EP 200 - Como adaptar seu legado para a era da IA

César, vou deitar no divã aqui, hein? Tinha tido um pensamento constante. Tem dias que eu acordo achando que eu vou transformar o mundo com a IA e tem dias que eu acordo achando que a IA vai destruir o meu mundo. É normal isso? Eu fiz até uma... Quando a gente estava preparando, eu fui no meu WhatsApp fazendo buscas por...

por empreendedores que me procuraram por conta desse mesmo sentimento, um sentimento parecido às dúvidas com relação a IA, né? E, cara, assim, falando, né, empreendedores que estão com alguma crise, me questionaram disso, foram 32 empreendedores nesses três meses aqui, né, de janeiro a março. Três meses.

32 empreendedores. Então, cara, é grande. A cada três dias, um empreendedor com alguma coisa parecida com você, não estou dormindo, estou preocupado. É normal. É normal. O que eu me arrependo é ter feito computação e não ter feito terapia, psicologia. Para ser um terapeuta, porque o negócio está... Acho que está mais em demanda essa habilidade. Se eu criasse uma consulta virtual para isso, estava rico. Mas, cara, eu acho que tem um pouco...

A gente está muito focado no nosso mercado de tecnologia.

E eu acho que é novo para o mercado de tecnologia a gente ser impactado por uma inovação como a gente está sendo impactado, desse jeito. Como se a inovação nos disruptando. Sim. Porque há X anos atrás, o cara mais caro do mundo era o programador. A gente foi de ofensor a oprimido muito rápido. Muito rápido. E os nossos negócios, então está todo mundo nessa cara. Parece que tudo que eu fiz até hoje, se eu olhar com o Prisma e com a lupa da IA, parece que está tudo errado. Tudo ruim.

E aí a gente está naquele negócio de, cara, eu... Quanto tempo eu continuo? Será que eu estou já atrasado? Porque já o meu concorrente ali do lado já está mais adiantado do que eu e a OpenAI ou a Antropic vão criar um negócio novo que vai me disruptar. Então, cara, essa ansiedade está realmente muito forte.

O que eu tenho falado para todo mundo, cara, é tentar manter o olhar do ponto positivo, ou seja, na construção positiva, porque na construção negativa, que seria uma posição de defesa, eu acho que tem pouco a fazer.

A posição de defesa é só assim, cara, eu tenho efetivamente alguma coisa que eu mudando no meu software, mudando na minha oferta, vai evitar eu perder clientes. Ou seja, então, olha do ponto de vista defensivo como você mantém a sua carteira de clientes, talvez. Ou seja, cara, defender os clientes. Mas do ponto de vista de futuro, cara, constrói realmente, bota na sua cabeça o que é que precisa ser feito com relação ao futuro. Agora, a pergunta é, e é um pouco do nosso episódio.

Mas o quanto que eu tenho eu vou reutilizar para esse futuro, ou o quanto eu devo abandonar isso e começar a construir um novo caminho. O quanto que eu tenho simplesmente vai morrer. Ou o quanto que eu tenho está me segurando hoje, me deixando mais lento para ir para esse futuro. Para ir para esse futuro. E aí a resposta, infelizmente, depende. Sim. Eu não tenho a resposta. O que eu posso ajudar é com...

algumas perguntas para ele se questionar, esse empreendedor se questionar e ele tentar achar quais são os caminhos. Onde eu acho que a gente está errando? Não é na oportunidade. Eu acho que a gente está errando é justamente na execução. E a execução tem um pouco de comportamento, que a gente está falando, ou seja, durante muito tempo a gente criou uma posição nas empresas. Você...

olhar que aquela posição está ameaçada e você dá um passo para trás. Então, vou dar o exemplo. Eu sou um CEO. O CEO não faz isso. Eu não sei. Esse CEO não vai ter que fazer determinadas coisas. Porque ele é a pessoa mais importante na empresa, a pessoa que talvez tenha mais força. Então, você tem uma série de componentes que não é só a tecnologia envolvida. Então, eu tento jogar para os empreendedores um pouco disso. Cara...

foca menos na tecnologia e foca mais naquele, no resultado que você quer entregar, para que cliente quer. Volta para a ideia do ICP, qual é a oferta, a proposta de valor que você quer entregar para o cara. Tenha clareza disso, agora com o prisma de que você tem um acelerador para fazer isso, que é a IA.

E aí constrói, se possível, uma transição do que você tem. Mas para de pensar só nos pensamentos obsessivos compulsivos para o mal, de que vai tudo acabar. Eu acho que ainda tem muito tempo. Realmente eu não acho que ainda o jogo está decidido para nenhum dos lados, não. É legal, cara, que você falou do papel do founder. A gente sempre se recobra esse fato.

que sou o founder e pertenço a esse grupo, eu estou nos grupos de WhatsApp, etc. Eu vejo os sintomas da galera. E durante muito tempo, a galera mandava nos grupos de WhatsApp assim, alguém aí conhece um cara bom de inovação para me ajudar? Era a época da inovação. Depois veio um pouco assim, alguém tem um cara bom de growth para indicar?

Aí agora eu vejo assim, alguém tem um cara bom de change management para indicar. Uma coisa que é uma constante. O founder não para de tentar delegar a responsabilidade dele para alguém. Sim, sim. E esse é um ponto importantíssimo. Dá vontade de responder assim, conheço, é você mesmo. Na sua empresa é você. É, porque é a pergunta, né? E é um pouco da tônica que a gente vai discutir de quem que tem força para fazer a mudança. O founder. Quem que tem força? Então é isso, né?

Foundem algumas empresas, alguns C-levels têm esse poder, né? Mas você vai precisar mexer em tanta coisa dentro da empresa que, cara, é só quem vai tomar esse risco. É, que consegue bancar a mudança. São poucas pessoas, é que consegue bancar a mudança. São para poucas pessoas, né? Boa. Vamos lá. Bom, você que está ouvindo Startups Undown, saiba que a gente é o podcast de cabeceira da Jornada de Quem Empreende e a nossa é...

falar sobre os temas que não estão tão bem cobertos pela mídia do nosso setor, tão pouco estão disponíveis nos playbooks. A nossa é falar sobre aqueles assuntos mais cabeludos que estão tirando o sono de empreendedores e empreendedoras. A gente fala sobre alguns temas estratégicos, a gente fala também sobre temas mais ligados à gestão e a gente fala também sobre alguns assuntos ligados ao nosso mercado. A gente tem falado invariavelmente muito sobre inteligência artificial.

Nesse aqui, a gente vai tentar te ajudar a refletir sobre que decisões que você tem que tomar em relação ao teu legado, em relação ao teu as-is, do teu negócio.

para que você consiga fazer melhores escolhas de direção daqui para frente. Eu tenho certeza que esse episódio vai te ajudar. Por isso, eu peço o teu like, caso você esteja pelo YouTube, ou que você deixe as cinco estrelinhas para a gente no Spotify. Já garante que você está seguindo a gente em ambos os streamings e encaminha naquele grupo onde tem aquele empreendedor que eu falei que está pedindo a galera de change management.

Pode mandar esse episódio para ele. Não vai resolver o problema dele, mas vai certamente ajudá-lo a fazer...

reflexões um pouco melhores. Mas antes de a gente cair pra dentro, esse é o episódio 200. Tem que ter alguma tônica especial. Aqui a gente não combinou muito bem o que seria, mas põe por fora o que está no peito aí. Tirando a conta bancária, que a gente ficou milionários graças ao programa desde que a gente começou. O que mudou, César, pra você? Ah, cara.

Assim, eu acho que tem sido muito legal a interação que a gente recebe, né? Tanto você quanto eu, em WhatsApp, LinkedIn, Instagram, das pessoas dando sugestões ou pedindo ajuda, né? Eu tive um evento para conversar com pessoas que ouvem, né? Então, eu acho que isso é bem legal, eu acho que...

ter esse tipo de retorno. Ontem a gente estava em um evento, a pessoa reconheceu a gente pela voz. Pela voz. Ele falou, cara, eu estava aqui parado ouvindo a voz de vocês dois. Eu falei, reconheço a gente de algum lugar. Então, interessante, porque ele não assiste no YouTube, ouve no Spotify, né? E aí não tinha muito a nossa imagem. Então, acho que é bem interessante a gente ter esse retorno. Então, acho que isso é uma coisa que motiva a gente a continuar, porque...

Eu acho que sempre o objetivo não foi ser maior, muita audiência. Se a gente conseguir, com um episódio, influenciar um empreendedor para ele melhorar em alguma coisa, eu acho que a entrega está feita. Eu acho que sempre foi genuíno da gente. E ter este retorno hoje mais assíduo de algumas pessoas tem sido muito legal. Verdade. Eu acho que é isso.

E a gente tá falando pra canamba de A, né? Bastante. Moubou um pouco a característica. A A realmente tem sido o tema mais requisitado diariamente pra tudo que a gente tem feito. E pra você. Pois é, eu vou começar por essa parte. Eu acho que a gente teve uma capacidade de adaptação rápida.

e entregar o valor que a nossa audiência precisa no frescor que ela precisa. Eu acho que antes a gente falava sobre assuntos mais atemporais, a gente inclusive levantava essa bandeira, né? A gente sempre gostou de falar muito dos fundamentos. Eu não acho que isso se perdeu, porque embora a gente aborde o assunto da IA, a gente sempre defende as coisas que a gente acredita como fundamento, mas...

Não dá para ficar de fora da pauta porque a transformação é tremenda. A gente não está falando de uma trend. A gente está falando de algo que está realmente... A gente sempre evitou falar de trends, mas...

O fato é que a IA deixou de ser trend há muito tempo, então não tem como a gente não falar dos efeitos. Talvez a maior demanda de um empreendedor ou empreendedora, de um gestor que nos escuta, é entender o tamanho do efeito que a IA tem, como que se adapta, como toma melhores decisões em relação ao mundo novo. E eu acho que uma coisa que a gente não perdeu é uma característica...

Talvez um pouco diferente de outros programas e sem entrar no mérito de melhor ou pior, mas é um posicionamento, é uma escolha nossa. A gente não traz notícia, a gente não noticia, mas a gente tem uma característica um pouco de repórter de campo. A gente não trata da manchete. Nós somos operadores que estão nesse mercado e a gente abre uma janela de tempo nossa para meio que reportar o que a gente tem visto. Eu acho que a gente tem...

Visões, de alguma maneira, privilegiadas, porque a gente está, talvez, encabeçando pequenos ecossistemas. Você tem um grupo de empresas que você aconselha, de certa forma, fazem parte de um portfólio seu. Eu tenho os clientes da Ramper, eu tenho o programa RamPap.

Isso dá um recorte privilegiado de mais do que a gente está interpretando o que está acontecendo no mercado. Acho que a gente tem visto os efeitos disso acontecendo no grupo de empresas que a gente acompanha. Eu, especialmente na minha, eu sou um operador disso, então eu falo muita coisa de causa também. E você está muito próximo de muitas operações. Então, eu acho que isso tem um valor muito adicional de não só contar o que está acontecendo, mas a gente tentar interpretar num segundo e num terceiro nível.

para ajudar a nossa audiência a fazer reflexões melhores para o negócio. Mas é isso aí. Mas tem sido um prazer, né? Não, demais. Além de o quanto que eu aprendo com o César, eu não posso deixar de reconhecer. Eu também, com certeza. E tem hora que eu estou no boné de corrujo, tem hora que eu estou no boné de audiência aqui também, aprendendo um pouquinho. Boa. E como é alguém de marketing, eu não posso deixar de reconhecer a evolução estética do programa, né?

Sim, sim. A começar pelos hostes. O César está mais magrinho do que quando começou, eu estou mais fortinho.

Desde que essas coisas ficaram mais acessíveis, né? Falam que só fica gordinho ou fraquinho. Só quem que é o que? Quem tá liso, né? Porque, enfim. Mas é a evolução da estética também, que a gente começou no Spotify, gravando de casa até o episódio 100. Engraçado que tiveram viradas na centena ali do episódio. Até o 100 a gente só gravava em áudio, meio...

É questionável a qualidade. Naquela época a gente achava que a gente tava voando, que a gente comprou uns microfoninhos. Hoje, escuta, cara, não dá. Não dá pra ouvir até o episódio 100, não dá. E aí, a partir do 100, a gente foi pra um estúdio que não era nosso, mas já foi pra uma evolução e abrimos vídeo também. Abrimos o canal de YouTube e abrimos também e começaram a trazer convidados. E eu acho que agora, recentemente, a gente deu um upgrade que o Startup Sandals tem o estúdio próprio, né? Chique. Então, a gente tem essa...

essa índia da nossa que também é uma constante no programa se a gente tem

essa produção no nível profissional, mesmo sendo um podcast de pequeno porte, é porque a gente tem a ver encabeçando, é a ver mais o time dela aí, cuidando demais da produção e da edição do nosso programa. Boa, é isso aí. Mas bora falar de legado aí, né? Vamos lá. Vamos pegar um pouco a partir de onde você deixou a bola ali, né, cara? E eu posso falar um pouco como operador, né? O sentimento é esse, né? O sentimento de que...

Tudo o que me trouxe até aqui, eventualmente, pode ser o que está me empacando de ir daqui para frente. E aqui eu estou falando dos softwares que a gente construiu, mas quando a gente fala em legado, não está restrito à tecnologia. Aqui a gente está falando só do legado do código, do débito técnico que está lá. A gente está falando de o quanto que o empreendedor agora está se questionando se...

O que ele tem de produto se adequa para o novo momento? Provavelmente não. Aí ele fala, mas se eu mudar o produto, talvez o time também não serve. E se eu mudo o time também não são os métodos. E o cara tem que se questionar até se é ele mesmo, né? Eu não sei nem se eu sou esse cara, ou talvez eu seja o cara, mas certamente não é o mesmo pacote de skills que eu tenho que ter nessa nova era.

Então parece que tudo hoje na empresa que não foi feito por AI é um legado, né? Um pouco desse sentimento. E o efeito que vem a rebote disso é que tipos de decisões que a gente tem que tomar a respeito desse legado. Se é... Cara, isso daqui tá...

beleza, é uma vaca leiteira, então eu vou deixar essa operação sobrevivendo para que eu tenha energia e caixa para fazer a nova. Ou não, o legado dá para dar um remode nele aqui e ele tem uma serventia na nova era. Ou o contrário, o legado é um ofensor para o novo. Quanto mais tempo eu permanecer no legado, mais ele me draga. Portanto, teria que tomar uma decisão aqui de matar o legado para que eu me liberte disso e consiga colocar energia no novo.

Não são decisões de certo ou errado, como você brinca, são decisões baseadas em contexto, mas é o que eu acho que hoje está tomando o cognitivo do empreendedor, é essa tomada de decisão do que a gente está falando aqui. Mas o que me chama atenção nisso é que a gente reduz isso muito para a solução.

E talvez o que está em xeque é tudo da empresa. Tudo. Operação, time, gestão. Eu acho que isso que é o importante. A gente pode ir no recorte da solução, mas eu acho que o recorte da solução talvez seja até o mais simples. Porque eu acho que dá para a gente criar algumas regras aqui para saber se você vai continuar com o seu produto. Porque, na verdade, até a solução, precede a solução você olhar se não mudou o comportamento de compra do seu cliente. Sim.

Até a forma como ele está vendo todas essas inovações, o que ele está desejando comprar agora, já que ele também sabe o que a IA pode entregar. A gente não pode esquecer disso. O teu cliente sabe hoje o que a IA entrega. Ele também está usando a IA. Ele também com 25 dólares tem o mesmo acesso que você. Sim. Então, como é que é o comportamento dele e qual é o desejo dele a partir daquele negócio? Talvez tenham surgido novas dores que você consegue resolver. Então, não é só a solução, mas você vai...

percorrer toda a tua estratégia, a sua proposta de valor, as habilidades na empresa, o teu formato de gestão, os rituais. Será que os rituais continuam sendo os mesmos? E aí parece que esse negócio realmente é o que você falou. Ele quebrou, ele quebrou tudo do ponto de vista de você olhar o que a IA pode entregar. Parece que tudo virou legado. Todo esse arcabouço virou legado.

Então, o que eu acho que a gente tem que tentar olhar, vamos pensar do ponto de vista... Vou pegar um exemplo aqui, Ricardo. Vou pegar o exemplo do empreendedor gestor ou dos gestores da empresa. Cara, quantos gestores estão tentando usar IA como um oráculo? Tentando tomar decisão, consultando a IA. Você já viu? Delegando. Já, claro. Cara...

É impressionante. E o pior é se usar o argumento ainda. Pô, deu errado, mas o chat GPT que me deu a resposta, pô. É, então, pô, a IA não é imputável, né? Ela pode cometer a cagada que for que você... Absolutamente. É, poxa, ops, sorry. Ainda vai vir beleza. E também não pode pagar pelo erro, né? O Sam Altman não vai te reembolsar se você errar. É, ops. Foi mal. Acabou.

Mas eu acho que vai além, né? Ou seja, me parece que tem um pessoal que brinca muito, né? De que a nossa surpresa, a nossa excitação com o que a IA entrega, ela é inversamente proporcional ao nosso conhecimento. Quanto menos a gente conhece de alguma coisa, mais a gente fica impressionado com a entrega. Então, eu vou dar o exemplo.

As imagens que eu vejo a IA fazendo, eu falo, cara, porque eu não tenho a menor ideia de criar alguma coisa. E eu falo, cara, como que ela criou os slides? Eu sou péssimo de slide. Então, eu fico nos slides e falo, uau, cara, como ela criou essas imagenzinhas contextualizadas. Cara, para quem entende como é esse negócio, eu falo, cara, por favor, isso aqui é a coisa mais básica, nem sei se se presta para alguma coisa. Mas, para mim, não é uma coisa que eu domino.

Ao mesmo tempo que quando eu olho a questão da tecnologia, do que ele está fazendo de software, eu acho extremamente incrível a velocidade que é feita, a qualidade e tal, mas não é a mesma surpresa, talvez porque eu entendo a lógica de como é construído. Eu acho que é um negócio bem... Existe processo nisso, então ele percorre muito rapidamente esse processo e consegue construir. E o que me impressiona mais é a velocidade.

não é a entrega só em si, é a velocidade na qual ele entrega uma coisa de qualidade. Mas que a gente não tem dúvida que entregue, ok. Do ponto de vista da gestão, eu vejo muito empreendedor fazendo perguntas abertas, o que eu faço? Ou ele usa como um oráculo para trazer conhecimento, pega meia dúzia de conhecimento, dá uma mesclada e, pô, eu acho que é aqui que a gente tem que fazer. Ou fala daquilo com uma autoridade, como se fosse uma pessoa já...

extremamente experiente naquele negócio. Ele pensa assim, né? Eu importei os slides da apresentação institucional da minha empresa, agora esse GPT é especialista na minha empresa. Eu posso perguntar qualquer coisa para ele. Isso, isso. E, cara, a gente está exagerando, mas eu diria para você assim, não sei se é tão exagero ou não. Porque eu já vi coisas do cara falar assim, não, cara, eu preparei esse negócio aqui, cara, uma discussão estratégica, tá?

E eu fiz umas conversas com o chat aqui. E ele validou para mim. E ele validou algumas coisas. Você fala, uau. E aí eu lembro muito do exemplo. Que foi muito comum saindo agora. Que é básico. A pergunta. Preciso ir no lava rápido? Vou a pé ou vou de carro? Então o pessoal faz essa pergunta para a IA. E a IA... Esse aqui coloca que é 100 metros. 100 metros de distância. Tem a variável da... 600 metros, 100 metros e tal. Mas...

Cara, ela até responde assim, não, poxa, muito... Por essa distância... Realmente ela parece o Rolando Lero, né? Porque da escolinha do professor Raimundo te dá uma puxada de saco, né? Que legal, mas essa é uma pergunta extremamente matemática. Muitas vezes a resposta vem assim.

É extremamente matemática. E aí ele começa a fazer o cálculo, quanto tempo você demora do elevador para pegar o carro e não sei o quê. E ele chega à conclusão que é mais ou menos semelhante, mas, cara, para fazer bem para a sua saúde, até brinca assim, vai a pé. Porra, para que eu vou no Lava Rápido a pé? Vou comprar um sorvete no Lava Rápido? Eu vou com o carro. Então, esse exemplo é poderoso porque é o seguinte, quando você não domina alguma coisa...

Você não conhece o que você não conhece. Qualquer resposta te surpreende. Então, você vai dar informações para a IA que são informações que você não vai falar que vou no Lava Rápido para lavar o carro. Você fala, vou no Lava Rápido.

vai te dar uma resposta, como você não conhece aquilo, bobear, você vai a pé pro Lava Rato. É que é o uso da lógica certa pra te dar uma resposta errada. Porque você se encanta pela lógica. Tem uma lógica enorme, ele construiu um raciocínio pra te dar a resposta errada. Então, você imagina num ambiente complexo que a gente não trabalha todas as perguntas, ou todas as informações, ele não tem todo o contexto, e você tá pensando em entregar a sua estratégia pra isso.

Ou, vamos lá, tem muita gente fazendo assim, poxa, eu preciso contratar uma pessoa nova para a empresa, preciso fazer um role chart, preciso fazer uma descrição para ir da vaga. E aí, não, me pegue ali, eu preciso criar uma vaga para um CTO, para não sei o quê, para um tech lead, e coloca lá, e aí ele cria. O cara, nossa, ficou muito bom isso daqui, copy, paste e cola.

Cara, não é só isso. Tem as características da empresa. O que a empresa valoriza? O que são os soft skills que a empresa valoriza? Será que você trabalhou? Você explicou para ela o que é? Então, essa impressão que a gente tem, que ele virou um negócio muito rápido para entregar, não está gerando valor nenhum. Só que a gente acha que isso vai transformar, por exemplo, a nossa forma de gerenciar, o legado que existia antes, eu demorava muito tempo.

Agora, com a IA, eu ganhei superpoderes e estou entregando muito. Ah, você está entregando um monte de porcaria mais rápido.

Eu não sei se isso vai transformar o seu negócio. Então isso é só um pequeno exemplo de como a gente está transformando tudo que a gente fazia, jogando tudo fora, como se a IA fosse transformar 100% da empresa. O que as pessoas faziam, eu não preciso mais dessa área. A gente precisava acabar com essa área aqui, porque agora eu consigo fazer tudo isso com IA.

Essa talvez é a que eu mais escuto. Até mais do que o anterior que você falou. Do que quem está delegando. É, porque o anterior o cara tem até vergonha. É, tem. No fundo ele faz, mas ele não admite. É. Ele manda aquele e-mail para todo mundo como se acabou a reunião e ele tirou só desconfigurou um pouco do que o Semble respondeu para ele e faz o negócio como se fosse...

Cara, o cara de uma hora para outra passou a ser um cara de processos e anotar tudo maravilhosamente, né? Mas não sabe cobrar, não implementa um ritual correto para isso. Só vira um anotador de conteúdo lixo, né? Que ninguém vai ler e ninguém vai usar aquilo efetivamente para melhorar. Mas desse ponto da estrutura, cara, e aí você está...

disruptando entregas para clientes do seu legado, os seus clientes estão deixando de ter coisas porque simplesmente você acha que agora dá para fazer tudo com o IA, talvez até dê. Mas quais são os passos para isso? É simplesmente desligar, manda todo mundo embora e coloca uma IA aí, ela começa a entregar, porque eu fiz dois prompts e o negócio começou a entregar. Então, a ideia do que a IA entrega e essa surpresa é né

tem levado muita gente a uns falsos positivos. Sim, sim. E a gente vê empresas fazendo rollback de situações, isso já tem sido comum a gente conhecer essas histórias. O que você vê mais de soluções mirabolantes que estão se usando? Cara, talvez por eu ser operador, founder, e me relacionar muito com outros founders, eu vejo um pouco menos o problema que você falou de pessoas que estão delegando, eu acredito que tem e consigo visualizar.

Mas uma coisa que, de alguma forma, me deixa reflexivo é o quanto os founders estão indo sem questionar para essa história de, assim, cara, em um sábado usando o Cloud, eu percebi que eu consigo automatizar o meu financeiro inteiro, sabe? E você deve ouvir também isso daí o tempo inteiro. E eu acho que o problema não está nisso em si, porque, cara, você tem defendido um ponto que eu concordo com ele.

O founder precisa ir na frente, ele precisa entender de IA, se ele quiser ter uma empresa de IA. Até mesmo para se ele for liderar pessoas que vão construir isso, ele precisa ter legitimidade, ele precisa ser pertinente. Eu sempre brinquei com a minha equipe, eu falo, cara, você nunca vai liderar um designer, por exemplo, se você não tiver um olhar para design.

É o que você falou para o leigo, qualquer resposta serve. Para quem não tem um tino bom para design, o designer vai fazer uma caca e fala, então, se você quer ser um bom profissional de marketing, por exemplo,

Primeiro, entenda de design. Você não precisa saber criar todas as peças, mas entenda de design para o designer, não te dar um bypass. Não é a mesma coisa com o desenvolvedor? Se você não entende de desenvolvimento, mas lidera um time de desenvolvimento, qualquer caca que o cara te der em código, você vai falar que não sei avaliar, então tá bom. Se você é um bom, se você entende de desenvolvimento, você consegue liderar esse cara.

Então, eu acredito que os founders precisam ir na frente e desenvolver habilidades de IA.

Mas eu fico preocupado com founders que estão construindo os seus agentes internos, um ecossistema de agente, querendo ou trocar o produto por essa engenhoca ou querendo trocar áreas. Porque um problema crônico que a gente constantemente bate aqui no programa é que o founder tem uma tendência enorme de ser o maior gargalo do negócio. E eu fico pensando assim, cara, se o cara substituir uma área, ou pior, se ele substituir o produto dele,

por um ecossistema de agentes que ele criou sozinho da casa dele num sábado, no Cloud, quem que vai dar manutenção pra esse troço depois? Ele. E aí quando muda o modelo, quando a API cai, quem que vai dar suporte? Ele. Então eu fico reflexivo sobre esse ponto, sabe? Eu não acho que é essencialmente errado eles fazerem.

Mas eu tenho brincado, assim, o quanto que o Cloud está sendo uma solução para você na sua empresa ou ele está sendo um videogame corporativo para o founder brincar de final de semana? E aí a provocação do... O que para você é a definição de legado? Quando você fala legado, qual é a primeira coisa que vem na sua cabeça? Em características? Defasado, atrasado, débito... Ah, ok. É porque a origem da palavra no nosso ambiente vem do software. É isso.

Com a IA, que a gente está falando que a IA faz e tudo mais, você vê que essa palavra legado talvez exista daqui a cinco anos, nesse conceito que é hoje?

Porque se você vai ter uma IA que vai refatorar as coisas muito rápidas, que vai fazer o software de forma muito rápida... Aí o seu legado vai ser o que você faz no dinossauro fashion. Ele tem três meses, porque a cada três meses você vai ter que refazer ele. Tudo lida legado, né? Então, na realidade, até esse conceito do que é o legado... O legado hoje existe porque a gente... É tão caro, tá tão caro fazer software.

que a gente vai fazendo só melhorias no software. A gente hoje está falando que talvez a gente tenha que pegar os softwares e refatorar ele inteiro a partir da IA. Porque talvez seja muito mais barato do que eu criar uma IA que vai fazer melhorias no meu software atual, no meu legado. Só que o legado que a gente está falando... Então, para mim, esse legado do software...

ele tende até a não fazer sentido no futuro. Eu estou trabalhando de futurologia aqui, mas eu acho que esse conceito vai mudar. Agora, o legado do ponto de vista de qual é a tua gestão, ou seja, você não vai movimentar a gestão de uma forma tão rápida, as habilidades que você tem na empresa. O que vai mudar? É o seu legado que vai fazer isso, ou a tua escolha de solução, ou é o mercado? É totalmente o mercado.

Então, o que a gente está falando hoje do legado é o quanto este legado que você tem, seja o seu software, seja as pessoas que estão com você, ou você próprio, empreendedor, gestor da empresa, o quanto vocês estão ainda, são um legado em relação à necessidade do mercado.

E aí você está meio desconectado, você está old fashion, você está desatualizado com a necessidade de mercado, ou você se atualizou. Esse tempo que você tem para se atualizar diminuiu muito, porque alguém pode fazer o que o cliente quer em uma forma muito rápida usando o IA. E aqui é que está o cerne do que fazer com o legado. A primeira análise deveria ser o que é que os meus clientes querem hoje.

Qual é a dor que esses caras... Continua sendo a mesma dor? Se continuar sendo a mesma dor, será que tem uma forma diferente que eu preciso entregar? Para eu perder menos cliente ou eu voltar a crescer na minha base de clientes e tudo mais? Mas se é diferente e o meu produto não está fazendo, eu preciso persistir nesse legado? Mas mais que isso...

As pessoas internamente estão habilitadas para entregar o que o cliente quer, não é só o software. Elas estão habilitadas para isso, elas estão treinadas. Elas sabem falar de modelo de negócio, sendo que elas atendiam só o que era uma tela do sistema. Agora ela vai ter que discutir modelo de negócio com o cliente. O meu CS mudou completamente, o meu atendimento mudou completamente. Talvez o meu atendimento até diminuiu, porque eu vou automatizar. Então você vê que o que a gente fala de legado...

É, na realidade, é uma estrutura montada que ela serviu muito bem a um propósito, é um mercado até o momento, mas a mudança de comportamento não foi só da tecnologia, é na forma de comprar, na forma que as empresas querem consumir ou qual é a dor que elas também estão tendo, porque do mesmo jeito que você está sendo impactado pela AI, o teu cliente também está.

E ele também está com a mesma questão que eu estou atrasado, que eu estou desorganizado para esse negócio e que, cara, essas soluções não estão me entregando mais. Nenhum playbook está funcionando mais. Os playbooks não funcionam mais. Está tudo mudando. E nessa incerteza, a gente está tentando olhar para dentro de casa, pegar a nossa solução, achar que só isso é legado.

no mesmo cockpit, na mesma estrutura designer organizacional, tudo igual que a gente tem, fazendo os mesmos rituais, tentando só dar um tapa aqui, muitas vezes, para uma mudança que ocorreu, ou seja, não é mais isso que ninguém quer comprar. Mas será, César, que os founders do nosso mercado não estão olhando mais para a tecnologia do que para o resto, porque eles estão acreditando na tábua de salvação que é...

Se eu conseguir agentificar a minha empresa inteira, se eu for realmente brabo de cloud, conseguir automatizar, eu não vou nem depender dessas outras pessoas. Será que não tem esse tipo de pensamento? Talvez a gente crie uma fábrica de cocô escalável, entendeu? É isso que vai acontecer. Você vai fazer uma fábrica de um monte de porcaria que ninguém quer comprar escalável. E vai ter que dar manutenção para isso depois. Escalável, entendeu?

E ninguém quer comprar. Porque o que interessa, a verdade que interessa no final das contas é quem assina um cheque para comprar o teu negócio.

É isso. E aí, para o empreendedor, a cabeça do empreendedor, nessa hora, dói para caramba. Porque, cara, eu conquistei uma posição. Eu tenho mil clientes, dois mil, cinco mil, dez mil clientes que usam a minha solução. Eu tenho um valor no negócio aqui.

Cara, o que eu falo é o seguinte, eu sei que você tem valor. Eu não sei se você vai ter daqui a dois anos. Sim, ou até menos. Daqui a um ano, daqui a seis meses. É isso que eu não sei. E eu não sei responder, porque você que entende do seu negócio. O que você tem de fortaleza? Você tem um monte de cliente. Vamos escutar esses caras, qual é a dor? Será que é só um pequeno ajuste na sua solução? Mas não é só a solução. Seu legado não é só a sua solução. É a forma que você atende o cliente.

desde o atendimento, o CS, como você vende, qual é a dor que ele está tendo. Às vezes a sua proposta de valor é legada, ela não serve mais para o novo mercado. Não serve mais. E talvez o conceito de legado no futuro não seja mais o software legado. Seja legado... O modelo de atendimento que eu estou, entendeu? Está muito legado ainda. É um legado que eu estou trazendo do passado, eu preciso mudar esse negócio.

Então, esse desarranjo, ou seja, a IA nesse sentido, ela possibilita a gente pensar nas coisas tão rápidas. Agora, ela também está trazendo... Eu acho que o legado não vai ter tempo de ser legado. Porque o prazo de vencimento das coisas vai ser também provavelmente muito mais rápido. Então, uma produção que eu fizer agora... A inovação hoje fica legada em três meses. Pega a versão que você tem da Humper. Quantos anos ela tem?

Seu código mais antigo, uns oito anos já. Oito anos, mas beleza, ele foi refatorado e tal. Talvez uma grande refatoração que você fez deve ter uns três anos. Possivelmente. Cara, não vai ter um software na era da IA que vai durar três anos desse jeito. Porque a proposta de valor que o cliente está exigindo e a necessidade vai mudar a todo momento.

Ah, não, beleza. Um RP será sempre um RP. Mas o valor não vai ser mais o contábil, não sei o quê. Porque até o governo está mudando. Agora é split payment. O cara está mudando tudo. Por quê? A tecnologia está causando essa hiperautomação das coisas. Então, você vai ter softwares com prazo de validade mais curto.

Então, você vai ter que ter uma capacidade enorme de entender e ouvir o seu cliente, o que o mercado está mudando, ter uma estrutura organizacional que responda rapidamente isso, uma esteira de desenvolvimento de software muito mais forte. E talvez a notícia ruim é que você vai precisar ter talvez a mesma equipe que você tenha, ou um pouco menor.

porque vai se produzir tanto software e vai ter que ficar ajustando esses softwares e gerenciando, você vai ter que ter uma máquina muito bem feita de IAS. E as pessoas orquestrando esse trabalho. Orquestrando, supervisionando esse trabalho. E não é só a solução técnica, você vai ter os processos internos que estão sendo feitos partes por máquina, partes por humanos.

Então, quais são as habilidades que vão precisar para isso? Então, o que o legado quebra é todas essas crenças que a gente tem. Agora, a solução... A gente está fazendo um monte de perguntas aqui para levar justamente a audiência a pensar no seu contexto. Eu não sei qual é o contexto de cada empresa, mas todas essas perguntas fazem sentido para todas as empresas. E a resposta é diferente para cada uma delas.

Aqui a gente não vai sair com uma fórmula. A gente vai sair com um monte de perguntas que você tem que fazer para o seu negócio. Então, eu acho que é esse o questionamento. O que é legado e o que não é legado. Não precisa trabalhar. Boa. Então, pacificando algumas coisas. A gente definiu o que é legado e não é só software. Talvez o seu código ZOM em PHP hoje é o menor dos seus problemas. O teu legado é muito mais amplo do que isso. Eu acho que uma coisa também...

É que as empresas entendem que elas precisam mudar. Talvez o desafio agora está no como mudar. E aí eu vou te sabatinar um pouco com algumas perguntas e a audiência tenha consciência de que eu estou fazendo perguntas legítimas, porque eu tenho essas dúvidas realmente como operador e a gente vai trabalhando isso juntos. Acho que a primeira coisa é, entendendo que toda empresa, de alguma maneira, precisa ser uma empresa de IA nos próximos tempos,

que tipo de decisão que eu tomo em relação ao meu legado. Eu escolho manter o meu legado, sei lá, de repente eu mantenho o legado como uma vaca leiteira enquanto eu crio o buffer para desenvolver o novo. Eu posso tomar uma segunda decisão, que é se eu refatoro o meu legado, aproveitando que hoje com o IA é tudo mais rápido de fazer. Quando eu digo refatorar, não só o software, mas eu aproveito o IA e me retransformo.

Ou uma terceira opção, eu mato o meu legado, porque às vezes o meu legado já está me puxando para trás e me impede de ir para o novo, então eu mato ele para poder focar para o novo. Quais são as hipóteses que o empreendedor deveria olhar para saber se ele tem que seguir pelo caminho A, B ou C aqui que a gente trouxe? Eu acho que se você... Vamos tentar racionalizar aqui.

Eu preciso talvez identificar, a primeira coisa que eu falaria é identificar a proposta de valor se continua a mesma. Porque eu acho que isso que vai dar a tônica do quanto o seu legado ainda tem pinta. Tem valor, né? Então, o que você precisa é ter a clareza, a minha proposta de valor atual é essa. A IA são esses os caminhos, porque você não sabe qual é, né? Quais são esses os caminhos? Para cada um desses caminhos, qual é a minha proposta de valor?

e saber se não tem algo em comum aqui que você pode fazer. Se você definiu qual é a crença que você tem da proposta de valor, que o que o cliente está querendo, eu acho que aí é você tentar construir qual é o caminho que você tem do seu legado. Ou seja, se o caminho é muito longo do seu legado até a proposta de valor que você enxerga que o mercado está colocando agora para a sua oferta, talvez você tenha que entrar no modo sobrevivência.

Ou seja, não vou matar minha vaquinha leiteira, né? Aqui, né? Que está dando o leitinho de cada dia. Mas eu vou tirar esforço daqui. Então, aquele esforço de que eu tinha uma esteira aqui para refatorar o meu software inteiro e refazer e fazer pequenas melhorias e tal, não sei o quê. Cara, talvez aqui é melhor você deixar ele em modo sobrevivência.

E realmente construir o novo. Mas você pode ter o seguinte. Não, o meu software ainda tem. Se eu fizer algumas melhorias no meu software. Eu consigo ter. Talvez eu não chegue na proposta de valor final que eu quero. Mas ganha uma sobrevida. Eu ganho uma sobrevida aqui. E é um step. Alguns steps que eu posso percorrer para chegar na minha proposta.

Então, eu consigo, a partir do meu legado, e fazendo pequenas melhorias. Então, é muito daquilo que... Cara, o que a IA pode... E aí, vale a pena você pensar assim, né? Será que aquela funcionalidade que eu tinha de uma nova tela, um novo relatório, faz mais sentido do que eu criar, por exemplo, na minha solução, um avatar sintético, alguma outra coisa que usa inteligência, usa a minha base de dados, os meus dados? Será que isso não faz mais sentido do que o outro?

E aí você tem que olhar do ponto de vista do resultado que eles vão trazer. Porque você está percorrendo o resultado. Resultado e o quanto eu estou indo na direção que eu falei que é a nova estratégia, a nova proposta de valor da empresa. Então aí você pode criar efetivamente. Agora, tem negócios que o cara pode falar o seguinte, cara, meu software está tão cagado, e está tão desconectado, cara, deixa ele lá mesmo, e cara, vou construir do zero um novo.

eu tenho que mudar a proposta. E aí, cara, entra aquele negócio, Ricardo, de será que o mercado, será que o velho não tem que promover um novo ou será que a gente tem que promover que esse novo está sendo feito no velho? Ou seja, o posicionamento da empresa era A e a nova proposta de valor vai botar num posicionamento Z.

Será que vale a pena pivotar o nome da empresa, o modelo da empresa para ser esse outro modelo? E aí você começa a ter outras questões envolvendo o legado, que envolve até o legado do próprio nome da empresa, o próprio posicionamento. Vai custar tanto eu mostrar para os clientes que nós mudamos, que os clientes não vão entender que a nossa marca mudou para isso. Talvez eu precise criar um novo negócio.

Isso vem a reboque, a segunda pergunta. Mas antes eu queria só tentar trazer, enquanto você explicava, de uma metáfora que me vem à mente, concatenando proposta de valor e o que fazer do lado de dentro da empresa, eu usaria uma analogia com uma casa. A definição aqui é, hoje você tem uma casa que ainda atende a tua demanda, a tua família? Poxa, se sim, e o problema é só que ela está velha, você poderia reformar ela e continuar com a mesma casa. Ela continua servindo no novo momento, vamos dizer assim.

Ou então você poderia falar, essa casa não me atende mais, mas não é por isso que você vai demolir ela. Você pode falar, cara, eu vou, de repente, reformar ela um pouquinho ou vou alugar ela do jeito que está, porque isso me dá liquidez para que eu faça o novo. Seria assim, eu vou deixar o meu legado como uma vaquinha leiteira e ele me energiza para que eu tenha recurso para fazer o velho, mas não vou mais gastar dinheiro nesse cara aqui.

Ou a última seria, será que vale a pena reformar a casa? Você fala, cara, essa casa vai ser demolida daqui a um ano. Eu até poderia falar a brincadeira que é, cara, mas está tão barato reformar software hoje, porque você pega com lovable, mais cloud, mais... Se você consegue...

Com o custo de 10% do que era dois anos atrás, você refaz. Aí eu te digo, mesmo que custasse 10% do valor que seria reformar uma casa, você reformaria ela se ela vai ser demolida? Não. Não reformaria, né? Então acho que passa... E tem o pior, né? Será que eu vou ficar na casa sabendo que talvez o teto possa...

cair a qualquer momento. É diferente você falar que tem um banheiro com um problema do que você falar que o teto. Ou a estrutura da casa pode cair. Então, esse exemplo que você falou é um pouco dessa análise.

Qual é o propósito daquele negócio? É para eu morar? É para eu alugar? É para a gente viver confortável? É para a gente viver durante muitos anos? Ou é uma coisa temporária? Ou seja, depende um pouco da sua proposta. Por isso que para mim, a proposta de valor, para mim, é o principal. O quanto, se o seu produto atual continua com uma proposta de valor clara e que ainda os clientes estão afim de comprar, cara, não mude.

use a IA para fazer melhorias ali, para você ganhar melhorias de produtividade interna, reduzir custos e tal e acrescentando features ali que a IA pode estar trazendo esse cara não mude, agora se o seu negócio pode ser rapidamente feito com IA, pode vir um entrante novo e te atravessar cara, você precisa mudar sua proposta de valor porque a qualquer momento o teto pode cair mas também mas também mas também

E eu recebi, Ricardo, nesse período, empresas que reduziram 30% a sua receita em 4 meses. Teve empreendedor que me procurou que teve queda de 30%. E o cara falando, foi uma conjuntura, o mercado que eu estou, tudo. Mas cara, tem muito... Eu tenho hoje casos de um cara falando assim, cara, parte do que eu uso do seu software eu faço com cloud. Então eu vou fazer com cloud, não preciso fazer com você.

Por 25 dólares eu consegui fazer com o Cloud. E ele me entregou. Mas não tinha tela bonitinha nossa. Não já integrava. Mas entregou o que ele precisava. Aí é que está o valor. Aí é que está o valor. E a gente acha que o valor está no pacote. Em tudo que a gente entrega. Não necessariamente. Então existem situações que já estão extremamente impactadas. Será que dá para a gente estar confortável e esperar?

é essa análise, por isso que a análise da proposta de valor para mim é a coisa mais importante. Boa. E aí eu queria já puxar uma segunda, que de certa forma a gente tocou lá na primeira, que é uma dúvida mais do como mesmo, que bate na cabeça do empreendedor. Cara, eu preciso atualizar a minha proposta de valor, eu preciso criar uma nova proposta de valor.

E aí, qual que é o caminho que eu sigo? Eu mantenho a minha equipe trabalhando no Exis e crio a tal área de inovação, uma área de transformação, ou crio uma área de AI dentro da empresa, e essa galera como se fosse um barco grande e solta um jet ski na água ali, que é essa área de inovação.

Talvez uma segunda, é o mesmo time que hoje mexe no tal do legado, que está fazendo o as-is da empresa, que está entregando dinheiro que já está na rua, e esse time que vai fazer o novo? Ou talvez a dúvida mais comum, cara, será que nessa história de proposta de valor defasada, a empresa já não ficou tão para trás, que é a hora de eu criar uma marca nova e apartar tudo, é uma outra operação? Talvez sejam até sócios novos aqui nesse outro negócio, eu vou...

eu vou destacar quase uma história de spin-off ou qualquer outra coisa parecida. Como saber qual é o caminho em situações assim? O que eu diria é que talvez as três que você citou, e podem ter até mais, são alternativas plausíveis que precisam ser testadas. Em cenários diferentes. Testadas no contexto, para o cara ver o que ele acha que se adapta melhor ao contexto dele.

É que é um teste caro também, né? É um teste caro. Mas, cara, você consegue fazer no papel e saber, cara, eu tenho dinheiro para isso porque eu posso ter uma solução melhor, mas eu não tenho dinheiro. É. Então, cara, não é uma possibilidade. Então, ela pode ser a melhor, mas não é uma possibilidade para mim. Então, qual é a possibilidade que eu tenho com as minhas restrições? Então, cada empresa tem as suas restrições. E a restrição não é só grana. A restrição pode ser as habilidades das pessoas.

o quanto você está estruturado, o quanto você quer quebrar essas suas diretorias que você tem, essas suas gerências que você tem. A gente vê, é interessante, Ricardo, vamos aprender com as empresas grandes o que elas estão fazendo. Os layoffs que a gente está vendo das empresas. Cara, é para ter budget, para investir em CAPEX, porque estão investindo muito em CAPEX, muito em data center e tudo mais, mas muito.

desses investimentos, é para contratar pessoas em habilidades diferentes. Eu vejo poucas empresas no Brasil criando vagas para habilidades diferentes para essa nova realidade, para essa nova proposta de valor que eles querem se comprometer. Eu vejo muita gente tentando realocar as pessoas ou colocar funções extras para as mesmas pessoas mais ocupadas. Sim.

e ela na hora de escolher entre atender o cliente que está gritando e fazer aquele negócio novo, ele sempre vai não entregar o negócio novo, porque ele vai continuar atendendo o cliente. Então, o nosso design organizacional, de como dar a resposta para isso, ele está muito ruim, eu acho. A gente tem achado que tudo com o IA e com o prompt a gente resolve, mas as pessoas não estão sabendo. E qual é o maior problema? Isso não é uma mudança.

super estrutural na empresa, não é difícil de fazer, os empreendedores, os gestores, estão tentando criar a sua estrutura. Eu sou o C-level. Eu não faço isso. Quem faz é as pessoas. Então eu só delego para a pessoa. Só que a transformação tão profunda, ela está num processo, ela não tem força para mudar os processos. Ela não tem força. Você não tem autoridade para isso. Porque o design organizacional é dessa forma.

Uma dança tão profunda que quem tem força para fazer isso? O founder. Ou o time executivo. Ou um time executivo extremamente de alto nível. Então, se essas pessoas estão ainda nessa dilema que eu fico com o legado ou fico com a coisa nova. Se eles não se decidiram nisso, como que eles conseguem...

falar para as pessoas fazerem, sendo que elas têm que quebrar um monte de muro. Eu quero melhorar uma casa. É como se eu falasse para o meu filho, falando, pô filho, a gente vai reformar isso daqui, eu vou precisar quebrar essa parede. Quebra aí. Só que depende do seu filho, tem três anos de idade.

O pior é você nem falar pra ele quebra isso, você vai falar assim, a gente precisa mudar a parede, é só a retórica, precisa arrancar essa parede daí. Ele vai esperar você contratar um empreiteiro pra fazer, ele não entendeu o que é ele que vai fazer. Ele não tem força pra isso, não tem nem as ferramentas pra isso. Muitas vezes eu acho que a gente tá falando isso, eu vejo muito empreendedor, muito executivo, cara, discursando.

No discurso, chama a galera e galera, a gente precisa mudar. Memorando os internos. A gente precisa mudar. A partir de agora, tudo é só com IA. Tudo faça isso. Caramba, não é isso que vai resolver? É você ser o primeiro cara a dar o exemplo. A primeira pergunta que eu tenho feito para esses empreendedores que me perguntaram é quanto você está usando IA?

Ah, não, eu tô fazendo as minhas apresentações, meus powerpoints, eu tô não sei o que. Fala que não, cara. Quero saber que softwarezinho você já criou. Você tá falando que dá pra fazer tanta coisa com IA. Você já fez alguma coisa? Você já comeu sua própria comidinha de cachorro? Se você sabe tanto com a... Não, mas a oferta, quem vai fazer é o cara do marketing, é o cara de produto. Esse cara tem... Meu, esse cara...

Está com débito com legado. Você direcionou ele para fazer um negócio novo? Você falou para ele que a consequência dele fazer um negócio novo é que nós vamos ter problema no legado? Você aceita isso? Como empreendedor, você aceita isso? Eu vou ter problema no meu legado porque eu estou com a equipe inteira direcionada para construir a minha nova proposta de valor? Essas atitudes não têm sido tomadas. E aí você delega, a equipe fica com medo e a equipe tenta fazer tudo.

Porque o empreendedor, ele está só tentando apertar os botões. Ele está ali, muitas vezes, não está na linha de frente. Ele ainda está no modo gestão quando ele deveria estar no modo transformação. É, e o modo transformação é falar, cara, vem aqui, você é responsável para esse negócio, mas eu vou fazer, fica aqui do meu lado. E em algum momento eu repasso de volta para você, mas eu estou fazendo isso daqui porque, cara, quando eu falar para fulano, para de fazer isso e faça aquilo.

E ele vai falar, mas vai ter problema no negócio. Eu vou falar, ok, estou sabendo. Pau, faça esse negócio. Então, para empresas menores, como a gente está hoje, vamos pensar, uma empresa grande, ela tem os diretores que esses caras vão ter que assumir isso. Mas uma empresa menor que se você tem um fundador ou dois, três founders, dois, três gestores, quatro gestores, são essas pessoas que têm força para isso. Mas elas muitas vezes estão querendo só...

discursar ou pilotar ou ser muito superficial. Eu acho que tem um pouco de botar a mão na graxa. Tá. Pra descobrir, porque a gente tá na descoberta. Eu não sei qual é a melhor oferta ainda pro cliente. Uhum. Eu não sei. Talvez quem tá mais próximo do cliente, do mercado, da proposta de valor, é quem tem que... Tem uma pergunta que eu faço pros caras. Quando você começou a empresa, você não fez discovery? Muito. Né? Quanto de discovery você fez agora na época da IA? Muito pouco.

Entendeu? Então é isso. Então volta pro campo. Volta lá pro cara que você era lá no início da empresa. Pra ver se a proposta de valor precisa de um frescor ou não. Então pra mim hoje tá faltando mais founder. Founder não do ponto de vista da presença do founder, mas da atitude do founder. Aquele cara que ele não vai descansar naquilo que foi construído mais. Agora,

Tem empreendedor que está há muitos anos empreendendo, viveu uma frustração de não conseguir fazer mais rodadas. Está um pouco sem gás de fazer mais essa pernada. Pode estar sem gás. Mas, cara, você está melhor posicionado que todo mundo. Você tem cliente, você tem um software, você tem gente. Cara, você precisa voltar a descobrir onde estava aquele amor que te levou a começar um negócio. Mas você precisa ser o...

o agente da transformação eu acho que aqui pra falar de legado o único que pode destruir o legado ou falar que vai evoluir o legado o que vai construir o que vai ser o novo é o empreendedor, é o cilevo da empresa em grande parte você respondeu que seria a minha terceira pergunta, mas eu vou tentar só fechar algumas pequenas lacunas se o empreendedor é o agente de transformação, cara tá pacificado, mas é o que vai ser o que vai ser

qual a forma de fazer? É o empreendedor começar a fazer bootcamp sozinho todo sábado e domingo, recriando a empresa dele dentro do Cloud? Ou ele cola com o time que ele tem?

e compra treinamento de IA para essa galera, ou ele ministra treinamento de IA para essa galera fazer, ou ele deixa o time principal rodando no EZ, seleciona duas, três pessoas e vai num grupinho menor e fala aqui nós vamos arrepiar de criar coisas juntos. Esse é o grupo que vai recriar a empresa do futuro. Que caminho seguir? Como saber que caminho seguir? Depende daquela escolha anterior de o quanto que eu vou ter que transformar o meu legado.

ou quanto eu vou ter que abandonar o meu legado para fazer a nova proposta de valor. Se você tiver que realmente construir uma nova proposta de valor e você não pode abrir mão, você tem que dividir, essa equipe aqui vai cuidar. E aí você fica aquele negócio, mas a equipe vai cuidar? A equipe vai ficar extremamente desanimada, vai cuidar de um moribundo aqui que uma hora vai terminar, enquanto os outros estão fazendo um negócio legal com o IA e tal. Cara, só vocês falarem, cara, essa galera aqui,

está fazendo essa parte, comunique culturalmente, você tem que trabalhar isso com a sua equipe, como você engajar as pessoas para esse negócio, se você não conseguir engajá-los, o problema está com você, você tem que explicar a lógica inteira, porque da decisão, você tem que compartilhar essa sua decisão com a equipe, para fazer esse engajamento, quem vai para um lado, quem vai para o outro, não quer dizer que você não vai depois para lá, né?

mas enquanto esse cara anterior vai morrendo, o novo vai surgindo e as pessoas vão vindo cada vez mais para o novo. Não, se eu vou fazer uma evolução, beleza. Como é que eu blindo quem vai fazer essa evolução dos problemas do dia a dia, do legado?

Porque o legado breca, invariavelmente. Eu preciso mudar a estrutura. Você consegue trabalhar a inovação até a hora que dá um barata voa na sua operação principal e você tem que tirar todo mundo que estava em inovação. Falar, isso não é importante agora, tem que acudir o cliente que está pegando fogo. Então, a inovação nunca ganha energia que precisa para evoluir. Talvez a consequência é falar o seguinte, cara, eu faço 80% da minha receita com X% dos meus clientes. Tem empresa que consegue olhar essa concentração.

Falar, cara, esses clientes aqui é hypercare para eles. Para os outros, cara, é um soft dirt. Se embora, sou sorry. Se embora, cara, paciência. Mas esses caras são os importantes. Esses caras vão fazer a minha estratégia futura. Porque também tem isso, né? Se eu definir a nova proposta de valor, ao olhar para a minha base, eu posso ver que só 30% da minha base é aderente à ICP da minha nova proposta de valor. E, cara, eu vou trabalhar bem esses caras. Então, essa é uma análise.

tem que ser feita a partir da proposta de valor. Sim, sim. A estratégia vai ser definida, a tática, como é que você vai mover, vem muito dessa estratégia da proposta de valor que você vai redesenhar para a empresa. Mas é o empreendedor, porque o que acontece? Em qualquer dessas decisões, você vai ter consequência. E esse é o problema. Ninguém está afim de segurar o ar e...

E assumir as consequências. Você vai talvez perder cliente. Talvez você vai perder pessoas. Uma coisa. Um movimento que tem acontecido muito. É áreas de tecnologia não aceitarem a mudança.

Eles não querem deixar de ter aquele processo demorado para fazer aprovação, para fazer vários fluxos até uma coisa ir para a produção. Tem deve que a relação dele com a linguagem que ele mexe é igual a relação de alguém com a religião que tem. Fala que eu não vou parar de mexer com o JP. Mas olha que interessante. A gente falou num outro episódio sobre a cultura. Até hoje a gente trabalhou na cultura que o software tem que ser de extrema qualidade, não pode dar bug. O negócio tem que ser... A gente está...

melhor estado da arte, cliente satisfeito. Talvez isso agora está bem contra para onde a empresa tem que ir. A gente trabalhou essa cultura até agora, todo mundo foi, e as pessoas estão falando, cara, essa empresa já, essa empresa foi de um jeito, agora está de outro jeito, eu não acredito nessa nova empresa. Cara, se você é um empreendedor e acredita, você tem que falar, cara, foi um prazer, cara, você está agora aqui, mas você não faz mais parte, você não está comprando mais a ideia. A gente está mudando, eu quero pessoas que estão mudando.

Então, cara, esse change management que você falou com isso, a palavra que a gente usa, não existe change management sem change managers. Muito provavelmente você vai ter uma troca de pessoas. Muito provavelmente não. Com certeza você vai ter uma troca de pessoas. Porque nem todo mundo vai querer comprar o novo conceito. Mas é o risco que quem toma é só o empreendedor. Perfeito. E tem que tomar. Boa.

Bora pros ups and downs? Eu posso pedir uma licença poética no episódio 200, ao invés de eu trazer um up e um down eu contar duas histórias de transformação porque daí eu acho que eu vou agregar mais valor e não são histórias que eu assisti, são histórias que eu vivi e são diferentes, por isso que eu quero contar quando eu trabalhava na aula eu já contei essa história algumas vezes, mas vou contar no contexto eu acho que os sócios de lá e a gestão, eu fazia parte da gestão

tomaram uma decisão muito bold de construir a empresa que quebraria a empresa anterior. A Auron já tinha 20 anos de mercado, tinha um software cliente-servidor, na época que a Cloud estava naquela época porque a IA está hoje, estava evidente para quem era do software, esse negócio de nuvem vai acabar com o nosso negócio. Então, melhor que antes que alguém apareça com um produto em nuvem que vai destruir a gente, que a gente crie o nosso produto em nuvem.

A decisão da Auron naquele momento foi o legado, ele ainda tinha valor. Faturava bem, não estava caindo, mas também não estava crescendo. Mas tinha valor. E eles decidiram usar o legado. Primeiro como o Vaca Leiteira era uma empresa financeiramente saudável, dava resultado, então eles decidiram converter o resultado para criar a empresa nova. Na época a gente tinha uma dúvida...

enorme se esse era o melhor caminho, a gente não tinha as evidências, mas a gente precisava casar com um dos caminhos, então foi esse, a gente criou a Astrea, uma marca, e aí você vê como o legado não tá só em software. O legado, o Temes, ficou aqui em São Paulo, a Astrea foi uma empresa aberta em Floripa.

como outra empresa, e mais pra frente eles fundiram as duas, e o legado vive até hoje, o Temes, que é o software cliente e servidor, atende escritórios maiores que tá tudo bem hospedar o software ali, não liga tanto pra interface ser web ou não, e o Astrea serve pro small business vamos dizer assim, e o legado continua existindo, a tese da empresa é que em dois anos o legado ia morrer e o legado continua

No fim, o legado existe até hoje. Então, esse é um case de criar uma marca paralela, quase como uma empresa nova, o que foi. Uma parte dos sócios ficou, uma parte foi para a outra e depois eles fundiram. Mas eu acho que tem muito a ver com o que você falou da proposta de valor. A proposta de valor daquele software antigo, ela vale até hoje. Até hoje, eles vendem ainda aquela proposta de valor. Muito louco. E o segundo, que também é de conhecimento de causa, foi o Change Saita e Ina Humper.

Eu tinha uma agência antes da Hamper, a Dory e o ICP eram o mesmo. Eu atendia já PMS, B2B, prometendo resolver a geração de demanda. Mas a Citeína era serviço e eu fazia um pouco de tudo pelo cliente.

Depois, mais pra frente, eu entendi que a proposta de valor que eu queria não era mais fazer de tudo. Eu não resolvi a dor do cliente tentando fazer de tudo pra ele. Então eu falei, eu vou ficar muito bom em um pedaço da geração de demanda. Eu vou abdicar de todos os outros. E me passava pela cabeça, pô, mas hoje, como eu faço de tudo, eu podia cobrar 5 mil reais do cara. Se eu for vender software, eu vou cair pra 500. Sim, mas eu consigo atender mil, 10 mil, ao invés de atender 20, 50 clientes.

Só que nesse caso, eu não decidi manter um pé em cada canoa, porque eu podia ter pensado assim, pô, a Saitaini na proposta de valor tem um valor tão grande que eu vou criar a hamper, isso vai ser um spin-off, eu boto um sócio para tocar essa agência aqui para mim e vou cuidar do negócio novo. Para mim, a proposta de valor era tão frágil.

que eu decidi matá-la. E eu coloquei um tempo e alguns gatilhos para eu matar. O tempo é a hora que a Hamper empatar de receita com a Saiteína e, de preferência, se eu conseguir captar um investimento, que foi o que acabou acontecendo, inclusive, com você...

é a trigger para eu fechar o CNPJ anterior, porque para mim a proposta de valor não tinha serventia. E não é que o modelo de agência morreu. Não, existe até hoje, mas para mim não era o tipo de proposta de valor que eu queria continuar trabalhando. Então foi um exemplo de criar uma nova marca, fazer o spin-off. A proposta de valor serviu de vaca leiteira por muito tempo. Esse clique me veio na hora que você falou, vamos preservar os melhores clientes. O que eu fiz? A site aí tinha uns 50 clientes.

Eu fiquei só com cinco, eu renegociei com cada um deles e eu falei assim, você não vai ser mais atendido pela minha equipe, você vai ser atendido por mim. Só que o valor não é mais X, o valor é 3X, porque eu que vou entregar, a minha entrega não é muito mais simples. Os caras toparam, eu sabia que o que eles queriam era me ter próximo. Cinco clientes sem equipe me dava muito menos trabalho do que 50 clientes com equipe. Isso me gerou o slack que eu precisei para conseguir criar a Hamper.

E o resto é história. Mas acho que duas histórias de change aí, por caminhos diferentes, que geraram um desfecho positivo no final. Sim. Mas olha que interessante, né? E aí vai o meu up, né? Nas duas histórias que você fez, foi feito um discovery? Absolutamente.

Foi feito um Discovery. E tem também a componente que você falou do founder capitaneando o Discovery. Na Auro eles não falaram assim, pega a 3Dev e manda eles desenvolverem um software novo. Não, os principais sócios foram criar o novo. Então, toda a história que a gente vai avaliar de transformação, que é o case mundial, Apple. Apple. O Steve Jobs, ele aprendeu de alguma forma que ele precisava...

Talvez ele saiu da empresa porque ele achava que ele era o CEO, que ele não conseguia ser, talvez. E quando ele voltou, ele tinha certeza absoluta que ele sabia o que é que o mercado queria, e ele sabia, e ele foi para produto, ele redesenhou aquele negócio. E ele botou um monte de cara para tocar o dia a dia da empresa. Ele era a visão da empresa e tudo mais, mas, cara, tinha um monte de cara mais competente que ele tocando o negócio, tanto que o Tim Cook estava lá.

cara, ele foi a transformação da empresa, ele tinha força, ele podia para isso, jogar essa porcaria no lixo e faz o outro bom, mas nós gastamos um monte de dinheiro aqui, milhões nisso, cara, beleza lixo, faz o outro ou seja, ele foi ele capitaneou a transformação do negócio é isso que a gente precisa precisa mais hoje então essas experiências trazem esse up pra mim, né, se eu for trazer um up, é cara mas hoje, mas hoje, mas hoje!

Grandes transformações são provocadas por ouvir o mercado, uma redefinição de proposta de valor e quem conduz isso...

É o C-Level, é o empreendedor. E em ambos os casos foi uma decisão bold, porque o custo do erro era bem alto. Isso. Criar o Astré e dar errado quebraria a Auron e eu tentar com o Siteane e Ramp no mesmo tempo, eu tinha o risco enorme de ficar sem as duas no final das contas. Mas decidimos bancar mesmo assim a decisão. Por isso que, de novo, o Founder é o agente transformador, porque ele é capaz de patrocinar isso. Ele está ali para pagar pelo erro ou pelo acerto. Sim.

E o down, cara, aí vou dar uma de psicólogo, né? Eu vejo muito empreendedor com dó de si mesmo. Uhum. Falaram, cara, tá difícil, como é que a gente vai fazer? E aí começa, porque os meus funcionários são muito ruins, eu falo com eles, eles não entendem. O pessoal é super despreparado e, cara, sabe? Dá vontade de mandar todo mundo embora, cara, mas não mando porque eu tenho... Cara, e aí ele entra num modo de reclamação, cara.

Horrível, horrível. E aí eu tendo a falar, cara, você está me deixando, você quer me deixar deprimido? Você está conseguindo, cara. Não pensa desse lado, cara. Eu quero saber o que você está fazendo para essa mudança. Ah, não, as pessoas não estão fazendo. Beleza, o que você está fazendo para mudar as pessoas ou elas fazerem? Ah, eu estou falando. Cara, basta falar? Vamos pegar um exemplo. Aí você pega um exemplo, cara, você vê que ele não entrou na jornada.

Ele mudou o comando, mas toda a jornada continua a mesma que tinha do legado. Não vai funcionar. Não vai funcionar. Então, esse é um erro. Ou seja, o founder que entrou no modo reclamação que nada dá certo, está tudo errado, sempre o problema são nos outros, e ele não olha que ele é o primeiro a ter que ser mudado, isso para mim é o maior down. Sim. Ah, que eu tenho visto nesse cenário.

Muito bom. Boa. Muito bom. Valeu, meu. Valeu, até o próximo. Valeu.