#361 | PETROBRAS, OFFSHORE E O FUTURO DO PETRÓLEO (A TESE DE OCEANPACT)

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Por que o Ocean Pact surgiu? Eu percebi que as petroleiras, os portos e terminais que têm obrigação de ter um plano de emergência para combate a derramamento de óleo no mar estavam com uma carência nesses serviços. Mas é algo tão específico que...

Como é que veio até a coragem de falar, não, bora fazer isso aí. Eu era gerente de uma companhia que transportava óleo combustível. Quando a Petrobras teve o vazamento grande dela no ano 2000, a gente atuou na limpeza. Antigamente era uma expectativa de que a demanda por barris de petróleo fosse começar a cair a partir de 2030. Recentemente já revisaram para 2035.

Então seria muito bom se o mundo conseguisse se livrar do petróleo e começasse a cair a demanda por barris a partir de 2030, mas não é o que os estudiosos aí todos que estão convergindo dizem, né? Por mais que tenha eólica offshore, eólica em terra, solar, não tem velocidade que consiga fazer com que o petróleo caia. A gente se orgulha de ter gente trabalhando com a gente que foi pescador lá da Lagosta, fez curso, foi para a marinha, voltou para a escola, não sei o que, hoje é chefe de máquina.

Eu acho que as pessoas contam muito. Eu acho que esse mundo já é complicado demais. Se você não conseguir ter dentro da empresa uma conexão forte, trabalhar muito bem junto, a chance de conseguir ter sucesso neste mundo volátil, incerto que a gente vive é muito grande.

Eu não posso dizer que não pensava em fazer IPO, mas não era o que me empurrava. Eu acho que eu queria mais fazer uma empresa bacana, reconhecida pelos clientes, admirada pelos clientes, admirada pelo conhecimento do mar. Quer fazer uma coisa difícil no mar, está com problema para resolver no mar, OceanPact está aqui para isso.

Sim, sim, sim, está começando mais um Market Maker. Seja bem-vindo ao podcast da família investidora brasileira. Eu sou Thiago Salomão, um dos fundadores dessa empresa. Junto com ele também, meu amigo, irmão, parceiro e fundador do Market Maker, Matheus Soares. E se Matheus Soares está aqui ao meu lado...

É sinal que a gente vai falar de empresa, né? É isso. Matou. Que empresa a gente vai falar? Já está na thumb, todo mundo já sabe. Ocean Pact. O que é essa tal de Ocean Pact? Você gosta de Ocean Pact, Matheus? Gostamos muito. Uma das cinco maiores posições do Market Makers. 8% do Market Makers FIA hoje. É uma tese que está na carteira há mais de um ano. A gente acompanhou, a gente estuda ela há algum tempo, mas mais recentemente ganhamos conforto para colocar, para fazer esse investimento.

E é uma empresa que vem surpreendendo a gente positivamente. A cada resultado, a cada anúncio. É muito uma empresa que, ao longo da história, tem mostrado uma excelente capacidade de alocar capital. E estamos aí, estamos aí para entrevistar.

A gente está com o Flávio Andrade, fundador e CEO da OceanPact. Há 19 anos a empresa, então, uma empresa que tem um bom tempo, entrou na Bolsa em 2021, mas já desde 2007. E o Eduardo de Toledo, CFO, está na companhia desde 2022, chegou depois do IPO.

O que eu gosto desses papos com empresas é que a gente não vai falar simplesmente de por que a gente investe nela. A gente gosta de trazer as pessoas que vão nos dar uma verdadeira aula, que a gente vai entender muito sobre não só oportunidades, mas até a história desse setor. Então, é uma daquelas conversas bem aulinha mesmo. Você que gosta de ouvir o podcast acelerado, sugiro que não faça isso hoje.

que é um conteúdo bem denso, tão denso que a gente preparou um material especial para vocês. Para quem é assinante do M3 Club, nossa comunidade de investidores já recebeu um relatório de investimentos que o Matt fez explicando a tese de investimentos em OceanPact.

Mas para você que está assistindo esse episódio, eu tenho certeza que você quer saber mais sobre a empresa, então a gente também vai disponibilizar para vocês gratuitamente o nosso relatório de investimentos em OceanPact. Então vai aparecer um QR Code na tela, vai ter um link na descrição do YouTube ou da plataforma de podcast que você está ouvindo. Baixa lá, é gratuito. Vai não só te ajudar a entender a tese, mas também vai ser uma boa leitura complementar para você entender tudo o que a gente vai conversar hoje nesse papo aqui do Market Makers.

E aí, Mati, eu tenho uma sugestão aqui de pergunta inicial, mas antes só para a galera guardar o tostão da voz de vocês, para quem está ouvindo, não está vendo, já saber quem é o Eduardo, quem é o Flávio. Então, em 30 segundinhos, Flávio, quem é você no mercado financeiro?

Ou no mar, né? Vamos lá. Obrigado aí pelo convite. Bom, eu sou engenheiro naval. Eu gosto do mar desde criança, assim. Eu gosto de velejar.

Então, eu sou mergulhador, pescador, velejador e engenheiro naval. Eu sempre trabalhei em assuntos correlatos, trabalhei em estaleiro, desde estagiário, depois recém-formado. Trabalhei com pesca, exportação, já empreendendo. Não deu muito certo, mas foi uma experiência bacana.

E eu acho que no mercado financeiro eu não sou ninguém. Eu apareci quando a gente apareceu com a oportunidade de abrir o capital da Oceanpact. Mas estou aprendendo com quem sabe. E você Eduardo, quem que é você em 30 segundinhos?

Eu sou um executivo, fiz minha vida toda em empresas de capital aberto brasileiras, de uma forma geral, uma tônica geral, sempre foram empresas nacionais. E se não tinha o capital aberto, a gente abriu no meio do caminho, se não tinha o capital aberto. Então, foram 20 anos de grupo ultra, e nesses 20 anos de grupo ultra, o IPO simultâneo na Bolsa, na B3, Bovespa na época, e na Bolsa de Nova York.

depois trabalhei com o empresário Paulo Brito, tem Aura Minerals, BDR aqui no Brasil, também, enfim, fui 20 anos do conselho da Odontopreve, fui presidente do conselho quando a gente fez o IPO, entrei na época ainda do Private Act no conselho deles, trabalhei na Klabin também por 3 anos, CCR 2 anos.

fiquei no conselho da Ômega Serena até a pouco, foram 15 anos lá, agora o controle passou para a GIC e para a Actis. Enfim, então tem uma história longa aí, como executivo e muito empresas, ou de capital aberto ou que abriram capital. Maravilha, muito bom, muito bom. Bom, Mati, quer dar o pontapé só, lembrando todo mundo aqui?

que hoje a gente só se hidrata com as nossas Mamba Waters. Isso aqui não é patrocínio, é um projeto que a gente abraçou para ajudar as mais de 750 milhões de pessoas no mundo que não têm acesso a água potável. Então, se você quer ajudar a fechar esse gap, cada latinha dessa comprada, a Mamba Water se compromete a entregar um litro de água potável para quem não tem acesso.

Se você quer ajudar a fechar esse gap, vai lá em mambawater.com.br, garanta já a sua, que vai ajudar muita gente. Vamos lá. A primeira pergunta vai para o Flávio, que é entender de onde surgiu a ideia de fundar a OceanPact. Qual era o problema que você estava tentando resolver e como que aquele problema que você estava tentando resolver é que você estava tentando resolver.

evoluiu para uma empresa hoje que presta diversos tipos de serviços, incluindo ter as embarcações próprias. E aí depois eu passo para o Eduardo para ele falar por que ele aceitou o convite e qual era o momento da companhia quando o Eduardo aceitou o convite de ser o CFO da empresa.

Não, obrigado. Essa pergunta, acho que a resposta é muito comprida, vou tentar dar a resposta mais curta. Vamos lá, por que a Ocean Pact surgiu? Acho que ela surgiu num momento que eu percebi que as petroleiras, os portos e terminais que têm obrigação de ter um plano de emergência para combate a derramamento de óleo no mar,

estavam com uma carência nesses serviços. Eu era executivo de uma empresa que fazia um pouco disso e oferecia os serviços também de combate ao derramamento de óleo. Então eu tive uma ideia que foi... Não, acho que eu tenho boas ideias, consigo fazer planos mais eficientes e mais baratos, mas eficazes mesmo, se houvesse o derramamento de óleo.

E como no Brasil isso era uma lei e como as empresas estrangeiras estavam chegando ainda em 2007, 2008, ainda tinham as rodadas de licitação da ANP, onde muitas petroleiras independentes, estrangeiras, compravam os blocos e tinham que operar. O maior desafio delas, um dos maiores, era a licença ambiental. E dentro da licença ambiental era o plano de emergência para combate ao derramamento de óleo no mar.

Então a gente começou o Xampact fazendo esses planos. Uma consultoria. Uma consultoria pura. Era só escrever plano. Rapidamente a gente viu a oportunidade de não só escrever o plano, como implementá-lo.

Aí a gente teve que buscar equipamentos, a gente não tinha dinheiro. Então a gente recebeu adiantamento desses clientes, a gente ia lá para eu implantar esse plano, você me adianta que eu compro o equipamento, treino uma equipe e boto esse equipamento funcionando para você.

E assim foi dando certo. A gente tinha parceiros noruegueses também que mandaram esses equipamentos para a gente, então a gente economizava o dinheiro que recebia adiantado para gastar no giro, para aplicar no capital de giro, contratar as pessoas, treinar as pessoas. Não comprava equipamento, usava esses equipamentos alugados.

E assim foi dando certo. A gente foi expandindo e se consolidando nesse segmentozinho de combate e derramamento de óleo no mar. Uma bela hora. Posso só... Porque você falou que já tinha empreendido. Os seus outros empreendimentos foram antes disso? Foram antes.

E de onde veio essa ideia? Eu percebi, existia essa demanda. Mas é algo tão específico que... Como é que veio até a coragem de falar, não, bora fazer isso aí? Não, eu estava, nesse caso, nesse último degrau do empreendedorismo, eu estava numa companhia que fazia isso, numa empresa que fazia isso. Eu era gerente de uma companhia que transportava óleo combustível. E de vez em quando a gente derramava óleo.

E a gente aprendeu a recolher, a limpar. Quando a Petrobras teve o vazamento grande dela no ano 2000, a gente atuou na limpeza. E desde então ficou essa coisa na cabeça. Bom, falta no Brasil gente especializada em combate a derramamento de óleo, muito mais no mar. Então, essa era uma necessidade que eu já conhecia. E talvez a visão de que esse setor iria ganhar muito...

Muito protagonismo ao longo do tempo, né? É, eu achava isso. E se confirmou, né? Mesmo porque a gente começou em 2007, 2008, começou a operar. Em 2010 teve o maior derramamento de óleo do mundo, da história, que foi o de Macondo, né? Da Deepwater Horizon, lá no Golfo do México.

E eu fui lá trabalhar. Então, isso foi uma experiência, assim, foi um PHD. Eu fiquei lá três meses trabalhando no combate ao derramamento de óleo de lá. E de lá, eu voltei com a ideia de fazer uma joint venture com a empresa que a BP contratou para fazer a gestão da emergência. Então, fortalecendo.

aquela linha original de consultoria. A consultoria, além de escrever o plano de emergência, na hora de uma emergência, ela está bem estruturada e tem pessoas boas e capacitadas para fazer a gestão da emergência. Então, ela não tem barco, equipamento, skimmer, barreiras, aquelas boias que seguram, mas ela sabe nada. Não tem nada, mas faz a gestão da emergência. Ela que sabe onde tem.

Quem contratar, como gerir aquilo, como organizar esse combate a um derramamento. Então isso nos Estados Unidos é muito separado. As empresas de gestão de emergência são separadas das empresas de resposta à emergência. Originalmente, quando eu quis começar aqui, claro, eu não tinha dinheiro, não tinha nada, só podia fazer a parte da gestão mesmo.

que tinha as cabeças, tinha as pessoas boas. Mas aqui não existia esse conflito, então, por isso que rapidamente a gente voltou a fazer o serviço completo. A gente fazia a consultoria, escrevia o plano de emergência e implantava.

Quando teve esse acidente lá no Golfo do México, eu vi a oportunidade de a gente fazer uma joint venture com a empresa maior do mundo e fazer a gestão da emergência, que chamava-se O'Brien's. Então a gente trouxe a O'Brien's para o Brasil, combinamos, vocês vêm para o Brasil, a gente faz uma JV meio a meio, e toda a minha área de consultoria, que eram oito pessoas,

vão fazer parte dessa JV, a Ocean Park para de fazer. Essas pessoas estão na companhia ainda? Estão. Estão todos lá, só que hoje são 140 pessoas, não são mais oito. Mas as oito estão aqui ainda. Então a gente fez essa JV, que durou mais de 10 anos, a gente só comprou de volta a parte deles quando eles foram vendidos lá fora.

Então foi uma JV de super sucesso e ajudou bastante a gente a se consolidar nas empresas maiores. Então a gente já tinha um mercado bom de consultoria, mas acho que o mercado vendo que a gente tinha uma joint venture com a maior do mundo.

fortalecer o outro lado, o não de consultoria, o lado da Oceanpact, com ativos mesmo, com navios, porque numa bela hora, eu disse que a história era cumprida. Fica à vontade aí.

Quando a gente passou a executar os serviços, eu contei aquela história que a gente usava os equipamentos dos norueguês, em vez de comprar a gente recebia o adiantamento, não comprava, usava o equipamento do parceiro norueguês, mas ainda em barcos de terceiros. Uma bela hora a gente viu a oportunidade de afretar um barco, botar os nossos equipamentos no nosso barco e oferecer um serviço completo para não ter dúvida de quem era o responsável por aquilo funcionar direitinho.

Isso deu certo de novo. Então a gente conseguiu comprar muitas embarcações. A gente chegou a comprar oito. A gente começou a comprar embarcações em 2009, 2010, 2011, 2012. Desse jeito, assim, comprar financiado pelo vendedor. Era a época do boom do mercado da Petrobras com planos.

bem audaciosos, encomendando muitos navios, as empresas de navegação, a própria CBO, com quem agora a gente está se juntando, estava construindo navios grandes e novos, e os antigos e menores.

estavam tomando tempo. Ela queria se livrar deles. A gente foi lá e fez uma oferta de comprar em parcelas. Acabou dando certo. A gente acabou comprando seis navios da CBO. Então, assim, a gente formou uma frota de oito navios. Em 2012, 2013, a gente já tinha oito navios operando. Sempre comprando com financiamento direto do vendedor. Empresa com dívida muito baixa, mas aí...

o Brasil tinha parado de fazer aqueles leilões rotineiramente, tinha aquela questão do pré-sal, se o regime ia ser partilha, se não ia.

ficou meio parado isso. Nosso mercado era muito... Não Petrobras. Até 2015, sei lá, só 4% do nosso faturamento vinha de Petrobras. 96% era... Privado. Era das outras, internacionais, privados. Internacional, né? O grosso era internacional. Tinha, que era o Osgalvão também, mas...

Então, a gente viu, a gente tem que entrar na Petrobras. Se a gente não entrar na Petrobras, a gente vai sumir. Porque quem não achava óleo ia embora. Então, quando a BP foi embora, foi um certo baque para a gente. Não, temos que entrar na Petrobras. Só que a Petrobras só contratava navio novo, construído no Brasil, de acordo com a especificação dela. Tinha financiamento com funding do Fundo de Marinha Mercante, repassado pelo BNDES.

Mas você tinha que ter o Equity. Foi aí que a Dinamo entrou. No Private Equity entrou de sócia da gente. Ficou com 26% da companhia. Isso foi em 2014. Isso foi em 2013. Dezembro de 2013 a Dinamo entrou. A gente tinha ganho a licitação. Tinha três anos para entregar o navio. O navio tinha que ser entregue no final de 2015 e início de 2016.

Então a gente construiu o navio no meio da confusão, da tempestade perfeita, de crise de petróleo, de compliance, de falta de leilões. E foi uma decisão muito diferente das que vocês... A empresa mudou, era uma empresa asset light, sem ativos, e passou a ser uma empresa com uma complexidade maior com ativos. E aí a Dynamo...

Entrou nesse momento de comprar, ela aportou o dinheiro? Ela aportou o equity necessário, porque 85% do navio era financiado pelo fundo de mania mercante e BNDES repassando. Mas os 15% a gente tinha que ter e foi com esse equity que ela entrou. E quem na Dínamo que era o responsável pela tese?

Na época, foi o nosso primeiro conselheiro, foi o Cristiano. O Cristiano Souza? É. O nosso amigão aqui. É, parceirão. Já veio aqui algumas vezes. Pois o nosso segundo conselheiro foi o Pedro Damasceno.

Querido Pedro. E, bom, depois o Cacá. Fernando Pires sempre acompanhou. E todo o time sempre ajudou muito a gente. A gente sempre, nos momentos difíceis, a gente sempre recorre a eles para bater um papo, para ouvir as perguntas boas que eles sabem fazer. E eu estou pensando aqui na janela que a Dinamo entrou. Dezembro de 13. Para pensar, se fosse um ano depois, talvez eles não teriam entrado. Porque...

as coisas já começaram a ficar um pouco complexas no Brasil e talvez um ano antes teria não sei se teria dado tempo, enfim, parece que foi também o momento ideal para poder fazer esse investimento eu acho que foi sim para a gente foi muito importante na época o mercado estava muito bom tinham vários fundos querendo entrar no Champak

Cada um tinha sua regra, um queria ter um drag muito poderoso, com cinco anos, se não vendesse, não, não queremos. Outros faziam valuations bem altas, mas também tinham regras esquisitas, outros queriam ter a opção de comprar 100%. Então a gente ouviu ofertas firmes, várias.

Tudo brasileiro. Tudo brasileiro, mas a gente optou por fechar com a Dinamo, que não era a maior valuation, longe disso, era, se eu obviar, a menor.

Mas eram as melhores regras, o melhor fit. A gente teve um advogado único. Foi um advogado um só dos dois lados. Não teve advogado de um lado, advogado do outro. Foi uma transação muito bacana. Escreveu uma cor de acionistas que nunca saiu da gaveta. Nunca ninguém precisou abrir para ler nada que estava escrito lá. Aliás, o advogado foi o primeiro presidente do conselho, não é isso? Foi. Marcelo Trindade. Marcelo Trindade.

Sensacional. A Dínamo, acho que é uma grande referência para o mercado de investimentos em ações no Brasil. Eu já ouvi de um gestor que se inspira muito na Dínamo e fala, todos querem copiar a Dínamo. Ninguém quer copiar a Dínamo, querer no sentido de praticar o que a Dínamo pratica. Realmente... Hoje o nosso conselho tem seis...

membros, né? Então, meu irmão, eu e quatro pessoas que foram apresentadas pela Dinamo. Ela não indicou nenhum conselheiro, ela não indica, ela tá fora do conselho, não indicou nenhum, mas eu conheci através dela. Então... Boa.

E muito se fala sobre a indústria de petróleo, de óleo e gás, sobre a perpetuidade dela. Como você acha que essa indústria está se desenvolvendo agora com todos esses problemas que têm acontecido? Essa é uma indústria que tende a perder protagonismo, que quando a gente olha os relatórios da agência internacional de energia,

Antigamente era uma expectativa de que a demanda por barris de petróleo fosse começar a cair a partir de 2030.

recentemente já revisaram para 2035. Então, como que... Acho que a tese da OceanPact sempre calcada nessa indústria de óleo e gás, exploração e por aí vai. Como que você tem acompanhado toda essa discussão e essa dúvida do que vai ser essa indústria no futuro? E só uma correção, né? A gente sempre falou OceanPact, mas se o fundador está aqui falando OceanPact, tem que começar a falar OceanPact.

Que aí a gente entra no momento do IPO, que foi uma decisão importante ali. Pois é, essa é uma boa pergunta também. Vamos lá. Não há dúvida que nossas receitas vêm do setor do petróleo, mas eu acho que a gente, nossa visão é ajudar os nossos clientes a trabalhar no mar.

com eficiência e garantindo a conservação e perenidade desse ambiente. Porque a gente sabe que estragar o mar vai estar estragando muita coisa ao mesmo tempo. Então, sim, é o petróleo, agora é o petróleo, mas a gente já trabalha. Quem tem que usar o mar para navegação, quem tem que usar para lançar cabo de fibra ótica, para quem tem que usar para energia.

A nossa visão de operação no mar vai além do petróleo. Mas, na prática, é exatamente o que você falou. Hoje é o petróleo. Então, claro, são os portos também, mas o grosso é o petróleo.

O petróleo, assim, a gente acha que no Brasil, então, seria muito bom se o mundo conseguisse se livrar do petróleo e começasse a cair a demanda por barris a partir de 2030, mas não é o que os estudiosos aí todos que estão convergindo dizem, né? Como você falou, estão empurrando cada vez um pouquinho para frente o tal do pique oil, o pico de consumo.

de petróleo no mundo está sendo empurrado nas contas mostram que por mais que tenha eólica offshore eólica em terra solar não tem velocidade que consiga fazer com que o petróleo caia né porque também a sede de energia grande não tem parcelas do mundo

desassistidas de energia que quando chega a vez delas então não vai poder como é que é uma discussão muito mais profundo do que onde a gente alcança mas onde a gente alcança e acredita é que o petróleo vai ter que durar é bastante tempo porque mesmo o pique óleo depois tem um platô de consumo ele não sai caindo ele chega num pico de consumo

E tem um certo platô longo, que dizem que vai até 2050. E os próprios campos vão se depletando, vão perdendo a capacidade. Pois é, então precisa de mais exploração para achar novas reservas. A reposição de reservas está meio atrasada com essa questão das dúvidas.

Os investimentos estão baixos há muito tempo, mas caindo no nosso mundinho mesmo das embarcações, relembrando o que no relatório talvez esteja lá, que hoje a Oceanpact sozinha, sem falar em CBO, tem 60% do EBITDA vindo das embarcações e 40% vindo dos serviços. Embarcações é afretamento, taxa diária.

No mundo não se constrói embarcação há muito tempo, então junto com essa crise e com essa falta de investimento na busca por novas reservas offshore, tem uma falta de investimento em embarcações também.

que se traduziu já em uma recuperação das tarifas, dos day rates. As taxas diárias já voltaram a um nível pré-crise, vamos dizer assim. Só que essa crise foi longa, crise de 10 anos, uma crise bastante longa. E a gente acha, então, que o ciclo vai ser bastante longo de boas taxas diárias, porque ninguém construiu esse tempo todo. E não começou ainda uma correria para construir. E, ao contrário disso, continua...

devagar, quase parada, a construção de novas embarcações. Então, como a vida útil das embarcações...

é muito elástica, a gente dá manutenção, os motores sofrem overhaul periódicos com número de horas, é quase igual avião. Overhaul é... Troca camisa, troca cilindro, troca pistão. Entendi, uma revisão grande. Uma revisão geral, troca as partes que se desgastam, dá passe no eixo, então tem regras para isso. Então a cada X horas você tem que fazer isso no motor inteiro. O casco também é de aço.

Ah, se você mede a espessura, se tiver um ponto fora da espessura de regra, a sociedade classificadora, não é a gente que resolve fazer isso, porque a gente é bonito, bonzinho, nada disso, tem regra para isso. Então a sociedade classificadora tem um inspetor, vai lá e diz, não, essa chapa aqui está errada, você tem que trocar. Então você troca.

Na corta, solda, ele fica igual. Então o navio dura muito. Como a tecnologia não mudou, os navios, os motores a diesel não têm essa evolução toda. A parte que evolui muito é a parte eletrônica, de posicionamento dinâmico. E isso a gente vai fazendo upgrade nas embarcações. Muito puxado pela Petrobras, que quer sempre...

o navio na ponta da tecnologia. Então, navios que vêm sofrendo esses upgrades constantes, tem essas docagens, o navio fica em seco a cada 5 anos, ou a cada 2 anos e meio, dependendo da idade do navio, ele tem que ficar em seco, ser todo medido.

e todo acompanhado. Então o navio pode durar muito. O navio é feito, na conta da engenharia naval, dizia que o navio durava 25 ou 30 anos, ele pode durar isso ou mais, bem mantido, bem operado. Então a gente acha que a vida útil dessas embarcações vai ser bastante esticada, mas é claro que, tendo oportunidade, em algum momento, de a gente voltar a ter novas construções, em escala pequena, por uma necessidade específica ou outra da Petrobras, não estou dizendo que a gente não fará.

Mas junto com a CBO, essas 73 embarcações, a gente acha que vão durar bastante. Entendi. Eu quero chegar na página. Para a gente surfar bem esse período todo de tarifas boas que a gente vai ter. E se preparar para o que vai ser depois. Tem estudos.

que energia do mar, alimentos vindo do mar, mineração no mar, que é uma coisa que tem que ser estudadíssima antes de que se avance nessa direção. Então, conhecer o mar é um desafio. A gente não conhece o mar. Ponto. Isso é sabido. Tem muita coisa desconhecida lá.

Aqui eu estava, quero chegar na parte que o Eduardo entra, na época do IPO. Então vocês começam como uma empresa de consultoria. Só antes de entrar no IPO, eu queria sugerir. A gente já entendeu porque a Ocean Pact nasceu. Agora, para deixar esses 20 primeiros minutos de aula que a gente já teve, eu queria de uma maneira...

bem direta mesmo, como vocês ganham dinheiro. Porque você já pincelou ali 60% por embarcação, 40% por serviço. Mas o que são essas embarcações? Como é que é feito essas contratações? O que são os serviços? Enfim.

Como vocês ganham dinheiro? Até porque a gente tem os últimos resultados, a receita é de mais de 2 bilhões de reais em 2025, o EBITDA de 650 milhões, dá uma margem de 31%, enfim. Até teve o primeiro dividendo da história. Mas aí, como é que, de fato, todo esse trabalho vira dinheiro?

Então, tá bom. Bom, o lado das embarcações, os 60%, eu falei que são afretamentos, funciona assim. Vamos dar um exemplo do cliente Petrobras. Ela faz uma licitação que ela precisa de tantas embarcações para dar apoio para as plataformas de petróleo dela. Ela se planeja, a gente oferece.

Nossas embarcações, quando ela entra em contrato, você ganha uma taxa por dia. Onde você tem a responsabilidade de botar o navio funcionando, tripulado, com rancho, e ela bota o diesel. Então o combustível, o cliente é que coloca, porque ele é que vai dizer para onde seu navio vai. Então se ele pegar meu navio e dizer, hoje você vai lá para a margem equatorial.

Eu vou, o contrato dela é para o Brasil inteiro. Os outros clientes que têm campos de petróleo específicos, você trabalha, você já sabe onde vai ser. Petrobras não, você entra no pool dela. E tem vários tipos de embarcação. A Grosso Molo tem os navios de apoio que fazem transporte de peças e coisas para a plataforma, seja fluido de perfuração, diesel para a plataforma, água, tubos.

Então tem os navios de transporte, que são os PSVs, tem navios mais fortes, que cravam as âncoras e manuseiam as âncoras que seguram os FPSOs, são os Anchor Handlers, são navios mais caros, mais fortes, mais pesados.

E tem outro tipo de navio que são os navios de inspeção submarina. A gente tem vários desses. Esses navios têm robôs que vão até 3 mil metros de profundidade operar os sistemas que estão lá embaixo d'água. O campo de petróleo está produzindo, tem um monte de rede, manifold, árvore de natal, sistemas lá embaixo que têm que ser mantidos, inspecionados.

operados, instalados, desinstalados. Então esses navios muitas vezes têm guindastes poçantes, guindastes de 150 toneladas. Guindastes de 150 toneladas aqui na superfície só aguenta 30 toneladas lá a 3 mil metros de profundidade, porque o próprio cabo pesa muito, o cabo de aço. Então são esses tipos de navios que a gente ganha uma taxa diária. Então você ganha todos os dias, 365 dias por ano, a não ser que você esteja com ele quebrado.

Então se ele enguiçou, além de não ganhar a diária da Petrobras, eu ainda passo a pagar o diesel desse dia que ele está enguiçado. Volto para casa, conserto meu barco, aviso que eu já estou pronto, volto a ganhar minha taxa diária. Isso lá na frente, quando a gente for falar de sinergias, a gente volta a esse tema. Então isso é o 60%, day rate de embarcação.

Os outros 40%, a gente hoje tem uma gama de serviços bem variada. Eu estava falando antes daquele de consultoria, a gente faz licenciamento ambiental, plano de emergência, você ganha pelo trabalho feito. A gente faz outros serviços, medições no mar, então você tem que medir correntes, medir ondas, medir ventos.

medir o assoalho marinho, o relevo, a dureza embaixo dele. Então, serviço de geotecnia, geofísica. A gente tem dois navios de pesquisa fazendo esse tipo de serviço. Hoje, a gente está fazendo dois contratos com navios afretados na Colômbia, para Petrobras, Colômbia. Então, tem esse tipo de serviço. E tem o serviço de inspeção, parecido com o outro que eu mencionei no contrato de Day Rate.

mas que em vez de ser medido por dia, é medido por inspeção. Então, às vezes, o cliente, em vez de querer pagar uma diária, ele quer pagar como se fosse por empreitada. Ele diz assim, você vai medir essa área toda aqui, quanto você me cobra? Então, um preço fixo, tem esse tipo, isso é considerado serviço. Porque se eu demorar 10 dias ou 20...

Bom para mim, se eu demorar 10, eu ganho mais dinheiro do que se eu demorar 20. A mesma coisa é outros tipos de inspeção, por quilômetro inspecionado. Então, tem que inspecionar os pipelines, as linhas rígidas ou flexíveis. Eu ganho por quilômetro inspecionado. Então, são esses tipos de serviços que fazem esses outros 40%. Entendi. E aí tem contratos de produtividade, tem contratos...

São de longo prazo, curto prazo? Boa pergunta. Os contratos dos navios costumam ser de quatro anos, três anos, três mais um, três mais dois, seu afretamento. Com a Petrobras. Com a Petrobras ou com as outras, porque as outras acabam sendo meio que forçadas a fazer coisa parecida com a Petrobras.

No mundo não é tanto assim. O Brasil aqui tem contratos mais longos do que outros lugares por esse comportamento da Petrobras, que empurra o mercado, porque senão ela não ia aguentar fazer licitação todo ano. É muito complicado o processo de licitação. Ela toma energia e tempo dela.

E nos serviços, os contratos, via de regra, são mais curtos. Às vezes tem alguns longos, mas a maioria é mais curto. É por uma campanha, é um contrato que às vezes vai durar seis meses, outro vai durar um ano. Não é normal ter contratos de três, quatro anos, embora tenhamos. O monitoramento ambiental para a própria Petrobras é nosso, há mais de 12 anos, sempre de quatro em quatro a gente ganha de novo esse contrato. Entendi.

E aí a empresa faz IPO em 2021, né? Acho que o sonho de qualquer empreendedor, não sei se era o seu sonho ali, é fazer um IPO, né? Ir para a bolsa, ir para o mercado, né? Como que foi esse momento, esse início do ano? E aí o Eduardo...

Por que o Eduardo aceitou? Qual era a sua visão antes de ter, quando te chamaram para fazer parte da Ocean Petro, qual era a tua visão sobre esse setor? Quais foram os estudos que você fez? Porque é um setor muito difícil, de custos fixos elevados. Acho que foi um setor muito difícil no Brasil. Depois que a Dínamo entrou, foram anos muito complicados para esse setor. Vários estaleiros saíram do mercado.

Então, eu quero entender esse momento do IPO, que é o auge, talvez, de um empreendedor, e depois do CFO, que é contratado e tem que fazer o seu estudo para aceitar a proposta.

Eu não posso dizer que não pensava em fazer IPO. Claro que pensava. Podia ser que em algum momento isso fosse o caso. Mas não era o que me empurrava. Eu acho que eu queria mais fazer uma empresa bacana, reconhecida pelos clientes, admirada pelos clientes, admirada pelo conhecimento do mar.

Quer fazer uma coisa difícil no mar? Está com problema para resolver no mar? Ocean Pact está aqui para isso.

Então, isso que eu queria, por isso que a gente tem um monte de gente boa, a gente tem mais de 80 oceanógrafos, muitos biólogos marinhos, um monte de engenheiros navais. A gente sempre gostou de ter essas cabeças boas, que saibam aquilo que eu queria saber, mas não sei, mas eu pelo menos consegui juntar as pessoas que sabem para a gente ser reconhecido por isso. Mas não era o plano exatamente fazer a IPO, mas não estava fora do mapa. Só que a gente achava que...

que isso devia acontecer lá para 2025, 2026, sei lá, não em 2021. Então, foi uma circunstância onde a gente tinha emitido uma debênture, enxergado uma oportunidade, tanto que nossos competidores, os peers, muito endividados, eles não conseguiam.

atender necessidades específicas da Petrobras, principalmente naqueles navios de inspeção que tinham que ter capacidade de operar até 3 mil metros de profundidade. Isso não é comum no mundo. O mundo opera até 2 mil, 2 mil e 500, 3 mil, são pouquíssimos lugares.

Então ninguém tinha esse barco pronto. E todo mundo muito endividado, cheio de navio parado. Ninguém se interessava em entrar nisso da Petrobras. E a gente, como não tinha dívida e estava querendo entrar, viu essa oportunidade, porque tinha navio barato no mundo, porque estavam as empresas todas quebradas. A pandemia já estava um momento... Antes da pandemia eles já estavam parados. A pandemia só foi mais um cascudo na cabeça do...

dos armadores que estavam com boa parte das frotas mundiais paradas, então a disposição para venda. A Petrobras fazia uma licitação, a gente ia lá no navio, pegava uma exclusividade para participar na licitação da Petrobras, participava, se se colocasse bem com preço bom, a gente...

Queria comprar um navio, adaptar e operar para a Petrobras. Tinha que ter o funding. Esse funding, primeiro a gente emitiu uma debênture, deu certo. Quando a gente viu que dava para repetir o processo, os bancos que deram a ideia. Por que vocês não vão para a abertura de capital? A empresa é toda redondinha.

Tem balanço auditado desde 2012. Não, a gente estava pensando em fazer isso mais para frente. Não, a hora é agora. E conversamos com a Dinamo, ela meio reticente. Mas se é assim, realmente a janela aqui no Brasil não vive aberta. Acho que vale a pena. Aí foi isso. Fizemos. Investimos no que planejávamos. Capturamos esses contratos.

Que até então embarcações eram muito menos, né? Embarcações eram 30%, sei lá, menos até? Não sei dizer de cabeça. Porque tudo cresceu junto. A gente já tinha 12 embarcações operando, ou 14.

Aí vocês foram para... Depois da IPO a gente comprou a UP Offshore aqui no Brasil. Foi onde veio os tais claims que a gente tem aí, que foi uma boa coisa também. Foi fantástica. Mas ela tinha muitos barcos parados. Tem barcos dela que a gente não reativou até hoje. Tem dois que a gente até hoje não reativou. Mas tinha um...

Três barcos muito bons, dois médios e dois ruins. Então os muito bons a gente melhorou mais ainda, então é uma ótima compra. Mas a gente comprou barcos outros também, comprou o barco da Bourbon, comprou o barco da Cicó.

a gente comprou barco da a gente já tinha comprado antes do IPU né da Sila e Toysa então a gente foi comprando oportunisticamente sempre com contrato a gente sei lá já dos 28 baixos em tempo talvez um ou dois em tenha comprado sem contrato a maioria a gente só comprava quando já tinha fechado um contrato para ele o que deu uma segurança para gente crescer dando o passo do tamanho que a gente thank you

E aí é uma empresa nova, faz o IPO, o mercado aprendendo ainda a ler como que a companhia faz. A ação chegou a cair forte, não sei se só uma se lembra. E aí passa por uma reestruturação, por novas pessoas entrando na companhia. E é o momento que o...

Que o Eduardo de Toledo chega. Qual que foi o seu diagnóstico. E até se você puder compartilhar um pouquinho. Do que a companhia estava passando. Estava vivendo por aquele momento. E até o teu análise que você tinha dessa indústria. Como que você enxergava ela. Qual que era a oportunidade que você enxergou. Quando decidiu topar aí o convite para fazer parte. E como foi esse convite.

O primeiro fato engraçado é que o Grupo Ultra chegou a ter duas embarcações de apoio marítimo. Isso na década de 80, quando eu estava lá, 90.

E não foi uma boa experiência. Então, eu já conhecia um pouco e tinha um pouco de pé atrás, em relação, pelo menos, àquela experiência. Mas eram duas embarcações. Não tinha escala. Então, as questões que depois ficou claro para mim, depois de viver em indústria, as razões do insucesso do Ultra naquela incursão. Mas, enfim. Mas o convite sai... Falamos muito de dínamo. Também é a dínamo que faz a ponte.

Então, na verdade, a minha relação com a Dinamo, muito forte com o Luiz Orenstein, com o Lula. E o Lula desde a época de Ben-Despar. Quando o Lula estava no Ben-Despar, teve aquela tentativa do Ultra de comprar Copen, e no fim, a Odebrecht acaba comprando, cria Braskem. Mas naquele momento, a gente estava junto com o Ben-Des, e era o Luiz Orenstein na época. Enfim, fiquei próximo a ele.

Depois, quando o Ultra faz seu IPO, a Dynamo mostra uma disciplina fantástica, sempre eu lembro até hoje, de que eles estudam profundamente o grupo Ultra, falam com os clientes da UltraGas, os distribuidores da UltraGas, falam com os clientes da Oxiteno, fazem, mas chegam à conclusão que a ação estava cara, não compram nenhuma ação no IPO, depois a ação cai e ele se torna o maior acionista de mercado do grupo Ultra.

E foi aí que eu, inclusive, na pessoa física, me tornei cotista do Cougar de Rampo. Falei, pô, nunca vou conseguir fazer o que esses caras fazem. Deixa eu pôr aí quem jamais eu ter condição como executivo de fazer esse tipo de trabalho.

Enfim, aí depois, Odontoprev também, a Dínamo, foi o maior acionista de mercado também de Odontoprev, quando a gente faz o Dio Cobradesco Dental, também a Dínamo era o maior acionista de mercado, então sempre uma relação, enfim, ao longo dos anos, de coisas que a gente acabou fazendo junto.

E, na verdade, eu ligo para o Lula, eu estava em dois processos, isso era meados de 21, um pouco, o segundo semestre de 21, eu estava em dois processos e eu ligo para ele como um sounding board, para ouvi-lo um pouco sobre esses dois processos que eu estava, enfim, eu tinha saído já da CCR, eu estava, enfim, conversas aí para uma nova posição. E aí ele fala sobre as duas posições e fala, mas tem uma outra empresa que talvez você não conheça, que é a OceanPak e tal.

É uma empresa de menor porte, mas eu quando vim para a Dinamo, a Dinamo também era pequena. E a turma é muito bacana. A turma é muito bacana, o Flávio é muito bacana, a turma é muito boa. Você não quer bater um papo? Eu falei, bora, estou aí, estou no mercado, vamos conversar.

E aí começaram as conversas. Então, na verdade, eu acho que um pouco o meu aprendizado, obviamente, eu acho que as pessoas contam muito. Eu acho que esse mundo já é complicado demais. Se você não conseguir ter...

dentro da empresa, uma conexão forte e trabalhar muito bem junto, a chance de conseguir ter sucesso neste mundo volátil, incerto que a gente vive é muito grande.

Então, acho que para mim, a principal questão foi, e aí tinha Marcelo Trindade, que é uma pessoa muito próxima ao Flávio, também foi alguém com quem eu convivi muito ao longo da minha história executiva. Então, também o fato do Flávio ser amigo do Marcelo, enfim, o Marcelo para mim é uma referência também muito importante como pessoa. Enfim, então acho que tudo isso foi me dando segurança do ponto de vista das pessoas, que para mim essa era a questão mais importante.

E do negócio em si, eu acho que a visão um pouco era essa, a tese deles, quando eles se lançam um pouco nesse crescimento mais acelerado com a IPO, era essa tese de que o mercado tinha passado por anos muito ruins.

E, portanto, havia oportunidade de comprar ativos muito baratos em relação à curva de depreciação dos bens. E que, em algum momento, esse mercado viraria. E aí você já tinha essa questão, tanto, obviamente, do pré-sal indo muito bem, o Brasil, a Petrobras, com a descoberta do pré-sal mudando de patamar global, vamos chamar assim, e a soma também dessa questão da venda dos campos maduros também, que essa foi outra coisa bem interessante naquele momento.

e que criou várias junior companies aqui no Brasil, várias empresas novas, também crescendo o mercado, porque eram campos que para a Petrobras já não interessavam muito, ela está investindo pouco, e aí você vende para empresas que é a razão de existir dela, então elas olham com outra intensidade, com outra disposição de investir, então tudo isso criando uma dinâmica de mercado bem interessante. Enfim, acho que foi isso um pouco o que me atraiu sobre a tese e as pessoas. E no início, qual foi o seu grande desafio?

Eu acho que reverter esse momento que a empresa amargou, esse início de relação com o mercado, como o Flávio falou, a empresa não estava preparada, fez isso um pouco antes do momento. E eu acho que é especial essa questão da comunicação com o mercado. Acho que a analogia que se coloca muito é essa questão, você quer ser tratado enquanto mercado?

Como, sei lá, você investe numa padaria e tem o dono da padaria e você é o investidor financeiro, né?

você quer lá e que o cara converse com você o que está acontecendo, você quer entender, não quer que o cara saiba o que vai acontecer no futuro, o futuro é muito complexo de entender, você pode até ouvir a opinião dele, mas mais do que nada você quer saber o que está acontecendo, o que são as questões, o que são os desafios, onde é que está pegando, onde é que tem oportunidade, esse tipo de conversa. E eu acho que a empresa não estava muito preparada para isso, então acho que tinha uma comunicação ainda mais restrita e aí pegou o mercado de surpresa.

E o que eu digo assim, o mercado detesta surpresas. Surpresas ruins, então, nem falar. Mas mesmo as boas, se o mercado não estava preparado para uma boa surpresa, também fica pensando, como é que não estava sabendo disso? Então, se tinha essa oportunidade, como é que isso nunca foi falado? De repente alguém já sabia disso ou não? Então, essa questão da simetria de informação entre dentro e fora.

Eu acho que essa talvez é a grande, o meu grande aprendizado ao longo desses anos todos de mercado. O que foi a notícia na época? Eu lembro da notícia, não lembro exatamente o que era. Teve tanta questão das embarcações que acabaram atrasando esse relacionamento com a Petrobras. Talvez, acho que houve uma curva de aprendizado.

nesse sentido, e teve também a questão da renegociação da mão de obra. Sim, acho que teve um somatório. Foram maus resultados no último tri de 2020, piores do que o esperado, e no primeiro de 2021. Então acho que isso, não ter antecipado isso, porque foram esses atrasos. Então a gente estava...

A pandemia estava naquele sobe e desce. Ah, não, vai melhorar. Então, vai melhorar. Só que, ah, não melhorou, não. Então, as peças para você fazer os upgrades que os navios precisavam atrasavam, não chegavam, não tinha. Então, isso foi empurrando o início dos trabalhos. E a gente não comunicou isso bem. O mercado ficou nervoso, vamos dizer assim.

rápido, do meu ponto de vista. Pois é. E a questão também do reajuste dos marítimos, também era um ponto que estava lá no formulário de referência, que não tinha tido nos últimos três anos, porque não se conseguia chegar a um acordo que a gente ia fazer, mas a gente não falava isso, porque não se lembrava de falar, não era que a gente escondia de ninguém, mas foi ruim.

Quando sai, pô, mas só é uma surpresinha. É o que o Eduardo falou. Uma surpresinha ruim atrás da outra, eu não acredito mais nesses caras. Então foi esse o sentimento. É uma desigredibilidade. E é um setor que já, no imaginário do investidor, já teve a Petrobras, já teve a OGX, aquela coisa do cara...

Não tem jeito. Por mais que tivesse no formulário de referência, o cara fica sabendo porque você é no Brasil Journal e não porque... É. Não, foi uma crise de credibilidade mesmo. Foi muito chato. Foi uma sensação muito ruim pra mim. E você tinha 30% da companhia. Até hoje tem. Então, quem mais sofreu no final do dia... Mas isso não me afetava. Ele criou. Os outros estarem achando que talvez eu...

tenha não contado as coisas como elas são, que nunca foi isso, nunca foi a ideia. Então foi um aprendizado duro, mas importante. Eu acho que o Eduardo comunicando com calma, o pessoal vendo que aí sim os barcos começaram a trabalhar, os contratos existiam, estavam lá, empurrou para frente, só que empurrar para frente custa dinheiro.

Porque está lá, tripulação contratada, o barco não entra. Não é só empurrar para frente, empurra e piora. Mas depois acontece. Tudo que a gente falou foi acontecendo, nada sumiu do mapa. Não, tudo existiu, aconteceu, mas demorou mais do que previsto.

Então, acho que essa recuperação foi bacana, com o Eduardo comunicando bem. Você ia falar alguma coisa, Eduardo? Não, e assim, só essa questão do empresário, né? Eu acho que o Flávio é um empresário, e acho que é um empresário de grande sucesso aí, mas tem o empresário sempre o lado mais otimista, né? Então, às vezes até o não falar as coisas é porque ele acha que ele vai conseguir resolver. E a minha posição sempre foi assim, ok, quando a gente resolver vai ser uma boa notícia, mas...

Como a maior possibilidade de a gente não resolver, a gente precisa comunicar. Então, essa dialética, um pouco, que quando eu venho eu trago, eu acho que ao longo do tempo ele foi percebendo...

a vantagem disso, mas tem uma coisa do empresário de achar que vai resolver. E essa questão dos marítimos era uma questão de todo o setor, não era uma questão específica da Ocean Pack. Aliás, CCR com as barcas tinha o mesmo problema, eu vivi isso lá. Então o setor inteiro, na época de crise, acabou fazendo reajustes abaixo da inflação, os sindicatos não resolveram, não vou assinar um acordo desse jeito.

Mas na hora que o mercado melhorou um pouco, o sindicato falou, agora a gente precisa recuperar essas perdas do passado. E aí tinha uma força, obviamente, porque o mercado estava melhorando. Efetivamente, aquilo que a gente imaginava do mercado melhorar, de fato, aconteceu. E aí o sindicato ganhou força e teve que se fazer o acordo para resolver essas questões do passado. E um acordo super fair. O sindicato, a gente está super bem com o sindicato.

É bom, as pessoas são boas, a gente se dá muito bem com eles. Então, foi uma surpresa até pra gente ter dado esse ruído todo, né? Mas aprendemos. Tem muito empresário, fala aí. É uma curiosidade, nem sei se vocês podem falar, mas vocês falaram tanto da proximidade que vocês têm com a Dínamo. Quando aconteceu esse episódio, qual foi a mentoria, o feedback que eles deram sobre isso?

Foi muito importante. Foi lá nesse momento que eu estive lá conversando com eles. Você não estava vendo, não viu. De boa, na conversa não, não sabia não. Isso na primeira etapa do resultado não tão bom no último tri de 2020, o primeiro de 2021.

Aí que veio a sugestão, acho que vocês têm que fazer uma mudança, trocar o CFO. Eu não queria. Não, a culpa não foi do CFO, a culpa foi minha mesmo. Não vamos trocar. Ah, não, mas o mercado, não sei o que, tarará. Depois eu ouvi mais pessoas e achei que era o certo mesmo a fazer.

Mas com calma, não? Então a gente foi... O Eduardo entrou na virada... Janeiro de 22. Pois é. Nossas conversas é segundo semestre. A nossa ação caiu em agosto. Nossa ação caiu muito em agosto. Ela veio caindo um pouquinho, mas caiu muito tempo. Chegou até acho que dois. Julho ou agosto. E o Eduardo veio entrar em janeiro.

Então, eu disse, cara, o problema não foi o CFO, não é isso. Então, não de teimoso, porque eu achava mesmo que era isso e que eu que tinha que assumir a responsabilidade pelas minhas coisas, mas a Dinamo, uma bela hora, fez uma reunião e o Lula mesmo falou, Flávio, você quer transformar o Champak de uma grande empresa numa empresa grande mesmo, você tem que fazer mudanças.

E vou te dar uma ideia aqui de difícil execução, mínima chance de dar certo, mas se der certo, você vai estar muito bem encaminhado. Tem um cara aí, o Eduardo de Toledo, que pode ser um CFO excelente para vocês. E tem um conselheiro também, que se você conseguir gostar de você e topar o desafio, vai fazer uma diferença enorme, que é o Fábio Schwarzman.

Toma o telefone deles dois aqui, eu digo que você vai ligar, não sei o que, é com você a bola. Mínima chance de dar certo, porque eles não vão querer. E tá bom. Aí foi isso, e deu certo. É a melhor forma de motivar alguém, né? Falar duvidos. E foi isso, isso foi numa reunião lá com eles. O Fernando sempre muito próximo da gente, sempre trocando telefonema, dicas, pires. Muito bom, muito calmo, muito... E aí

Toda a turma lá. Eles são incríveis. São muito fã deles. E porra, que da hora receber uma chancela dessa do Luiz Orenstein, né? Imagina. Então já... Além de ter topado, que foi ótimo para a empresa, já receber essa chancela aí do Lula. Grande referência. Foi bacana. E vocês trabalharam, você e o Fábio Schwartz, nós trabalhamos juntos na Klabin, certo? Grupo Ultra. No Grupo Ultra. Começou lá atrás. Eu fui estagiário do Fábio no Grupo Ultra.

O Fábio tinha 30 anos de idade e eu 20. E assim comecei. O Fábio, em poucos anos, virou CFO do Ultra e eu, em poucos anos, virei tesoureiro do Ultra. Um pouco eu ia desbravando as áreas que o Fábio ia assumindo. Eu, com 20 e poucos anos de idade, era tesoureiro do Grupo Ultra. Então, tive uma história com o Fábio nos 20 anos de Grupo Ultra, basicamente.

E depois a gente volta a se reencontrar em Klabin. Então foi assim. E agora a terceira passagem com o Fábio. Agora aqui ele no conselho e eu como se for. Tem uma aí? Agora eu queria comentar sobre a tese de Oxenpec atual. Então passamos pela história, passamos pelo IPO, como vocês conheceram. E eu queria que vocês conversassem para a nossa audiência, passassem para a audiência a tese atual. Ou seja,

Existia a expectativa de que, primeiro, as diárias estavam muito deprimidas, né? Acho que por conta de um histórico ruim desse setor.

Mas existia a possibilidade, dada a demanda da Petrobras e a falta de embarcações, que o preço das diárias começasse a subir. Isso começou a acontecer. Então, trimestre a trimestre, ano a ano, as taxas se multiplicaram talvez duas vezes, em alguns casos. E para frente, acho que a gente compartilhou aqui algumas coisas que, em alguns momentos, parece mostrar que o setor é cíclico.

Ora, vai estar com a taxa da diária alta, ora vai estar com a taxa da diária baixa, então o negócio, ao longo do tempo, ele vai oscilando. Eu queria que vocês passassem um pouquinho desse conhecimento para frente. Então, Petrobras cada vez mais continua demandando embarcação, está faltando embarcação no Brasil e como que esse mercado hoje está...

posicionado, né? Vocês agora, após, quando aprovado a fusão com a CBO, vocês passam a ser os maiores, o maior player desse setor. Acho que são 73 embarcações. Então, o que esperar desse setor pra frente e qual que é a tese da Oceanpact agora?

A CBO já é a segunda maior, ela continua sendo a segunda maior. Tem uma empresa que tem mais embarcações que a gente, uma americana, a Edison Schwest. Mas a gente continua, agora a gente vai ficar o segundo pertinho do primeiro. Mas a gente nunca entrou numa competição de quem tem mais barco. Nosso negócio sempre foi atender o cliente. Então se o cliente está precisando de mais barco, vamos botar barco. Se o preço está bom, se a gente consegue comprar barco a um preço bom.

equipar, preparar e botar para trabalhar bem para o cliente, a gente faz e quer continuar fazendo. Acho que a combinação de negócios com a CBO veio para isso.

Podia continuar comprando embarcação? Sim, mas elas não estão mais tão baratas como estiveram quando a gente fez isso em 2020, 2021. Qual o preço das embarcações? Quanto que vocês pagaram? Vai na up, off, short e quanto que está... Olha, lá a conta a gente pagou aproximadamente 30 milhões de dólares na UP. E ela tinha sete embarcações. Mas algumas a gente disse que o valor era zero. Na minha cabeça, para saber que eu estava fazendo um bom negócio, era assim...

Bom, tem quatro embarcações boas aqui. Se eu pagasse 10 milhões de dólares em cada uma, era uma ótima compra. E eu estou pagando menos, porque eu estou pagando 30. Então, as outras que vêm de graça, os claims vêm de graça. Os claims, só para ter uma ideia, Salomar, estamos falando de um bi, mais ou menos, mais do que isso.

Não, acho que... Bruto. Bruto, bruto, bruto. Bruto no total da soma de todos. Mas assim, pagou 30 milhões de dólares por 4 embarcações. É, veio 7, né? É, é, por 7 embarcações, mais um claim aí, bruto, vai, 900 milhões de reais. Então, foi uma decisão boa. Foi, foi.

Pois foi uma decisão boa e eu tenho que agradecer os claims serem 100% nossos ao nosso CFO na época, o Maxime, que negociação difícil, uma bela hora, ele me ligou de noite, como ele sempre fazia, sei lá, 11 horas da noite. Flávio, esses gringos aí estão muito enrolados, vamos comprar esse claim inteiro, porque essa regra que vai vindo deles para nós, que vai ter que dividir, está muito complicado, os advogados vão se enrolar.

vamos oferecer um milhão e meio de dólares para esse claim ficar só nosso? Eu falei, vamos. Aí foi assim que foi ficando. Então metade a gente comprou por um milhão e meio de dólares. Mas, voltando então ao negócio da tese e a fusão com a CBO, é isso.

Mas eu acho que é bom só situar esses barcos para serem construídos. Esses barcos da UP, por exemplo, são barcos que hoje no dia no Brasil 70 milhões de dólares, 80 milhões de dólares para conseguir ganhar um... Não, os três grandes, não mais. Mais até. Porque tem o OTSV e dois RSVs com guindaste. Então já são 100 milhões de dólares. Quase 100 milhões de dólares. Então se comprou por 10 milhões de dólares um barco que para construir custaria 100.

E eram barcos naquela época com 10 anos de uso. Então se você olhar em termos de curva de depreciação do bem, se você falar em 25, 30 anos, bem abaixo da curva de depreciação. Então claramente a questão da oportunidade de comprar um bem barato. Acho que esse é o ponto. E por que eles vendendo? Exato. Por que ele estava saindo? Porque não se sabia quanto tempo também duraria a questão. Até quando isso ia? Eles perderam muito dinheiro durante os anos.

difíceis. Essa empresa foi uma venda da venda. Quem fez essa empresa foi um grupo indiano, fez eles aqui no Brasil construir um monte de barcos, ficou devendo ao banco norueguês, ao DNB. Aí veio um grupo americano, junto com os mexicanos, a Cicor, junto com a Maxmar, e comprou. Na época, a gente é muito próximo da Cicor. Eu falei, pô, por que não chamou a gente para a gente entrar junto nisso? Sempre quis fazer negócio junto com vocês. Ele, ah, não, porque era um negócio enrolado.

Depois eles contaram a verdade. Não, porque a gente comprou porque o DNB empurrou na gente. Quase que assim. Mas é non-recourse. É o credor que virou acionista. Vai, é isso. Não foi assim. O credor pediu para um outro comprar non-recourse. Para tentar salvar, mas o risco era contido nela mesmo. Então, uma bela hora, eles estavam quase devolvendo. Só que para a gente de fora operar empresas de navegação no Brasil não é trivial. O Brasil é difícil mesmo.

Tem uma barreira, né? Tem uma barreira. É difícil, tudo é confuso. Aí os caras, quando a gente fez a do Dílio, a gente via. Tem ação de ISS, não incide ISS sobre afletamento, mas eles depositavam em juízo. Aí o advogado é mal orientado num caso ou no outro, perde.

O gringo endói das vezes. Então se não tiver um time brasileiro aqui tocando, que conheça, é difícil mesmo. Então de dificuldade em dificuldade veio a crise na Petrobras.

Eles tiveram esses contratos cancelados, daí a origem dos claims. Então eles se deram muito mal. E acho que, sei lá, não sei, não vou qualificar o nome, mas um sentimento de que no Brasil isso não ia resolver mesmo, que eles tomaram... Segurança institucional... Acho que eles acham assim, a Petrobras cancelou nossos contratos, estamos ferrados, nunca vamos ver a cor desse dinheiro, vem disso antes que piore.

Eu acho legal, Flávio, contar um pouquinho dessa dinâmica do mercado. Porque era uma empresa estrangeira operando aqui e de repente a Petrobras vai lá e rasga os contratos. Não foi bem assim, vamos lá. É, então, explicar. A empresa era brasileira, ela criou uma empresa no Brasil e construiu navios no Brasil, mas tinha também navios de bandeira estrangeira.

O que acontece? No Brasil, nos Estados Unidos, isso seria diferente. A lei nos Estados Unidos é muito mais protecionista do que a nossa. Muitíssimo. Se a Ocean Pact quiser abrir uma Ocean Pact...

nos Estados Unidos e operar navio não pode. Não consegue. Não pode. O dono tem proprietário. O proprietário tem que ser americano. Tem que ter mais de 75%. É uma regra bem dura, o Jones Act. Aqui no Brasil é como? Aqui não. Basta o cara vir aqui e abrir uma empresa no Brasil. Tipo que esses americanos... Construir. Construir navio no Brasil. O navio é brasileiro. Ele pode operar aqui à vontade igual a qualquer outro. Meu, seu, ou de qualquer um.

O que era essa empresa? Ela tinha navios brasileiros, mas aí tinha navios estrangeiros também, como todos. A gente tem, a CBO tem, a Wilson Sons tem, todo mundo. É toda a rebagem. É, mescla. Não, tem a reba. Quando é no REB, que é o registro especial brasileiro, o navio vira brasileiro. É como se brasileiro fosse, é igualzinho aos brasileiros. Mas também você pode operar navios estrangeiros no Brasil.

desde que não tenha nenhum navio brasileiro disponível para isso. Então, se a Petrobras ou a Shell quer um navio e não tem aqui no Brasil, ela vai buscar um lá fora. Quando ela busca lá fora, ela tem que circularizar entre as empresas de navegação brasileiras aquela especificação. Eu quero um navio assim, preto, com uma argola aqui.

Alguém tem, se ninguém responder em uma semana, ela está autorizada a trazer esse navio, ganha o tal do CAA, Certificado de Autorização de Afretamento, da ANTAC, emitido pela ANTAC, é um sistema online da ANTAC. Ninguém reclamou, ela ganha aquilo por um ano.

Só que como a Petrobras fazia? Ela fazia contratos para navios. Quando não tinha mais navio brasileiro, ela estava precisando de mais navio. Em 2015 tinha 500 navios operando aqui. 250 eram brasileiros e 250 eram estrangeiros desse tipo, circularizados. Então a Petrobras fazia contratos também de 4 anos com esses navios estrangeiros. Então fazia um contrato de 4 anos, mas tinha lá uma ressalva. Todo ano...

A Petrobras tem que recircularizar e caso alguém bloqueie, caso apareça um navio brasileiro que saiba fazer aquela, que tem aquelas características, caso alguém bloqueie, aí a Petrobras tem direito de encerrar o contrato. E foi isso que aconteceu, só que aconteceu meio pela metade. A Petrobras......

fez isso, então quando passou o aniversário daqueles contratos da UP, ela circularizava, alguém bloqueava, porque em 2015 tinha um monte de barcos, 2016, 2017, 15, não, mas em 2016, 2017, 18, tinha um monte de barcos parados, inclusive nós, a gente mesmo bloqueava.

Então todo mundo bloqueava. Ela ia circularizar um navio, a gente bloqueava. Não, um contrato estrangeiro não que eu tenho aqui. Aí ela mandava o estrangeiro ir embora, mas o erro dela foi esse. Foi não contratar o brasileiro. Então ela encerrava o contrato com o estrangeiro, mas não contratava o brasileiro tampouco.

Com as diárias em queda livre. Aí que o juiz, os advogados buscaram essa tese, peraí, ela está usando o contrato errado. Essa regra é, se um barco bloquear, então ela dispensa aquele contrato bloqueado. Ela está com o mesmo...

O mesmo navio brasileiro pode ter mandado embora uma frota de 250 barcos, desse jeito que ela agiu. Qualquer bloqueio ela diz tchau para o outro e não contrata o brasileiro, então foi por isso que ela está perdendo quase todas as brigas. Mas eu digo, quando os gringos falam um pouco disso, e a gente vai na Noruega e trazem um pouco essa questão.

Era uma circunstância muito especial de Petrobras. Quer dizer, Petrobras vivia lá quase quebrando. Quase quebrando. Então, meio matar ou morrer, ela andou matando. Mas não que ela seja assassina. Ela viveu uma situação muito particular lá.

E lançou mão disso, forçou uma barra. E aí está tendo as consequências agora na justiça. Mas, enfim, era um momento. Não é o comportamento da Petrobras. A Petrobras tem o comportamento de observar os contratos. Nunca teve contrato de embarcação cancelado. Esse foi um episódio momentâneo naquela época. Muito pontual, muito circunstancial. Os contratos são firmes.

Mas, obviamente, para quem se encontrava naquela situação, deixa um gosto muito amargo na boca. E aí, na época, tinha 250 navios e embarcações estrangeiras e 250 nacionais. Como que se encontra esse... Hoje, mais ou menos, já estamos chegando em 500 de novo, só que são, sei lá, só 70 estrangeiras. O resto tudo é brasileira hoje em dia. Entendi. Brasileira ou REB.

E aí, olhando para as características do setor e até as fortalezas da Oceanpact, quais são as vantagens competitivas da empresa e essa barreira de entrada que é muito forte, que é um setor mais protegido? Eu acho que é um setor protegido, eu acho que é uma barreira...

de entrada é a gente saber operar bem, o cliente gostar de operar com o nosso barco. Tudo bem, Petrobras é licitação, é menor preço, ela contrata quem se habilita, mas quem não sabe operar bem não consegue sobreviver na Petrobras. A Petrobras é tão eficiente em controlar os contratos, em exigir dos contratos.

que alguém que opere mais ou menos vai quebrar, não vai conseguir sobreviver. Então, se eu ganho uma diária de, sei lá, 60 mil dólares num navio e uma empresa ruim ganha a mesma diária de 60 mil, eu vou receber meus 60 mil com meu downtimezinho de 3%, 4%, 5%, 6%.

vai ter um downtime de 20%, não vai conseguir pagar as contas. Então, downtime é como a gente chama quando o barco está quebrado ou está não cumprindo o contrato em alguma linha. Não entregou o relatório de segurança no dia tal, penalidade. Não fez não sei o que. Não fez a manutenção do barco. Não fez do jeito que deve. Até porque a pessoa não exige. Não deu a velocidade dada. Consumiu mais do que devia, mais do que você prometeu.

Tudo é muito bem controlado. A Petrobras ficou muito boa. Com as crises, ela foi ficando cada vez melhor em gerir eficientemente a frota contratada por ela. Então, quem não é bom não se estabelece mesmo. Então, vamos dizer, não é uma... Bom, bom, bom, bom.

É uma barreira de entrada. Não chega a ser uma vantagem, porque todos que estão operando bem são razoavelmente bons. Acho que a gente ter os serviços é uma vantagem competitiva verdadeira, porque a gente sabe o que o cliente precisa no fim das contas.

A gente não tem só afretamento. Então a gente conhece o cliente de dentro, a gente fez o licenciamento ambiental dele, a gente sabe onde é a base de apoio logístico, a gente sabe o que ele vai ter que transportar e quando, a gente sabe as condições do campo dele. A gente tem serviço de previsão meteorológica para saber como é que vai operar naquela região, em que época do ano e quando. Então quando é para fazer um serviço a gente...

A nossa rede de serviços, isso estava meio na origem, não posso dizer que planejei de jeito nenhum, porque eu não planejei mesmo, mas eu sonhava com isso. Então, o nome Ocean Pact era meio isso, era um pacto para a gente ter vários serviços que conhecessem o oceano e ajudassem a gente a trabalhar nele. Então, era assim, eu estudo você e você me deixa trabalhar bem aí, tá bom, oceano?

E isso meio que aconteceu. Foi acontecendo. E cada hora acontece mais. Porque cada hora a gente agrega um serviço de conhecimento do mar no nosso portfólio de serviços. E isso é um diferencial. Porque quando vem uma crise, um cliente, aí não Petrobras, um cliente privado, precisa dispensar um barco. Ela opera com quatro barcos, agora vai ter que operar só com três, porque o preço do petróleo caiu, sei lá o que tem acontecido.

O meu vai ser dos últimos a ser dispensado, porque eu ajudo ela no combate ao derramamento de óleo, na inspeção submarina, eu ajudo na base de apoio logístico. Não é na exploração, de fato, né? A mudar, na exploração, achar petróleo e não ser ajudar ela. Não entendo nada de geologia, não sei ajudar ela em nada disso. Mas em todo o resto que está em volta disso, eu sei ajudar ela.

Então, seja na produção, seja na exploração. A gente tem os serviços, a gente sabe levar e conversar com o Ibama para explicar por que ela não vai mais ter quatro barcos para responder a emergência, que com três vai dar certo, que ela vai botar um equipamento tal que a gente vai fornecer para ela. Então, a gente ajuda ela a economizar, mesmo quando...

corta na nossa carne. Então, ter essa confiança dos clientes faz uma diferença danada. Cliente, eu vou te ajudar a você gastar muito menos. Eu vou ganhar menos também. Mas você... Então, ele vai continuar comigo. Meu barco vai ser o último a ficar lá. Isso aconteceu várias vezes com clientes que enxugaram, dispensaram outros barcos e o nosso continuou. Mas não é o que a gente está esperando agora. Agora a gente está esperando um momento de...

falta de barco e mercado bom para quem tem barco. É isso que está desenhado pela falta das construções. Eu queria ouvir mais isso. Vocês participam de várias conferências lá na Noruega e parece que o Brasil é o lugar que todo mundo quer estar. Até além dos relatórios que saem lá da Noruega, todo mundo quer estar aqui.

Queria que vocês compartilhassem um pouco disso, porque acho que as pessoas não sabem muito bem o quanto que esse mercado está pujante. É, eu acho que a Petrobras com as descobertas do pré-saio, com as encomendas dos FPSOs, que são os navios de plataforma. São quantos FPSOs, Fábio? Eu acho que, não sei de cabeça, mas vamos lá, nos próximos 3 anos ainda tem, sei lá, uns 3 ou 4 anos tem 16 FPSOs para chegar.

Três por embarcação, mais ou menos. E pede, cada FPSO demanda três embarcações de apoio em média. Mas não na instalação. Na instalação precisa de mais. Então, quando você está fazendo a instalação do FPSO, um FPSO é um navio que foi convertido normalmente para ser um navio de produção. Então, é um navio que não navega.

Ele fica ancorado no lugar dele, recebe vários poços, faz a separação do gás, água e óleo, armazena o óleo nele. Ele é muito usado em regiões longe da costa, então não tem um oleoduto que ligue esses campos do pré-sal à terra. Então o transporte é feito desse jeito, o navio plataforma recebe os poços, faz a separação de água, óleo, gás, reinjeta gás, faz tudo o que tem que fazer.

e armazena o óleo, vem um outro navio, que a gente chama de navio aliviador, recebe esse petróleo e aí esse petróleo é exportado, ou vem para a refinaria. Esse aliviador é o tanker, que ele chama? O tanker normalmente é o que vai transportar o óleo para a China. Ah, nova distância. O aliviador às vezes é um navio especializado, que tem mais manobrabilidade, às vezes tem posicionamento dinâmico ou tudo, ou pode ser direto o tanker.

Então, bem antigamente, essa operação não existia esse transbordo. Era direto o tanker e ela recebeu o óleo do FPSO. Mas isso exige muito rebocador para ficar segurando, porque ele não tem manobra. Hoje em dia, salvo engano, acho que sempre usam um navio aliviador especializado para receber o óleo. E esse aliviador transborda o óleo para o tanker. E o tanker leva o óleo embora, ou traz para a refinaria.

Entendi. Então tem muita demanda, muita FPSO entrando. Cada FPSO tem, sei lá, oito, sei lá, trinta e seis, quarenta linhas de ancoragem. Essas linhas têm que ser instaladas, têm que ser inspecionadas regularmente. Então a gente não para de fazer inspeção de ancoragem. Termina um, já começa de novo o outro, porque já fez aniversário do próximo. Tanta linha, e isso vai aumentar. Aumentando a quantidade de FPSO, aumenta essa demanda.

Então precisa de barco de transporte, precisa de barco de transporte pessoal, precisa de barco de inspeção, inspeções submarinas, instalações. E tem essa oferta? A Petrobras vai precisar de muita coisa. Ela fez uma licitação para...

oferecendo contratos de 12 anos para mais barcos desse tipo. A gente dessa vez não entrou, mas ela contratou mais oito barcos desse tipo. Ela já tem, sei lá, 38. Contratou mais oito. Mas para serem entregues, sei lá, nos próximos sete anos. Ela tem três anos para entregar o primeiro, depois, a cada seis meses, recebe mais um saldo. Mais cinco, seis anos, ela vai receber. São os barcos produzidos aqui.

Mas esse mercado, vamos dizer assim, é um mercado global, voltando ao tema, você tem essa proteção, mas a proteção funciona quando você está em fase de...

vamos dizer assim, de sobra de barcos. Não é o que está acontecendo globalmente. Então, o Brasil já está com quase 500 barcos novamente. E, novamente, já estamos com mais de 100 estrangeiros. É, vocês são 80. É, tem que olhar. Mas sim, já tem barcos estrangeiros aqui trabalhando. Porque já não dá conta. Mas não tem problema, vem barco de fora. A gente mesmo tem barco estrangeiro. A gente está trazendo um flotel de um parceiro que está aqui operando como estrangeiro.

E onde essa questão se comunica, o mercado local com o mercado internacional, é no preço das embarcações. Então, quando nós compramos por 10 milhões de dólares as embarcações da UP, você podia ter vendido lá fora por 10 milhões de dólares também os barcos. Era o preço de mercado global um pouco. A gente comprou barcos lá fora, de novo, na Noruega, pagamos 18 milhões de dólares. É um barco que hoje vale 50 milhões de dólares.

Então, você vê que o momento era o momento globalmente... Para comprar. Para comprar. Mas mesmo assim, hoje esse barco vale 50 milhões de dólares, mas o novo custa mais de 100 milhões de dólares para construir.

Então assim, você não vê ninguém construindo barco de peito aberto, porque você vai concorrer com um barco que vale 50 milhões de dólares no mercado. E o que vai ser daqui a 30 anos também, ninguém sabe, né? Ninguém sabe. Então tomar esse risco, mas de qualquer maneira, na largada você está competindo com o de 50. E você vai ter o mesmo preço, porque os dois cumprem a mesma função. Então assim, novamente não tem ninguém. O mercado internacional, quando você fala com os brokers noruegueses, eles dizem que quando...

o preço do usado chega a 70%, 80% do novo, aí começa o pessoal se animar a construir barco. E a gente ainda está distante desse ponto. Então, talvez nem chegue. Talvez nem chegue. Talvez fique nesse patamar. Entendi. Eu fiquei com uma curiosidade sobre cultura.

Por que as pessoas que estão na Ocean Park continuam na Ocean Park? Acho que você falou aqui no começo, nós éramos oito pessoas, hoje somos 140, mas as oito ainda estão lá. O que faz uma pessoa querer continuar na Ocean Park? Porque pelo que eu...

estou entendendo da tese, ela está muito... O monte de vocês são as pessoas mesmo. Essa inteligência de... Desde os serviços até a parte legal de conversar com o Ibama e tudo mais.

Não é aquela coisa, é difícil de ser disruptada por uma AI ou por alguém mais jovem. Acho que as costas largas de já ter passado por isso é o que ajuda vocês.

É, eu acho que é isso mesmo. Eu não sei responder direito porque as pessoas continuam lá. Pode falar por você. Pois é. Eu acho que o jeito que a gente fez ao Champact, com muita liberdade para os gestores, para os líderes de unidades de negócios, tocarem os negócios do jeito deles.

Eu sempre fui de ter muitas ideias, de passar as ideias, mas nunca fui um organizador de como as ideias vão ser implantadas. Sempre tive o Haroldo, que é o...

nosso CEO, que hoje toca a área de navegação, mas que vai ficar responsável, já está responsável pela integração com o CBO, sempre veio organizando e amarrando as pontas soltas, porque se deixar um negócio organizado por mim, o negócio vai ser uma bagunça. Não é o meu forte, eu sei disso.

Mas eu acho que essa dualidade ajudou, porque as pessoas têm sempre uma âncora.

Não no mau sentido, mas eles podem recorrer a mim nos momentos de ajuda na solução de problemas, na criatividade das soluções técnicas e ideias de como fazer, ideias comerciais e tudo. E ao Haroldo, na hora de botar aquilo para funcionar como um reloginho.

e garantir as entregas, garantir os orçamentos, garantir os custos, garantir a eficiência da operação. Então acho que juntando isso, a gente foi trazendo gente que a gente conhecia e que já tinha trabalhado junto alguma vez no início.

Então o núcleo se conhecia há muito tempo. O nosso diretor de operações, que estava operando a frota, eu contratei como comandante de navio em outra empresa que eu trabalhei em 1998. Eu e Haroldo fomos sócios na exportação de lagostas em 1990.

exportação de lagosta, a gente pescava e exportava lagosta viva, era uma trabalheira danada. A Geochaam Pack. Então, e esse conhecimento serviu, a gente pegou os lagosteiros lá do Ceará e foram os primeiros barcos de combate a derramamento de óleo.

dedicados aí depois a gente veio aí evoluiu para baixo melhores maiores mas teve teve é Overlap aí na nossa tecnologia a gente tem a gente se orgulha de ter gente trabalhando com a gente que foi pescador lá da lagosta

fez curso, foi para a marinha, voltou para a escola, não sei o quê. Hoje é chefe de máquinas. Temos chefe de máquinas que era da pesca, está aqui com a gente. Deve ter um... A gente hoje tem 2.700 funcionários. Deve ter um núcleo bem grande de Ilhéus aqui, diferente das outras empresas, porque a nossa pesca era lá em Ilhéus de Lagos.

Tem um desbalanceamento. Se comparar o pessoal de Ilhéus na Alchampak versus pessoal de Ilhéus, qualquer outra empresa, aqui tem mais. Mas isso, acho que juntando essas coisas...

O grupo de diretores, na vida nossa, saiu de lá um ou dois diretores por razões pessoais. A gente sempre cresce, abre oportunidades, a gente abre frentes. Então, quando saiu do oil spill, foi para o licenciamento ambiental, abre espaço na consultoria. Quando foi para a aquisição de dados oceanográficos, um oceanógrafo pula lá.

para fazer mais coisa. Geotecnia abre espaço para alguém assumir. Base de apoio logístico já é outra necessidade. Então a questão do pacto funciona nisso. Eu acho que isso sei lá, deve ser um lugar não diria que é fácil trabalhar no Champagne. Porque esse negócio de ter um... Bom, isso o Eduardo vai poder responder melhor.

ter um grupo muito unido, que se conhece há muito tempo, e acho que um pouco desse meu jeito, do pessoal entra na minha sala, fala qualquer coisa, se eu falar uma besteira, fala, pô, que burrice, pelo amor de Deus, volta e pensa melhor, porque essa sua ideia é péssima. Então eles têm essa liberdade. É um pouco diferente, eu acho, mas para quem se acostuma, acho que gosta, todo mundo trabalha muito.

mas trabalha, contém, feliz. A gente tem um dos valores que a gente chama de gostamos do que fazemos. A gente gosta mesmo, a maioria gosta mesmo. Se diverte com um desafio novo, com um problema novo, com uma confusão nova, briga lá na reunião, depois sai para tomar chope. E como é que foi se inserir numa cultura dessa tão específica? Tão própria.

Enfim, eu acho que o Flávio tem essa característica que eu acho que é muito única nele, que é essa questão de se cercar de pessoas diferentes dele que o complementam. Eu acho que isso não é muito comum. Você vê muita questão, essa questão muito egóica de procurar pessoas a sua imagem e semelhança, e que muitas vezes dá muitos problemas. E o Flávio tem essa visão mais de complementaridade.

E além disso, a outra questão é que o Flávio tem 30% da companhia, mas 10% da companhia são dos demais executivos. Também uma visão desde o início de trazê-los como sócios, efetivamente, e gostar desse contraditório, e gostar do contraditório que o sócio traz.

Acho que foi bem interessante, mas eu tinha, talvez, passagens, o Doutor Prev, quando eu fui para lá, também era uma empresa de fundador, o Randall Zanetti, foi quem me convidou logo no início, eram quatro de private act, e o Randall em uma posição, eu e o Randall. Então, já tinha vivido um pouco isso, de estar do lado do empreendedor. Eu vou trabalhar com o Paulo Brito também, os sete anos com o Paulo Brito, também uma família empreendedora.

Eu tinha passagens que me ajudaram, eu diria assim, nesse momento de entender a cultura de dono para valer. O dono, eu brinco um pouco assim, que ele não está preocupado com a empregabilidade. Quando você pega um executivo, muitas vezes ele vai para modismos, essa coisa de modismos de gestão. Aqui não tem o menor espaço para isso, mas por outro lado, tudo que eles fazem, eles acreditam muito e são muito sedentos por o que pode ser aportado para ajudar.

Isso também é uma coisa bacana, uma empresa que cresce muito, também tem espaço para todo mundo, então você não tem essa disputa por espaços que você vê, às vezes, empresas mais consolidadas. Então, acho que tudo isso, enfim, acho que me ajudou bastante a me inserir bem na companhia.

O que eu acho muito legal da história de vocês é que... Bom, primeiro, um pouco do que você falou agora, Eduardo, tem o ponto da... Aquela filosofia de, em certas ocasiões, não existe a escolha certa ou errada. Existe você fazer a sua escolha e se tornar a certa. Acho que vai muito isso na cabeça do empreendedor.

Porque o empreendedor geralmente é o cara, é o idealizador, é o cara que tem as ideias, talvez é desorganizado. Eu também vejo uma pessoa bem desorganizada aqui tocando o Market Maker, mas sou o cara que tem as ideias e acredito pra caramba nelas. E talvez ela não seja a melhor ideia, mas você fazer com que essa ideia seja a ideia certa...

E conseguir levar as pessoas juntas. A narrativa, né? Conquistar as pessoas. É, fazer com que as pessoas embarquem nisso, pô, isso é fundamental. É o cara, tem que ser o inspirador mesmo, né? Mas agora, o que é muito legal na história da Ocean Park é que é um empreendedorismo dentro de um setor muito específico, mas ele foi passando por uma super metamorfose, né? Foi dos...

exportadores de lagosta para o cara que está ali sendo a maior referência de serviços dentro do oceano. Então é tudo uma grande evolução dentro de algo muito específico. Não é o cara que, sei lá, criou um supermercado e, bom, hoje tem uma super empresa, mas é um supermercado ainda. Vocês foram se evoluindo. É uma história muito bacana de persistência dentro de um setor muito específico.

E que entra no novo capítulo agora, que a gente está falando de cultura e tudo mais, que foi o anúncio muito esperado no mercado, né? Da fusão com a CBO. Eu queria dedicar um capítulo aqui do nosso papo sobre CBO. Da onde que veio esse namoro? Você falou desde o início, né? Os primeiros barcos comprados pelo Ocean Impact vieram da CBO.

E hoje, alguns anos depois, décadas, né? Você vai lá e vocês vão lá e fazem uma fusão. Então, qual que é o racional da fusão? Os claims ficaram de fora, acho que é legal falar isso. Mas para quem não entendeu, não leu isso em nenhum lugar, queria que vocês falassem um pouquinho sobre essa fusão. Por que ela foi proposta?

A gente realmente sempre foi muito próximo da CBO. A gente a admirava como uma ótima empresa, que construiu os barcos muito bem, usando projetos noruegueses. Sempre usou o projeto Rolls-Royce, Ulsten, fazendo a questão de ter barcos bons. A CBO vem da navegação Aliança.

do grupo Fischer, então eles tinham navios. Eu lá, como engenheiro naval, trabalhei no estaleiro para reformar navios da Aliança, conhecia os engenheiros de lá, então sempre foi uma referência. Quando a gente começou lá na Oceanpact a pensar em ter navio, a gente soube que ela estava vendendo os mais antigos dela, a gente foi lá, falou com o broker, pô, eu queria comprar esse barro da CBO, mas parcelado. Aí ele falou, não, tá maluco, não existe isso, esquece.

Aí passou uns dois, três meses e ela não tinha vendido ainda. Falei, cara, vamos lá, pô. Deixa eu fazer minha oferta. Tá bom, cara. Vamos, mas vai passar vergonha lá, porque não existe isso. Ó, queria comprar, mas queria pagar em 12 vezes. Aí o pessoal ficou de dar resposta. Demorou umas três semanas, assim. Falei, viu? Não deu certo. Falei, não. Vamos esperar. Dali a pouco me ligaram. Ó, não sei o que deu a louca lá.

Nossa conselheira, a dona Rô, aprovou. Era da família ainda, fiz. Aprovou, disse que é para vender. E disse que, porque a minha oferta é que o barco ficava no nome deles. Só transferia para o nosso nome quando a gente terminasse de pagar. Falou, não, mandou transferir logo o barco e... Mas pague esse negócio direito. Não, tá bom, vamos pagar. Você que a gente pagou quatro ou cinco prestações, foi lá e já comprou outro.

barco, dali a pouco outro, depois outro, e assim, sendo a gente comprou diretamente da CBO 5, mas teve um que a gente comprou indiretamente, porque alguém do mercado foi lá e viu que a gente estava comprando, então deve ser uma boa comprar, foi lá e comprou na nossa frente, à vista, mas ele ficou um ano com o barco e vendeu para a gente parcelado também, então ficamos com seis barcos da CBO, mas falei isso só para dizer que junto com os barcos,

Vieram os sistemas, os sistemas de manutenção, o jeito de operar esses barcos maiores, que a gente não tinha isso. A gente tinha tido um barquinho muito menor, nosso barco maior que a gente tinha tido tinha, sei lá, 30 metros. A gente estava comprando um barco de 65 metros, 1.500 toneladas, posicionamento dinâmico. Então eram barcos diferentes mesmo que a gente...

se não fosse a gente ter comprado um barco de uma empresa boa, que o barco funcionava bem, a gente não ia ter conseguido então a gente ficou muito próximo, eu já contei isso outro dia, eu acho que na nossa festa de fim de ano, o único concorrente, vamos dizer assim, convidado era a CBO, eram os clientes todos, a gente e vinha o pessoal da CBO, era muito bacana bom, dito isso CBO foi vendida não

Os fundos e o BNDES ficaram sendo os donos da CBO. Pátria 20, né? Pátria 20 e BNDESPAR. Na verdade, o Pátria, quando era P2, Pátria e Promont, fizeram um Greenfield em navegação. Eles fizeram uma empresa de navegação ex-taleiro lá em Itajaí. Chamava-se Oceana.

Eles eram um dos que olhou a Oceanpact na época que a Dinamo entrou. Então o P2 fez oferta, queria comprar o Oceanpact, mas queria comprar 100%, queria comprar 50 primeiro, depois nos próximos 3 anos ou 4, sei lá, comprar o resto. E a gente não estava querendo aquilo. Então a gente já conhecia o P2. Depois ficou só pátria, juntou com a 20 e compraram a CBO.

a gente sempre ficou acompanhando continua um ótimo relacionamento precisa de uma peça emprestada, um empresta para o outro isso é assim na indústria inteira não era só com a CBO, mas era mais com a CBO então um precisa de uma peça empresta um para o outro, o outro para o outro devolve um relacionamento muito bom

Porque a competição existe, claro, mas não é aquela competição de um ou outro. Quando tem as licitações, a Petrobras vai contratar 10 barcos daquele tipo. Ah, entra dois meus, três da CBO, quatro da Edson Shrest. Então não é aquela do ganhou, perdeu. Então gera um pouco menos de rivalidade, vamos dizer, isso é meio que geral. E...

Passado o tempo, veio crise, uma bela hora a gente ouve no mercado que chegou a hora dos fundos fazerem o desinvestimento lá, de terem alguma saída.

E com a nossa abertura de capital, a gente ficou sempre um candidato a isso. No início, a alavancagem deles era muito alta, espantava um pouco a gente. A gente conversava com a Dinama, de dizer, pô, tá maluco, essa alavancagem não dá, a gente não quer ficar tão alavancado assim, não vamos nem pensar nisso agora. E o tempo foi passando, eles foram desalavancando, a gente também. E...

de diversas tentativas e abordagens, finalmente a gente conseguiu chegar numa que todo mundo achou que fazia sentido, tanto nas contas como na cultura, porque a cultura de fazer bem feito.

de entregar qualidade para o cliente, isso era muito parecido. Acho que juntando a história deles com a família, com qualidade, cuidar das pessoas, com a visão depois dos fundos de eficiência, vamos ter um EBITDA maior, uma margem EBITDA. Com a governança. Eu acho que aproximou do nosso jeito. Claro que tem suas diferenças, tem suas particularidades, mas assim...

Tem pessoas muito boas, tem processos muito bons. São empresas de 45 anos de idade. A gente tem 18. Construíram 31 das 45 embarcações. Pois é, isso é importante. Eles construíram. Conhecem as embarcações. A gente não construiu nenhuma das nossas e só encomendou duas. As outras a gente comprou embarcações existentes. E é um diferencial conhecer as embarcações.

É, é um diferencial. Ele domina. Ele quer fazer uma modificação, a gente demora, tem que ir lá investigar. Tem que ser Sherlock Holmes para depois conseguir fazer. Ele não, ele já nasce Leguas na frente na hora de fazer uma modificação. Tudo bem que a gente faz mais modificações do que eles.

Comercialmente, a gente é mais agressivo, eu diria, comercialmente mais ativo. Mas então, voltando lá no porquê da combinação de negócio, eu acho que é isso, é a oportunidade de, com troca de ações, a gente crescer a frota sem se alavancar.

juntando duas empresas que já estão desalavancando. Então, qual seria o outro jeito de crescer a nossa frota? Construir navio novo, como o Eduardo falou, o preço não chegou lá ainda. Comprar navio existente...

Dá, mas não está tão bom como estava quando a gente comprou. Então, tem menos margem de coisas que podem dar errado. Margem de segurança está baixa hoje, eu diria para isso. Então, juntar passa a fazer muito sentido. Mas isso eu estou falando aí na parte do sentimento. Eu acho que o Eduardo consegue dar uma perspectiva mais concreta.

da combinação. Eu acho que culturas são parecidas e são complementares e a integração vai ser boa, muito boa. A gente está muito animado, não desatento. Todo mundo fala tanto que é tão perigoso que 90% das fusões dão errado. A gente fica com...

Atenção. Mas a gente tem certeza que não vai ser nada disso. Mas está trabalhando, está com consultor, está com gente ajudando, está prestando uma atenção danada, está cuidando das pessoas, está cuidando dos processos. Então a gente está trabalhando duro, embora a gente saiba que isso não há de ser problema. E a gente não é de menosprezar problema, não.

Eu acho que tem essa característica, como eu disse, o Flávio se cerca de pessoas diferentes e permite as pessoas a tocarem seus negócios da maneira que sabem tocar. E nessa área de navegação, você vai ter dois terços das embarcações, são oriundas da CBO. Então, a gestão, inclusive, dessa área de navegação vai ficar a cargo do Tint, junto com o Marcelo Martins. Tint, que é o CEO da CBO. Que é o CEO da CBO e o Marcelo Martins, o diretor.

de engenharia e comercial. Então, uma pessoa, engenheiro naval, formado no fundão, que nem o Flávio, um pouco mais novo, mas, enfim, conhece profundamente, uma super referência do mercado. Então eles vão poder imprimir a marca deles lá, e a gente quer isso, a gente quer, de fato, e essa parte do negócio tem que ser com uma disciplina operacional muito grande, com uma disciplina, vamos dizer assim, de performance e eficiência muito forte.

Essa parte da gente ser mais criativo e tal, a gente tem que fazer isso um pouco fora, um pouco fora dessa operação de navegação que tem que ser muito eficiente. Então, acho que a gente vai conseguir unir bem as empresas dentro dessa perspectiva.

E para nossos ouvintes aí, espectadores terem uma ideia, como que fica essa empresa pós fusão? Supondo que ela será aprovada e tudo mais em termos de valor de mercado, enterprise value, alavancagem, receita combinada e bitda, se vocês puderem.

Então, basicamente, o tamanho das empresas em termos de faturamento é muito próximo. Cada uma faturou, ano passado, mais ou menos 2 bilhões de reais. Então, em faturamento são muito próximos, só que a margem EBITDA deles é 50% e a nossa 30 e poucos por cento. Então, em termos de EBITDA, mas eles também estão mais alavancados.

Tanto é que em termos de participação, vamos dizer assim, dos acionistas atuais, os acionistas atuais da OceanPack vão ficar com 42% da empresa combinada e os da CBO com 58% da empresa combinada, porque eles têm um EBITDA maior que o nosso. Do ponto de vista de endividamento, como o Flávio falou, os dois já vinham nos alavancando de maneira importante. A gente fechou o ano passado com 2%.

Eles fecharam um pouquinho acima de 3, as empresas combinadas 2,7, que já, dada a qualidade da dívida, não é uma preocupação. Porque no caso deles, como eles construíram 31 das embarcações, a dívida deles, 3 quartos, é Fundo de Maria Mercante.

E é uma dívida barata? Dólar mais três, né? Então, se a gente considerava um range bom para a gente operar entre uma vez e meia e duas vezes EBITDA, né? Dívida líquida e EBITDA.

No caso das empresas combinadas, a gente pode trabalhar entre 2, 2,5, porque você tem uma dívida de custo mais baixo e de perfil mais longo. Então, a empresa já está quase lá, já nasce muito próximo dessa posição. E as duas empresas, mas especialmente a OceanPact, ainda vivendo essa questão de novos contratos com daily rates mais altos. E aí é um pouco isso que a gente falou.

O mercado partiu daquele patamar que estava 10 milhões de dólares, as embarcações para 50 milhões de dólares hoje. Mas as daily rates, você só percebe daily rates compatível com esse novo valor de barco quando você tem novos contratos. E como os contratos são de 3, 4 anos, isso só está acontecendo agora.

Então, a nossa perspectiva de crescimento de EBITDA, mesmo se fosse Oxepack sozinha, já seria muito importante nesse ano, porque a gente teve uma renovação muito grande de contratos no fim do ano passado, começo desse ano. Então, ambas as empresas já estavam... A nossa deslavancagem muito forte por crescimento de EBITDA.

E a desalavancagem deles já por geração de caixa, mesmo como a dívida é mais barata e de perfil mais longo, eles já vinham tendo uma geração de caixa mais forte. Então os dois se desalavancando de forma importante. Tanto é que o mercado recebeu muito bem a transação, tanto o pessoal de equity como o pessoal de dívida.

A dívida também foi muito bem recebida. Nossos papéis, que a gente tem três debêntures no mercado, estão todas elas tradando com um yield abaixo do valor de lançamento dessas debêntures. O mercado claramente mostrando que gostou da transação. Existe uma preocupação no mercado sobre a possibilidade dos fundos?

dos PIs aí, venderem a participação, dado que era um negócio antigo, né, dentro da CBO, como que a empresa está se preparando para esse momento, tendo em vista que tem, que é um mercado muito pujante e os estrangeiros têm olhado aqui com muito interesse, né, como que a empresa está se...

Acho que basicamente assim, eu acho que para mim isso não é um problema eles venderem, acho que é uma solução, porque a grande questão que se colocava, um dos empecilhos para muitos fundos que tinham interesse, fundos estrangeiros principalmente, mas mesmo os brasileiros grandes, era o tamanho da empresa e a liquidez.

então essa era uma questão e essa questão está resolvida os fundos são vendedores e venderão ao longo do tempo a gente no acordo que fez com eles tomou cuidado para garantir que isso seja feito de forma ordenada ao longo do tempo então tem mecanismos no acordo com eles que garantem que isso ocorra

E aí eu acho que tem várias possibilidades que a gente estuda. Uma das hipóteses é fazer talvez um dual listing, porque tem muito interesse dos noruegueses, como você estava colocando, trazendo esse elemento, e que a gente percebe, por exemplo. Uma dupletagem seria na Noruega. Na Noruega, eu acho que é o mais provável, porque tem esse interesse muito grande deles.

pelo setor de petróleo e gás, de uma forma geral, é um cluster de conhecimento do mercado, e das empresas de apoio marítimo, que tem várias de capital aberto lá fora. Então, eles já olham muito e veem que o preço nosso está muito descolado em relação à turma lá de fora.

Então, a turma está muito animada lá. Então, enfim, acho que é uma das possibilidades que a gente olha como possibilidade para que, quando for fazer essas vendas, a gente possa fazer possivelmente através de um dual listing, de uma oferta...

secundária, junto com dual listing. Eu acho que é um caminho possível que a gente venha a ter aí para essa colocação dos fundos quando entenderem que é o momento adequado. Mas, novamente, um monte de gente que não olhava para a gente pela questão da liquidez, agora nos procura e está querendo se posicionar, porque entende que essa questão da liquidez

ocorrerá. Vai ser uma barreira vencida. Vai ser uma barreira vencida. Nesse dia que a gente grava, o Champact desempenha em bolsa, né? 22% de alto no ano, 36% nos últimos 6 meses, 85% nos últimos 12 meses, né? Últimas 52 semanas. E tá barato, hein? É, bom, no relatório do mate já tá bem explicado porque a gente ainda gosta de o Champact.

e estava até separado na pauta, eu ia até dar esse conselho, quando falo das fusões, que 90% não dão certo, a gente trouxe aqui talvez um mago das fusões, que é a Priner, uma das empresas que a gente investe, e o Tudor até fala, o segredo de um casamento não é o amor, é a habilidade de lidar com as diferenças. A Priner tem várias empresas fundidas ali dentro da Holding, enfim, tem feito isso muito bem lá dentro.

Mati, tô preocupado com o horário dos nossos convidados, porque assim, eu tinha muita pergunta ainda pra fazer, muita pergunta. Quando a conversa é boa, a gente vai longe. Vamos fazer o ping-pong? Vamos nessa. E, bom, qualquer coisa fica pra uma segunda ocasião, mas o papo foi muito bom, agora é a parte mais fácil, a gente pergunta livro, música. Já passaram da parte difícil aqui, o Todo Crivo.

Só lembrando, todos os livros que a gente pede é indicação dos nossos convidados. Manda um e-mail para contato arrobaimmakers.com.br se você quiser a lista completa. Já são mais de 350 episódios, deve ter uns mais de mil livros ali recomendados. A gente sempre pede um livro...

de mercado, um livro técnico, pode ser um livro do setor, e um livro tema livre. Então vamos começar pelo livro técnico. Quem quer começar aí? Flávio, Eduardo? Não, eu posso começar. Então vai lá, Flávio. Eu fiz um deverzinho de casa. Ah, tá preparado? Então bora. Não, não é que eu tô muito preparado. Eu fui olhar o que o pessoal já tinha recomendado pra não ser muito batido. Eu não sou...

É um ávido leitor. Não, hoje em dia, eu confesso. Eu sou um ávido comprador de livro. Eu também. Eu sou um leitor nota 5. Eu também. Comprar nota 10, leitura nota 0. Meus filhos brincam comigo. Pai, você adora comprar livro? Quer dizer, eu não vejo você lendo esses livros todos. Eu leio sim, é que vocês estão dormindo.

Mas um dos livros que eu li, e eu acho bacana, não se enquadra tanto em técnico, nem tanto de mercado. Talvez um olhar mais do alto para o mercado e para tudo. Que é o Trópicos Utópicos, do Eduardo Janetti. Esse cara tem que vir aqui. É um livro muito bom. E eu gosto muito dele. É bacana. Os Itópicos. E você, meu querido Eduardo?

Olha, eu fiquei pensando assim até pelo tema do oceano, eu acho que a estratégia do oceano azul, Blue Ocean, eu acho que para mim isso é um clássico, professores do INSEAD que escreveram, mas eu vejo ele até, a gente fez ano passado, um trabalho de cultura.

proposta de valor para atrair gente, essa questão do protagonismo que a gente tem aqui dentro. Então, o que são os nossos atributos? Você pode aplicar isso para vários campos, não é só para a questão da estratégia empresarial, mas a estratégia também de abordagem de pessoas no mercado.

Então, para mim, foi um livro que me impactou muito quando eu li, e até hoje os conceitos ficaram muito fortemente, assim, na forma de pensar as coisas. Eu fiquei com uma dúvida, onde é que é a festa de fim de ano da Ocean Park? Por que é uma empresa tão... Varia, hein? Porque quando você falou que a CBO participava, né? Aquela cruzeira do Roberto Carlos. Não, a gente fez festa na Marina da Glória, fez festa no Miate Club, a última foi no Jockey.

Ah, mas tudo no Rio, então. Tudo no Rio. Ah, pensei que ficava... Mas a gente vai convidar vocês para... Boa! Sim! Não foi por isso que eu perguntei. O livro tema livre. Pois é, o tema livre é...

Já que é livre, mas vai ser um pouco do nosso segmento. É um livro muito bacana que eu já li mais de uma vez. Eu li em inglês, li em português. Eu comprei versões diferentes das traduções em português. Não sei se tem disponíveis. Eu comprei usados. Que é um livro que é The Sea Around Us, da Rachel Carson. A Rachel Carson foi a que escreveu Silent Spring também. Que foi tipo um... Um...

o início do ambientalismo, assim. Então, no Silent Spring, é um livro muito famoso dela, e The Sea Around Us nem tanto. Mas é muito bacana, porque é um livro que fala sobre o oceano de uma forma meio poética, assim, mas com uma precisão científica. Para a época, acho que ele foi escrito, sei lá, em 57. Caramba. Ou 56, pô, por aí.

É uma... Muito bacana. Então, ver o jeito que ela explica os fenômenos de todo tipo, tá? De oceanografia física, de oceanografia biológica. Então, é um super livro. É muito legal mesmo. Encontrei um aqui na Amazon. Já compro. Um em estoque. Em português. O Marque no Cerca. O Marque no Cerca, é isso mesmo. Vou comprar aqui. Caí na vítima da escassez. E você, Eduardo?

Quando eu vi essa pergunta, eu pensei num livro mesmo que me impactou pessoalmente. Eu acho que, para mim, é Crime e Castigo, do Dostoiévski. Nossa, eu fico abismado.

Tanto tempo que nos separa de quando essa obra foi escrita, com atualidade dela, com intensidade. Porque depois eu fui estudar mais sobre o Doris Trev, porque você começa a cair a ficha de, olha quando ele escreveu isso. Impressionante. E a gente ainda está comentando. Tão atual. E é tão assim, essa questão do drama humano.

de você com você mesmo, as suas ansiedades, enfim, a forma de distorção da tua visão de mundo pelas tuas questões psíquicas. Foi um livro que eu terminei e queria ler de novo. Falei, não vou ler de novo agora. Vou emendar de novo uma segunda leitura. Leu mais Dostoiévski ou Parou no Crime de Castelo? Não, só ele. Eu parei também, eu preciso ler os outros. Mas foi tão impactante. É que eu acabei lendo e ouvindo e...

muitas conversas sobre o livro. E o Crime e Castigo nem de longe é o melhor livro dele lá na Rússia. Aqui no Brasil que ele pega muito bem, porque tem um pouco de uma trama meio brasileira, assim, meio do...

O cara que cometeu o crime, o investigador, não, de nenhum. Mas é que tem o crime, Caxias tem um crime no livro, já começa com isso. É aquele filme do Jalen, Match Point, que é inspirado nele. É um ótimo filme e é, enfim, baseado no crime Caxias. É espetacular, que legal.

A gente costumava perguntar um livro para não ler. Eu até tirei do ping-pong, mas se vocês tiverem alguma recomendação de não leitura, senão a gente já parte para a música. Eu gosto de ouvir uma recomendação de música e por que essa música.

Eu não tenho de não leitura, não. Então vamos para a música. Tudo bem. Música, acho que eu diria aqui Deixa a vida me levar, Zeca Pagodinho. Eu acho que é uma música muito brasileira, muito positiva, muito para frente, assim. Eu gosto muito. É um bom pacto de vida. Eu acho que é.

Sabe quando o Cristiano Souza veio aqui, ele falou uma música que eu ouço quase que todo dia, que é Conselho. Que também tem uma mensagem muito positiva, um sambinha bem legal também. E você, Eduardo? Eu não sou do samba, tá? Eu estou com o Wish You Were Here. Ah, é um clássico. É um clássico, mas eu acho que tem muito essa questão de um outro olhar, um pouco aquele amigo e um outro olhar sobre as coisas.

Outro dia eu ouvi uma pessoa falando sobre essa questão de você ter mais de um ponto de vista sobre as questões. E ele falava assim, você tira duas fotos, duas pessoas aqui, a imagem é perfeita, uma e outra. Na hora que você soma as duas fotos, você tem informações que você não conseguiria de nenhuma forma por nenhum dos ângulos. Não tem como. Este ângulo aqui capta uma coisa, este outro, na hora que você compõe...

Então essa questão da pluralidade de visões, dessa questão de trazer outros pontos de vista, eu acho que isso que dá muita potência, a capacidade de levar as coisas, gerir empresas com essa complexidade que a gente tem. Legal, um pouco profundo.

Um convidado que vocês gostaram de ver aqui no Market Makers, conversando com a gente. Agora você me deu a cola, eu vou falar o Eduardo Janete. Olha, geralmente quando alguém indica um convidado, eu falo para mandar aquele WhatsApp. Já esteve com o Janete? Não.

Janete, já convidamos, eu não lembro porque ele não veio. Eu vou descobrir alguém que seja amigo dele. Eu convidei ele. Eu convidei ele na CCR, a gente fez um ciclo de planejamento e ele foi lá. Não sabia. Já mando o zap ali. Seria muito bem-vindo, Janete. Eu mudei. É? Ia ser?

Ia ser quem? Ia ser o Haddad. O Haddad? Ah, mas esse aí tá na... Provavelmente vai vir aí. Esse aí tá. A gente tá com uma... Opa, a gente tá com o nosso especial eleições. Estamos falando com todo mundo. Todo mundo já foi ao ar agora. Conversa com o Romeu Zema. Já foi com o Aldo Rebelo. Vai vir o Caiado. Já tá confirmando. Não sei se já vai ter vindo quando esse episódio for ao ar.

Enfim, muita gente de ambos os lados políticos. E seria legal ouvir o Haddad. Eu gostei. Tem muita coisa legal. Eu não conhecia bem. Ao me preparar um pouquinho, eu tinha que olhar alguns. Mas tem tanta coisa legal que eu virei assinante, inscrito. Maravilha. Bom ter a audiência qualificada.

E você, Eduardo, um convidado que você gostaria de ver aqui? Olha, eu acho que o Marcelo Trindade seria um cara bacana de vocês entrevistarem. O Marcelo tem uma vivência empresarial muito ampla. Foi presidente da CVM, conhece muito de mercado de capitais. E vai vir um ex-presidente da CVM nesse mês.

Marcelo é um cara diferente, muito amigo do Flávio, mas é um cara que eu também sempre admirei muito na vida. Quando esse episódio for pro ar, já encaminha pra ele e fala, ó, passar seu WhatsApp pro Salomão, ele vai te fazer um convite. Seria legal. Agora essa turma que já viveu muito os bastidores do mercado, tem sempre algo legal pra falar. Livro, música, convidado.

A maior gentileza que já foi feita na vida de vocês. Essa é profunda, hein?

Essa é muito difícil, porque acho que eu sou um cara muito sortudo. Eu tenho certeza que sou um cara muito sortudo, porque a quantidade de gentilezas é gigante, enorme. Eu não consigo dizer qual foi a maior gentileza que fizeram comigo. Eu já contei algumas aqui, só em contar a história da Dínamo, da CBO vendendo os barcos.

a prestação, mas acho que eu vou contar um exemplo, que não sei se é a maior, foram tantas, descontadas as da família, porque acho que família é família.

Mas na época da Lagosta, um belo dia, eu estava com um barco meu quebrado, com a caixa redutora, que é um troço que pesa uns 250 quilos, e eu sem nenhum centavo, sem dinheiro nenhum, e o barco entrou em Cabralha, depois de Porto Seguro. Eu tinha que levar para o mecânico em Vitória e não tinha dinheiro. Fui para o posto de gasolina, pedi uma carona de caminhão. Quando o cara aceitava dar carona que estava indo para Vitória, eu disse, só que eu estou com uma redutora de 250 quilos, como é que a gente vai botar ela em cima do caminhão?

arrumou-se um caminhão Mun que o outro que tava lá parado botou amarrou o cara me deu carona até a vitória deixou na oficina

A gente operou sozinho a ponte rolando da oficina para lá, porque a gente chegou lá, sei lá, três horas da manhã. Então, a quantidade, a gentileza das pessoas normais, que nunca me conheceram, eu não sei nem o nome delas, nunca mais achei. Então, foi só um exemplo, mas é porque a quantidade foi grande mesmo. Eu tenho certeza que eu sou sortudo. Você encontrou, não foi um anjo, né? Mas eu já encontrei muito. Acho que eu podia contar dez histórias dessas.

Mas a sorte é importante. E fazer a mesma coisa. Eu fiz algumas. É, porque é isso também. A gente recebe isso e a gente tem que transferir isso para as outras pessoas. Sensacional. E você, Eduardo?

Eu lembro muito de um momento, assim, acho que quando eu tomo a decisão de sair do Grupo Ultra, foram 20 anos de Grupo Ultra, então foi uma decisão pesada, só tinha trabalhado lá na minha vida toda. E aí teve uma pessoa, o Cabreira, aliás, outro bom entrevistado, se vocês quiserem, que é Panelli Motta e Cabreira, que foi um headhunter, é um headhunter, mas enfim, sempre se especializou muito nas empresas nacionais e tal.

E eu fui bater um papo com ele, assim, e claramente, assim, eu já estava, né, nas conversas para trabalhar com a família Brito e tal. E ele me deu dicas, assim, nessa questão de lidar com o dono, né, e eu que vinha com cabeça executiva, assim, né.

Lembro de uma coisa que ele me falava, por exemplo, não conversa sobre benefícios com o cara, você vai só irritá-lo. Fala de dinheiro, empresário entende dinheiro. Fale, tudo transforma em cifrão. Cifrão, você tem uma boa conversa. Benefício, o cara vai ficar irritado com a conversa. E você vem daquela vida corporativa, daquela vida executiva. E foram conselhos preciosos, e eu não era um objeto para ele naquele momento, porque eu estava já bastante encaminhado nessa conversa.

Ele foi de uma gentileza, gastou umas duas horas comigo conversando, falando e dando...

Dando dicas que foram super valiosas nesse processo. Então, tenho uma gratidão muito grande com ele. Foi excelente. Bom, mais uma pessoa para mandar o WhatsApp. Bom, agradecer demais. Mati. Foi uma aula, hein? Não, a aula você também preparou aqui na pauta. Só lembrando, Matheus Gusmão e Matheus Soares prepararam um super episódio aqui. Eu só tive o trabalho de ler algumas coisas, fazer umas perguntinhas, mas esse relatório...

está disponível para quem é assinante do M3 Club e para quem não é, está o link aí na descrição. Vai ter um QR Code aí na tela também. Baixa para você conhecer nosso trabalho. O Market Maker já fala com mais de 500 assinantes lá no M3 Club, mais de 7 milhões de pessoas que nos veem todo mês. E a Ocean Pact é uma das teses que estão...

na carteira do fundo de ações do Market Makers. Está indo bem, né, Mat? Está indo bem. Só que bateu e boba esse ano. Está difícil, né? Mas a gente vai chegar lá. Uma hora vira. É que eles são founder mindset. Estou ganhando dinheiro, é o que importa. É isso. Mat, valeu demais. Valeu, Saloma. Obrigado, Eduardo. Obrigado, Eduardo. Obrigado. Uma alegria estar aqui com vocês. Ó, já vou deixar uma dica, hein? Já que você tem tanta gentileza para contar...

Faz uma página no LinkedIn ali, vai contando uma vez por semana lá um videozinho de gentileza. Acho que são... É legal quando a gente conta histórias de pessoas que nos fizeram bem. A gente inspira as pessoas a fazerem o bem para os outros. Legal. Muito importante. Boa ideia. E vamos esperar o convite aí para a festa de ano. Já vou deixar lendado.

Valeu, galera. Obrigado. Você que veio até o final, joinha no vídeo, se inscreve no canal, toda terça, quinta e domingo, 18 horas, tem episódio novo aqui no YouTube ou no podcast. Sempre eu e alguém do meu lado aqui, e do outro lado alguém muito mais inteligente do que a gente, compartilhando conhecimento. Até a próxima e tchau!