Você foi promovido, mas querem puxar o seu tapete.

Você foi promovido e era para ser um dos melhores momentos aí da tua carreira. Só que em poucas semanas você começa a sentir uma coisa estranha no ar. Tem alguém no time que sorri para você na reunião, concorda com tudo, e depois faz exatamente o contrário nos bastidores. E não é qualquer alguém, é o colega que queria estar no teu lugar. Olá, líder, Olá, consultor, dono de negócio, aqui Ricardo Mallet. E hoje eu quero conversar contigo sobre uma dor que é bem específica, é dessa aí que quase ninguém admite em voz alta, mas que aparece com uma frequência impressionante nas nossas mentorias.

É a dor de quem foi promovido e descobriu do jeito mais difícil que um colega antigo não engoliu a notícia. Aquele que achava que a vaga era dele, aquele que em vez de trabalhar com você começou a trabalhar contra você por baixo do pano. Já parou para pensar em como é solitário chegar em um cargo novo e perceber que a resistência não vem de fora, ela vem de dentro? Vem de alguém que senta a 3 mesas de distância e que até a semana passada dividia o cafezinho contigo.

Antes de tudo, eu preciso te tranquilizar uma coisa aqui. Se isso está acontecendo com você, não é sinal de que você é um líder ruim. É quase assim como se fosse um rito de passagem. Quando alguém sobe, o grupo ele se reorganiza, e nesta reorganização quase sempre tem alguém que se sente passado para trás. A promoção que te alegrou foi a mesma que mexeu com a ferida aí de outra pessoa. E isso não é culpa sua, mas agora virou um problema seu.

Vamos dar nome ao que tá acontecendo. Existe um tipo de poder que não vem do cargo. Ele não tá no organograma, não tá no crachá, não passou por promoção nenhuma. E mesmo assim ele existe, ele circula. Em muitos casos decide mais do que a liderança oficial decide. Este é o chamado poder paralelo. E quando esse poder tá nas mãos de alguém magoado, de alguém que queria estar aí na tua cadeira, ele deixa de ser só influência e vira uma ferramenta para puxar o teu tapete.

Repara que eu escolhi aqui a palavra tapete de propósito. Ninguém puxa um tapete para frente. Puxar o tapete é uma jogada de baixo feita para você cair sem entender direito o que te derrubou. E é exatamente assim que o colega ressentido costuma agir. Não no confronto aberto, onde ele sabe que você tem o cargo como vantagem, Ele age na sombra, onde o cargo não protege ninguém. Deixa eu te mostrar como isso se monta na prática, porque não acontece assim do dia para noite, e quase nunca é um plano frio e maquiavélico desenhado numa lousa.

Na maioria das vezes é um processo elemento intuitivo movido por mágoa, e ele se apoia em 3 alavancas. Vou falar da primeira alavanca, que é a construção de alianças. Colega que queria estar aí na tua vaga, ele entende, né, mesmo sem racionalizar isso, que ele sozinho ele não te derruba. Então ele investe em gente, em conexão. Ele é o primeiro a ajudar o novato, o que cobre o plantão do outro, O que empresta a informação, o que resolve o pepino de alguém aí numa sexta à noite.

Cada favor desses cria uma espécie de um fio, um fio de lealdade. E quando você junta muitos fios, você tem uma rede. Repara, repara na sutileza. Cada gesto isolado é positivo, é colaboração. É colaboração genuína, de verdade. Só que soma tudo isso aí com o tempo e você cria uma dependência que não aponta para você, aponta para ele. As pessoas passam a dever a ele. E quem tem muita gente devendo favor tem voto na hora que precisar, sacou?

Ele está montando tijolo por tijolo uma base de apoio que um dia vai ser usada contra a tua liderança. Vamos ver a segunda alavanca, que é o controle da informação. E essa é a mais poderosa de todas. Presta atenção: numa equipe, quem fica no meio do fluxo de informação tem um poder imenso, porque a informação é o que permite às pessoas agirem. O colega ressentido, ele se posiciona como um filtro. Ele é aquele que sabe das coisas antes dos outros, é o que traduz o que a diretoria quis dizer, o que conta para equipe o que tá rolando lá em cima, e conta, claro, do jeito dele.

Quando a informação desce, ela desce com a interpretação dele. E aí acontece uma coisa cruel com quem acabou de assumir a liderança, no caso você. Você comunica uma decisão achando que foi claro, poxa, foi totalmente cristalino nessa informação. Você reuniu o time, explicou a meta, alinhou o método. Só que não, o que ficou na cabeça das pessoas não foi o que você disse, foi o que ele comentou no cafezinho depois da reunião, com aquele tom de quem entende do assunto há mais tempo que você, percebe?

E é aí que mora o veneno, porque muitas vezes a versão dele vem embrulhada numa desqualificação fina aí da tua versão. Algo como: ah, ele é novo nisso, ele ainda vai aprender, né? Ou: ah, no tempo do antigo gestor não era assim. Então, entre a tua fala, que é a fala oficial, e a leitura dele nos bastidores, adivinha qual versão vai vencer? Vai ser sempre a versão do corredor, aquela dos bastidores, né? A terceira alavanca é a mais sutil e talvez aí a mais perigosa para quem tá começando, ou seja, para você.

É o uso da confiança de terceiros. Saca só Isso aqui, o colega que quer puxar o teu tapete, ele raramente ataca em nome próprio, ele ataca em nome dos outros. Ele chega para você e diz o seguinte: olha, o pessoal tá meio desconfortável com essa sua mudança, ou todo mundo comentou que não concordou muito. E do outro lado, ele chega para a equipe e diz o seguinte: ó, pode deixar que eu falo com o chefe, eu falo com o líder, eu conheço como as coisas funcionam por aqui.

Repara na jogada. Ele pega autoridade de um grupo e usa como se fosse um empréstimo, e ele vira porta-voz de todo mundo aí sem que ninguém tenha eleito ele para isso. E é muito difícil para um gestor, né, para o gestor, principalmente é um gestor novo, discordar de alguém que fala em nome de todo mundo. E aqui eu digo todo mundo entre aspas, porque discordar dele Começa a parecer discordar da equipe toda. E é nesse ponto, ele já não precisa mais bater de frente com você.

Ele pegou emprestado o poder dos outros e você, ainda inseguro no cargo, fica sem saber se tá enfrentando uma pessoa ou o time todo. Bom, junta então essas 3 alavancas: Alianças que criam lealdade a ele, controle da informação que molda a percepção sobre você, e confiança de terceiros que empresta autoridade para ele. Então você tem aí a receita completa de alguém que, sem nunca ter recebido o cargo, trabalha para fazer quem recebeu parecer que não dá conta.

E o mais desconfortável é que, visto de fora, parece tudo muito normal, parece só um funcionário engajado e comunicativo, que ajuda os colegas e que só tá preocupado com o clima do time. Saca só, a sabotagem vem camuflada de colaboração. E eu quero repetir esse conceito porque ele é central aqui: a sabotagem vem camuflada de colaboração. Agora eu preciso ser bem claro aqui contigo num ponto importante, porque aqui mora uma armadilha perigosa.

O fato de você se sentir ameaçado não prova sozinho que a pessoa realmente está te sabotando, tá? Beleza, olha só, cuida com isso. Gestor novo, inseguro, às vezes enxerga inimigo onde só tem realmente um colaborador competente e participativo. Nem toda influência é ataque, nem todo colega que discorda de você quer a tua cadeira. Se você começar a tratar como traidor todo mundo que tem voz própria, você mesmo vai criar uma guerra que tanto temia.

Então, antes de qualquer coisa, separa aí o joio do trigo com honestidade. E a pergunta que te ajuda é a seguinte: a influência desse colega fortalece a clareza do time ou cria dependência dele? Olha que pergunta boa, né? A influência desse colega, ele vai, ela fortalece a clareza do time ou cria uma dependência dele? Essa influência ilumina a informação ou controla a informação? De novo, esta influência, ela traz a informação à luz ou é uma forma de controle sobre informação?

Quem soma joga à luz do dia e quem quer puxar o teu tapete joga aí na penumbra. E aqui eu preciso te dizer uma coisa que talvez incomode aqui um pouco. Na maior parte das vezes, o colega ressentido, ele não cresce porque é um gênio na articulação, ele cresce porque a liderança recém-chegada deixou vácuos abertos e muitas vezes fez isso por insegurança. Você precisava dar clareza e ficou em cima do muro para não errar? Você precisava estar presente e se escondeu numa sala fazendo planilha porque ali você se sentia competente?

Você precisava ser referência da informação e terceirizou isso para o colega mais antigo achando que ele tava sendo humilde? Olha, a natureza não gosta de vácuo, e em uma equipe muito menos. Se o líder não ocupa o papel de líder por inteiro, alguém ocupa por ele. E no caso do líder recém-promovido, quem ocupa muitas vezes é justamente quem tinha todos os motivos do mundo para te querer ver tropeçar. Deixa eu usar aqui uma imagem que eu gosto bastante, que talvez você até já tenha me ouvido usar.

Aqui no podcast. Quando você é promovido a gestor, você deixa de ser um jogador e vira técnico do time. Só que tem um detalhe cruel aqui na tua situação. Muitas vezes você foi promovido no meio de um vestiário ali onde ainda joga um colega que achava que ia ser o próximo técnico. Como jogador, o teu mérito era de fato, né, aquilo que você fazia em campo. Só que como técnico, o teu mérito passa a ser o que o time faz. E o técnico tem uma responsabilidade que ninguém mais tem, que é comandar o vestiário.

O vestiário é onde o time se organiza de verdade, onde a moral se forma antes do jogo, no meio do jogo e até depois do jogo. É ali que as versões circulam. Se você, técnico novo, não entra no vestiário Se fica só na beira do campo dando instruções e some, adivinha o que vai acontecer? Aquele jogador magoado toma conta do vestiário. E ele não é quem escala o time, não é aquele que realmente tem o poder, mas é ele que manda lá dentro.

Muito líder recém-promovido tá perdendo o vestiário justamente para o colega que sonhava em ser o técnico no lugar dele. Bem, então o que fazer? Porque eu não gosto de trazer aqui só um problema e te deixar aqui sozinho sem nenhuma solução. Então eu vou, eu vou te falar logo o seguinte: o instinto de guerra aqui é péssimo conselheiro. A primeira coisa é a mais difícil, tá, que é olhar para dentro antes de olhar para fora. É olhar para dentro antes de olhar para este colega.

Uma pergunta honesta: onde é que eu abri essa vaga? A informação da minha equipe passa por mim ou passa por um atalho que por acaso é ele? As pessoas sabem com clareza a meta, o método, ou depende dele para traduzir o que eu quis dizer? Eu tô liderando de fato Ou eu tô me escondendo aí nas tarefas técnicas, burocráticas, porque eu tenho medo de bancar e autoridade que ainda não sinto que eu mereço? Na maioria das vezes, a resposta honesta já mostra por onde o tapete começou a ser puxado.

A segunda coisa é reocupar o fluxo da informação, e é O meio, né? Esse é o meio do caminho contra a sabotagem. Não significa virar um controlador paranoico que quer saber de tudo. Significa ser a fonte primária das decisões que importam. Se tem uma mudança relevante, quem comunica é você, direto para todo mundo, ao mesmo tempo, sem intermediário. Quando você fala com clareza e com frequência, Aí você seca o pântano onde o boato cresce.

O colega que vivia de traduzir a tua intenção e de torcer essa tradução a favor dele fica sem o que traduzir, porque a tua intenção já chegou muito limpa, muito clara aos ouvidos do teu time. A terceira coisa, e aqui é onde muita gente perde a mão, no impulso, é o que fazer com a pessoa em si. É aqui o ponto, né? Mesmo sabendo que ele quer o teu lugar, o caminho não é a emboscada, tá? E eu te digo isso por dois motivos. O primeiro é muito prático: se você parte para cima e erra a mão, você entrega para ele de bandeja a narrativa de vítima que ele precisava.

O time inteiro vai lembrar do dia em que o chefe Aí esse chefe novinho, despreparado, perseguiu o colega tão querido. E o segundo motivo, e esse é mais estratégico, tá? Se o cara tem influência de verdade, é porque ele tem competência de verdade por trás. Ele sabe se relacionar, sabe se comunicar, sabe mobilizar o pessoal. Pô, isso, isso é raro. E é cara de perder. O trabalho do líder maduro é então tentar primeiro trazer essa energia para dentro do jogo.

Chama para conversa, dá um papel formal, uma responsabilidade clara, metas visíveis, reconhecimento público. Muitas vezes o ressentimento não vem de maldade pura, vem de uma frustração aí que ninguém considerou. Eu já vi mais de uma vez o articulador paralelo virar o braço direito do gestor, porque de uma conversa única assim, uma conversa descontraída, bem conduzida, bem manejada, né, ele sentiu finalmente valorizado. Tem os casos, e sim, eles existem, tá, não vamos negar que a pessoa não quer somar de jeito nenhum.

Ele quer de fato o teu cargo. Enquanto não tem, ele quer ver a tua caveira. Você chamou para agregar, ofereceu espaço, e mesmo assim ele escolheu continuar minando a tua autoridade. Bom, aí sim a decisão é outra, e ela precisa ser firme e documentada. Mas presta atenção na ordem das coisas, porque ela é vital aqui. Primeiro, Você ocupa o teu papel. Primeiro você fecha os vácuos, primeiro você tenta a via da conversa, e só depois, se nada disso funcionar, que você trata a questão da pessoa em si.

Se você inverter essa ordem, se sair tirando a pessoa por insegurança, você vira o vilão da história e ainda Mantém o problema, porque o vácuo que criou o poder paralelo continua lá no mesmo lugar, pronto para o próximo ocupar. Eu queria fechar esse raciocínio com uma ideia aí para você levar e refletir: ser promovido não te dá liderança, o que te dá é cargo. A liderança você conquista depois, no dia a dia, ocupando o espaço por inteiro.

Colega que quer te puxar o tapete, ele só consegue agarrar aquilo que você negligenciou. Onde você é presente, claro e justo, não tem tapete para puxar, tem chão firme. E o mais legal nisso tudo é que o mesmo movimento que te protege da sabotagem é o que te transforma no líder que a promoção espera que você se torne. E aqui vai o meu convite para você. Se ouvindo isso você se reconheceu, se você foi promovido e tá sentindo que esse tapete vai escorregar por causa de alguém que queria o teu lugar, presta atenção numa coisa que amarra tudo o que eu falei aqui para você nesse episódio.

O colega que puxa o teu tapete é o sintoma, é apenas o sintoma. O vácuo que ficou aberto é que a causa— e o erro que eu mais vejo gestor cometer é correr atrás do sintoma sem nunca olhar para causa. É por isso que eu gosto de comparar isso com procurar um bom médico. Você não chega no consultório e sai com o remédio genérico. Primeiro vem os exames, o especialista olha o quadro inteiro, Entende o que tá acontecendo por baixo do sintoma e só então indica o tratamento certo para o seu caso.

O diagnóstico de modelagem gerencial é isso para sua gestão. É uma sessão gratuita comigo de 45 minutos onde a gente vai sentar, olhar como a informação circula no teu time, onde tá a clareza e onde está o vácuo, e mapear que ajustes vão devolver para você o comando que talvez esteja escapando sem você perceber. O link para solicitar a participação no diagnóstico de modelagem inicial tá aqui na descrição deste episódio. Preenche, que a partir dali a nossa conversa fica bem mais concreta.

Grande abraço, obrigado por acompanhar. Ricardo Mallet aqui, e a gente se vê na sessão do diagnóstico ou num próximo episódio. Tchau, tchau!