[Bastidores da Mentoria] 4 padrões que descobri em 800 sessões

Todo sistema tende à desordem. Bem, essa é a segunda lei da termodinâmica, né? E Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, concordava com isso, dizendo que as únicas coisas que evoluem por conta própria dentro de uma organização são a desordem, o atrito e o mau desempenho. Olá, líder, gestor, dono de negócio, aqui Aqui é Ricardo Mallet. Nesse episódio do nosso podcast, eu quero te contar porque essa frase aí do Drucker nunca me saiu da cabeça.

Pois é, a tendência natural de um negócio é a desordem. E depois de 15 anos conversando aí com líderes em sessões de diagnóstico, mentorias, consultorias, programas de desenvolvimento, conversas informais depois das palestras, né, ali no cafezinho, eu parei de contar quantas vezes ouvi variações da mesma história. Mas em algum momento eu comecei a perceber que não era coincidência, eram padrões. Padrões tão recorrentes que quando um líder começa a me escrever uma situação, eu frequentemente até já sei onde é que a história vai dar.

Não porque eu sou adivinho, claro, mas porque depois de muitas conversas você começa a enxergar a estrutura por baixo das situações. E essa estrutura surpreendentemente se repete. Esse episódio é sobre o que eu aprendi observando esta estrutura e sobre o que ela revela de forma consistente. E eu quero começar aqui falando do primeiro padrão, que diz: o verdadeiro problema está oculto. Quando um líder me procura, a primeira coisa que ele me conta é a dor dele, né, o sintoma.

A equipe desengajada, resultado abaixo do esperado, turnover tá alto, comunicação travada, dificuldade de escalar, e por aí vai, né. E eu ouço tudo com atenção, mas aprendi que o que o líder descreve raramente é o problema central, é só a superfície do problema. O problema de verdade quase sempre está numa camada abaixo, no arquétipo que esse líder carrega sem saber, ou no fundamento da gestão tática que tá falhando sem que ele tenha conseguido nomear.

Esse padrão, na maioria dos casos, o próprio líder ainda não enxerga, não porque ele seja cego ou limitado, mas porque ninguém fica de fora do próprio sistema. É difícil ver estrutura quando você está vivendo dentro dela. Vamos ao segundo padrão: os 4 arquétipos que se repetem. Depois de anos ouvindo líderes brasileiros descreverem como gerenciam, eu comecei a notar que praticamente todo mundo se encaixa com mais ou menos intensidade em 4 perfis.

Tem o gestor bombeiro, né, que é aquele que vive apagando incêndio e usa a correria como uma medida de comprometimento. Ele tem grande senso de execução, mas confunde estar ocupado com ser importante, e isso consome o tempo que deveria ir justamente para pensar estrategicamente. Tem o gestor amigão, que é aquele que confunde proximidade com liderança. Tem escuta genuína, se importa de verdade com as pessoas, mas evita o feedback corretivo porque teme ser rejeitado.

A equipe aprende com o tempo que não existe consequência real para o baixo desempenho. Tem o gestor técnico, esse aqui é bem conhecido, né, aquele que é promovido pela própria excelência, que tem dificuldade de transferir conhecimento porque teme perder o controle da qualidade. Ou teme ainda que desenvolver os outros o torne dispensável. E tem o gestor influencer, é aquele com discurso poderoso que encanta e arrasta o grupo, mas tem dificuldade de transformar visão em processo e de acompanhar a execução no dia a dia.

O que mais me chama atenção é que nenhum desses perfis nasce de má intenção. Por exemplo, aí o bombeiro, ele quer ver o resultado acontecendo. O amigão quer o bem das pessoas. O técnico busca perfeição. Influencer, ele quer inovação. O problema nunca é a motivação por trás dessas atitudes, é a área de sombra que cada perfil carrega e que, sem ser trabalhada, vira o teto de desenvolvimento daquele líder. Vamos ver aqui o terceiro padrão: a ferramenta não substitui o caráter.

Esse é talvez o padrão que mais me surpreendeu ao longo dos anos. As empresas investem alto em treinamento de liderança e os gestores voltam para casa sem conseguir aplicar quase nada na prática. E a explicação que eu encontrei É uma analogia simples. Quer ver? Ó, as técnicas de feedback, de comunicação, de mapeamento de perfil são a programação de um rádio. É aquilo que o líder emite. O líder é o próprio rádio, e não importa a qualidade da programação que ele toca se o rádio tá com pilha fraca, o alto-falante rasgado ou mal sintonizado.

O que eu quero dizer aqui é que técnicas e ferramentas gerenciais não resolvem a falta de presença do líder. E quando eu falo de presença, eu tô falando de consistência de caráter. É ser a mesma pessoa na segunda-feira de manhã e na sexta-feira sob pressão. É reagir do mesmo jeito quando o erro é de alguém querido e quando é de alguém que incomoda. A equipe não tá reagindo à técnica que o líder aplicou na última reunião de feedback, tá reagindo ao histórico de consistência ou inconsistência que esse líder construiu ao longo do tempo.

Veja, pesquisas da Gallup mostram que 70% da variação do engajamento das pessoas no trabalho tá relacionada à qualidade da gestão que elas recebem é um número enorme. Mas mesmo com toda essa influência, o engajamento continua sendo uma escolha do indivíduo. É como um botão liga e desliga que cada um carrega aqui no peito. O gestor, ele não aperta o botão por ninguém. Ele cria sim as condições pelo que é e pelo que demonstra para que a pessoa queira apertar esse botão por conta própria.

Isso explica porque tanta gente sai aí de um curso de 30 horas cheia de ferramentas e volta para o trabalho sem conseguir usar nenhuma delas direito. A ferramenta chega ao outro mediada pela pessoa do líder, e se o autoconhecimento não foi trabalhado, a técnica soa como script, e as pessoas percebem rápido quando alguém está performando um papel em vez de estar genuinamente presente. Vamos ao quarto padrão: mude o modelo, mude a equipe.

Esse é talvez o padrão mais libertador aí para quem lidera. Em boa parte das sessões, o líder chega para mim com uma narrativa sobre as pessoas da equipe. Ele chega dizendo: essa pessoa não tem iniciativa, aquela não entrega, o outro precisa de supervisão constante. E quando eu começo a mapear o modelo de gestão, frequentemente eu encontro algo que explica exatamente esses comportamentos, sem que a causa esteja propriamente nas pessoas.

Um detalhe que poucos líderes consideram: maturidade não é uma característica fixa da pessoa, ela tá relacionada à tarefa. O mesmo profissional, por exemplo, pode ter alta maturidade para uma função e baixa para outra. Quando o líder trata todo mundo como se tivesse um nível fixo de maturidade, ele erra a calibragem da supervisão constantemente. E aí sim, a equipe parece sempre travada. Esse erro de calibragem aparece também de outras formas.

Quando não tá claro o que é a responsabilidade de cada um, a pessoa para e espera uma decisão do líder, mesmo quando poderia decidir sozinha. Quando não existe um acompanhamento estruturado, ela só reage ao que aparece na frente em vez de antecipar os problemas. E quando a delegação não tem critério claro, a entrega vem inconsistente, ora boa, ora ruim, sem nenhum padrão. Mude o modelo e o comportamento da equipe muda junto, não de um dia para o outro, mas com consistência. 15 anos de conversas, e me ensinaram algumas coisas aí com muita clareza.

O problema que o líder descreve raramente é o problema real, ele tá sempre numa camada mais profunda. 4 arquétipos explicam boa parte de como líderes brasileiros gerenciam, cada um carregando uma área de sombra própria. E nenhuma técnica de gestão funciona sem presença, sem aquela consistência de caráter que faz a equipe confiar no que o líder diz porque já viu o que ele faz. Some tudo isso e chega numa conclusão simples: mudar o comportamento da equipe começa quase sempre por mudar o modelo que organiza o trabalho dela, e não a pessoa em si.

Esses padrões aparecem em empresas pequenas e grandes, em líderes novos e experientes, em setores diferentes, porque eles têm a ver com a estrutura da gestão. E não com o contexto de quem lidera. O diagnóstico que eu faço individualmente com líderes é exatamente isso: uma leitura dos padrões gerenciais que estão operando no seu modelo de gestão, com clareza sobre onde estão as lacunas e qual é o caminho de ajuste. É uma sessão por vídeo, dura em torno aí de 45 minutos, e você recebe uma devolutiva em PDF com um mapa do que foi diagnosticado e a sequência de onde começar.

Se ao longo desse episódio você se reconheceu aí em algum dos 4 arquétipos ou ficou com a sensação de que algum desses padrões soa familiar, talvez valha a pena entender com mais precisão onde exatamente isso aparece no seu caso. As vagas são limitadas e para participar desse diagnóstico comigo sem custo, clique no link que tá na descrição desse episódio ou acesse ricardomallet.com ricardomallet.com. No menu, clique diagnósticos, diagnóstico de gestão, preencha o formulário e minha equipe entra em contato para agendar a sua sessão.

A próxima conversa pode ser aquela que muda sua forma de enxergar o problema. Obrigado por acompanhar, um grande abraço e a gente se vê no diagnóstico ou no próximo episódio. Tchau, tchau!