119- SulAmérica: a estratégia por trás da operação, com Jefferson Klock ( parte 1 )

Olá, meu nome é Eduardo Mangione e esse é Oxigenando Ideias para a Saúde. Hoje eu tenho um imenso prazer de receber aqui o Jefferson Klock, que é vice-presidente de operações da Sul América, um dos maiores grupos de saúde da América Latina. Jefferson, boas-vindas ao nosso podcast Oxigenando Ideias para a Saúde. É muito bom ter você aqui com a gente.

Obrigado, Edu. É um prazer estar aqui com vocês. Jefferson, antes de a gente entrar no tema, eu queria que você contasse um pouquinho da sua história. Hoje você ocupa um cargo extremamente importante dentro do Grupo Sul América. E a gente tem uma grande parte do nosso público, pessoas jovens, pessoas que estão começando a carreira. Então é muito interessante a gente sempre começar com esse ângulo de como você começou e hoje é vice-presidente. Ocupa essa posição de tão tamanha importância dentro da Sul América.

Bom, Edu, eu comecei muito jovem, só trabalhei na área da saúde, então comecei com 19 anos e com 23 anos eu já ocupei o primeiro cargo de liderança dentro da área hospitalar. Então trabalhei muitos e muitos anos na área hospitalar para ser por área de custos, planejamento, gestão de várias áreas, implantação de software em vários hospitais.

E aí eu fui crescendo de várias posições e aí, obviamente, minha passagem principal foi pelo grupo DOR, onde eu fui diretor de vários hospitais, diretor regional. E aí vim parar na Sul América, convidado logo que a rede DOR entrou e fez a aquisição da Sul América, para poder ajudar um pouco na gestão de custos, redefinir vários processos, várias estruturas dentro da companhia.

Mas assim, o desafio desde o início foi conciliar estudo, universidade, trabalhar, implantar o que aprendi na universidade dentro dos projetos que eu tocava. Então foi uma escola, assim, foi um... Bem casado, assim, minha universidade com as minhas funções e no ano que eu me formei é o primeiro cargo de liderança. Então foi bem precoce tudo acontecendo na minha vida. Você planejou estar na saúde ou foi algo que foi acontecendo durante a sua carreira?

Edu, aconteceu. Foi o primeiro cargo, eu estava no meu primeiro ano de faculdade, meu pé conhecia uma pessoa que trabalhava em hospital, era o superintendente, e logo comecei, comecei numa área de custos, e ali dentro estava se desenvolvendo um software que é bem conhecido hoje na área da saúde, foi adquirido por uma multinacional, e hoje eu desenvolvi esse software também, muito na área de custos, planejamento.

enfim, foi caminhando. Quando eu me vi, eu já estava em posição de diretoria de um hospital, então foi tudo acontecendo. Foi tudo rápido, com muita intensidade, mas foi bem prazeroso, assim, uma jornada muito legal. E assim, o segurador foi algo novo pra mim e começou relativamente recente, em 2023, mas minha carreira sempre foi traçada na prestação de serviço.

Legal. E hoje na seguradora você está à frente a uma operação enorme de mais de 6 milhões de vidas, de beneficiários aqui, tanto de saúde quanto odonto. Quais são os grandes desafios de gerir uma operação desse tamanho, dessa magnitude?

Olha Edu, tocar uma operação desse tamanho, na verdade, ela não é só complexa pelo tamanho, mas em si pela escala e o que a gente toca e o que a gente tem que entregar de qualidade. A gente não pode perder o beneficiário de foco, mas é muitos processos. Obviamente quando você impacta em centavos multiplicado para várias transações e para vários beneficiários, você tem uma questão enorme que você toca.

Eu acho que muito no desafio que a gente tem dentro dessa área e dentro dessa seguradora desse tamanho, não é em si falta de recurso ou necessidade, é muito de coordenação. Como a gente coordena as atividades dentro de casa. Esse é um grande desafio para a gente. Ainda é um sistema muito fragmentado. A gente tem muita perda dentro desse processo, dentro dessa cadeia. Ela vai se perdendo, ela gera muita ineficiência ao longo dela.

Então, o nosso desafio é tentar conectar muito isso, né? Conectar e apresentar para os RHs das companhias. A gente também tem muita carteira PME, tem muito varejo, mas principalmente os clientes empresariais, tentar dar uma visão de valor para esses clientes. Esse é um desafio muito grande que a gente tem dentro da companhia, né? Então, são vários projetos que tocam as questões de sinistro, que tocam questões de fraude, que tocam questões de eficiência que a gente precisa implantar, sistemas, então é um desafio bem importante.

Interessante, porque eu acho que uma das grandes discussões desse setor como um todo é justamente a eficiência. E aí eu acho que passa por alguns desses atributos que você comentou. Então, fraude, eficiência na gestão até da rede credenciada, a interoperabilidade entre sistemas e entre diferentes players do ecossistema. Na sua visão...

Onde está hoje os maiores desperdícios e ineficiências do sistema de saúde? Porque eu sei que muita coisa caminhou, né? Por exemplo, fraude é uma coisa que eu acho que vem melhorando muito, né? Mas eu queria ter essa percepção. Olha, Edu, ele tem sempre um foco de coordenação e de conexão dentro da cadeia. Isso a gente vê como um principal fato, né? Um principal ponto. Quando você deixa essa conexão um pouco frágil,

ela dá abertura para fraude, ela dá abertura para ineficiência, ela dá abertura para abuso. Às vezes você não consegue caracterizar uma fraude, mas você vê que há um abuso, há um excesso naquela condução.

Então o que a gente pode pegar, por exemplo, a gente tem assuntos relacionados, por exemplo, a especialidades. Quando você só olha o evento hospitalar ou quando você só olha o evento ambulatorial apartado e você não tenta fazer uma análise horizontal, você não consegue ter visibilidade de tudo. Então às vezes você aperta...

em determinada ação de regulação de sinistro numa atividade ambulatorial e depois essa atividade migra para um evento hospitalar. Só que você não consegue controlar o evento hospitalar de forma adequada e isso migra depois para uma ação judicial. Então você acaba fazendo uma regulação muito forte, muito apertada e isso migra para uma parte judicial. Então o difícil é montar esse quebra-cabeça que você não consegue ter muito controle sobre ele.

Vou te dar um exemplo. Logo que a gente chegou dentro da Sul América, um exemplo prático. Havia uma ação específica, existe visco-suplementação, obviamente. A visco-suplementação é aquela infiltração que acontece, o pessoal coloca no joelho, cotovelo, ombro. A magnitude disso tinha um custo de 200 milhões de reais por ano.

Para a Sul América. E você imagina que quando a gente foi ver isso, tinha beneficiário fazendo viscossuplementação todo mês. Só que a indicação de bula não é isso. E a gente via que ele fazia infiltração de viscossuplementação.

por 12 ou 24 meses, depois ele ia para o procedimento cirúrgico. Então, não evitava o procedimento cirúrgico. Nossa jornada foi, vamos racionalizar um pouco essa atividade da visospecamentação e já fazer a indicação precisa para o beneficiário. Se ele precisar operar, vamos de forma precoce fazer a indicação da cirurgia dele. Então, foi um pouco dessa jornada, por exemplo, aqui um exemplo para você, na parte de ortopedia, e que a gente tentou fazer. Então, conectar um pouco mais, porque é muito fragmentado.

E aí o dado é muito importante para a gente, tentar estruturar os dados para que a gente consiga ter informação desse formato. E esse também é um grande desafio, você estruturar as suas informações para que você consiga olhar o sistema inteiro. Porque, de novo, você parte dessa estruturação, ela é focada em inferir um dado.

Porque você não consegue ter esse dado preciso, mas combinando duas ou três informações, você consegue chegar. Por exemplo, na era de fraude foi assim que a gente fez. Não basta só você combater a fraude, você tem que prevenir a fraude. A gente gastou milhões de reais em fraude, na prevenção.

Mas agora a gente vem num formato de combate, a gente tem que ser profilático. É igual você faz a utilização de medicação de forma profilática para não ter um problema maior. Então a gente entende que é isso, a gente tem que começar a trabalhar sempre em eventos de prevenção, ter um pouco mais de coordenação, atuar antes que o evento aconteça, mas entender qual é o impacto nessa jornada inteira. Não só trabalhar de forma pontual, senão você não acaba gerando valor, você não acaba construindo valor dentro da companhia.

Super interessante que você comenta algo que hoje se fala muito, mas ainda se faz pouco na minha visão, que é entender a jornada. É isso. E as jornadas, obviamente, elas são múltiplas, são N jornadas aqui, mas entender e tentar qualificar aquelas que mais impactam o seu negócio. Você tem pessoas que olham jornada de cabo a rabo específicas, analistas, engenheiros que estão mapeando esse negócio e tentando achar correlações?

Ou isso está dentro do próprio departamento? Só para entender um pouquinho do desenho. Nós temos pessoas... Na verdade, historicamente, a Sul-América sempre teve uma área de coordenação de cuidado, ou cuidado coordenado. Depois que a gente chegou, a gente tentou dar uma visão um pouquinho diferente com essa área. A gente trabalhava muito sobre diabetes, sobre envelhecimento, sobre programas de idoso. Então, era algo que a gente não tocava de verdade.

aquilo que doía para as empresas, que era o alto sinistro, o alto custo. A gente mudou um pouco isso para vir de trás para frente. O que dói para a empresa? O que a gente consegue tocar de forma imediata que impactaria na sustentabilidade do mercado? Porque saúde é caro. Isso, toda a ineficiência, o abuso, o alto sinistro é repassado para o preço.

obviamente pelo mutualismo que isso tem, você acaba repassando isso para o prêmio. Toda vida que a gente tem uma ação de fraude, toda vida que a gente tem uma ação de abuso, o preço sobe. Então a gente começou dali para trás, pegou as principais especialidades, entendeu? Bom, onde é que a gente entende aqui que existe uma oportunidade? Montamos um time, tem um time hoje, uma superintendência, que só olha esses dados de forma horizontal dentro da companhia.

Não fica olhando só no ponto de sinistro, mas tenta puxar isso, entender como é que a gente começa essa jornada melhor, mas vindo lá do que impacta para dentro da empresa. E o segundo ponto que a gente fez não foi só essa equipe para estruturar melhor os dados, classificar melhor a nossa base de sinistro e olhar a especialidade de forma horizontal.

Mas também a gente fez outro trabalho. A gente montou uma diretoria para comunicar isso para as empresas. E recortar isso, por exemplo, por CNPJ. Então a gente olha, por exemplo, pega uma determinada companhia que tem 5 mil vidas com a Sul América. A gente faz um recorte de todas as nossas ações que a gente fez para essa empresa.

A gente também partiu ao invés de você ter uma série de programas e oferecer essa série de programas para todas as empresas, a gente vai lá na empresa e verifica o que ela mais necessita. É uma questão de saúde mental? Então vamos desenhar um programa focado para essa empresa. É saúde mental...

setor bancário, ele tem um foco para ser. É saúde mental, metal mecânico? Metal mecânico talvez seja uma demanda maior por ortopedia. Então a gente foca programa de coluna, programa de ortopedia. Então a gente mudou um pouco a lógica, mas ele sempre vem da necessidade do cliente para dentro de casa. Então o que a gente mudou um pouco a lógica, não programas e uma cartilha com 10 ou 12 programas que a gente vai oferecendo para todo mundo.

E a gente também ao longo do tempo tentou transformar essa jornada mais digital. Então a gente, dentro da companhia, a gente tem uma empresa que hoje a gente tem 100% dessa companhia, se chama Doquay. É uma empresa que faz telemedicina e que faz atendimento dentro da companhia, mas a gente decidiu migrar um pouco a estratégia dessa companhia e ela começar a fazer linhas de cuidado digital. Para que a gente faça um apoio no RH da companhia e seja...

um processo onde o colaborador faça uma adesão ao programa. Então a gente também entende que esse é um fator crítico do sucesso. Dentro de todos esses programas, o beneficiário não pode ser apresentado e ser forçado para participar. Ele precisa entender que tem uma vantagem para ele e a gente precisa tentar fazer esse engajamento com as companhias. Então é um desafio grande para a gente.

Mas é interessante, é um modelo que eu não estava a par. Quer dizer, vocês estão extremamente parceiros do RH agora, olhando justamente gestão de saúde populacional para evitar problemas de sinistralidade, etc. Então, a empresa deve olhar isso com muito bons olhos também, esse tipo de iniciativa. É, e quando a gente discute com eles, acaba gerando uma discussão sempre, meu custo está subindo muito.

quais são os programas de prevenção que você vai fazer. Ah, poxa, o reajuste vai ser muito alto. A gente está tentando sair um pouco dessa jornada para construir ela. A gente fez um indicador, vou te dar um exemplo do indicador. Por exemplo, qual é o percentual de utilização de emergência dentro dessa companhia. Então, a gente pega por faixas de utilização. Determinada companhia, a gente fez uma apresentação para ela e falou, olha, 20% dos seus colaboradores vão mais de 12 vezes a emergência por ano.

A gente já chamou esses colaboradores para conversar? O que esses colaboradores têm? Será que tem alguma parcela desses colaboradores que tem alguma coisa relacionada à saúde mental? E ele está frequentando muito. Será que são muitos atestadistas que a gente precisa conversar com eles e entender? Como é que a gente mapeou esses colaboradores? Porque é um simples sinal. Um volume muito alto de idas em emergência.

Que é um dos grandes ofensores da sinistralidade. Que é um dos grandes ofensores da sinistralidade, porque tem frequência muito alta. Demanda de exame por colaborador. Qual é a quantidade de exames que a gente tem por colaborador? A gente tem alguns gatilhos nesse processo. O paciente passou por uma consulta do ortopedista e fez uma ressonância.

O que ele tem? Ele tem alguma lesão? Ele tem algum ponto? É um trigger pra gente já colocar ele pra dentro de uma atenção primária, porque também virou uma moda você ter consultórios de atenção primária dentro das empresas. Mas com qual fim? Com qual objetivo? Qual a ideia? Qual é o meio? Ele evita custo? Ele não evita? Então a nossa ideia também é mostrar isso, é tentar dar um pouco mais de valor pra tudo que é feito, mas sempre...

vindo das dores das empresas. Eu acho que talvez esse é uma grande evolução que a gente deveria ter no mercado. A gente acaba não olhando, fica uma discussão que aumentou muito o custo. Ah, se pinga ali, se busca. Olha, a gente tem 10 beneficiários aqui de alto custo, 5 deles são pacientes de tratamento oncológico, outro dele teve um trauma muito pesado, mas isso acaba não...

gerando valor, porque a gente não olha muita frequência, a gente não metrifica, a gente não cria escalas pra que a companhia tenha. Então isso a gente fez muito. E todas as empresas têm acesso a doar o relatório de sinistralidade. Então elas têm condição e às vezes elas têm uma dificuldade pra poder traduzir aquilo. Exatamente o que eu ia comentar. Cada vez a gente vê o RH mais enxuto, menor, então achar que o RH consegue ter a especialidade, o braço pra fazer tudo isso é muito difícil mesmo.

E Edu, o ponto é, às vezes, a discussão passa se a seguradora cobrou mais ou cobrou menos. Sobre um dos pontos. E, na verdade, a grande discussão não é essa. A discussão não é na tabela, não é no valor, é muito na coordenação. Como é que a gente acha alguns quick wins importantes aí dentro que vão gerar valor para aquele cliente? Essa é a nossa discussão do dia a dia. Muito bacana.

E a Somérica passou por uma grande transformação, né? Com a integração do grupo Redditor, né? Que é um dos maiores grupos hospitalares do país. Do ponto de vista operacional, né? O que muda quando uma operadora passa a fazer parte de um grande grupo como esse? E quais são os ganhos práticos, né? Isso não ocorreu por acaso. Quais são os ganhos práticos que tem nessa sinergia?

entre o grupo e a sua América? Olha, primeiro assim que muito se falou no mercado, na época da transação, que vai ser uma verticalização, que não vai. As operações são totalmente separadas, tem uma operação de seguro totalmente separadas e uma operação da seguradora, então são dois mundos separados, com CEO separado, com governança separado.

mas o que a gente tem de forma precisa eu acho que tem uma oportunidade que se criou muito da coordenação então fica um pouco mais fácil de você poder conversar com uma grande rede de prestador você começa a falar é a mesma língua a gente entende o que acontece no hospital e hospital entende o que acontece dentro de uma operadora a gente alinha um pouco é talvez os objetivos desse sistema como um todo

Teve uma participação muito grande, sem dúvida nenhuma, né? A redução de custo por compra de insumos, jornada de compra. Obviamente, a parte de back-office houve uma diluição de custo, porque tem algumas atividades que são comuns entre as empresas, principalmente atividades corporativas. Então, você consegue desonerar um pouco desse custo. Mas eu acho que o entendimento da jornada entre as duas companhias é mais importante. Você vê, eu, por exemplo, trabalhei nos hospitais e vim trabalhar dentro da seguradora. Com conhecimento...

de como as coisas aconteciam ali dentro do hospital, de quais eram as questões que doíam do hospital, que as seguradoras faziam de prática, e ao mesmo tempo hoje eu posso virar e comunicar dentro do hospital. Falei, cara, olha, essa atividade que a gente faz aí não é uma atividade que gera valor, então a gente tem que mudar. Então isso é um alto aprendizado, um aprendizado tanto para a Rede D'Or quanto para a Sul América. Eu acho que essa troca é muito importante para a gente, eu acho que a gente vê valor.

A gente vê um valor melhorando a sinistralidade da Sul-América, melhorando os resultados da Rede Dória. Então, eu acho que ela existe ali dentro uma simbiose. Você vai falando a mesma língua com um objetivo único. A gente está focando lá no beneficiário. E muitas vezes isso é muito... Há um conflito muito grande nessa relação. Então, a gente acaba derrubando um pouco esse conflito.

E a gente acaba entendendo um pouco melhor. E até a nossa relação com os outros prestadores melhora também. Porque a gente tem um conhecimento e eles sabem que a gente entende como essa operação está acontecendo. Como a prestação de serviço acontece. Então eu acho que é um posicionamento muito positivo para a gente. Eu acho que gerou eficiência para dentro da companhia.

mas elas continuam totalmente apartadas. Então, é algo novo, né? A gente acaba aprendendo todo dia nessa relação. Eu posso te falar que, pra mim especialmente, é algo bem único o que está sendo criado. A relação é muito única, né? A conversa é muito específica. Ações, por exemplo, quando a gente chegou dentro da Sul América, nós tínhamos algo em torno de 80 médicos que trabalhavam na Sul América.

4.500 colaboradores. A gente tem mais de 200 médicos trabalhando na companhia hoje, participando da gestão, porque a gente entende que a gente não é só uma seguradora, a gente é uma empresa de saúde. Então a gente muda um pouco o nosso posicionamento, isso que eu acabei de falar minutos atrás é um pouco disso. Essa equipe que vai lá falar com o RH...

Não é equipe de relacionamento, são médicos e enfermeiros que vão conversar com o RH. São técnicos, né? São técnicos, para poder apoiar até o médico, o médico do trabalho, o próprio RH. Então foi um pouco do que a gente também trouxe, do mesmo formato quando a gente faz o relacionamento com os prestadores. No passado a gente tinha pouquíssimos médicos e enfermeiros que faziam relação com os prestadores. A gente começou a colocar equipe técnica para fazer relacionamento. A auditoria que faz auditoria de contas era auditar conta.

E era uma equipe terceirizada. A gente está trocando para a equipe própria, colocando médicos, para que não seja auditoria de conta. Seja auditoria de beira-leito, discussão, condução técnica, olhando se o paciente tem que estar naquele leito, não tem que estar como desospitaliza mais rápido. Um representante médico da Sul-América na beira do leito do hospital. Então é um pouco da nossa cabeça, mediante depois dessa fusão que a gente entende que é um valor.

para a companhia e uma companhia de saúde, não só uma seguradora. Que interessante. Mesmo assim, as culturas ainda estão separadas também. Vocês não têm ainda um formato de cultura ou iniciativa que não têm. Não, hoje é totalmente independente. Totalmente independente. Tem cultura, formato, dinâmica. Elas são muito separadas hoje. E hoje tem uma tendência também, claro, tem bastante...

é bastante falado no mercado que as empresas começam a enxergar o plano de saúde como algo além. A gente vê o crescimento da saúde mental, a gente vê bem-estar sendo uma pauta muito grande, já faz mais de uma década onde...

Eu acho que um pouco dessa sua mentalidade é um pouco da mentalidade da farmácia também. A farmácia quer se transformar num ponto de healthcare, não de sick care, né? Que a pessoa vai lá só para comprar um remédio e também pensar em profilaxia e outras coisas do gênero. E até uma ferramenta de produtividade dentro das organizações. Você acha que isso é uma realidade? Você enxerga isso como uma tendência que está moldando um pouco do formato aí?

Sem dúvida eu entendo isso como uma grande tendência. Eu acho que o benefício de saúde ou plano de saúde não é só mais um benefício. Ele não pode ser encarado assim. Obviamente é um desejo, né? Um desejo super importante. Você está empregado, empregado. Outro fator crítico é você ter o plano de saúde. Exatamente.

Mas como RH da companhia, o volume de informação que você tem ali dentro, você consegue navegar muito bem os seus colaboradores dentro de uma jornada diferente. Até porque se você não fizer isso, esse custo vai subir cada vez mais. Então, conectar muito essa jornada, entender o que está acontecendo com esse beneficiário.

você pensar que você tem que estruturar bem os seus dados para que você olhe essas informações. Não é só meia dúzia de programa que você vai colocar dentro da companhia ou uma atividade, você precisa de apoio, você precisa preparar uma área médica e eu acho que as operadoras precisam estar preparadas para dar suporte.

para os RHs, para a organização, até para desenhar o caminho, desenhar um pouco da trilha. O que eu preciso olhar? O que é importante eu enxergar? Porque muda um pouco, vira muito uma ação estratégica dentro da companhia. A gente senta às vezes com companhias que é capital humano intensivo, ele fala, olha, depois de salário, a segunda linha para mim é saúde. Então, eu olho lá salário e o benefício saúde com peso enorme. O que você vai fazer para me ajudar? Claro.

E às vezes a gente volta, cara, eu posso fazer várias coisas para te ajudar, mas o que você quer fazer para te ajudar também? O que você quer construir? Você pensa em fazer algo e aí às vezes a pessoa, o RH não tem um pouco dessa visão de o que eu vou construir, o que eu preciso fazer, e aí é uma construção a quatro mãos. É algo bacana quando você consegue achar um...

um cliente que irá construir isso com você, que queira fazer esse caminho, que entenda que o que ele está enxergando ali dentro de custo do plano de saúde ou a entrega desse benefício é algo muito superficial, é que nem a ponta de um iceberg. Há um negócio muito grande ali embaixo, você precisa navegar, precisa interagir, precisa estar preocupado. E existem empresas muito dedicadas, casos...

muito específicos relacionados a crianças que necessitam de home care. A empresa já coloca assistente social para engajar um pouco melhor. Às vezes tem uma base muito grande essa empresa industrial. Então ela quer olhar onde é que está a casa, participar da hospitalização, participar da navegação do doente dentro do hospital. Sul América tem uma ferramenta que chama gestão conectada. Gestão conectada a todos os grandes RHs.

olham todos os pedidos cirúrgicos de autorização que os hospitais submetem, todos os pedidos de home care, eles podem ver como foi pedido, de que forma, quanto tempo está, como eu regulei, como eu autorizei, como eventualmente a gente pediu para uma junta médica avaliar. Se eles quiserem interagir em algum caso, eles também podem interagir. Então, a Sul América, há algum tempo, criou essa ferramenta e a gente tenta hipertrofiar essa ferramenta para dar visibilidade. Olha, eu não posso no final do dia falar assim...

Porque você autorizou determinado procedimento, eu não acho que você deveria autorizar. Vamos participar comigo? Vamos olhar? Eu te dou livre acesso. A gente entende que a gente não pode ser dono da verdade. A gente tem que sempre trabalhar em quatro mãos. A gente às vezes sugere um perfil de profissional ou de outro profissional. É uma jornada legal. Bem sofisticado, bem interessante essa ferramenta. E a última coisa, uma curiosidade minha, mas a gente também vê o canal...

das grandes corretoras, com uma mentalidade querendo se aproximar um pouquinho do que a gente está conversando aqui. Então, a gente já vê grandes corretoras com programas de bem-estar também, com gestão de saúde populacional. A gente tem conflitos aqui, na sua visão, entre o que a corretora oferece e a seguradora?

Eu acho que, na verdade, não deveria ter conflito, deveria ter alinhamento, porque se aquela corretora já oferece um pouco esse serviço, a gente deveria se alinhar e tentar chegar junto no cliente, lá no estipulante, e fazer essa conversa. Nós, como Sulamérica, fizemos conversas em conjunto.

Quando a corretora já tem o serviço prestado dentro do prestador de serviço, do estipulante, a gente geralmente vai junto. Os comitês de saúde, que são esse momento da conversa, geralmente eles são integrados. Ele vai à operadora, vai à consultoria ou vai à corretora.

Mas ao longo do tempo eu entendo que isso pode ter sido uma lacuna que aconteceu, na verdade, assim, aconteceu uma oportunidade. Muitos foram atrás para construir. Foram construções que foram acontecendo ao longo do tempo e elas foram separadas.

Mas eu acho que ela tem que ter sinergia. A corretora é o principal parceiro, as as pessoas são os principais parceiros nossos como seguradora. E do mesmo formato a gente entende que ele é recíproco. A gente tem que unir forças para ter um foco, para tentar dar mais acesso. O nosso formato aqui, o nosso desafio é tentar dar acesso. Não dá para...

ano a ano a saúde, o benefício de saúde crescer 15, 16, 18, assim, ele se torna insustentável. A gente não consegue dar mais acesso. O nosso desafio como um todo é conseguir que a gente saia de 51, 52 milhões de beneficiários e que vire 60, 65. A gente vai tirar um pouco a pressão hoje do sistema público, traz um pouco para o sistema suplementar.

Então, eu acho que esse tem que ser o nosso desafio. Então, aí vai tendo um pouco do como a gente vai modulando a sua conversa. Mas, trazendo de forma precisa para você, acho que não deveria acontecer esse nível de conflito de interesse entre as duas estruturas.

E assim, tem muitos RHs, obviamente, que tem a corretora há muitos anos. Então, tem um relacionamento muito antigo, várias corretoras com áreas super interessantes. E várias corretoras têm acesso a todas as informações que eu lhe falei na Sul América. Às vezes, a própria empresa fala, cara, eu não quero me envolver, deixa a minha consultoria ou a minha corretora olhar essas informações. Fazer essa gestão, né? Fazer essa gestão para mim. A gente fala, tudo bem, sem dificuldade nenhuma.

Jefferson, um grande prazer conversar com você. Obrigado. Imagino, o prazer foi todo meu. No próximo episódio, a gente vai falar sobre inovação na saúde, inteligência artificial, tecnologia e como tudo isso está transformando o setor. Não perca!