Por que tantos líderes demoram para habilitar a própria autoridade

vez você assumiu um cargo de liderança, mas ainda se sente como alguém que precisa provar que merece estar à frente. E talvez já tenha tentado aí diversos caminhos para mudar essa situação, mas com pouco ou nenhum avanço real. Mas o que explica essa dificuldade? Por que tantos líderes recebem autoridade no cargo, mas nunca conseguem exercê-la de verdade? Olá, líder, gestor, dono de negócio, Ricardo Mallet aqui nesse episódio. Você vai conhecer 7 fatores que explicam porque tanta gente demora para assumir de verdade a própria autoridade como líder.

Esse é um problema muito recorrente para quem exerce liderança. Eu vou te dizer, não é só para quem tá começando, tá? Eu também vejo essa dificuldade de habilitar a própria autoridade até em gestores veteranos. Eu vou te apresentar 7 fatores que causam esse problema, te levando do mais óbvio até o mais surpreendente. Os primeiros você provavelmente já vai reconhecer, tá? Talvez até já tenha comentado algo parecido numa conversa aí no cafezinho com outro gestor.

Mas fica comigo até o final do episódio, porque é ali que a coisa fica de fato interessante. Vamos começar então pelo mais óbvio de todos, que é o medo do erro exposto. No passado, quando o teu trabalho era essencialmente técnico, o erro ficava mais escondido. Aí você mexe no código, refaz a planilha, corrigir o relatório antes de qualquer chefe perceber. O erro nasce e morre dentro aí do teu próprio processo de trabalho. Só que agora, como líder, cada decisão errada sai do armário, né, direto aí para sala inteira.

Todo mundo viu, né, você decidir. Todo mundo vai ver quando não der certo. E esse medo aparece de dois jeitos aí bem conhecidos, tá? E talvez você viva os dois ao mesmo tempo. Tempo sem ter parado para nomear nenhum deles. O primeiro é manter tudo como tá, mesmo sabendo que não funciona. Pensa aí no processo na tua área que trava toda semana, que a tua equipe já reclamou mais de uma vez, e você sabe exatamente o que precisa mudar, só que prefere o problema conhecido, o de sempre, arriscar propor uma mudança que pode não dar certo e virar aí o teu primeiro erro registrado no cargo.

O segundo jeito é empurrar a decisão para cima. Quando você finalmente cogita mexer naquele processo, né, embarca uma reunião com teu superior, né, só para alinhar, né, mesmo sendo uma decisão que já tá dentro da tua alçada há meses. Isso não é alinhamento, tá? É procurar mais um nome para colocar embaixo da assinatura caso dê errado. E aqui vai uma pergunta direta para você: Quantas mudanças você já sabe que precisam acontecer na tua área, mas ainda não fez porque prefere o risco conhecido de continuar errado a arriscar errar de um jeito novo, com seu nome aí sozinho embaixo?

A diferença entre você travar e seguir em frente não é ausência desse medo, e ninguém tá livre dele. É a tua disposição de decidir mesmo com ele presente, assumir o erro publicamente quando ele acontecer. E corrigir sem se esconder atrás da equipe, sem terceirizar a culpa para o mercado, para o sistema, para falta de sorte. Evitar decisão para evitar erro é uma covardia disfarçada de prudência, e a tua equipe sente essa diferença rapidinho, mesmo quando ninguém fala isso em voz alta.

O segundo fator também é super conhecido, mas ele continua acontecendo mesmo assim. É essa confusão entre ser o melhor executor e ser o poder. Aqui a gente tá falando de algo absolutamente presente, né, muito comum, tá, principalmente entre os gestores mais técnicos que, né, sendo ótimos executores, foram promovidos à gestão, a liderança de um time. Pensa na última vez que um problema sério apareceu aí na tua área, aí fora do horário, sem ninguém te cobrando pessoalmente.

Você tinha alguém de plantão? Plenamente capaz de resolver, talvez até levando um pouco mais de tempo, tudo bem. Mesmo assim, você foi lá, assumiu, ficou até tarde mexendo sozinho e resolveu. Aí no dia seguinte contou a história com um certo orgulho, né? Só que talvez você não tenha percebido que ensinou para equipe naquela noite que quando o problema é sério é você quem resolve e não eles. Cada vez que isso se repete, o teu time aprende a esperar em vez de aprender a agir.

Enquanto você medir o próprio valor pela régua antiga, aquela de quem executa melhor, você nunca vai medir o próprio valor pela régua certa, que é de quem faz os outros executarem melhor. E é nesse ponto aqui que a tua autoridade vai travar. Entenda, quanto mais tempo você fica preso no operacional, mais tempo vai levar para você habilitar a tua autoridade como líder. O terceiro fator dói aí de um jeito diferente porque ele é afetivo, não é técnico.

É o chamado luto do papel de colega. Deixa eu explicar: se você foi promovido dentro da própria equipe, talvez reconheça essa cena. Há pouco tempo você ainda almoçava com os colegas reclamando do chefe, só que hoje você é o chefe. O grupo de WhatsApp da equipe, ele continua existindo, mas talvez você já tenha percebido que as piadas ficaram aí mais comedidas desde que você assumiu o cargo. Ninguém falou nada diretamente, só ficou mais quieto quando você entra na sala.

E você se sente excluído. Então esse luto é real, né? E fingir que ele não existe só atrasa o processo. E aqui existe uma armadilha dupla, né, que puxa você para dois lados opostos e igualmente ruins. De um lado, você pode tentar resolver esse luto continuando a agir como um colega, evitando qualquer atrito que faça a equipe perceber a mudança de posição. Esse é o arquétipo do amigão, né? É que a equipe adora até perceber que não existe consequência nenhuma para quem entrega mal.

Do outro lado, você pode fazer o movimento inverso, criar uma distância artificial, ficar seco, formal demais, achando que assim ninguém vai questionar a tua autoridade. Esse segundo caminho também é fuga, só que disfarçada de rigor. Nenhum dos dois resolve o luto de verdade. Evitar o atrito não traz o vínculo antigo de volta, e criar distância também não. O que resolve é aceitar que a relação mudou, sem drama, sem culpa, e construir uma proximidade nova adequada ao novo papel, onde é possível ser humano e ser líder ao mesmo tempo.

Sem confundir as duas coisas. O quarto fator não tem tanto a ver com algum bloqueio de atitude e sim com uma limitação de conhecimento. É falta de repertório técnico mesmo. Às vezes você não decide porque não sabe conduzir aquela conversa difícil, não domina a técnica de dar um feedback corretivo sem gerar um ressentimento, nunca aprendeu a estruturar uma reunião de acompanhamento de metas E aí confunde essa lacuna, que é de método, com uma suposta falta de vocação para liderar, que é outra coisa completamente diferente.

Olha, eu vou te dizer que eu vejo essa confusão atrapalhar a vida de muito gestor bom. Isso é importante porque muda o tipo de solução. Olha, se o problema fosse só coragem, bastaria você respirar fundo e decidir. Mas quando o problema é repertório, Respirar fundo não ensina ninguém a conduzir um desligamento com dignidade. Por exemplo, pensa numa vez em que você foi direto numa conversa difícil sem preparo nenhum. Talvez você tenha começado aí falando de tudo que tava errado, mas sem ouvir o outro lado, e a reunião terminou com uma pessoa na defensiva, talvez até afetada emocionalmente.

E o problema real Nem foi nomeado direito. Coragem você tinha aí de sobra. O que faltava era saber na prática como conduzir aquela conversa dentro de uma estrutura que gera abertura em vez de defesa. O que aqui a gente chama de diálogo convergente. E se essa experiência te marcou, o resultado foi pior do que covardia. Você ficou com medo de repetir a tentativa e voltou a evitar conversas difíceis, só que agora com uma desculpa nova.

Já tentei e não funcionou. Vamos ao quinto fator, e esse tem o respaldo estatístico que talvez te surpreenda de verdade. É a síndrome do impostor na transição para liderança. Olha que incrível! Pesquisas mostram que entre 27 a 49% das pessoas promovidas internamente performam abaixo do esperado no primeiro ano ou 2 anos aí após a promoção. E entre executivos de alto escalão, mais de 80% já admitiram em algum momento se sentir despreparados para o próprio cargo.

Isso não é exceção rara, é praticamente um padrão esperado de qualquer transição de liderança, mesmo para as pessoas mais competentes. Pensa em quando você foi promovido para uma posição mais alta do que já ocupava. Talvez em algum momento você tenha se sentido um pouco farsante, como se a promoção tivesse sido um erro de avaliação, não um reconhecimento de mérito de fato. Talvez você tenha comparado cada decisão sua com o que a pessoa anterior no cargo teria feito, e cada comparação te fez sentir menor.

Uma coisa que eu digo sempre nas minhas sessões de mentoria, e repito aqui para você: esse sentimento de impostor não tem relação direta com a tua competência real. Tem relação, sim, com a novidade do território. E é exatamente por isso que esperar a insegurança desaparecer antes de agir é esperar para sempre. A confiança vem depois da ação repetida, não antes dela. Você só vai parar de se sentir um farsante quando parar de esperar, se sentir pronto e começar a agir mesmo sem essa sensação, decisão após decisão, até perceber um dia que o desconforto diminuiu sozinho.

Como consequência e não como um pré-requisito. O sexto fator é mais específico, e aqui a coisa começa a ficar surpreendente mesmo. É o risco de imagem. Existe um medo concreto, calculado, de ser visto como arrogante ou sedento de poder só por reivindicar a própria autoridade. Se o teu time ainda te enxerga como um dos seus, como um colega, esse medo pesa ainda mais. Então você recua antes mesmo de tentar porque prefere o risco de parecer fraco ao risco de parecer prepotente.

Só que aqui tem uma ironia que vale a pena a gente notar. Olha, o Brasil culturalmente tem uma das pontuações mais altas do mundo na chamada aceitação de hierarquia. Veja, a gente espera como sociedade que quem está no cargo aja como quem está no cargo. Então Você tá preso numa armadilha dupla e meio absurda. Tem medo de parecer autoritário demais numa cultura que na verdade espera hierarquia clara e mandato visível. O medo não bate, né, com a realidade cultural, mas vai continuar paralisando você do mesmo jeito.

E aqui mora a armadilha cruel de fato, porque os dois riscos, parecer fraco e parecer prepotente, Existem de verdade. Só que ficar em cima do muro não elimina nenhum dos dois, produz o pior dos dois. O líder que nem parece firme, nem parece humilde, parece só indeciso, inseguro. A tua equipe não julga a intenção por trás da hesitação, julga o resultado que ela vê: alguém que não decide. E vamos ao sétimo fator, e na minha visão o mais surpreendente de todos, porque ele explica o mecanismo por trás dos outros 6 fatores que a gente viu até aqui.

Existe uma teoria bem estabelecida aí na psicologia organizacional que descreve autoridade como um processo de reivindicação e concessão. Repara na lógica: você reivindica a própria autoridade através de ações concretas, uma decisão tomada, uma posição assumida publicamente, uma responsabilidade puxada para si mesmo diante de um erro. E a tua equipe, em resposta, concede esse reconhecimento ou disputa esse espaço para si mesma quando você deixa a cadeira vazia por tempo demais.

Isso muda completamente a forma de olhar para os 6 fatores que a gente viu. Cada vez que você hesita, seja mantendo o problema como está para não arriscar um erro, empurrando uma decisão para cima, resolvendo sozinho o que deveria delegar, evitando o desconforto, de deixar de ser colega, fugindo de uma conversa difícil depois de uma tentativa mal-sucedida, esperando se sentir pronto antes de agir ou recuando por medo de parecer prepotente demais, você não tá apenas adiando uma decisão, você tá deixando de reivindicar.

E quando você não reivindica, não existe nada para sua equipe conceder. A autoridade não é uma coisa que você espera receber depois de se sentir pronto. É uma coisa que se constrói exatamente reivindicando antes de se sentir pronto, com medo, sem repertório completo, sem certeza nenhuma de que vai dar certo. Então aqui vai o meu convite, o meu desafio para você nessa semana. Ele não é confortável, tá, de propósito. Escolhe uma decisão que você venha empurrando com a barriga, escondida atrás de um desses 7 fatores.

Toma essa decisão, assume ela publicamente, com teu nome colado nela. Não porque o medo vai sumir, ele não vai, mas porque é assim, reivindicando mesmo com medo, que a autoridade deixa de ser um crachá pendurado no teu pescoço e vira um lugar que você realmente habita. E se enquanto eu falava você reconheceu mais de um desses 7 fatores no seu jeito de liderar hoje, Fica aqui o meu convite para você dar o próximo passo. Vai lá na descrição desse episódio e clica no link para participar de uma sessão comigo sem custo do diagnóstico de modelagem gerencial.

Numa conversa de 45 minutos, eu vou te ajudar a identificar os pontos que ainda faltam para você habilitar a sua autoridade como líder. E você vai sair dessa sessão com um diagnóstico em PDF e um plano de ação personalizado. É só preencher a aplicação que minha equipe entra em contato para agendar a nossa conversa. Líder, obrigado por acompanhar. A gente se encontra lá no diagnóstico ou se vê num próximo episódio. Tchau, tchau!