FenalawCast - Ep. 56 - Criatividade em processos jurídicos | Convidado: Guilherme Tocci

não é um dom ser criativo, é um exercício, é um comprometimento e um comportamento, no final das contas. Por décadas, o direito foi pautado pela repetição de modelos, pela busca de segurança na jurisprudência consolidada e pela formalidade técnica.

Por muito tempo, a criatividade, em muitos círculos jurídicos, foi vista como uma ameaça à precisão ou ao rigor. No entanto, vivemos hoje um paradoxo. A advocacia que busca ser o porto seguro do cliente, frequentemente, torna-se um gargalo operacional em um mundo movido por incertezas e velocidade digital.

Atualmente, não enfrentamos apenas uma evolução tecnológica, mas uma verdadeira transformação cultural e social. O direito, como espelho da sociedade, está sob pressão para abandonar sua inércia cognitiva. As demandas dos clientes e os novos arranjos sociais exigem muito mais do que o domínio da técnica.

exigem a capacidade de desenhar soluções que a letra fria da lei, sozinha, não consegue prever. Sair da caixinha não é mais um exercício de estilo ou um diferencial competitivo opcional. É o imperativo de sobrevivência.

Precisamos desconstruir a arquitetura mental do operador do direito, que durante anos foi moldado para ser um resolvedor de problemas pelo prisma do litígio, e transitar para uma atuação que priorize a gestão da incerteza, agilidade no processo e a entrega de valor real ao negócio. Onde termina, então, a prudência técnica e começa o engessamento estratégico?

Como romper com o automatismo dos modelos tradicionais sem abdicar da essência e do rigor jurídico? Afinal, a criatividade é um dom para poucos, ou um método que pode e deve ser desenvolvido de forma técnica e deliberada. Para explorar essas fronteiras e entender como o comportamento inovador ganha escala através de processos estruturados, recebemos hoje Guilherme Totti.

Sócio-diretor de Legal Ops Consulting na KPMG Brasil e regional líder do Corporate Legal Operations Consortium, CLOC Brasil. Idealizador e coordenador de obras de referência sobre Legal Ops, criatividade e inovação, TOTI traz a vivência de quem transita entre departamentos jurídicos, grandes escritórios e o ecossistema de Legal Techs.

da América Latina. Olá a todos e todas, eu sou a Naná de Souza. Gostaria de agradecer ao Guilherme Totti por ter aceitado o nosso convite para o Fenolocast. Eu estou muito feliz que finalmente estamos gravando, afinal faz muito tempo que a gente está tentando, né, Guilherme? Seja muito bem-vindo.

Pô, Naná, super obrigado. Tô super feliz que finalmente aconteceu. Muito feliz com o convite, de poder bater esse papo aqui com você no Fenalocast. Então, tô super animado. Tava contando as horas depois que a gente marcou. Não, mas eu também, porque a gente tá arrastando há um tempo. E esse tema, eu acho que é muito pertinente pros nossos ouvintes, para os seguidores da Fenalol. Eu não tenho dúvida que vai ser muito proveitoso. Então, pra começar,

eu acho que é importante a gente traçar a diferenciação entre ser criativo, porque tem uma confusão aí, de ser criativo é sinônimo de artístico ou quebrar regras. No direito, como distinguimos a criatividade propositiva e estratégica do mero atalho técnico, que por vezes expõe o cliente a riscos reputacionais ou jurídicos?

E como você definiria o conceito de criatividade jurídica hoje?

Pô, essa é uma boa pergunta, é uma boa provocação, na verdade. Assim, quando a gente começa a falar sobre criatividade no mercado corporativo como um todo, e aí afunilando, claro, para o jurídico, todo mundo pensa nisso que você falou, desse conceito artístico. Porque parece que ser criativo é você pintar um quadro, fazer uma música, algum tipo de arte ali, de certo modo.

E não necessariamente, ser criativo, até quando a gente lançou, há algum tempo atrás, o livro Criatividade, Comportamento e Inovação é Processo, que eu coordenei com os amigos e tudo mais lá atrás, a primeira recepção não foi tão boa, porque as pessoas remetiam a isso. E aí quando a gente começou a explicar e relacionar como a criatividade funciona para um pensamento de transformação jurídica, de inovação jurídica,

começou a fazer um pouco mais de sentido. Então, assim, a criatividade acaba não sendo uma ideia mirabolante sobre ter um pensamento artístico, de estruturar, enfim. É muito mais sobre uma questão sobre como você consegue resolver problema de uma forma diferente.

e útil, né? Então, não é só diferente ali. Então, a gente, quando começa a pensar em como eu posso ter um comportamento criativo, eu estou falando muito da minha capacidade de conseguir pensar e gerar soluções novas, soluções diferentes e relevantes ali que vão se conectar com o negócio. Então, acaba não sendo uma fórmula...

mágica ali, mas sim sempre um comportamento diário ali, uma espécie de músculo ali que você tem que exercitar todo dia. Eu não sou criativo, você é muito assim, não é um dom ser criativo, é um exercício, é um comprometimento e um comportamento, no final das contas, porque quando você começa a falar de criatividade...

Você tem esse comportamento criativo, você começa dessa maneira, estruturando, pensando, gerando ideias, provocando, e você tem que materializar isso. O processo que a gente fala é justamente a parte da inovação como um processo, você materializar, trazer um resultado a partir de uma situação concreta. E quando você começa a ter esse comportamento criativo, estabelecer um processo que fomente a inovação,

Aí a gente começa a falar de algo um pouco mais macro, né? Que daí é a transformação dos negócios. Porque a gente está falando de uma pessoa aqui, eu, por exemplo, nesse caso. Daí sou eu, é você, Naná, é o Samico que eu comentei, é todo mundo dentro de uma organização pensando de uma maneira criativa, exercendo esses processos inovadores. Aí a gente tem uma transformação mais macro ali dentro das organizações. Então, não é pintar um quadro. Tudo isso para dizer.

É interessante você falar isso e eu acho que é importante a gente recuar um pouquinho. Se você puder comentar um pouco sobre o processo, do porquê você escreveu junto com o Paulo, querido Paulo Samico, esse livro, o que que levou. E eu acho que talvez isso tenha a ver também com a sua carreira, porque você é uma pessoa que passou em escritório, em startup.

E isso tem uma razão, né? Você pode comentar um pouquinho sobre também a redação, a ideia desse livro e sobre o seu histórico, né? Por que veio isso? Isso é interessante. Tem um contexto, né?

um pouco diverso, assim. Eu comecei trabalhando em jurídico de empresa, aí eu fui para escritório de advocacia, porque na época eu queria formalmente exercer o direito, advogar e tudo mais, e eu falei, bom, eu não posso não estar no escritório de advocacia, era a cabeça que eu tinha ali na época. Então, comecei em jurídico de empresa, fui para o escritório de advocacia, voltei para jurídico de empresa.

Depois eu fui pra Legal Tech. Eu fui trabalhar numa Legal Tech de gestão e geração de contratos. E foi nessa Legal Tech ali que eu percebi que existia caminhos alternativos pra uma carreira no direito. Não necessariamente uma carreira jurídica, mas uma carreira no mundo jurídico. E aí nessa Legal Tech, depois eu fui pra Gimpéz, eu fui virar Legal Ops lá e hoje tô aqui na KPMG. Assim...

Ao longo desse percurso aqui, dessas idas e vindas, desse caminho um pouco mais diverso ali, de certo modo, eu comecei a perceber que tinham vários problemas que o mercado jurídico tinha, que eram recorrentes, algumas questões mais tradicionais que algumas outras áreas ali dentro da organização.

algumas questões recorrentes, não importava muito a área do direito, tinha questões muito similares, formalismos e algumas tradições que eram sempre seguidas. E por que era sempre seguido? Porque sempre foi assim, sempre deu certo. Então, essas eram as respostas que eu tinha. Então, quando eu fui para essa Legal Tech, eu vi que nem tudo precisava seguir como sempre foi e que tinham caminhos muito mais interessantes ali, de certo modo.

que eram alternativos ali na época, eu estou falando de 8 anos atrás, em 2018.

Eu falei, olha só, eu consigo exercer aqui, acho que em algumas outras skills, outras habilidades, outros interesses, outras dinâmicas de trabalho num mercado ultratradicional. E é aqui que eu tenho muita margem para fazer acontecer diferente, porque a gente vai testar do zero aqui, apesar de eu saber que, por exemplo, a parte de...

fluxos de trabalho já funcionam super bem, estabelecer fluxo de trabalho já funciona muito bem em outras áreas. Gestão do conhecimento, gestão da mudança, design funciona muito bem em outras áreas. Por que não a gente testar algumas coisas aqui no jurídico? Claro que tinha muita gente competente fazendo isso aqui no Brasil, lá fora, nem se falhe.

E quando eu percebi que eu poderia fazer isso também, participar desse movimento maior, foi uma sensação muito boa. E aí acabou tudo desaguando a gente pensar em estruturar esse livro ali na época. Eu e o Samico, a gente assumiu um desafio que, olhando pra trás, eu não sei de onde saiu aquela coragem, mas a gente fez dois livros em um ano. Um sobre Legal Ops, como começar, e outro...

Foi o de criatividade.

de transformação jurídica, criatividade, comportamento e inovação é processo. Nesse livro de criatividade, a gente pensou como iam ser lançados dois no mesmo ano, nesse tipo de criatividade a gente falou, olha, vamos trazer cases práticos de como de fato a criatividade pode transformar o trabalho do jurídico. Eu não estou falando de legal ops aqui, apesar de eu ser um profissional hoje que faz o legal ops, mas a gente não queria limitar isso, a gente queria provocar o mercado e a...

a gente, de certo modo, fez isso, para mostrar, olha, um advogado de contratos consegue fazer isso, uma advogada trabalhista, uma pessoa tributarista, essas pessoas conseguem exercer a criatividade, estabelecer processos de inovação no dia a dia delas. Então foi quando a gente começou a falar, olha, não é algo tão distante, você não precisa, assim...

Não precisa criar mecanismos ultra complexos para que você possa simplesmente começar e fazer um pouco diferente, pensar alternativas para problemas tradicionais. Porque se as soluções que a gente sempre teve não estão mais resolvendo, aqui que vem esse caminho. Então foi quando a gente começou a querer evidenciar cada vez mais que dá para fazer muito com pouco.

pelo menos para começar, você não precisa ter um time dedicado de legal ops para fazer um trabalho de inovação, repensar num fluxo. É claro, é sempre bom, mas não é isso que vai fazer a grande diferença no final das contas. Então foi isso, a gente tentou estabelecer um padrão invertido ali, fazer com que...

Está todo mundo podendo olhar para uma nova estrutura de mercado, uma nova estrutura de trabalho. E aproveitando que a gente está falando sobre isso, você discute em suas obras que a criatividade é comportamento, enquanto inovação é processo. Por que o mercado jurídico brasileiro insiste em tentar comprar inovação?

via Lautex e softwares. E deixar aqui um disclaimer, que não é que a gente está criticando, mas é porque a gente tem visto esse movimento de investimento tecnológico e eu não diria que uma negligência em relação a essas habilidades ou criatividade ou o que for. E também sem antes diagnosticar a falha comportamental das suas equipes.

Estamos automatizando a ineficiência, na sua opinião? Como que você vê em relação a isso? Como que você vê o que está acontecendo atualmente? E, total, aqui é tão evidente que não é uma crítica à Legal Tech, porque, na minha leitura, as Legal Tech são as maiores vítimas de processos ineficientes. Porque, muitas vezes, é terceirizado dentro do...

E aqui eu tenho o lugar de fala, tá? Já fui de legal tech, já fui de escritório, já fui de empresa, tô em consultoria, assim, já, né? I've been around, né? Já andei por aí, assim. Então, eles são as maiores vítimas, porque é muito comum um jurídico de empresa, por exemplo, que queria terceirizar, falar, não, eu vou contratar essa solução, essa solução é super legal, tá no hype. E aqui não vou citar nenhum nome, mas pense numa solução hoje que tá no hype.

vou contratar ela. E aí no dia a dia a solução não funciona. Mas não funciona não é porque o produto não é bom, porque a Legal Tech não é legal, o time de operação ali que implementou a solução da Legal Tech não é bom. Claro, casos e casos, mas assim, grande maioria não é por isso. É porque a empresa é muito mais fácil, é muito menos dolorida quando você está dentro de uma operação jurídica ali no final das contas.

Não queria muito mapear o problema, você já vai direto na solução, porque quando você começa a mapear o problema, você começa a tirar uns esqueletos do armário. E não tem nada de errado você tirar os esqueletos do armário, é melhor você tirar do que deixar eles lá. Mas...

É meio complexo, né? Dentro das organizações tem muito jogo político, tem muita questão ali que, às vezes, alguma ineficiência está lá por algum motivo que a gente não sabe, não é porque sempre foi assim, é porque realmente foi uma decisão ou não, enfim. Tem várias questões que você tem que repassar quando você vai estruturar um fluxo, um processo de como...

está acontecendo hoje e como deveria acontecer no futuro, que quando você já começa a entender, ah, esse processo hoje acontece assim, mas eu já sei como eu vou solucionar, calma, calma, você não sabe como solucionar ainda, vamos pensar no problema antes, vamos ficar muito apaixonado aqui por mapear esse problema, porque solução tem várias no mercado, tem várias, várias, várias, várias, assim, tem solução que é Legal Tech que vai resolver, tem solução que é uma consultoria que vai resolver.

tem solução que não precisa nem de legal tech, nem de consultoria, seu próprio time interno vai tocar, tem solução que é o seu time de TI que vai tocar, tem solução que é um mix de todos, tem solução que é o seu escritório que pode ajudar. Soluções existem várias, caminhos existem vários. O problema é um só, né? Assim, eu digo, é um fluxo que você tem que mapear muito bem. Então, é muito sedutor.

já pensar, não, eu quero contratar aquela Legal Tech, super legal, o pessoal da Legal Tech é super bacana, e geralmente são pessoas muito bacanas, enfim, eu gosto muito do mercado de Legal Tech como um todo. Então, naturalmente, atrai muito, mas antes de tudo isso, antes de pensar, eu quero a Legal Tech tal, eu quero uma tecnologia, eu quero uma solução, deixa eu entender aqui, deixa eu conversar com todo mundo que participou desse fluxo aqui interno, se for uma questão de contratos,

Vamos conversar com a área de finanças, vamos conversar com a área comercial, com a área de compras, com o jurídico aqui, vamos conversar, às vezes até com o RH, vamos conversar com a...

muito forte pro CUMER, né, suprimentos ali, se for uma parte de contencioso que tá mexendo ali na saúde financeira da organização, questão de provisão, vamos conversar com o time de contabilidade, né, com o time de controladoria, muitas vezes, né, vamos conversar ali com os escritórios que nos atendem, com o sistema que a gente tem, vamos mapear tudo muito claro antes, vamos entender o porquê que...

os ponteiros não estão batendo, os ajustes não estão sendo feitos. A gente pensa em outros caminhos. Às vezes vai ser trocar um fornecedor. E aí o outro problema é você achar um fornecedor para ajudar. Mas vamos deixar muito bem claro o que a gente quer resolver.

porque daí depois a gente conecta com o resto. Porque é isso, o que eu disse no começo, que as Legal Tech são as maiores vítimas de tudo isso, porque eu já vi muita gente apontando o dedo para algumas soluções, que no final a solução não teve nada a ver. A Legal Tech não teve nada a ver com a situação. Ela foi vítima de ter sido alocada num processo inadequado. E tem vários motivos. A Legal Tech vai...

Ele não está que vende, tem que vender, tem que entrar nas empresas, tem que ajudar, enfim. Mas é um trabalho de múltiplas pessoas, no final das contas, diferentes cadeias. E pensando também, a gente sabe que advogados são formados sob a égide do risco zero e da repetição de precedentes. Como um gestor jurídico pode fomentar a confiança criativa?

incentivar que seus colaboradores proponham soluções não óbvias, sem que isso soe como um convite à imprudência. E eu acho que também isso liga muito com o que você está falando, porque, pelo que eu entendi que você disse agora, tem muito a ver mais com a gestão, né, do que com o que a gente estava falando das legal techs ou o que for. Pô, essa... Eu adoro essas perguntas, Ana. Não tem...

talvez tenha algumas minhas respostas aqui e meus pessoal nos comentários, mas assim é muito de percepção que eu tenho, de lugares que eu fui, pessoas que eu conversei, projetos, enfim isso do risco zero é muito tradicional do advogado, querendo ou não a gente é treinado o tempo todo pra mitigar os riscos

Só que quando a gente começa a falar de in-house, de um jurídico corporativo, que está dentro de uma organização, você tem que pensar que você está lá, muitas vezes, para viabilizar o negócio. E isso, puta, jurídico parceiro do negócio e tudo mais, são as questões mais, todo mundo fala isso. O problema é o dia a dia, é na prática, é quando você está em uma reunião com o cliente, para fechar um contrato.

São esses tipos de situação que você começa a pensar se realmente você é um parceiro do negócio, se você está pensando em viabilizar o negócio. Muitas vezes, quando uma empresa é fundada, e depois de algum tempo ela tem um jurídico interno, não é para me dizer que eu não posso fazer, é para pensar em caminhos éticos e legais, óbvio que eu possa fazer o que eu quero fazer. A não ser que seja uma bandeira vermelha muito grande ali.

Aí sim, dizer não e tudo mais, mas pensar em como viabilizar, porque o jurídico, quando ele está dentro de uma organização, ele tem que entender que o papel dele ali não é mitigar risco. Na minha leitura, conheço e posso passar nomes de dezenas de pessoas que discordam aqui comigo, mas na minha leitura não é mitigar risco. O papel do jurídico dentro de uma organização, muitas vezes, é entender qual é o apetite a risco que a liderança executiva dessa organização tem. Porque aí sim...

Estando muito alinhado com o que o negócio quer, o jurídico vai atuar em colaboração ali para trabalhar e ser mais efetivo, enfim, sempre seguindo leis, ética, todas essas questões ali que não estão nem em discussão. Do ponto é, é muito uma mentalidade de como você consegue otimizar esses riscos do que necessariamente você mitigar eles. Então, isso começa a ser mais parceiro de negócio.

se vai junto com o seu cliente, por exemplo, ter uma reunião para debater a cláusula contratual. Pô, não precisa dizer para o cliente que você não aceita, herói, tal, tal, inviabilizar o negócio por uma cláusula, por uma vírgula numa cláusula. Vamos pensar juntos, vamos marcar uma reunião, vamos tentar estruturar juntos uma nova cláusula que adeque a política e boas práticas dos dois.

Vamos pensar em algumas outras alternativas. Eu estou dando o exemplo aqui mais simples possível, para não ir muito além. Mas acho que o primeiro passo é esse, dessa cultura de risco zero que você tinha comentado. Para mim, isso é fundamental. E aí, como segundo ponto da confiança criativa, a gente, enquanto mercado, eu não acho nem só que é uma questão de jurídico, acho que é uma questão cultural, corporativa.

graças a Deus, acho que cada vez mais tem menos, mas é de sempre punir muito forte o erro. E são erros e erros. Eu tenho várias conversas com o meu time aqui sobre quais erros são aceitáveis. Erros inéditos, eu adoro erro inédito, meu. Tudo bem, não é a segunda, terceira vez que você está errando a mesma coisa. Não é um erro técnico, um erro formal, um erro de procedimento.

um erro de que você tentou fazer alguma coisa nova e não deu certo você tentou acertar, a gente apostou que um fluxo novo ia dar certo uma ferramenta nova ia dar certo uma abordagem nova ia dar certo e não deu, tá bom a gente aprendeu que não deu certo a gente entendeu porque que não deu certo e vamos seguir adiante tá tudo bem, a gente comprou esse risco, esse erro juntos então erros inéditos pra mim são bons erros geralmente tchau

E é isso, acho que é um pouco dessa linha aqui da gente não punir quando a pessoa está tentando melhorar, está tentando fazer algo de melhor para o fluxo, para a organização, para a área, que seja. Acho que esse é o principal ponto ali. De novo, não é um erro...

técnico-jurídico. A pessoa errou a tese, perdeu o prazo. Não é isso. Não é nada disso. São erros que não podem ser errados, de fato. Mas quando a pessoa está pensando numa nova esteira, em colocar um sistema, em trocar os stakeholders ali que ela conversa dentro da organização, super bem. Deveria serem super bem-vindos.

Acho que é um pouco disso, dessa confiança criativa e assumir esses riscos juntos. Eu adorei que você falou isso sobre a questão do não culpar, do não penalizar a questão dos erros e se arriscar a erros. Mas você tem uma carreira extensa, como já foi citado, em escritório, em legal techs, em departamentos jurídicos. E aí

E agora você, numa consultoria, você também consegue ter esse olhar mais para fora. Na sua visão, no que você tem visto, você acha que gestores jurídicos estão abertos para isso, para esse risco, para abraçar a criatividade e outras formas de pensar? Essa pergunta tricky aqui, né? Assim, sim e não, sim e não. Tem um gráfico muito legal.

que é da curva de adoção de inovação, do Rogers, quem for procurar depois, o gráfico parece uma cobrinha que comeu um elefante. Se você estiver me ouvindo aqui, procura no Google, você vai dar risada comigo. Mas assim, sim e não no sentido de...

Quando a gente começa a falar de pensar em fazer as coisas diferentes, de reestruturar a operação, é muito comum que as pessoas não queiram arriscar. Porque já é arriscado o suficiente dentro de uma organização de falar que você vai fazer diferente. Se eu for fazer diferente, eu quero fazer com a solução mais famosa no mercado. Vou fazer com a solução mais conhecida no mercado.

Se eu for testar uma tese diferente, jurídica, por exemplo, eu quero fazer com o melhor escritório da América Latina. Então, assim, você sempre procura alguns backups ali, eu usei meu melhor eufemismo agora, você sempre procura alguns parceiros ali que você eventualmente pensa, não fui eu que errei. A culpa é desse parceiro, ele é gigante, como ele deixou esse projeto cair? Esse escritório é gigante, como ele errou essa tese?

Mas não, assim, você tem que assumir essa responsabilidade. Porque muitas vezes, para a operação e a organização que você tem, não vai ser a maior Legal Tech que vai te resolver. Não vai ser o melhor escritório da América Latina que vai te resolver também. Você precisa ter esse faro, esse discernimento, de certo modo, de conseguir encontrar o melhor fornecedor para a sua demanda. E como você vai trabalhar nisso junto.

Então, quando você fala se esses gestores, se essas pessoas estão mais propensas a aceitar e a correr maiores riscos para serem mais criativos, para pensarem mais em inovação e colocar algumas ferramentas, fornecedores alternativos, eu vejo isso acontecendo.

isso acontece e é bom mas ainda é pouco em comparação a todo o mercado e é muito na minha leitura por falta de um direcionamento mais rápido, assim, que me mostre tá legal, eu conheço esse melhor escritório da América Latina, eu sei o nome dele eu consigo mandar uma mensagem aqui no WhatsApp, ele vai me responder e até o final do dia eu tenho uma reunião marcada

mas como eu consigo encontrar esses outros fornecedores que vão me ajudar, vão ser super específicos para a minha demanda e eu não vou correr tanto risco assim? Como eu vou fazer esse match nessa decisão? Acho que isso acaba boicotando um pouco essa autonomia, essa vontade de correr risco, entre aspas, de alguns gestores. Então, assim, tem melhorado. Eu entrei nesse mercado de inovação no direito formalmente em 2018.

É pouco tempo, são oito anos. Historicamente, é muito pouco. Mas esse mercado de inovação jurídica é bastante aqui no Brasil. Sim. É muito louco, o tempo é super relativo. Mas...

é muito melhor. Eu conversar hoje com os meus clientes ou o mercado e tudo mais, foi uma conversa muito mais pra frente do que eu tinha há oito anos atrás. As pessoas tinham muito mais medo, tinha muito menos reuniões de boas práticas, tinha muito menos conhecimento do mercado.

As legal techs eram muito mais novas, assim, as legal techs mesmo, né, startups e tudo mais, se pegaram no Brasil, começou mais forte em 2015, 2016, 2017, ali. Então, assim, é claro que sempre existia o software de gestão jurídica, mas eu tô falando dessa pulverização tem 10 anos, né, então as pessoas conheciam muito menos. Hoje, quando muito mais disseminado, é muito mais fácil essas pessoas optarem por correr mais risco, experimentar soluções diferentes.

então tem melhorado tá muito, muito, muito melhor do que era antes mas a gente ainda tem um caminho ali e é natural, acho que tem coisas que a gente não precisa colocar tanto o pé na porta vamos colocar o pezinho, ver se a piscina tá quente daí a gente entra, coloca outro pé e vai entrando com parcimônia, acho que isso é o mais importante é entrar

Mas você acha que conforme as demandas é possível isso? Porque pelo que eu estou sentindo do que você está falando, é exatamente ter um olhar estratégico e cauteloso. Vamos observar o macro para fazer isso. E a gente sabe qual é a realidade, às vezes, de muitos departamentos e muitos escritórios de não ter esse tempo. Você acha que é possível conciliar?

É difícil, é difícil. Por isso que eu acho tão importante a gente ter uma pessoa que seja dona do processo, não dona da inovação dentro da organização, nem dona da inovação dentro do jurídico, por exemplo, no escritório, enfim.

Eu acho que, eu entendo que tem que ser uma mentalidade de todos, mas é bom ter uma pessoa dona desse processo, porque, querendo ou não, ela pode ajudar a cobrar as outras, ela pode ajudar a provocar. Cobrar eu acho muito ruim, muito negativo, mas provocar as outras pessoas, instigar a trabalhar junto. Então, ter uma pessoa responsável por isso, muitas vezes, ajuda. É difícil, é muito difícil no dia a dia.

O bicho está pegando, as coisas estão, né, você está apagando um incêndio após o outro, você começa o seu dia com, sei lá, 10 tarefas no seu caderninho, você termina o dia, você fez 30, mas as 10 ainda estão pendentes ali, né, e isso acumula para o dia seguinte. Então, essa é a realidade de quem trabalha no jurídico.

seja escritório, seja empresa é muito difícil você seguir e eu tenho essa dificuldade pelo menos é muito difícil eu seguir e conseguir, enfim seguir o que eu pensei no começo do dia o dia vai mudando, as coisas vão transformando mas a gente tem que ter essa boa prática querendo ou não, pega uma sexta-feira à tarde geralmente as pessoas tem menos reunião sexta-feira à tarde, tenta pegar

Duas horas, uma hora, que é um compromisso com você mesmo, pensar os processos, ou uma boa prática de time, se individual não está dando, deixa eu tentar uma vez por bimestre, a cada dois meses, não pega tanto. Três horas a cada bimestre para a gente fazer uma reunião técnica, uma reunião sobre revisão de fluxos, fazer um workshop, deixa eu conversar com outras empresas, fazer um almoço a cada mês.

uma empresa diferente, para entender como elas estão fazendo e tratando alguns problemas. Deixe eu conversar com outras pessoas, participar de comunidades. Deixe eu ir na Fenaló. Então, assim, deixe eu participar e olhar um pouco para o lado e respirar um pouco, porque a criatividade não se faz em quatro paredes ali no escritório focado no laptop o dia inteiro. Faz você indo almoçar com alguém, tomar um cafezinho, ligando para alguém.

indo numa convenção, numa feira, isso ajuda muito. Então, é difícil. Eu sinto que falta, muita falta de alguma ferramenta que me ajudasse com isso eventualmente. Mas, enquanto a gente não tem nada disso, vamos aproveitar esses recursos. Estão todos por aí. A um clique de distância, a um WhatsApp, a uma mensagem, a um trajeto de distância. Então, assim, acho que...

É possível, né? É possível, é possível. E a gente não pode não falar de Legal Ops com você aqui. Muitos departamentos jurídicos ainda tratam Legal Ops como um setor de gestão de indicadores, ou fazer mais com menos. De que forma a estruturação de processos pode liberar o repertório mental?

necessário para que o advogado seja criativo na ponta final, ou seja, na estratégia do negócio. Isso é uma boa pegada, porque pensando em legal ops e repensar legal operations, operações legais, enfim, você começar a pensar em como o jurídico faz o que ele faz, tem vários caminhos. De novo, não tem fórmula mágica, mas tem coisas que ajudam.

Então, por exemplo, como a gente estava falando, ah, está tudo pegando fogo, eu preciso direcionar aqui, preciso trabalhar, eu não consigo pensar num processo melhor, eu tenho que resolver a minha demanda do dia, de fato. Às vezes você tem que resolver essa demanda do dia.

Mas quando você começa a separar esses tempos para revisitar esses processos, por exemplo, eu faço isso direto, com várias empresas, por exemplo, que falam, olha, legal, me dá três horas da sua semana, vamos separar uma manhã aqui para a gente pensar e mapear. E você me conta, é uma sessão de terapia, meu, assim, está tranquilo, me conta tudo o que você faz aqui nesse fluxo específico.

esse fluxo de revisão de contratos, esse fluxo de gestão de fornecedores, esse fluxo de M&A, que seja, me conta tudo. Me conta passinho por passinho. Eu quero a gestora do time, eu quero uma analista, eu quero uma pessoa coordenadora.

me traz algumas pessoas do time e me conta um pouco do que acontece. Aí você começa a ver que tem pessoas hoje que quando elas começam a falar em voz alta, você começa a perceber que a grande parte do trabalho dessas pessoas advogadas, por exemplo, é operacional.

Se a pessoa não está usando a técnica e o saber jurídico dela, não está usando cinco anos de graduação e sei lá quantos de pós, essa pessoa está resolvendo o problema um atrás do outro. Você começa a ver alguns trabalhos que são meio repetitivos, de cara e crachá e tudo mais, você fala, olha, vamos lá, você não precisa necessariamente ter...

Essas pessoas olhando isso. Vamos destravar o tempo dessas pessoas, vamos ressignificar o trabalho delas para que a gente pense numa automação, pense numa inteligência artificial para ajudar nesse trabalho, nesse pedaço, nesse estágio que ela faz que é operacional, que é um cara crachá. Mas para fazer um cara crachá, você precisa entender o problema macro, você precisa ter um playbook, você precisa ter um manual de como fazer o que faz. Vamos deixar essas pessoas, em vez de ficar nesse trabalho ali,

de dia a dia, pensando nessa estratégia mais macro. Então, a gente já ressignifica o trabalho dela, certamente ela vai ser uma colaboradora, essa pessoa vai ser uma colaboradora muito mais feliz ali no final das contas, e a gente vai diminuir até os erros ali que são feitos, porque se uma pessoa está fazendo 10 vezes a mesma coisa todos os dias, ela vai errar em algum momento, não vai ser tão efetiva, não vai ser tão eficiente.

Então, a gente começa a repensar e fala, olha, não é que você não tem mais tempo para fazer nada.

Você pode ter. Vamos pensar em alguns trabalhos mais táticos e operacionais ali pra que robôs táticos e operacionais te ajudem. E assim, você não vai ter, no final do dia, você vai gastar menos tempo com tarefas operacionais, mas seu escopo vai aumentar, seu escopo de trabalho vai aumentar. Você vai trabalhar e você vai conseguir produzir muito mais.

sendo a mesma pessoa. Então, o seu time vai ter as mesmas, sei lá, 10 pessoas, só que você vai trabalhar com a ajuda desses agentes, dessa orquestração, de melhores processos, enfim, como se fosse um time muito maior. E não vai demandar tanto fisicamente, emocionalmente, intelectualmente do seu time. A gente tem caminhos alternativos. Então, tudo isso, eu estou muito fresco aqui. Essa semana, ontem, de manhã, eu fiz isso com uma empresa.

Foi um escuro bacana, a gente viu, tem duas pessoas em meia, pensando em horas, mas tem duas pessoas em meia de um time fazendo um trabalho que elas não precisam fazer. E elas seriam muito melhores em fazer outras coisas dentro da empresa, dentro desse mesmo time.

E é o que três horas de reunião conseguiu resolver, de um micro-workshop conseguiu resolver. Então, assim, se o tempo é escasso e as coisas estão apertadas e você está vivendo apagando incêndio, isso é um bom sinal de que dá para melhorar. Acho que esse é o caminho. Sim. E pensando agora também um pouco...

A gente está vivendo um momento de febre de Visual Law. Já nos últimos anos, quando apareceu, Visual Law está muito quente e muita gente associa em questão de criatividade ou o que for. A gente vê documentos jurídicos cheios de ícones, lindos, mas com a mesma estrutura arcaica de argumentação. Como diferenciar o Visual Law funcional?

focado na experiência do usuário e no legal design thinking, da simples maquiagem visual que não altera a essência da comunicação jurídica. A gente está mudando um pouco de área agora, de foco no nosso bate-papo, mas eu acho que é importante a gente citar sobre isso aqui. Esse tema de maquiagem foi ótimo. Assim, querer emperequetar um documento,

sem melhorar ele de fato e pensar em todos os conceitos de linguagem simples, todos os conceitos do público que você está tentando atingir com esse documento, e se fazer claro, segue a mesma linha de você querer colocar sistema num processo, num fluxo inteiro, porque não está funcionando já offline. Você vai colocar tecnologia num fluxo que não tem muito...

tem muita solução ali, você tem que repensar o fluxo, e aí vai na mesma linha de você repensar os seus documentos, repensar o propósito, porque às vezes você vê alguns casos mais públicos ali, que uma linguagem complexa, um documento truncado, acaba parecendo, se não é, parece ser uma estratégia também, da outra parte não entender o que está sendo dito.

Então, assim, só que muitas vezes isso não é intencional. Esse que é o ponto. Então, ser intencional nas ações, repensar o porquê que você faz o que você faz, qual que é o objetivo principal desse documento, é o mais importante. Aquilo que eu estava discutindo, por exemplo, que eu estava compartilhando com você, de dois jurídicos de duas empresas diferentes debatendo uma vírgula de um contrato.

Qual é o espírito que a gente quer trazer para cá, sendo bem jurídico aqui? Qual é a natureza que a gente está querendo trazer? A provocação? Qual é o intuito dessa cláusula? Eu não estou pensando tanto na forma aqui. O que eu estou tentando resolver? Sempre pensando, e aí é algo que eu sempre gosto de dizer, que é pensando na inovação para resolver um problema de fato. Solução acaba sendo a palavra-chave. O que eu estou tentando fazer com isso?

E aí deixar o documento bonito e que ninguém consiga entender nada do que o documento está dizendo, não resolve, não resolve muita coisa. Então traz mais complexidade, mais elemento. Eu já vi, pô, quantos documentos, coitados, documentos não têm nem culpa.

Mas quantos documentos eu não vi que estão lindos? Documento maravilhoso e não dá para entender nada. Ou a pessoa pega uma licença do Canva ali, taca um monte de coisa ali no cortado do documento e fica mais poluído ainda. Complica mais ainda a leitura. Porque a questão ali de você... A Paula Cardoso, eu acho ela ótima. Ela fala muito sobre isso, sobre linguagem simples, sobre ser plain, de certa moda.

E isso é muito bacana, no final das contas, porque às vezes você não está falando de deixar um documento bonito. Você está falando de deixar um documento, muitas vezes, entendível. E um documento entendo, um contrato, uma planilha, uma apresentação, o que seja, são vários formatos diferentes. De novo, ela entende, e a boa prática aqui é você entender o problema. A solução tem vários caminhos diferentes.

E eu acho que assim, até agora com o que a gente está conversando, tudo que você trouxe, a gente chega numa ideia clara sobre associar. E a criatividade, ela está muito atrelada à estratégia. E você defende o conselho legal como líder estratégico. Quando o advogado analisa dados, ele está sendo...

Criativo ou apenas exato? Como transformar dados brutos em inteligência criativa? Para antecipar conflitos de negócio, antes que eles se cristalizem em litígios. Eu acho que a gente também pode unir essas duas ideias.

sobre a questão do conselho legal como líder estratégico, ter esse olhar criativo é estratégia. Eu acho que a gente pode resumir um pouco sobre isso. Legal. Eu sempre falo do jurídico como um trusted advisor, como uma pessoa, uma figura confiável dentro da organização que é vista como um resolvedor de problemas.

Eu disse todo esse disclaimer agora em português, porque às vezes eu leio, eu faço o pé, eu tenho um péssimo hábito de ver os comentários dos podcasts e tudo mais que eu participo, e falar, ah, ele fala muito inglês. Agora eu tenho que traduzir algumas coisas.

Eu tenho feito esse esforço aqui. Mas assim, muito nessa linha, como um conselheiro ali confiável, que vai resolver um problema, o jurídico tem essa leitura. Porque assim, você falou de dados públicos, dados brutos para a inteligência criativa. O dado por si só, ele não diz tanta coisa assim. Se você não tiver, por exemplo, vamos supor que você tenha uma estrutura de legal ops.

uma estrutura de dados ali dentro do seu jurídico, ou da organização que vai ajudar ali o jurídico, de certo modo. Legal, mas assim, ninguém muito entende ali o que os dados do jurídico querem dizer. Sempre precisa da figura de um advogado ali, da organização, para me contar o que quer dizer. Porque a história que eu quero contar, a narrativa que eu vou contar com esses dados é o que importa. Você vai conversar com uma pessoa de finanças.

Ela não está interessada, por exemplo, no caso do fulano de tal, que não teve o atendimento devido, que daí por isso. Ela não quer saber a historinha. Chega um momento a depender da organização que ela quer entender a história dos dados. Ela quer entender a leitura do jurídico, por que esse dado é relevante, como eu conecto esse processo de consumidor com uma causa raiz que eu tenho no meu time de operação de atendimento. Ela começa a entender questões mágicas, não caso por caso. É relevante caso por caso? Sim.

para o jurídico e para o escritório. Para outras áreas da organização, talvez nem tanto. Então, quando você começa a traduzir isso para uma linguagem, esses dados que vieram de questões jurídicas, e você traduz isso para o resto da organização, aí você está falando do negócio, de fato, você está ajudando a organização. Então, não é que a Liga Ops conflita com o jurídico, a parte de dados conflita ou vai contradizer o que o advogado diz. Não, ele vai te embasar, na verdade. Porque...

Se for depender só de opinião, entre a minha e a sua opinião, eu prefiro a minha, né? E você prefere a sua, esse que é o problema. Então, assim, quando você começa a justificar isso, o jurídico entra num outro papel dentro da empresa. Ele fala, olha, eu tenho essa operação, essa questão aqui acontecendo dentro da empresa.

A minha leitura é que acontece por x, y, z motivos e a solução pode ser A, B ou C. Mas o problema é este. Eu mapeei isso, muito claro. Então, essa inteligência criativa vem daí, vem dessa análise de problemas reais, no final das contas. E não só de percepções, ou porque alguém me contou, porque eu vi num tal lugar. Não, eu tô vendo, eu entendi qual que é o problema de fato. E aí que muda o jogo. Sim.

Mas é interessante também você estar falando isso, porque super casa com a minha próxima pergunta. Porque a advocacia holística exige a integração de profissionais de áreas distintas. É uma coisa que você tem pontuado na nossa conversa, como psicologia, sociologia, tecnologia, em sua experiência.

Como de fato integrar essas visões ao cotidiano jurídico, sem que ocorra o choque cultural de linguagens e a resistência tradicional do saber jurídico?

É sempre um trabalho de tradução ali, no final das contas. Eu sinto que muitos projetos às vezes dão errado porque parecem a torre de Babel ali. Cada um está falando um idioma diferente e acaba não se conversando. Então por isso que tem algumas profissões ali, especialmente as que são transversais, cross ali, que têm esse papel. Como eu converso com muitas áreas diferentes,

Eu preciso saber, não só falar a mesma língua da pessoa de finanças, do RH, sei lá onde, mas eu preciso entender o que importa para ele, o que importa para essa pessoa.

E aí a mesma coisa pra dentro de casa. Quando eu tô falando de um jurídico multidisciplinar, eu começo a trazer gente, né? Eu já vi jurídicos que tem, né? Putz, gente que fez química, formação de química, formação de física, formação de cientista de dados, formação de ADM, engenharia, né? Então, são pessoas muito distintas. Mas quando você tem esse direcionamento, ou pelo menos uma pessoa nessa figura de traduzir, que muitas vezes se representa nessa figura do Olivia Ops, é porque o jurídico entende.

a questão do jurídico, o Leo Ops teria que entender a do jurídico e a de toda essa galera para fazer o projeto acontecer. Então é muito de não só falar a mesma língua, mas saber o que importa para cada um, ou como direcionar melhor um time. É um desafio de gestão poderoso ali no final das contas, mas quanto mais multidisciplinar o time for, chega um momento que essa barreira não é tão...

tão complexo ali, de certa moda, né? Fica todo mundo meio que falando o mesmo idioma ali no final das contas. Eu acho que é importante a gente comentar sobre, pelo que você está falando, mas de ter esse profissional que até você citou,

multidisciplinar, que consiga falar com outras áreas, ou ter outras linguagens, outros conhecimentos. Ao seu ver, o quão importante a gente tem, eu acho, a questão de hard skills, do conhecimento técnico, com soft skills. Eu acho que a gente pode fazer esse gancho em relação a isso, para esse advogado que é necessário atualmente?

Esse soft skills é o mais complexo ali no final das contas, né? Porque hard skills...

Geralmente você compra um curso, pratica, né? É algo muito mais fácil de mensurar até. O quanto que a pessoa sabe ou não de algum tema. Você faz uma prova, né? E consegue avaliar, assim, de certo modo. E são coisas que, enfim, nosso mercado tem super cheio. A gente tem muita gente competente ali, que entende da técnica jurídica, que entende dessas questões, né? A gente tem muita gente competente aqui. Esse que é o ponto.

mas viver em sociedade, primeiro. E você trabalhar no mercado corporativo exige um role ali, um leque de soft skills muito diferente. Curiosidade é uma soft skills, criatividade.

é outra, quando a gente começa a pensar em inteligência emocional, como você lida com as outras pessoas, como você consegue entender o que o seu time precisa, como você comunica as dores suas ou do seu time ou da organização, com vários players, várias pessoas diferentes no final das contas, então tudo isso começa a ser algo muito mais desafiador.

no final das contas, e de novo, né, acho que, assim, do jeito que eu entendo, soft skills, de novo, é que nem a parte de criatividade, que eu falei que você tem que exercitar todo dia, é tipo isso, assim, vai na mesma filosofia ali. E isso que nosso mercado, assim, uma das principais transformações que a gente tem que fazer

E já está acontecendo. De novo, está muito melhor do que há oito anos atrás, do que há cinco anos atrás. Pensa na época da pandemia, por exemplo. O quanto que a gente não evoluiu enquanto cultura de trabalhos híbridos, de times distantes e tudo mais. Isso faz parte também, a questão de comunicação, de adaptabilidade.

mas o principal desafio que a gente tem aqui não é tecnológico, não é processual, não é necessariamente uma nova tese jurídica. A gente tem advogados, advogadas muito bons, muito boas nisso, e sim toda essa questão cultural. Como é que a gente vai reagir a essa mudança? Como é que a gente vai trabalhar junto para fazer com que isso aconteça? Como é que a gente vai punir menos quem erra por testar algo novo? Como é que a gente vai fazer o que a gente faz de uma maneira melhor?

Porque muitas vezes o que trouxe a gente até aqui, com bons resultados e a gente tem uma empresa grande, pensando enquanto coletivo, não é necessariamente que vai levar a gente para onde a gente quer ir. Então não é seguindo a mesma fórmula. E quem não acredita nisso, o tempo dirá.

Então, a parte cultural é o mais essencial ali, adaptabilidade, comunicação, criatividade, curiosidade, acabam sendo coisas que diferenciam muito essas pessoas e como elas lidam com isso. Eu vejo, por exemplo, falando de escritório de advocacia, por exemplo.

Eu vejo escritórios de advocacia que já está com inteligência artificial, por exemplo, muito bem estabelecido nos seus fluxos, está testando ferramentas, ou criando agentes próprios, ou pegando algumas ferramentas estrangeiras e conectando melhor ali nos fluxos, testando, sendo early adopters. Então, tendo alguns resultados bem bacanas ali, de eficiência, de transformação, até da cultura do próprio escritório, porque eles sempre, assim, eles estavam fazendo as peças do mesmo jeito que eles faziam há 30 anos atrás,

E agora eles estão mudando, não só as peças, relacionamento com o cliente, fluxos, enfim. E tem escritórios que não, que estão tendo mais dificuldade nisso. E ao mesmo tempo você vê, por exemplo, um monte de departamento jurídico pedindo para baixar o custo ali por processo judicial, por exemplo, por causa do uso de IA. O escritório diz, mas eu não estou usando IA, estou usando os seres humanos.

ele fala, tá bom, então eu vou para um escritor que está usando IA. Assim, eu tenho visto isso acontecendo, ainda não é prática, e a gente vai, né, a gente está passando por essa transformação, mas eu já vi isso acontecendo, putz, assim, não vou citar os nomes, mas eu já vi isso acontecendo bastante, né, de 2025 para cá, assim. Então, a parte cultural é o mais relevante, você sempre se adaptar e pensar e transformar. Essa mentalidade de transformação, ela é poderosa, mas tem que saber usar certo.

A gente está vivendo a era de Iá, não adianta, e isso está impactando todas as áreas, não só a jurídica.

Mas pensando nisso, na IA generativa, e o que você está, citou agora, as pessoas, escritórios, estão usando muito inteligência artificial para automatizar pesquisa, redação técnica. E aqui o foco da nossa conversa, que é sobre criatividade.

a criatividade humana seria, hoje, o único ativo não replicável pela máquina na resolução de lacunas normativas? Qual é o seu ponto de vista em relação a isso? Eu acho que você até respondeu agora sobre isso, mas... Assim, eu... Tem tantas respostas para essa pergunta, é difícil escolher a certa, né?

Tem vários jeitos, né? Quando a gente começa a falar sobre inteligência artificial e o momento que a gente está aqui, hoje, a gente tem todos esses níveis que eu vou te compartilhar agora. Mas grande parte dos casos de uso de inteligência artificial é usando o IA como assistente.

Então eu vou lá, eu abro qualquer inteligência artificial, faço uma pergunta, ela me responde e beleza. Ou eu copie e colo para algum lugar, ou vai me ajudar a pensar melhor em alguma coisa. É um assistente. Esse é o primeiro estágio aqui que a gente está falando da inteligência artificial. Tem um segundo momento que vai acontecer. Isso daqui não é no software que eu estou inventando. Isso daí é leitura da Microsoft, leitura de vários players grandes do mercado.

eu acompanho bem de perto algumas discussões. Esse é o primeiro estágio. Você mais IA, IA sendo seu assistente. Segundo passo é você criando os agentes, que eles vão executar tarefas para você. Então ele não vai só ser seu assistente que vai te dar uma respostinha, ele vai fazer um pedaço do trabalho ali para você. Então é o ser humano trabalhando como um agente. E vai chegar num momento e eu digo...

Tem empresas que fazem isso já, eles fazem super bem, mas estou falando para a grande massa ali da população, vai chegar um momento que você vai orquestrar agentes. Você vai ter um time de operadores de IA que vão executar fluxos, não só tarefas para você. Então, um vai fazer uma primeira leitura de um contrato, o segundo, ele vai bater com o que...

tá no seu playbook, que você aceita ou não enquanto empresa, daí o terceiro vai... Enfim, você vai orquestrar, você vai encaminhar ali como os agentes operam. Tem tanto o presidente da IBM aqui no Brasil, quanto o CEO da Salesforce lá nos Estados Unidos, enfim, eles dizem.

que essa geração nossa aqui é a última geração que vai liderar apenas seres humanos. As próximas que entrarão agora no mercado de trabalho vão gerenciar times híbridos. E aí, híbrido não é trabalho remoto, para quem está ouvindo. Híbrido aqui é times entre agentes e...

seres humanos, porque hoje as pessoas estão criando agentes à torta e à direita. Se a gente tem uma governança muito clara sobre esses agentes, como isso é feito, se o agente está atualizado ou se não está, tem empresas que têm métrica de quantos agentes cada pessoa criou, isso não serve de muita coisa, você tem que pensar num problema que isso a gente está resolvendo. Então vai chegar um momento que os gerentes, essas pessoas dentro das empresas, vão ter a responsabilidade de coordenar, de gerenciar essas inteligências artificiais.

Então são esses três estágios, o primeiro, só concatenando aqui, o primeiro, a IA como assistente, o segundo, a IA operando como um agente para resolver tarefas, e o terceiro ponto, orquestrando para resolver fluxos de trabalho e não só tarefas específicas. São coisas que estão acontecendo, então é muito de como a gente vai trabalhar com isso. E aí, respondendo a pergunta principal, o que vai diferenciar a gente?

da e a, no final das contas, é esse pensamento macro, esse pensamento holístico de toda a operação, de entender a dor do negócio, de conseguir provocar as questões certas e a gente vai ter cada vez mais, menos valor em ser executores de tarefas.

e sim, o nosso valor ali vai estar em pensar de uma maneira criativa, de uma maneira mais mágica em como resolver grandes problemas e aí executando isso para a gente. Pode até ajudar no brainstorm e tudo mais, mas executando isso para a gente e fazendo com que a gente possa...

não fazer mais trabalho de robô. Porque isso que é o grande ponto. Ficar copiando e colando coisa, ou ficar replicando trabalhos, respondendo consultas repetitivas, vendo toda vez o mesmo playbook para responder, contrato muito parecido. Isso já é um trabalho robótico. Então a gente vai conseguir destravar outros níveis de trabalho aqui. Então ninguém vai trabalhar menos. Acho que esse que é o ponto. Eu não tenho visto ninguém trabalhando menos com IA.

Está trabalhando muito mais, só que de uma maneira muito mais que a gente vai precisar de uma forma tão parecida. Não apenas apenas apenas

muito mais assertiva, né? Então, pra mim, isso que é o nosso grande diferencial ali. Sim. Eu acho que, assim, estamos caminhando pra reta final. Eu acho que eu não posso deixar de fazer a pergunta de um milhão, Guilherme. Opa, eu quero, hein? No seu ponto de vista, né? E também...

você nessa posição de especialista, de criativo, jurídico, qual que é o exercício de pensamento fora da caixa que quem está nos ouvindo pode aplicar? Você tem livros, você tem movimentos para os nossos ouvintes para conseguirem desenvolver criatividade, para poder aplicar no dia a dia? Eu acho que aqui está a essência da nossa conversa.

Quais dicas você pode dar para quem está nos ouvindo para desenvolver criatividade, para pensar fora da caixa e para ter esse funcionamento, seja de departamento, seja de escritório, mais estratégico, mais humano, mais fluido, mais criativo?

Essa é uma pergunta de um milhão mesmo. Nossa, no Pix, no final, sagrado. Assim, brincadeiras à parte, o que mais distrava, e aí são exercícios muito pessoais, o que mais distrava a minha criatividade, por exemplo, é conversar com outras pessoas, entender outros contextos, pegar, ter uma diversidade ali no meio que eu converso, diversidade em todos os níveis.

todas as leituras possíveis. Isso me ajuda muito a pensar diferente. Não é só pensar fora da caixa. Às vezes é chutar a caixa e ir para outro caminho. Para mim, conversar com outras pessoas ajuda muito. É por isso que eu valorizo tanto essa parte de comunidades, essas trocas, ler o que outras pessoas escreveram, ouvir palestras que outras pessoas estão palestrando. Então, isso para mim me ajuda muito.

porque às vezes não é nem só sobre o que a pessoa está dizendo ou nem só sobre como uma pessoa resolveu tal problema. Às vezes eu ouvir ou falar alto o que eu já estou passando já me ajuda a ter um clique aqui, a ter um insight, uma epifania aqui sobre como resolver um problema que eu já tenho. Ajuda, né? Então me distrava muito. Para mim esse é o principal. O segundo, que é muito raro, é o ócio criativo.

então assim, isso de você ter um momento sem uma tarefa específica, você pensar em questões mais macro, ajudam muito no dia a dia é difícil mas são os momentos mais, que parecem serem os momentos mais banais ali, que às vezes vem um estralo ali, um estalo, estralo não sei como fala, mas assim que me ajuda a destravar alguma coisa às vezes eu tô indo pro trabalho

eu estou, sei lá, ou no metrô, ou estou no carro ali, indo para o trabalho, eu penso numa solução alternativa, é um momento que eu não estou fazendo nada. Ou, às vezes, é uma ideia que você tem no banho, uma ideia que você tem brincando com o seu cachorro, uma ideia que você tem, sabe? Então, esses momentos, eles acabam, quando você está sob menos pressão de um prazo, pressão de alguma tarefa mais específica, acabam ajudando para caramba, assim.

Então, primeiro, pra mim, é conversar com outras pessoas, ter essa diversidade ali nas pessoas que você conversa. Segundo, ter essa questão de ócio criativo. E pode se desistir em vários momentos. Eu tenho rituais pessoais, mas sempre em volta dessas duas principais questões. Ajuda muito. Espero que ajude as outras pessoas também. E claro, também, né?

Tem três livros que eu coordenei, sou super fã, sou super suspeito também. O primeiro é o Legal Ops, Como Começar, Legal Operations, Como Começar. É uma obra coletiva com muita gente legal do mercado, compartilhando quesas práticas também sobre essa estrutura de Legal Ops dentro das organizações.

O segundo chama Criatividade é comportamento, inovação é processo. É da capa verde, todo mundo vem me perguntar da capa verde. Esse é essencial para quem está ouvindo, hein? Esse é tema aqui do nosso papo também. Então, também é obra coletiva, com muita gente, autoridade de mercado, muita gente bacana, várias frentes diferentes, Legal Tech, Escritório, empresa. E o último que saiu, que é o Jurídico 5.0.

e Operações Exponenciais. A gente foi muito na linha daquele livro Organizações Exponenciais, do Salim Ismail, e a gente conseguiu até o Salim para escrever o prefácio para a gente ali, ele estava celebrando 10 anos do livro dele.

E foi super bacana. Também obra coletiva, pra vocês verem que quando eu falo sobre conversar com outras pessoas e fomentar a comunidade, não é brincadeira. A gente realmente gosta de ouvir perspectivas diferentes. É um livro que não é cansativo, né? Esses três, você consegue ler um artigo pontual, você vê ali no sumário qual que é a dor que você tá passando ali no dia a dia, alguma questão que você quer atacar, quer resolver. Então, é super bacana aqui e acho que vocês vão gostar também.

Aproveitando, qual que é a editora dos livros? É uma só? É a mesma? É uma só. É Saraiva Jú, super parcerona nossa ali nessas três obras. Tem todas as, colocar no Google, no seu marketplace de preferência, em todos os lugares.

Então, fica a dica. Estamos chegando ao fim. Guilherme, muito obrigada pelo bate-papo. Foi uma delícia, foi um prazer finalmente a gente conseguir gravar esse episódio. Foi uma aula sobre como unir o rigor do comportamento criativo com a precisão dos métodos de gestão. Você tem alguma consideração final?

Eu tenho. Quero te agradecer demais por você ter tido esse papo sensacional comigo. É sempre um prazer a gente bater esse papo, ainda mais agora para o Fenalocast. Então, sou super honrado e super feliz. Obrigado, Naná. Obrigada. É um prazer, é um privilégio para nós da Fenalol te receber. Muito obrigada.

A FENALOL 2025 foi, sem dúvida, um marco histórico. Ver mais de 15 mil participantes, 3 mil congressistas e 600 palestrantes reunidos demonstra a força da nossa comunidade e o quanto estamos evoluindo. Superamos a edição anterior em mais de 20%.

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