Os 5 liderados difíceis, e por que o problema não está onde você acha

Pensa naquela pessoa da tua equipe que consome mais energia tua do que todas as outras juntas. Agora me diz, e se na visão dela esse comportamento estiver dando certo? Porque ninguém repete por anos aquilo que não funciona. Olá, líder, gestor, dono de negócio. Aqui é Ricardo Mallet e hoje eu quero conversar sobre os liderados difíceis e mais especificamente sobre 5 comportamentos que você provavelmente já enfrentou: a vítima, o teimoso, o provocador, o cínico e o carente.

A gente vai fazer 3 movimentos juntos. Primeiro, Entender por que chamar alguém de pessoa difícil já é o primeiro erro. Depois, passar pelos 5 comportamentos um por um, olhando para armadilha que cada um deles arma para você. E no fim, a parte que mais interessa aqui nesse episódio: como você conduz essa conversa de um jeito que devolva a responsabilidade para pessoa certa. Vem comigo. Começa pela palavra, tá? Quando você diz fulano é difícil, você fechou o assunto.

Difícil virou uma identidade. Identidade a gente não muda com conversa. É o mesmo movimento de quem diz: ah, ele é assim mesmo. Parece tolerância, mas é desistência com cara de paciência. O que existe de fato não é gente difícil, é comportamento imaturo que ninguém nunca nomeou. Enquanto ninguém nomeia, ele continua rendendo. Repara nesse ponto porque ele sustenta todo este episódio. Comportamento difícil que sobrevive dentro de uma equipe sobrevive porque paga alguma coisa para quem usa.

Entende isso? A vítima se livra do peso da responsabilidade. O teimoso não precisa mudar porque venceu a discussão. O provocador conquistou o direito de nunca ser contrariado. O cínico preserva a paz aparente e ainda prova o ponto dele depois, possivelmente na sabotagem. O carente compra atenção com própria incompetência. 5 atalhos diferentes, um destino só, que é escapar do peso de ser adulto no trabalho. Olha que forte isso!

Antes de abordar cada um deles, eu preciso te apresentar a ferramenta que amarra tudo isso, e ela tem um nome que costuma ser mal compreendido: prudência. Quando você ouve prudência, o que vem à tua cabeça? Em geral é cautela, cuidado, pé atrás, aquela pessoa que não arrisca. Só que não é isso. Na tradição clássica aristotélico-tomista, prudência é uma virtude cardeal que significa a razão certa aplicada à ação. É inteligência prática que enxerga a situação como ela é e decide o que fazer nesse caso concreto, com essa pessoa, nesse momento.

Não tem nada a ver com timidez. E em certas circunstâncias, portanto, o ato prudente possível pode até ser assumir um risco grande, entendeu? E tem um detalhe que muda tudo para quem lidera. A prudência tem 3 atos, nesta ordem: primeiro, você delibera, ou seja, examina os caminhos possíveis. Aí você julga, escolhe, então, qual é o caminho certo. E aí você executa. O terceiro ato é o mais esquecido, e é justamente porque esse ato é o que define a virtude.

Olha, quem delibera bem, julga bem e depois não age não foi prudente, foi omisso. Guarda essa distinção porque é ela que separa o gestor que tá genuinamente esperando a hora certa daquele que está adiando a conversa há meses. E chama isso de bom senso. Tem mais uma coisa que você precisa saber antes da gente entrar nos 5 perfis. Cada um desses comportamentos convida você a entrar num papel específico. Isso vem de um conceito chamado Triângulo Dramático de Karpman.

É um mapa simples de 3 papéis disfuncionais: o perseguidor, a vítima e o salvador. O perseguidor pressiona, critica, controla. A vítima reclama e foge da responsabilidade. O salvador resolve o que não é da sua responsabilidade e produz dependência. O problema é que as pessoas difíceis costumam te convidar para entrar num desses papéis. A pessoa assume um papel no jogo E uma outra posição do triângulo fica vaga esperando você entrar.

Por exemplo, alguém se faz de vítima e o papel de salvador aparece aí na tua frente. Alguém te provoca e o papel de perseguidor fica te chamando. Boa parte do desgaste que você sente aí com esses teus liderados vem justamente de aceitar convites que você nem percebeu que estava aceitando. E agora vamos aos 5 tipos. Primeiro, a vítima. O mantra interno da vítima é: pobre de mim, deu errado, tem culpado. E o culpado nunca é ela mesma, é o sistema, é o outro setor, é o cliente, é a falta de tempo, é o patrão, é o papai do céu.

Atenção, por uma distinção que precisa ficar clara aqui, tá bom? Alguém que sofreu uma injustiça real e precisa de apoio é uma coisa, e você tem obrigação de acolher. A vítima que eu tô falando aqui é outra coisa, é quem usa o coitadismo como estratégia, porque coitadismo rende concessão. O dano ao time é grande e é o tipo de coisa que o resto da equipe percebe bem antes de ti. Se dá para entregar menos e receber igual, todo mundo faz de conta.

A meritocracia se dissolve em poucos meses. A armadilha aqui é você entrar no papel de salvador. Você quer proteger, alivia a carga, dá mais um prazo, resolve o problema dela numa tarde. E cada resgate confirma para pessoa que ela realmente não dá conta sozinha. Você achou que tava ajudando, Mas reforçou essa narrativa. A pergunta que devolve o eixo é simples e desarmada: fulano, o que você poderia ter feito de diferente nessa situação, dentro do que estava sob o teu controle?

Repara que não tem acusação nenhuma aqui, só tem uma delimitação de território. Bom, vamos lá, vamos falar agora do teimoso. E o mantra do teimoso é: eu sei do que eu tô falando. O problema não é ter opinião firme. Opinião firme é ótimo. O problema é a recusa de ouvir. Ele argumenta, justifica, desvia o assunto, e quando você percebe, já não tá mais falando do erro, tá discutindo semântica. O que falta Nesse perfil tem um nome na tradição clássica: falta docilidade.

Não no sentido de ser manso, e sim no sentido de ser ensinável, de conseguir aprender com alguém. Armadilha que você cai é o duelo. Você entra na discussão para provar que tá certo, e a partir do momento que a conversa vira competição, você já perdeu, mesmo ganhando, porque seu objetivo nunca foi vencer, e sim gerar mudança de comportamento. Entende? O caminho que funciona com teimoso reciprocidade. Alguma coisa próxima disso aqui, olha: quando você me trouxe aquela ideia sobre o processo, eu parei, escutei, fiz perguntas, tentei entender.

Isso é o que eu chamo de respeitar a opinião do outro. Agora, quando eu te trouxe a minha, eu não percebi a mesma atenção. Por que não? E a pessoa fica sem uma saída elegante. É exatamente aí que a reflexão começa. E agora vamos falar então do provocador. E aqui o mantra é: ninguém manda em mim. É um tipo de teimoso, né, só que com o pavio curto. Ele levanta a voz, ameaça, intimida, transforma divergência em barraco. E tem um agravante que eu preciso te falar, que é o seguinte: ele não desrespeita só a tua ideia, ele desrespeita você como pessoa.

O efeito na equipe é imediato. Todo mundo passa a pisar em ovos, ninguém contraria, a criatividade some porque ninguém quer pagar o preço de discordar. A armadilha aqui é dupla e as duas são ruins. Ou você revida no mesmo tom e vira o perseguidor, ou você evita o confronto e a equipe inteira aprende que quem grita manda. Na prática, muito gestor faz as duas coisas em sequência, engole por 6 meses e depois explode no sétimo. Com o provocador, a virtude da prudência aparece principalmente na escolha do momento.

Nunca no calor, tá? Sempre depois, a sós, com o fato descrito com precisão. E o essencial é nomear o que de fato aconteceu. Por exemplo, quando você respondeu daquele jeito na reunião de quarta, eu não me senti apenas contrariado, eu me senti desrespeitado como pessoa. Isso é outra categoria de problema que nós precisamos resolver. Bom, e o cínico, né? Bom, na minha visão, esse é o mais difícil de todos, né? E por um motivo técnico: o comportamento dele não é facilmente identificável.

Ele diz sim, concorda aí na tua frente, na frente de todo mundo, e depois executa de má vontade ou deixa dar errado para provar que ele é que tava certo. O mantra do cínico é: você vai ver. E aqui eu quero te trazer um elemento filosófico. A tradição clássica tem um nome para isso, e é impressionante como ele descreve bem o cínico moderno. Chama-se de astúcia, e a definição é a seguinte: buscar um fim por caminhos não verdadeiros, mas simulados e aparentes.

Ou seja, o cínico não é imprudente, ele tem uma prudência falsificada. Ele delibera, ele calcula, ele escolhe o momento, ele prevê consequência, e toda inteligência prática tá funcionando, só que a serviço da dissimulação. E é por isso que ele cansa tanto. Você tá lidando com alguém que pensa tão bem quanto você e usa isso para não ser encontrado. A armadilha do cínico é a mais traiçoeira, porque você vira cúmplice sem perceber.

Como tá tudo aparentemente aí bem, tá tudo em paz, você não enxerga o problema. E cada reunião cordial em que a objeção real não apareceu é um tijolinho a mais aí no muro do teu fracasso. Com o cínico, o acordo é o inverso de todos os outros. Enquanto, por exemplo, o teimoso e o provocador, eles precisam ouvir mais, o cínico precisa é falar mais. A abordagem começa valorizando o que ele tem de genuíno, que é o respeito, né? E depois vai direto ao ponto.

Fulano, né, valorizo demais a forma como a gente tem se tratado com muito respeito, nossas conversas. Ao mesmo tempo, naquela situação eu te perguntei se tava tudo certo e você disse que sim. O que aconteceu depois mostrou que não tava, não tava tudo bem, né? Enquanto líder, isso me deixa bastante inseguro. O que tem te impedido, fulano, de colocar as tuas objeções de forma aberta, mesmo quando eu demonstro toda a minha abertura para te ouvir?

Bom, agora sobrou então nosso quinto tipo, né, que é o carente. Ele sabe fazer e mesmo assim não faz sem você. Entra na tua sala pela quarta vez com a mesma pergunta já respondida, cria situações para atrair a tua atenção e presença. Às vezes, no fundo, ele faz questão de não aprender, porque aprender significaria perder o vínculo. E agora veja, quem busca orientação porque quer melhorar não é carente, tá? Isso tem que ficar claro.

O carente é aquele que busca apoio emocional e não informação técnica. E aqui a coisa fica delicada, porque existe aí um fundo real, existe uma linha da psicologia dentro dessa mesma tradição clássica que descreve pessoas que não receberam afirmação suficiente na formação e que por isso Ficaram emocionalmente presas numa fase anterior. Elas não conseguem se afirmar sozinhas, elas precisam de afirmação de alguém para amadurecer.

Isso não é frescura, tá? É um fenômeno descrito clinicamente. Só que a armadilha aqui é evidente: é o salvador de novo. Você acolhe e o acolhimento vira muleta permanente da pessoa. O que funciona é fazer as duas coisas ao mesmo tempo: afirmar e desmamar. Afirmar quer dizer reconhecer a pessoa de verdade, não o trabalho dela, a pessoa. E desmamar quer dizer estruturar o limite. Por exemplo, 15 minutos por dia para tirar dúvidas, reduzindo ao longo das semanas.

Se você colocar apenas o limite, isso é abandono. Agora, se você apenas ficar acolhendo, isso vai produzir dependência. A dose certa entre esses dois pontos, aí caso a caso, é que é literalmente o trabalho da prudência. Isso me leva ao ponto mais importante desse episódio. Vamos aqui retornar à filosofia clássica, né? Aristóteles tem uma passagem sobre isso que me parece a coisa mais dura e mais libertadora que se escreveu a respeito.

Ele diz que o hábito é voluntário na origem. Olha só, a gente escolhe começar a agir de determinado jeito, mas depois aquilo cresce sozinho, vira uma segunda natureza e chega um ponto em que não dá mais para desfazer apenas com a força de vontade. Ele compara com aquela pessoa que adoeceu por um descuido. No começo ela tinha escolha, só que depois de jogada fora a chance, querer ficar bom não basta jamais. E ainda assim, a doença continua sendo consequência de atos que foram dela.

Tomás de Aquino diz a mesma coisa com outra expressão: o ser humano é senhor dos próprios atos. Aplica isso na tua equipe e olha o que acontece. Aquele liderado é coautor do padrão que ele repete. Ninguém pode assumir a maturidade dele no lugar dele. E tem uma consequência prática que quase ninguém tira daí: quando você trata um adulto como incapaz de responder pelo que faz, você acha que tá sendo generoso e na verdade tá negando a ele o estatuto de gente grande.

Toda vez que você resolve o problema no lugar da pessoa, você comunica que não acredita que ela consiga. Aí você me pergunta, e com razão, Tá, mas se a maturidade é responsabilidade dele, o que sobra para mim? Bem, sobra muito, sobra tudo, porque as duas coisas são verdadeiras ao mesmo tempo. A pessoa precisa assumir e ela dificilmente assume sozinha sem que alguém a afirme e ao mesmo tempo a coloque diante do próprio padrão. Afirmação sem cobrança produz o salvador.

Cobrança sem afirmação produz o perseguidor. E o que dosa uma coisa com a outra nessa pessoa, nessa semana, com esse histórico, é a prudência. Por isso a tradição clássica chama prudência de virtude das virtudes, aquela que mede todas as outras. Sem ela, a justiça vira legalismo e a misericórdia vira conivência. Bom, voltamos então ao concreto. Como você prepara uma dessas conversas aí de forma prudente? Vamos lá. Primeiro, memória honesta.

Escreve os fatos antes de falar com a pessoa, com data e situação. E toma cuidado com uma coisa: a memória de quem tá irritado seleciona provas. Se você só consegue lembrar dos episódios que confirmam a tua tese, Você ainda não tá pronto para essa conversa. Segundo, separa o fato da interpretação. Por exemplo, nas últimas 3 semanas, estes 3 prazos foram entregues fora do combinado. Isso é fato. Agora, você não tá nem aí, fulano.

Aqui já é julgamento. Contra fato não há argumento, e contra julgamento há defesa imediata. Terceiro, escolhe o momento e o lugar. Isso parece detalhe, mas não é. Uma boa conversa na hora errada vira uma conversa ruim, entende? Quarto, prepara a pergunta, não discurso. Esta é a parte que mais me custou aprender e a que mais rende. O gestor chega com diagnóstico pronto, entrega o rótulo, e o rótulo produz defesa. Quem chega com uma boa pergunta produz reflexão.

A diferença entre você é acomodado, fulano, e o que você acha que está te impedindo de resolver isso sozinho? Essa é a diferença entre uma conversa que termina com o ressentimento e uma que termina num acordo. Ninguém resiste às próprias ideias. Essa é, esse é o mantra meu, eu gosto de repetir muito, né? Ninguém resiste às próprias ideias. Quando a pessoa enxerga sozinha o padrão que ela repete, ela assume. Quando você entrega o veredito, aí ela argumenta.

E quinto, aqui é o limite, né? E aqui eu preciso te dizer com clareza: você não é terapeuta aí da tua equipe. Maturar o psicológico das pessoas sim faz parte do trabalho de quem lidera, mas até um certo ponto. Quando você já teve essa conversa duas ou três vezes, com fatos, com acordo explícito, com prazo, mas nada mudou. A natureza da decisão muda também. Aí já não é mais uma questão de abordagem, é uma questão de escolha. E insistir na quarta ou quinta conversa deixa de ser paciência e passa a ser negligência com o resto da equipe que já tá assistindo a tudo isso há um bom tempo.

Deixa eu fechar então Voltando para aquela pessoa que você pensou lá no começo do episódio, muito provavelmente você aí já identificou em qual dos 5 ela se encaixa. Meu convite é que você faça mais uma pergunta antes de agir, e essa é sobre você: qual dos 3 papéis você tem ocupado nessa relação? Você tem sido o salvador, perseguidor ou aquele que evita e chama isso de paciência? Porque a conversa que você vai ter na semana que vem depende muito mais da sua resposta a essa pergunta do que do perfil da outra pessoa.

E fica também com a ideia central desse episódio: a sua prudência como líder existe para que o outro possa exercer a dele. O objetivo daquela conversa não é você acertar o diagnóstico, é devolver ao teu liderado a condição de senhor dos próprios atos. Agora, se ao longo desse episódio você percebeu que estas situações se repetem com pessoas diferentes na tua equipe, presta atenção nisso, porque quando o padrão muda de pessoa e continua acontecendo, a causa provavelmente tá na gestão e não nelas.

É o mesmo raciocínio de quando você procura um médico especialista para entender uma dor que volta sempre, em vez de continuar se automedicando. Existe uma forma estruturada de você olhar para isso, é o diagnóstico de modelagem gerencial, o raio-X da tua gestão, que mostra os teus pontos cegos como líder. Eu vou deixar o link para você preencher o formulário e participar desse diagnóstico comigo gratuitamente, tá? Fica aqui o meu convite.

Obrigado por seguir, compartilhar esse conteúdo também aí com quem precisa, e a gente se encontra no diagnóstico ou num próximo episódio. Tchau, tchau!