.

E quem não pegou a onda agora tá com resultado caindo a 1/3, com as operadoras de plano de saúde fazendo a carnificina nas suas cidades e deteriorando o resultado do seu negócio. Então, mesmo quem não queria vender tinha que ter vendido, que aquele múltiplo obsceno não paga mais. E agora aquele que você não vendeu, ele tá na tua cidade te atrapalhando, porque esse mesmo player já comprou operadora de saúde e ele verticalizou toda a cadeia.

Sinal que ele não precisa mais de você. A mesma coisa aconteceu com laboratórios, a mesma coisa agora vai acontecer com algumas verticais da área de saúde. E assim são alguns setores especificamente. Já falei aqui da outra vez, provedores de internet e telecom. Quem pegou a primeira onda pegou, quem não pegar a segunda agora fique reclamando. Mas querem comparar com o marco do Delta preço quando o dinheiro custava 3%? Não. O dinheiro tá, o dinheiro tá mais caro e o efeito da correção tá feita.

Não vai voltar os múltiplos de antes, isso não vai acontecer. Então eu vejo muito empresário sentado lá: quando o múltiplo melhorar, eu volto. Não vai melhorar, amigo. Você não tá entendendo que o mercado já se corrigiu e descobriu que pagou caro, e as ações agora estão demonstrando, todo mundo tá com a bunda do lado de fora, e que agora o cara não vai aprovar aquele cheque naquele múltiplo obsceno? Acabou. Então assim, aceita que dói menos.

É melhor você pegar essa outra onda do que você não ter nenhuma. Ou você pode ficar no seu negócio aí. Se for uma pagadora de dividendos, tudo bem, você não vende o negócio. Então o timing é muito relevante, mesmo quando a sua empresa não esteja necessariamente no melhor resultado, na melhor performance. Porque na conta do múltiplo pode ser que é melhor você vender agora no múltiplo maior, mesmo que seu EBITDA seja menor, do que daqui a 3, 4 anos seu EBITDA vai estar, sei lá, o dobro, e seu múltiplo cair a menos de 1/3 do que pagavam antes.

O que é que foi mais inteligente fazer do ponto de vista econômico na hora de você avaliar o valor da sua companhia? Consegui responder?

Sim.

Eu não lembro da outra vez sobre o que você falou da segunda onda de telecom. E você pode relembrar, porque eu tava vendo aqui, você veio 10 episódios depois da nossa conversa com o presidente da Anatel. Eu tava junto com o Bruno Guimarães da Less Mile, que aliás, um abração para turma da Less Mile, é muito legal. Eu fui no jantar que eles fizeram.

Eu ia para nesse jantar aí, eu conheço as meninas de Floripa, eu gravei um podcast com eles lá no evento da Brint que eu palestrei, que a associação deles são bem legais aí.

Que sensacional! E o papo com o presidente da Anatel foi bem legal, e a gente contou muito da história do setor telefônico. O que que tá passando no setor de provedores de internet regionais?

Chamados ISPs, Internet Service Provider, que são aqueles caras que têm 20 mil assinantes, 30 mil, 50 mil, 60 mil, 100 mil assinantes, que estão aí no Goiás, Mato Grosso, Bahia, interior de São Paulo. Eles vêm sendo adquiridos por estratégicos. A Sky, que era de televisão a cabo, mudou para internet porque televisão a cabo foi para o saco, né? O fundo da EB Capital lá do Pedro Parente, que também entrou no setor, Já fez uma série de aquisições, agora tá cheio de problema lá para RJ.

Aí vão me matar porque eu falei isso, mas é a vida. E tá lá com um problema para resolver. Aí você tem o Grupo Alaris, que é outro grupo também que se tornou comprador. Você tem a Tecpar, que é um grupo lá do Sul. Então você tem alguns compradores que estão comprando esses provedores menores, que estão comprando o quê? Massa de assinante, base de assinante, com a tecnologia Com backbone. Com a quebradeira da Oi, toda aquela infra ficou deixada para trás.

Então os provedores menores, eles estão lá com a sua base de assinante, com o ticket médio, dependendo da praça, e são bons geradores de caixa. Então os compradores maiores fazem a conta de quanto é que ele deve pagar pela base do assinante para poder entrar na cidade nova, ou versus entrar do zero, fazer guerra de preço, botar uma infraestrutura que não existe Ou seja, quase que sempre é mais interessante economicamente que você compre.

E vários provedores já foram vendidos, já foram vendidos há mais de 4 anos. Essa consolidação vem acontecendo e agora vem uma segunda onda acontecendo. A última foi a Claro, que comprou a Desktop aqui do interior de São Paulo. E aí tem vários provedores de internet que poderiam estar aproveitando e sendo vendidos. Eles estão um pouco reticentes nesse movimento, movimento, porque Porque o preço não é igual de antes. O preço por assinante, que é um termômetro, que já foi R$3.000, agora é R$1.800, R$2.000 o assinante, a depender da cidade.

É uma métrica aí para você fazer o valuation. Então é um setor que tá tendo uma segunda onda. O que que eu aviso todo mundo? Se você não pegar a segunda, você não vai ter terceira. E quando tiver terceira, vai ser menos do que é hoje. Então o que que você vai fazer? Você vai ficar esperando o mercado mudar o preço só porque você quer, ou aceitar e vender agora, ou ficar no seu negócio até que o concorrente bata em toda a sua região, compre todo mundo menor do seu, só fique você no meio de uma cidade com seu negócio ameaçado.

É uma decisão de estratégia. Então tá aí um setor que tá acontecendo. Quer ver outro setor que tá tendo consolidação, que tá na moda? É de indústria de proteína, alimentos proteicos, por conta da indústria de wellness. Múltiplos obscenos de EBITDA depois da aquisição da Growth. Todo mundo agora tem um produto proteico, já reparou? Bota o influenciador de sócio Bota uma fábrica que nem é própria, é um terceiro, tipo um Toguro da vida, e diz que tem um produto lá que vai ser, vai fazer bem para saúde.

No caso, Toguro não, que é energético, mas eu fiz um, só quis fazer um paralelo, que ele não tem sabor energético, mas a produção não é própria, é tudo terceira, terceirizado. Então assim, é um setor que também tá começando a dar notícia. Para mim é um hype, isso vai estourar. Não tem mercado para todo mundo, nem todo produto vai cair nas graças. Agora tá todo mundo crescendo porque a canetinha, tô saudável, Vou comprar isso. Creatina era a bola da vez, agora é magnésio para você dormir melhor, que tem trocentos tipos de magnésio diferente.

É mesmo? É. Eu comecei a tomar magnésio semana passada, mas não sabe o motivo. A minha nutricionista só falou, ó, toma ômega-3 de manhã, magnésio de noite.

Agora, que tipo de magnésio você toma?

Tem tipos de magnésio.

Ela só mandou o link, eu Comprei.

Então assim, magnésio é o novo ouro, porque, né, dormir melhor, ansioso, trabalho muito, não sei o quê, canetinha tira energia, etc., ajuda a dormir, contração muscular também.

Ah, então acho que é mais por isso.

Então tá aí uma indústria que também ela tá, ela tá passando por uma—

eu tava relembrando um caso antes de trabalhar no mercado financeiro.

Pessoal, desculpa. É, qual é a conclusão disso aí?

Essa indústria, tem indústrias hypadas, pegue a onda e venda logo. Essa é a mensagem, essa.

Entendi.

Então você tá sentado no negócio, tá faturando aí, você tá me escutando aí, você que tá com indústria de suplemento faturando acima de R$200, R$300, liga para o Valverde, vou fazer você ficar rico. Se esperar muito, better call Valverde.

Não, eu ia comentar do caso da Pura Vida, ali foi um dos primeiros golaços que foram feitos ali para, na época, foi para Nestlé. E aí é muito doido, porque a Pura Vida era um sucesso, era uma empresa, bons produtos, hein, suplementos, bons produtos, bons produtos. Era uma das poucas que já era posicionada até em supermercado, supermercados mais hypados e tal. E conforme a Nestlé comprou, ela meio que deu uma matada no negócio também, né?

Quando uma empresa muito grande compra uma menor, e o gangue no conselho falou compra que tá hypada, aí você entra naquela burocracia de um grandão. Que não necessariamente você é mais a bola da vez. Para quem vendeu e botou o dinheiro, muito bem obrigado, no bolso, no offshore preferencialmente, paciência. É só um negócio que ele construiu, que ele vai ficar triste que não tá vendo que tem a mesma exposição. Para o Nestlé que comprou, é mais uma dentro do portfólio.

Então, como é o dever de casa desse meu ganhão, a Nestlé é compradora, vamos lavar a jega e vender a múltiplos de francos suíços e vender mais caro agora do que ficar esperando aí o mercado Dá uma encolhida e tem uma correção de preço. Anota aí, vai ter correção de preço. Todo mercado que vende a múltiplos muito altos, daqui a 3, 4 anos vai vir a correção. Não é porque a demanda enfraqueceu, não, porque o Brasil era outro, que o assunto era relevante, porque desceu da caneta.

Aí vai ver esse monte de desculpa. Quem aprovou os DIU já botou um monte de bônus no bolso. Quem vendeu, vendeu, botou dinheiro. Vou ver de que vendeu, botou dinheiro no bolso. E assim as indústrias vão se corrigindo, amigo. Eu não vou mudar a lógica, eu só quero aproveitar o momento e ter que responder tema do timing de novo. Que outro setor que vai entrar no timing aí? Motopeça. Autopeça já teve. Você tem mais moto que carro no Nordeste, aplicativo de moto.

E quem distribui moto, as peças da moto aí? Que de carro você até conhece, você consegue saber quem Quebrou um para-choque, um retrovisor, você vai na concessionária, você vai comprar no distribuidor. E moto, quem tá olhando, é muito fragmentado, mas tem umas distribuidoras de motopeça aí, meu irmão, Sergipe, Piauí, Minas, 500 conto, 700 milhões, 800 milhões, e ninguém fala disso, que é um setor pouco sexy porque várias são pequenas e tem formalidade de receita, mas tem umas joias aí que são muito boas.

Essa turma vai ser comprada ou vai ser compradora. Eu já teve isso lá atrás, tô trabalhando forte nessa tese aí, ó, distribuidor de motopeça.

E quem compra?

Outras maiores do mesmo setor, ou fundo de private equity que quer montar posição e abocanhar o setor e comprar várias regionalmente porque tem a capilaridade. Faz total sentido. O desafio é o quê? Você achar quem passa na dirigência. Mas tem umas médias para grandes que passam na dirigência. E se for mercado Nordeste, então melhor ainda, porque onde tem muita moto, cara, tem cidade do interior do Nordeste que tem mais moto que carro.

É porque a gente não presta atenção nisso, né? Mas tem isso aí. Então também tem esse setor que tá brilhando no meu olho.

Aí essa percepção é de leitura, é de análise, ou é sola de sapato mesmo viajando?

Sola de sapato e falando com o mercado. Eu tenho o hábito de falar com setores diferentes Toda semana, mesmo que eu não saiba nada. Aí eu vou lá, eu falo com um player do setor: cara, me conta tudo do seu negócio. O pessoal não me procura para agenda, eu abro. Conta aí, Salomão, você é do cara do setor de podcast, tá? Me fala tudo aí. Renda de YouTube por view, concorrente, sócio, audiência, engajamento, custo de aquisição. Tô aprendendo quem que estão seus concorrentes, quanto fatura.

Obrigado pela consultoria de graça, de maneira que a gente tinha que pagar. Aí eu vou lá, anoto tudo, pronto, tá feito. O que a McKinsey cobraria uma grana para fazer o estudo, ou qualquer empresa de consultoria, eu tenho de graça. E eu faço isso, eu tô lá estudando, eu com meu time, né, a gente tá estudando o setor, a gente fala. Aí eu, como eu gasto só o sapato, eu viajo pelo Brasil dando palestra para os empresários, que são esses mesmos. Eu vou nas empresas, eu visito todo mundo, aí dá double check, tá feito.

Já fez uma dessa agenda sobre comunicação, podcast, com alguém?

Não.

Então, olha, como esse episódio vai ao ar depois de uma reunião que deve rolar essa semana, eu vou te convidar. Caso você esteja em São Paulo, ainda agenda tá em aberto, mas se você tiver disponível, vou te levar para ter um estudo de caso sobre podcast massa que vai rolar essa semana, que você vai comigo inclusive. É, não tá sabendo, né?

Breaking news, é importante.

Essa aí vai ser legal, da hora. Isso aí é um pouco disso, conversar com quem tá fazendo muito maior do que você, para entender como extrair mais valor disso aí.

Vou adorar. Essa não entrou no meu radar porque, como eu não tenho sido, entre aspas, ainda demandado para isso, ponto de vista de M&A, eu tenho gastado a minha energia mais com outros setores que para mim são, entre aspas, aos dias de hoje mais óbvios. Não que eu não tenha curiosidade de aprender, porque eu sou um entusiasta, quero aprender tudo um pouco, né? Eu gosto de Enfim, ler, conversar, anotar, fazer um monte de pergunta. Sou perguntador nato, pergunto tudo, e eu tô processando informação.

Legal.

Eu vivo disso, né? Quando eu vou para reunião de conselho de empresas, setores completamente diferentes, se eu não ler, se eu não estudar o setor, o que que eu tô fazendo lá? Eu tenho que inclusive conversar com fornecedor da cadeia, falar com a concorrência, falar com quem já vendeu, falar com quem é comprador. Tem que fazer tudo o tempo todo. Eu queria ser 20 Valverdes para poder ter agenda para fazer, falar com tanta gente assim.

Mas chega final do dia, tá low battery assim, o HD já tá cansado de tanta informação que a gente assimila, né?

É porque isso é o—

a gente aqui também é meio viciado por conteúdo, mas chega uma hora, imagina você gravando aqui com tanta informação que lhe é passada aqui, como é que vocês não ficam de noite, né? Aí tem que tomar um magnésio para dormir.

Mas de noite eu acabo sendo mais produtivo em conversas Sabe aquelas, eu não digo que são, ah, são conversas mais leves. Eu acho que é um momento bom para você conversar, mas de uma maneira muito mais leve assim. Tomar uma decisão de noite eu acho muito difícil.

Não toma.

Mas já surgiram muitas conversas boas em jantares, até porque também é a hora que você já tá desarmado, mais relaxado, você não tem mais nenhuma demanda do dia. E agora isso é interessante, né? Eu fiquei, enfim, muito interessado desde a primeira conversa sobre o teu processo de trabalho mesmo, né? Como que é esse mergulho no setor? Porque hoje você tá olhando para wellness, amanhã você tá olhando para motopeças.

Olha para vários setores ao mesmo tempo. Só que se é o setor, setor, setor que eu tô olhando aqui, você vai ficar doido. Mais de 10, posso ir nominando aqui: setor de gás, distribuição de insumo agrícola, Sementeira de soja, data center, motopeça, saúde, tem diagnóstico, hemodiálise. Falo setores que eu já conheço, eu tô falando assim o que eu tô gastando literalmente tempo agora. Facilites ligado para área de saúde é uma coisa muito nichada, especificamente com médico, né, cara?

Tem isso aí, clínica de TEA, de transtorno espectro autista, que é outra. Todo mundo agora tem autismo, você reparou? Criança agora, todo mundo diagnosticando aí, você boletando, irmão. E aí você bota o cara, a criança lá para poder ser consultada e medicada. As clínicas estão aparecendo tudo que tá lugar no Brasil, tá tendo consolidação já, amigo. Já, o cara vão comprar várias clínicas no Brasil, vai integrar tudo, depois o IPO, meu brother, tchau.

Isso vai acontecer, isso já está acontecendo. Então tem gente que tem 3, 4 clínicas aí, tá vendendo a clínica. Brasil todo, ticket alto e a recorrência.

E a indústria, porque isso era algo que tava muito restrito ao sistema público de saúde, agora parece, e de fato comecei a ver várias clínicas especializadas surgirem no sistema privado.

E assim, é ticket alto, é recorrência, você tem que parecer médico. É um pouco bizarro falar isso assim, mas cara, a indústria da saúde ela tem umas coisas assim meio nefastas que ficam na moda. Em que eu me pego entre a cruz e a espada, dizer, rapaz, eu vou vender um negócio que eu não acredito na tese, no sentido de eu não sei se isso faz bem para a humanidade, entende o que eu quero dizer? Mas é que isso tá tão mercantilizado, eu tô falando de TEA mesmo, porque eu tenho, acho que isso mercantilizou demais.

E aí você começa a perder o propósito essencial do negócio. Você vê, sei lá, pessoa sendo diagnosticado com coisa, você fala, não, isso aqui é uma pessoa normal, também tinha isso aí, eu não tinha que tomar Vinvance, entendeu?

Aí você fica na dúvida se a pessoa tá de fato tendo um diagnóstico, estão criando uma demanda, né?

É. E aí a letra B, né? Eu sou casado com a médica, com a nutróloga, eu conheço como que essa dúzia funciona. Pô, se o nutrólogo não for boa-fé, cara, você vai fazer tanto protocolo, tanta coisa, que meu irmão, você vai deixar um rim lá na consulta com todos os protocolos e procedimentos que vão te dizer que tem que fazer. E aí você fica refém na mão do médico, que em tese tá confiando na tua saúde. É igual a empresa. Eu costumo dizer que eu sou o médico da empresa, que eu entro, eu dou diagnóstico Eu dou solução, eu acompanho o paciente e vou até o final para não deixar ele para UTI ou até levar ele para outro lugar.

Pois se eu errar, e se eu conduzir o M&A mal feito, e se eu levar o comprador errado, e se eu induzir ele a aceitar um negócio que não seja bom para ele, que é outro sistema que eu tanto bato, que a gente já falou aqui da outra vez, como que fica a minha consciência amanhã? Porque vou boletar e botar o dinheiro, e o cara que ficou 20, 30 anos naquele negócio, como é que fica ele e a família dele? Eu já vendi empresa, eu sei como é que é ser enrabado.

Então é essa minha consciência fica batendo o tempo todo aqui, ó: não faça isso, não faça isso, não tope isso, não tope aquilo, não vai, não vai, não vai, não vai, não vai, não vai. É sempre um sei não. E o negócio de aquisição e fusão de empresa, como ele namora sempre com o mercado financeiro, que é sempre cheio de práticas que não necessariamente atendem as melhores né, os melhores costumes. Então a turma muito viciada em roubar o outro o tempo todo.

É, para quem é do setor, para quem é um banker clássico, isso é normal ser um mini lobo de Wall Street. Mas quem, para quem não é? Aí ou você tem que aprender a ficar cascudo tomando enrabada dessa, como eu fiquei, ou você vai ser mais uma vítima. E o ecossistema todo é meio que igual, sabe? Copia isso. O auditor copia, o advogado quer copiar, o advogado de MNE também. O contador viciado também aprovar lá o balanço daquele jeito.

Comprador já tem as mesmas práticas de olhar e de tungar nas propostas, o jeito de dar informação, de conduzir uma reunião, de dar boa notícia, de dar má notícia, de não deixar o empresário de maneira direta e objetiva na mesma página do que tá acontecendo.

E se lida com gente muito preparada, né? Tô falando das empresas que compram e vendem. E também com pessoas que não têm o preparo para lidar com essa.

Total.

A gente vem aí, aí vem outro papel do Valverde, psicólogo. Aí tem que ser— eu sou bom psicólogo, eu sou bom ouvinte. Aí você vai ouvir um cara e toma um café com ele, explica, janta, conversa. Às vezes a mulher do cara tá chorando: pelo amor de Deus, Valverde, a gente precisa vender empresa, meu marido vai ter um AVC, tá 14 horas trabalhando por dia. A gente escuta esse tipo de coisa. Escuta tudo. O filho que fala, pô, Roberto, vende essa empresa.

O cara tá pensando em esquiar em Aspen, fazer putaria, entendeu? Você tem que separar os propósitos. E aí o cara que ele é muito astuto para o negócio, mas ele é zero sofisticado para essa parte aqui. Aí você explica o passo a passo para ele, e para não deixar ele ansioso, não tem que envolver em tudo, vai envolvendo aos poucos. Então essa sensibilidade Se um assessor delegar isso para um time, o time não vai ter essa maestria de conduzir.

Vai tocar a parte de análise, de fundamentação, de olhar um Excel, mas de conduzir intelectualmente e afagar o empresário, ainda mais quem já foi empresário como eu, continua tendo alma de empreendedor para entender isso e passar para o cara de um jeito diferente. Rapaz, eu já negociei mandato de assessoria de um negócio muito grande. O cara, o moço fala assim: mas eu confio em você, bicho, você pode mandar qualquer coisa que eu vou assinar.

Óbvio que eu não mandei qualquer coisa, mas esse tipo de relação em que você cria nessa conexão de falar de maneira eloquente, olhar no olho, dar exemplo, mostrar o que pode fazer, o que não fazer, e dizer assim, ó: enquanto você não entender o processo, eu recomendo que você não faça nada. É o contrário, dizer não, vamos logo me dar uma data aqui que eu vou começar. Não, enquanto você não entender, não faça nada, porque a chance de você no meio do caminho se arrepender é grande, ou de você parar o processo.

E veja, no final do dia eu também tô preservando meu tempo, porque senão o cliente vai gastar energia minha, a dele, e aí ele vai de repente perceber que o processo tá indo para um lugar que ele nem tá entendendo para onde tá indo. E ele vai decidir parar. Então veja como é complexo, é um negócio difícil, demanda muito do nosso capital intelectual, do nosso HD, muita paciência. Tem empresário de tudo quanto é tipo. Se for o cara do agro, ele fala diferente.

Não, mas se for do interior, lá do Centro-Oeste, e é o pessoal fio do bigode, você tem que ir lá sentar com o cara, comer a galinhada com ele, tomar cerveja agora sem glúten que tá na moda. Certo. E aí consegui aquela confiança e voltar lá de novo. E o cara quer te levar na fazenda, quer te levar na propriedade, quer explicar tudo porque ele tem orgulho daquele que ele montou. Ele, a mensagem dele é a seguinte: Valverde, entenda o que eu montei, que enquanto você não entendeu o valor que eu dou isso aqui, você não está habilitado a vender meu negócio. Isso tem mérito.

E aí, ao mesmo tempo que você tem que entender isso, até para criar essa relação de confiança, também precisa conscientizar esse cara de que esse valor emocional não tá no preço do negócio, nunca existe.

E eu dou a real, e eu dou a real do jeito duro, viu? Vai falar: desculpa, mas o Excel não vai botar R$1 a mais porque a sua empresa tem esse branding aqui. Eu já falei isso, cara, eu falei isso uma vez para um empresário do setor de cosméticos. Eu falei: velho, seu branding é lindo, é cheiroso, mas você não vai receber R$1 a mais de multa por conta disso. Eu acho até que ele não me deu mandato porque eu mandei essa de sincericídio.

Ele ficou enfeitiçado que um banco, determinado banco, levou ele com raspa de limão siciliano com jantar. Com o chefe famoso aqui de São Paulo. Aí ele gostou que disseram que a empresa dele era incrível, que o negócio que ele montou tinha assim um valor implícito de múltiplo. Porra nenhuma, se no final vai ser o mesmo múltiplo que eu cravei lá atrás. Então aí do meu lado eu me pergunto, né, faltou malandragem minha de não dar real para o cara, de quebrar a expectativa?

Eu deveria ter floreado a conversa? Não, não vou florear a conversa, eu vou dar real, vou dizer, bicho, não vai valer isso. Até porque ele vai na alta agenda lá O banco tá com meia-meia de chance do cara topar ou não. O cara vai dizer: não, não foi esse monte que você falou. Vai dizer: não, veja bem, o setor mudou, comprador mudou de ideia. Mentira, nunca foi. Você que quis ouvir a cantoria da sereia aí, da Faria Lima, porque você quis, porque mexeu na sua vaidade.

Mexer na vaidade do cara para fazer o que ele quer é uma decisão de resultado de curto prazo.

E no episódio passado, você ouviu recentemente, né, Leandro? Acho que a lição que é a mais clara sobre isso é o não pense no Pix. Nossa, que é fácil de guardar, né? Eu guardei essa frase porque é um, é onde pega o empresário no calcanhar de Aquiles, né? Porque quando ele pensa no Pix que ele vai receber nessa transação, ele já pensa no, porra, olha, olha quantas vezes eu quase me ferrei com meu negócio, olha quantas vezes ele quase virou, né, da noite para o dia, podia ter acontecido algum problema.

Aí começa a pensar no dinheiro que vai receber e isso acaba destruindo toda a capacidade racional de análise.

E o advisor de M&A, mesma coisa, que tá pensando na boletada do FII dele, falou, pô, esse principalmente, quantos milhões eu vou gastar, vou ganhar? Não, aceita, aceita, é de mercado.

É zero, tem obrigação de fechar do negócio. Agora, Valverde, sobre sócios, o que que você pode dar de conselho sobre escolha, entrada e saída de sócios numa empresa?

E para responder isso, a gente tem que categorizar estágios. No momento que você já tem uma composição acionária e você esteja buscando um sócio novo, E aí você tem perfis de sócios a depender do plano da empresa que você tenha. Cuidado para não ir a mercado sem ter plano nenhum, que você vai sentar com sócios que não tem nada a ver com que você deveria saber e não sabe. Então, se você claramente quer um sócio para que ele injete capital para que seu negócio vá para outro patamar, existe um perfil de sócio para isso.

Então você já está na página que você vai vender um equity para isso, que tipicamente esse investidor quase sempre é oriundo do mercado de capitais, em que ele vai ter um alinhamento com você de que esse recurso vai ser destinado para uma expansão do negócio. Tô tentando explicar de um jeito mais, mais simples possível. Ah, eu quero arrumar um sócio para que eu bote uma bela grana no bolso E o resto eu vou deixar aqui em ações para que a companhia vá para outra performance, eu vou ter o dinheiro.

Aí é um outro perfil de sócio que também pode ser do mercado de capitais, mas que tradicionalmente compra controle, vai topar te dar uma bela secundária, e para mitigar o risco dele vai te deixar o resto com troca de ações, que ele pode ou não te comprar o resto. Eu já fiz alguns M&As nessa categoria especificamente.

Aí é o secundário, é dinheiro no bolso do É boa.

E tem um perfil de sócio que você literalmente, vocês vai estar vendendo porque você entende que tudo aquilo que ele construiu vai beneficiar com as sinergias do seu negócio. Então imagina que você tá vendendo sua empresa para um estratégico que vai te abrir mais canais de venda, canais de distribuição, tem operações em outros estados que você sozinho não consegue. Então aí não é uma operação só pelo dinheiro, é pela capacidade operacional e de sinergia de negócio que ele vai agregar Para que de novo a sua indústria, por hipótese, vá para um outro patamar.

Então tem muito disso, ou levar o que você construiu, você produz para mercados fora do mercado brasileiro, para Europa, para Ásia, para o mercado norte-americano. E você tem obviamente que o formato final dos sócios é quando você tá a fim de dar boletel das 100%, e esse sócio literalmente vai ser só até o momento do Pix, quando ele te pagar e pagar o resto, e você vai embora. Tem todos esses perfis de sócios aí. Inclusive, desses perfis, você tem os perfis de sócios pessoas físicas para coisas menores, e que eles se juntam no chamado Club Deal, o Family and Friends, que os cotistas se juntam, por exemplo, comprar uma participação de um market makers porque eles acreditam no projeto de você, com dinheiro que eles estão colocando, e eles têm relacionamento com a indústria, sei lá, de televisão, de streaming.

Eles têm afinidade com o negócio que vocês fazem, eles acham que os palpites dele numa reunião de conselho consultivo informal vai te ajudar, além do dinheiro, para você levar o market makers, o produto market makers, o projeto para um outro patamar de negócio e valuation. Ou seja, existe uma perspectiva dinheirista no final do dia, mas também de adoração ao negócio que vocês montaram. Então geralmente são esses perfis de sócios em que você, como empresário ou acionista de um negócio, deveria saber esses formatos e perfis antes de conversar, conversar com eles e abrir frente.

Que pode ser que nenhum deles lhe atenda, pode ser que você descubra que o melhor sócio é o que você já tem dentro de casa, é que você não tinha esse olhar. E às vezes você fazendo roadshow, você descobre que, porra, eu tô com um cara aqui que me entrega uma série de outras coisas que não é esse outro perfil que eu tô querendo para o meu Delta Momento.

Então o amor pode estar ao seu lado, já diria Jota Quest. E o sócio também, ele pode, pode, por essas definições, pode ter uma mudança do que você precisa de fato de um sócio, né? Então acho que também essa reflexão vale a pena para você até entender se é um sócio mais o family and friends ou se é um investidor estratégico. Enfim, acho que é E aí eu pensando de uma maneira mais mangueiriana, né, do, a gente falou um pouco do que o sócio deveria ter.

Agora, o que um sócio não pode ter? Aquele comportamento, algo que, putz, isso aí toma cuidado, bola preta, você não pode ter de jeito nenhum.

Eu acho que se for sócio belicoso, brigador nato, é o tipo de sócio que você não quer ter, porque a chance de ele entrar em litígio com você é grande. Pega o histórico de investidores que são tidos como brigadores ou belicosos e você vai ver se tem algum ambiente de bandeira branca. No final, ele só quer esmagar todo mundo e pegar controle. Eu não vou dar nome aqui para não gerar processo depois no canal.

Não queremos esse vídeo fora do ar.

É, nem eu. Mas é o típico de sócio que eu não gostaria. Eu brinco que você conhece o sócio que você vai ter de acordo com a minuta draconiana que ele te manda para você assinar. É o famoso SPA. Ali você sabe o perfil de sócio que você tá, vai ter para você, porque todas as condições comerciais e precedentes vão refletir naquelas inúmeras páginas de documento, mais os anexos, inciso 3 ou 4 no rodapé, que é aquele que vai te ferrar, que você não viu.

Então isso é uma coisa que eu não recomendo. Outra coisa, né, meio é meio óbvio, vou dizer, pô, sócio com problema de compliance, Aí você vai pegar um cara lá que tem, sei lá, um link com lavagem de dinheiro, que mexeu com coisa escusa, pô, que a Polícia Federal já foi na casa do cara fazer busca e apreensão. Você vai querer um sócio desse? Depende, né? O que que você tá querendo com isso? Você quer o core dele? Parabéns, então você vai ter o sócio certo.

Então também você não deveria ter um sócio desse gabarito, porque o seu nome vai aparecer em página policial, ou você vai ser arrastado por tudo aquilo que ele responde, porque você vai ser dragado pela companhia que você vai ter um sócio. Acho que é uma outra coisa importante. Outro sócio que você não quer: o sócio endividado, esse alavancado. Por exemplo, quem vendeu para Ambipar se ferrou. Olhou o balanço da Ambipar?

Não.

Aceitou troca de ação, mais de 50%. O balanço tava lá, porque que não olhou para ver que ele tava lá só se alavancando ao extremo? Ah, eu descobri depois. Pô, não, cara, a informação já tava lá dando. Não os primeiros, vai, mas da média para frente dava para antever que ia dar bela. Você que não quis olhar, você que quis olhar aquele valuation de múltiplo obsceno que ele não pagou para você vender, aceitar troca de ação. Então, sócio endividado você não quer, sócio desorganizado você também não quer, sócio enrolado você também não quer.

Enrolado é o cara enrolado mesmo. Cara que não cumpre o que combina, que tem fama de querer sempre repactuar as condições. Pô, Roberto, desse jeito vai ser um fito, vai ser difícil, hein? É difícil mesmo fazer Menem. E isso que eu tô dizendo aqui não se aplica, pode ser fundo nessa categoria, pode ser estratégico, pode ser empresa que o grupo controlador é muito dependente do dono. Eu não gosto disso, fazer negócio com estratégico.

Que o cara é o dono que manda em tudo, a chance de dar B.O. é grande, porque esse cara centraliza tudo, os riscos e os acertos. A não ser que você esteja vendendo 100% e bote o dinheiro, não vai na troca de ação não, porque a primeira derrapada que ele der vai recair sobre você. As pessoas não pensam nisso. De novo, a história do Pix, ó, é clássico. Comprador manda um múltiplo alto, tipo, imagine que o múltiplo é 7 vezes, o cara manda 12.

Roberto, 12 vezes, bicho, não é 12. Vamos olhar direito, ó. Tem essa condição precedente, tem essas metas aqui, tem esse parcelamento e tem condições de garantia que ele não vai cumprir. Por isso que ele tá dizendo que é 12, que na conta dele é 7. É só uma mecânica de colocar no PowerPoint para você aceitar e a galera cai nessa. É foda. Veja, tem proposta, tem arquétipo e deveria ter pessoas boas para poderem ter os seus argumentos de defesa, de análise. Então acho que Disse várias coisas que você não quer ter no sócio aí.

Excelente.

Vários atributos negativos.

Muito bom, muito bom. Tem mais alguma aí, Léo? Senão eu puxo aqui.

Pô, a gente tava falando sobre essa história do que ter ou não ter em um sócio, né? O quanto que esse componente humano surge nas suas negociações no seguinte aspecto? Me deu essa curiosidade. Pô, você vai colocar duas pessoas ali na mesa para eventualmente fazer uma fusão. O quanto que esse componente humano de as pessoas terem uma energia que bateu ali, o cara de uma empresa curtiu o cara da outra, existe isso? Tem espaço para isso?

Existe e tem. E a não ser que seja uma aquisição hostil, quando alguém está comprando alguém muito endividado, e aí obviamente que às vezes o perfil do comprador ele geralmente é um cara mais agressivo porque ele topa mais risco, então ele não tem que chegar friendly no ambiente. Tirando esse exemplo aqui especificamente, eu diria que o início, esse matchmaking aí, é mais importante do que tudo. Porque se não der certo nesse início, não bater o santo, como a gente diz, a chance de não dar certo lá na frente é grande, mesmo que O comprador mais experiente, ele consegue se portar melhor do que o vendedor, que a figura do vendedor é talvez a única operação de venda que ele tá fazendo.

O comprador, em tese, já tem mais experiência, consegue fazer leitura de pessoas, já sentou em várias mesas, percebe quando o vendedor é um pouco mais hostil ou menos cavalheiro. Então, comprador, ele topa às vezes uma certa hostilidade. Já o vendedor, se ele não gostar do comprador, cara, aí para trazer de novo para mesa é difícil. Por isso que é legal também você preparar ambos os lados. Eu vou te falar uma coisa que eu faço, que às vezes ajuda muito.

Eu faço debriefing para ambos os lados. Chega para o comprador e fala, ó, esse dono de empresa aqui, ele é um pouco mais rabugento mesmo. O cara, né, ele tem um cara mais duro, é um cara que não tá 100% confortável, ele tá abrindo informação para o mercado. Então vai na manha, vai no amor, não é para puxar saco não, isso ajuda. E a mesma coisa do comprador, que às vezes a gente vai falar com alguém que nem eu curto muito. Eu falo, a gente tem que falar com esse cara para falar, mas é filha da puta.

Então esse aqui a gente vai ser seco, a gente vai responder só o que precisa. E nós vamos ver se esse cara tá realmente indo para o firme ou não. Tem dessas para poder passar também, que não dá para você às vezes não ouvir, porque a gente sabe que aquela empresa tá fazendo propostas de aquisições que são, na teoria, muito boas, pelo menos da perspectiva de valor de compra. Então poder preparar ambos os lados dando um pouco da ficha técnica vai bem.

Para fazer isso você tem que falar com o mercado vendedor e comprador e falar antes. E durante. E aí, quando você vai para uma reunião presencial, que agora você faz um pouco mais de vídeo antes, já facilita, porque você já vai com as armas mais baixas, né? Então isso vai facilitar. Agora, de novo, isso conta muito. Eu diria que é mais importante do que tudo no início, que a empresa pode ser muito legal, mas se tiver restrição em relação ao CPF Aí já começa uma quebra de confiança daquilo que vai ser dito, falar, esse cara é muito doido, não vou querer.

Aí eu vou dar um próprio exemplo que eu já falei aqui, né? Eu quase perdi o deal do Compatria, que minha primeira reunião foi horrível com representante do comprador por problema de comportamento meu e dele. Ambos tivemos comportamentos na reunião que recriminamos um ao outro e saímos com uma péssima impressão individualmente. A sorte foi que eu encontrei ele meses depois no evento de estacionamento, um hotel em Las Vegas. A gente pode tomar um drink que eu mesmo achei a guarda e ofereci para o álcool no sangue, a gente baixar o ego e conseguir sentar de maneira civilizada e voltar para o deal.

Mas veja que quase tudo foi a perder por conta de umas impressões ruins que ficou um do outro. Veja, ambos bem-intencionados, gastando seu tempo, querendo fazer um negócio de alguma maneira, olhando para tese Todo mundo estimulado da sua maneira, mas por conta dessa falta de identidade e reunião mal conduzida, aí você põe o negócio a perder. Então sim, é bem relevante.

Sabe que fazer negócio em Las Vegas é meio ruim, né?

Porque você pode perder já o valor do negócio.

Não, é porque você não pode publicar, né?

É o que acontece em Vegas.

Tiveram várias coisas nesse evento que aconteceram, e minto que vou ficar lá. Que evento do setor! E teve mesmo, cara. É que o Instituto Americano, é IPI, é Instituto de Parking Americano, de— e os caras fazem um congresso a cada 2 anos. Pô, já fizeram em Nashville, no Texas, mas esse ano foi Las Vegas, cara.

É tipo o congresso de apostadores no Vaticano. É isso, né?

Fizeram lá, cara. Eu falei, pô, paciência, eu fui lá para fazer, eu tava fazendo curso, tinha aula tipo, sei lá, 7:30 da manhã no hotel, tava lá fazendo imersão, puta que pariu, lá, enfim, congresso, palestras, um monte de gente dos continentes, do continente europeu, do norte-americano, brasileiro, e a gente lá.

Hoje você contar, fui para Las Vegas, que você fez? Tinha uma palestra?

Não, mas é que acontece tanta coisa em Las Vegas, é capaz mesmo, né, de que a cidade que não para nunca. Ó, vamos ter que ir para o ping-pong porque nosso horário já tá chegando. Você já fez o ping-pong da outra vez, então você vai ter que responder umas perguntas diferentes. Mas tem uma novidade, a pergunta sobre a curiosidade. Eu não te avisei do ping-pong, você talvez também não tenha se preparado, que deixa o ping-pong ainda mais legal, porque eu vou aproveitar sua espontaneidade nas perguntas de livro, música, convidado.

Mas antes, uma pergunta com cara de ping-pong, que eu tava aqui lembrando da entrevista que eu fiz com essa aí. Você não tava, né, Lepo? O Eduardo Sinkowski. Não, você tava de férias. O Eduardo Sinkowski é um cara que faz pesquisas, é para pesquisa política mesmo. Fez um livro recente e tudo mais, e ele faz de uma maneira muito mais, não é aquela pesquisa padrão online, tudo mais. Ele vai lá, visita a pessoa, senta, fica trocando ideia e tudo mais, uma pesquisa de campo mesmo.

E ele é argentino, então ele chega com aquele jeito meio gringo assim, né? Fala, ele falou, acho que as pessoas meio que se abrem mais para mim porque eu chego lá desse jeito. Tipo, eu pergunto, mas como assim você só vota em candidato de direita ou só de esquerda? Sabe, tipo, como quer entender? Você usa o seu traquejo, seu, esse jeito baiano de ser, muito uso.

Quando eu tô na lua boa, sou de Gêmeos. Para acreditar no zodíaco, a gente oscila a cada 20 minutos. Quando eu tô no dia inspirado mesmo, eu sou igual Romário dentro da área, eu vou fazer gol o tempo todo, modéstia à parte, vou arregaçar. Mas se eu tiver no dia de mau-humorado, aí eu vou fazer o passa-fora. Dito isso, a minha malemolência baiana, com sotaque gostoso, mais me ajuda do que atrapalha, porque você quebra um pouco e eu solto umas piadinhas, eu dou um porra de vez em quando.

Que quebra o gelo. Eu chamo o cara de papai na reunião, que é o jeito bem íntimo. Um cara que eu nunca vi chamar o papai, eu abro o coração aí, vamos falar desse negócio direito. O cara fala: esse cara é muito doido, você é amigo dele, entendeu? Mas veja, porque eu sou essa pessoa, eu não invento estereótipo para poder abrir porta, eu uso o meu jeito de ser a meu favor quando o zodíaco está me ajudando. Quando não tá, eu vou cancelar o call. Então sim, eu uso.

Você viu que eu não sou provavelmente a única pessoa que não faz assinaturas em Mercúrio retrógrado.

Preciso aprender mais sobre isso. Mas essa espontaneidade é um ponto importante. Leopoldo tava comigo num almoço, não vamos contar essa história aqui, a gente ia reforçar. Espontaneidade é uma loucura. Valverde, Recomendações de leitura, uma leitura mais técnica, uma leitura tema livre.

É o livro do Ray Dalio. Eu até botei aqui, ó, que eu sabia que você ia me perguntar isso aqui, porque eu sou ruim de gravar nome. Esse cara aqui, ó, é Princípios, porque ele traz a importância de ter meritocracia de gente dentro da empresa e de você explorar o máximo as agendas de trabalho de maneira pragmática, propositiva e rápida. E sempre com transparência total, é objetividade no mercado financeiro, que você pode levar isso para qualquer, qualquer parte da empresa. Então eu gosto desse livro.

Boa. E um mais tema livre, um mais tema livre é Não Temas o Mal.

Não Temas o Mal, eu já fiz patchwork. O patchwork é um grupo de estudos de psicologia humana que homens e mulheres se reúnem e fazem estudos de livros da psique. E Não Temas o Mal é um livro que sempre mostra, mostra o lado da intencionalidade negativa antes de você reagir e falar, e das suas crenças, como você reforça antes que determinada coisa aconteça com você. Então não é um livro de espiritualidade, de fé, é de ciência, com dados e fatos que mostra como a sua psique, as suas crenças podem atrapalhar ou lhe ajudar no dia a dia.

Faço leitura. Não temas o mal, é de cabeceira, é desse da Eva Pieira. Exato, legal. Uma música agora é apropriada, né? Que País É Esse?

Isso aí, mais recente, mais atual impossível, né? Um convidado você gostaria de ver aqui?

É, não vou repetir o mesmo que eu já falei da outra vez, que acho que até hoje vocês não trouxeram ele.

Eu não sei quem, eu não lembro.

Gilberto Guimarães, eu falei para vocês trazer esse cara. Ele escreve no Valor Econômico, ele foi meu coach, mentor, psicanalista, empresário que vendeu empresa. Ele ajuda vários, ele dá coaching empresários, liderança.

Você vê aqui, o Leopoldo não tava. Aí geralmente é aquela coisa que o Leopoldo anota, e isso é o tipo da coisa aqui, ó.

Traz ele. Inteligente, culto, brigador pelos motivos corretos.

Engenheiro psicanalista. Olha só que legal.

É, eu realmente não chamei ele porque às vezes eu chamo e depois eu olho no LinkedIn, ele me sai em 3 meses. Eu tenho o telefone dele.

É, pessoal, aqui indico ele para clientes meus. Ótimo. Nem vou dar outro nome, traz ele.

Não, beleza.

Formidável, fora da curva, sou fã dele.

GG, desejo é uma ordem.

Ok.

Você respondeu a da gentileza na outra vez? Qual foi a sua gentileza? Eu não lembro, mas se você quiser responder alguma outra da gentileza de hoje, qual foi o ato mais gentil que eu já fiz na vida? Recebeu na vida?

A maior que eu recebi na vida?

Olha que legal isso aí! Talvez você pode responder uma diferente da outra e você perceber como o momento muda, né, do Gêmeos, eu não sei o que que vocês falaram, do zodíaco aí.

Mas o sol agora tá, cara, acho que a maior que eu já recebi, e talvez não seja a mesma que eu respondi da outra vez, que eu nem lembro qual foi, foi: eu tive um tempo para poder ressignificar a minha vida inteira e voltar para a mesma pessoa de maneira honesta e transparente e literalmente dizer tudo do que eu pensava sobre mim mesmo e não ser alvo de julgamento. Aprendi a fazer isso no patchwork. Nem me lembrava disso, eu nunca respondi isso para ninguém.

Porque imagine você fazer, é porque nesse processo de patchwork, né, a gente fica trabalhando a própria psicologia, a sua própria, seus próprios self o tempo todo, né. Estudando sua cabeça. E você é convidado a partilhar no grupo coisas muito íntimas que não sai daquela sala. E você fica estudando comportamentos da psicologia e faz exercício, levar para casa. Então chega o momento que você chega para uma pessoa que você não tinha nenhum relacionamento e tá ali no grupo há um ano, um ano e meio, e você é convidado a fazer uma partilha dessa que a gente chama de partilhar.

E eu pude fazer essa partilha. Sem problema nenhum de julgamento. É libertador fazer isso, libertador.

E desculpa, o que que é Pathwork?

Se você pesquisar aí, programa do caminho, uma metodologia prática de autoconhecimento, desenvolvimento espiritual, baseada em um conjunto de 258 palestras canalizadas pela Eva Pierrakos, que é autora do livro.

Aí você tem grupos de estudo no Brasil todo, no mundo todo, geralmente conduzidos por psicólogas ou psicanalistas, com grupo de 8, 10 pessoas, homens e mulheres, em que você fica nesse grupo um bom tempo. Fiquei uns 4 anos lá em Salvador. Minha mãe, que acho, meu pai que achou isso para mim. Meu pai fez, eu fiz, meu irmão fez. Legal. Foi transformacional na minha vida. Tava com 22 anos e pouquinho ali até os 27. E o detalhe curioso é que a maior parte dos membros são mulheres, que mulheres geralmente se interessam mais por esses assuntos do que o homem, né?

E eram pessoas mais velhas do que eu, então eu era de 20 e poucos com mulheres de 40, de 50, com outra experiência de vida.

Que da hora!

É uma troca muito boa, sensacional.

E agora a pergunta nova: uma curiosidade sobre você que poucas pessoas ou ninguém sabe?

Rapaz, que ninguém sabe ou poucas pessoas sabem? Eu acho que a audiência em comum que me segue talvez não saiba isso. Eu sou um cara muito ligado a artes e filosofia. Eu pintei quadro a vida inteira, sempre fui muito bom de desenho. Agora já sabem que eu toco instrumento.

Eu vi o vídeo da hora.

Então vou falar uma coisa sobre mim. Eu sou um cara muito mais celta do que romano. A energia dos celtas, do esoterismo. Sou um cara esotérico, sou Rosa Cruz. Pouca gente sabe disso. Então tá aí uma coisa que eu falei em público, eu nunca falei, eu sou Rosa Cruz. Eu estudei na escola de filosofia indiana, já tinha falado sobre isso, de Krishnamurti, pensador indiano. Então eu venho dessa linhagem, embora eu trabalhe com uma energia do dinheiro, lá do romano, do império, de compra, de fusão de empresa, de sacanagem, não sei o quê.

Eu tenho esse meu lado aqui que é o que me sustenta todo dia, meu lado, o jeito alegre de acordar espontâneo, morando na Bahia, olhando para o mar. É onde resgato o meu lado celta. Entende? Por isso que eu não consigo morar em São Paulo, porque aqui é só energia da pedra, da selva de pedra, de gótula, de dinheiro, de poder. Lá, energia da natureza, da paz. Aí eu vou equilibrando.

O Valverde é apaixonante. Que cara da hora, né? Você vai falando, vai dando raiva que vai ter que acabar o episódio. Foram todas do ping-pong?

Foram, foram.

Pô, tem que criar mais, porque o Valverde no ping-pong virou o Romário aí, cara. Brilhou para caramba. Meu querido, obrigado por ter vindo, obrigado por mais uma aula. Espero que tenha, você colha mais frutos aí da sua vinda aqui. É sempre um prazer te receber, portas market makers estão sempre abertas. Eu sei que São Paulo não é a cidade mais linda do mundo, mas quando você tiver aqui vai ser muito bem recebido.

Mais importante que isso é que você, eu conheci você hoje, mas esse aqui é, sou fã dele, que é um bom ser humano, isso, um ser humano legal. Todo mundo fala de você pelo seu CPF, Salomão, cara bacana, né? Você vê pelo que ele fala. Então assim, parabéns, cara, você é um ser humano maravilhoso. Obrigado pela oportunidade de estar no convívio de vocês.

Valeu demais, valeu, Lepinho! Sempre um prazer estar ao seu lado, brilhando aqui. Valeu demais, obrigado!

E ó, lembrar todo mundo que hotéis.com agora é parceira do Market Maker.

Exato, hein, galera? Ó, vai fazer sua viagem corporativa, vai lá no hotéis.com. Você fazendo a pesquisa já já fica lá tudo reservado. E tem o mais importante, com hotéis.com Rewards, cada 10 diárias a trabalho você ganha uma noite de recompensa para usar como você bem entender. Então, próxima vez que você for reservar uma viagem de negócios, acesse o hotéis.com, link vai estar na descrição também. Vai lá que vai valer muito a pena.

É isso, é isso, pessoal. Terça, quinta e domingo, você já sabe, Market Makers, 18 horas. Nós outro lado com alguém muito mais inteligente, interessante do que nós, do outro lado, compartilhando conhecimento. Até a próxima e tchau!