O gestor que sabe (e mesmo assim não faz)

Pare um segundo e pense em tudo que você sabe que deveria estar fazendo como gestor e não está fazendo. O feedback que você vem adiando, o acompanhamento que nunca acontece, o treinamento que não sai do papel. Se você listar isso com honestidade, passa fácil de 50 itens, e é exatamente por isso que você não faz quase nenhum deles direito. Olá, líder, gestor, dono de negócio, aqui é Ricardo Mallet e hoje eu quero conversar com você sobre uma coisa que aparece em praticamente toda sala de treinamento que eu conduzo e que quase ninguém trata como problema porque ela se disfarça muito bem de virtude.

Eu tô falando do gestor que sabe, aquele que sabe que precisa dar feedback, sabe que precisa acompanhar mais de perto, sabe que a equipe tá mal treinada, sabe que contratou errado da última vez, e que mesmo sabendo tudo isso, ano após ano não faz. Antes de mais nada, deixa eu tirar da mesa aqui a explicação preguiçosa, aquela que a gente ouve por aí e que não resolve nada. Não é falta de informação. Um gestor hoje tem acesso a mais conteúdo sobre liderança do que um executivo de multinacional tinha há 30 anos.

Podcast, livro, curso, vídeo, carrossel do Instagram, tá tudo ali de graça, a um toque de distância, né? E se conhecimento fosse o gargalo, a qualidade da gestão nas empresas brasileiras teria melhorado muito na mesma velocidade em que esse conteúdo se multiplicou. E não foi o que aconteceu. Você sabe que não foi, porque você convive com isso todo dia. Então o problema, ele tá em outro lugar, e na minha experiência ele tá num ponto bem específico, que é o seguinte: o recurso mais escasso de quem gerencia não é dinheiro, não é informação, é tempo.

Guarde isso porque é a chave desse nosso episódio de hoje. Qualquer modelo de gestão que ignore essa restrição vai morrer na gaveta, por mais correto que ele seja aí no papel. E a maioria de fato morre. Deixa eu te propor então um exercício rápido, tá, que eu já fiz com muitos grupos de líderes. Pega aí uma folha e lista tudo que cabe dentro do trabalho de gerenciar uma equipe: definir metas, desdobrar meta por indicador, documentar processo, padronizar rotina.

Selecionar gente, integrar quem chega, treinar tecnicamente, treinar comportamento, fazer reunião de acompanhamento, dar feedback de incentivo, dar feedback corretivo, reconhecer e desenvolver, mapear perfil, cuidar do clima, resolver conflito, e por aí vai. Quando eu faço esse exercício em sala, o grupo chega tranquilamente algo entre 30 e 80 itens. E olha que ninguém tá inventando tarefa, é tudo coisa legítima, né? Coisa que um bom gestor de fato deveria fazer.

Agora presta atenção no que acontece quando você entrega essa lista para uma pessoa real, uma pessoa normal com uma agenda real. Uma lista de 80 itens não é um método, é uma forma É uma forma sofisticada de informar ao gestor que ele vai se dar mal, que ele vai realmente, ele vai fracassar. E aqui vem a parte que me interessa de verdade, porque ninguém trava, ninguém olha para a lista de 80 itens e simplesmente para. O gestor continua trabalhando, ele continua ocupado, continua escolhendo o que fazer todo santo dia, só que sem um critério de prioridade que alguém tem ensinado a eles.

Ele escolhe por outros critérios, e aqui eu identifico 3, e todos são péssimos. O primeiro critério é, vamos dizer assim, a gritaria, né? O gestor, ele faz aquilo que grita mais alto. Aquele cliente que ligou reclamando, a máquina que parou, pedido que atrasou. A urgência, ela tem uma vantagem enorme sobre a importância, né, que é o fato dela se anunciar sozinha. Então a tarefa importante, ela nunca bate na tua porta, ela espera quietinha num canto lá, e por isso ela sempre perde.

O segundo critério é a competência. O gestor, ele faz aquilo que ele sabe fazer bem. Ele, por exemplo, se ele veio da área técnica, e a esmagadora maioria de fato veio, ele vai gravitar para planilha, para o sistema, para o problema técnico, porque ali ele se sente competente. Fazer aquilo que a gente domina dá uma sensação boa de produtividade, né? E essa sensação de fato é traiçoeira, porque ela não distingue trabalho de gestor de trabalho de operador.

O terceiro critério é o conforto. O gestor, ele faz aquilo que dói menos. Então, entre revisar um relatório e sentar com funcionário problemático para ter uma conversa que ele vem evitando há 3 meses, adivinha o que ganha? É sempre o relatório, claro. E o mais perverso é que ele nem percebe que fez uma escolha, porque o dia inteiro para ter sido produtivo. Aí você junta os três: o gestor que escolhe pela gritaria vira aquele que passa o dia apagando incêndio e nunca faz o que tinha planejado.

O que escolhe pela competência vira aquele que continua sendo operador com crachá de gestor e o time inteiro depende dele. E o que escolhe pelo conforto vira aquele que é querido por todos, ensina sem perceber que ali não existe consequência. Nenhum desses 3 aí nasce de má intenção nem preguiça. Isso é importante deixar claro, né? Todos nascem da mesma coisa, que é uma lista grande demais sem nenhum critério de ordem. Então a pergunta que o gestor precisa fazer deve mudar de ângulo.

Não adianta perguntar o que eu deveria estar fazendo, porque essa pergunta você já sabe responder, e responder ela é justamente o que te paralisou. A pergunta certa é outra e ela é bem mais complexa: o que eu faço primeiro? E agora eu quero te dar uma boa notícia sobre essa pergunta: ela tem resposta. Ela não depende do teu estilo, do teu temperamento, nem do tipo de empresa. Existe uma ordem e ela funciona em dois níveis. O primeiro nível é a ordem entre as grandes funções do líder.

Deixa eu explicar. No meu trabalho, eu compacto tudo aquilo que a gente listou em 6 fundamentos, que são estabelecer metas, determinar métodos, avaliar a aderência das pessoas, providenciar treinamento, demonstrar interesse e dar retorno. E estes 6 Não são um menu onde você escolhe por qual começar. Eles são, vamos dizer assim, uma escadaria. Cada degrau só existe porque o anterior foi construído. Eu vou te mostrar isso com alguns exemplos, tá?

Vai ficar bem mais claro. Não faz sentido você treinar alguém para executar um método que você nunca determinou. Se o jeito de fazer o trabalho só existe aí na tua cabeça, na cabeça de cada um, você não vai treinar método, você vai treinar improviso. E cada pessoa vai aprender um improviso diferente, o que garante que dali a 6 meses você tenha 5 jeitos aí distintos de fazer a mesma coisa dentro da tua empresa. Outro, tá? Não faz sentido você dar feedback sobre o desempenho de uma pessoa se você nunca acompanhou o trabalho dela de perto?

Feedback sobre uma coisa que você imaginou não corrige nada e ainda queima a tua credibilidade, porque a pessoa sabe muito bem o que aconteceu e você não sabe. E não faz o menor sentido você cobrar resultado de quem não sabe como alcançá-lo, com o perfil errado para função, e sem nunca ter sido treinada. Isso não é gestão, isso aí é sorte. Por isso eu digo, e talvez essa seja a frase mais útil que eu tenho para te dar hoje, que o problema quase nunca tá onde ele aparece.

O sintoma aparece lá na ponta, no funcionário que não entrega. A causa tá 2 ou 3 degraus atrás, no lugar que ninguém tá olhando, porque lá atrás Não tem ninguém gritando. Agora, o segundo nível de ordem, que é onde a coisa realmente fica prática, compactar o trabalho do líder em 6 fundamentos ajuda de fato, né, ajuda bastante a memorizar, e é bom para isso. 6 fundamentos simples, estruturados. Agora, em compensação, cada um deles acumula uma quantidade grande de tarefas, e a gente volta para aquele mesmo problema do começo do episódio.

Que é uma lista impossível, interminável. Foi por isso que eu fracionei as ações de cada fundamento em 3 níveis de prioridade: alta, média e baixa. E aqui tem um detalhe que eu faço questão de deixar claro para ti, porque muita gente aqui entende errado. A prioridade baixa não quer dizer que a ação seja dispensável. Quer dizer simplesmente que ela vai ser muito mais eficaz depois que as outras estiverem no seu lugar. É uma questão de sequência e não de importância.

Um exemplo aqui para fechar bem essa ideia: dentro do terceiro fundamento, que é avaliar a aderência das pessoas, ou seja, colocar as pessoas certas no lugar certo, a prioridade mais alta é avaliar a aderência de atitude. E não de habilidade nem de conhecimento. Por quê? Bom, porque uma pessoa cujo perfil combina com aquilo que ela faz vai ter uma disposição para desenvolver as habilidades e os conhecimentos que faltam, entende?

O contrário raramente, ou eu poderia até dizer nunca, acontece. Habilidade eu treino, conhecimento eu ensino, mas ninguém no mundo consegue treinar em alguém a vontade de fazer aquilo todos os dias, sacou? Ficou? Então repara que a decisão sobre a ordem de prioridade não foi aí um palpite meu, ela tem uma lógica estrutural por trás. E é isso que separa um método de um checklist aí bem intencionado. Se você juntar as duas coisas, a ordem entre estes 6 fundamentos e a prioridade dentro de cada um deles, você chega numa grade de 18 ações.

E aí, pela primeira vez, aquela lista lá de 80 itens vira uma coisa que cabe numa semana de trabalho. Você não precisa fazer tudo, você precisa fazer a primeira coluna inteira, de cima para baixo, e só depois voltar para a segunda. A diferença entre o gestor que sofre com isso a vida inteira e o que resolve não tá no talento nem no temperamento, tá em saber o que fazer e em que ordem. E essa ordem que eu descrevi hoje aqui para ti não é uma teoria recente, ela vem sendo aplicada e validada desde 2011.

Aqui foram 87 programas entregues para 60 organizações de todos os portes, somando em torno aí de 2.500 horas entre capacitações, mentorias, workshops, palestras, consultoria de implementação. Então ela já tava muito bem calejada antes de qualquer livro existir. O que acabou de sair é o livro, e ele se chama Manual do Gerente Vacilão. E antes que você imagine aí que seja um manual chato, né, eu preciso esclarecer uma coisa: é uma história, tá?

Tem personagem, tem ilustrações, tem empresa, Tem uma sequência de mancadas gerenciais que costumam aparecer e que custam muito caro. E eu não vou contar aqui a história, né, porque a graça realmente tá em ler. Mas eu posso dizer porque eu escolhi esse caminho, já que depois de todos esses anos ensinando isso em sala, seria bem mais rápido, né, publicar um manual que explicasse direto o método. É que o método Método apresentado sem consequência não convence ninguém.

As pessoas não mudam de comportamento gerencial porque leram uma lista. Elas mudam quando reconhecem o próprio erro no erro dos outros e riem um pouquinho sobre isso, né, antes de se incomodar de verdade. Agora, depois da história, tem realmente aí na segunda parte do livro o método, né, e responde exatamente a pergunta desse episódio. É a grade completa das 18 ações na ordem de execução, com perguntas de verificação para cada uma delas, uma ferramenta aí para você diagnosticar pessoa por pessoa da tua equipe e os quadros de trabalho para preencher com a tua realidade.

O Manual do Gerente Vacilão, ele tá disponível agora, exclusivo Kindle na Amazon, e o link tá aqui na descrição desse episódio. Se hoje você se reconheceu no gestor que sabe o que precisa fazer e vive sem saber por onde começar, é lá que aquela lista de 80 itens vira 18 ações na ordem certa, prontas para você começar na segunda-feira de manhã. Um grande abraço, obrigado por acompanhar. A gente se vê lá no livro ou num próximo episódio. Tchau, tchau!