PrimoCast 519 | CONSELHOS POLÊMICOS PRA DOBRAR O LUCRO DA SUA EMPRESA (com Tallis, Alfredo e Nardon)

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Porque no começo, meu amigo, não existe isso: ah, tem que trazer gente boa. Você tem que trazer o que dá, porque você não tem dinheiro.

Não existe nenhum empreendedor vencedor que é contra a meritocracia. Isso é papo de perdedor.

Tá todo mundo se esforçando igual, mas o que tu tá fazendo tá dando resultado?

A gente vai falar aqui sobre 7 conselhos polêmicos para sua empresa dobrar de faturamento. E a gente não poderia falar aqui de alguma coisa polêmica sem esses caras, né? Então, Thales Gomes, fundador e mentor aqui, presidente do G4. Alfredo Soares, que ele que é cofundador e mentor do G4. Também estamos aqui com o Bruno Nardon, que também é cofundador do G4.

Empresa pra ser gigante, só com produto. Senão você só faz dinheiro, você não tem uma empresa.

É um egoísmo com as pessoas júnior de você não estar perto dela ensinando ela, velho.

Nunca teve uma reunião, e aí vamos ter home office, nunca aconteceu.

Home office é uma merda.

Você vá votar e vote certo, tá? Se a gente não tirar a esquerda do poder, acabou o Brasil.

Você curte, compartilha, deixa 5 estrelas no Spotify, né? Se você tá assistindo a gente aí, você que já acompanha a gente no PrimoCast há tanto tempo. Vamos pro primeiro aqui? Eu vou listando alguns e a gente vai decidindo o que que podem ser esses conselhos. Um que eu ouço muito, tá, é demita rápido. A galera fala assim, ó, cara, você tem que demorar pra contratar e você tem que demitir rápido. E quando a gente fala de demissão, é sempre um negócio meio polêmico.

A pessoa, ah não, tem que ser o líder humanizado, tem que entender, tem que entender o lado da pessoa.

Às vezes a pessoa não tá numa boa fase. É, às vezes não tá numa boa fase.

Você tem que escutar. Como é que vocês lidam com isso?

Faz uma ONG, que aí você consegue ajudar as pessoas à vontade e tal. Pra gente é melhor, por exemplo, eu e minha esposa, a gente financia alguns garotos em escola, outros garotos em faculdade, que a gente quer ajudar essas pessoas e tal. Então a gente tem a nossa ONG familiar onde a gente faz esse bem ali, a gente tá ali realmente pra ajudar e tal, não tem que cobrar nada, a gente só quer ajudar, dar mentoria e capital pra que essas pessoas se formem muito bem.

Dentro da minha empresa, eu deixo lá na companhia quem tá batendo meta, quem contribui pra companhia, e o momento que eles não estão contribuindo, júnior, você manda embora, não tem problema nenhum demitir pessoas. Inclusive é um favor que eu tô fazendo para ele, porque imagina que eu começo a colocar essas pessoas dentro, debaixo da minha asa, né? E aí eventualmente passa-se o tempo, aí ela tem 5 anos de experiência na área, aí você contrata ela aqui para o Grupo Prima.

Você fala: nossa, tem 5 anos de experiência na área de marketing, trabalhou no G4, essa pessoa deve ser sênior. Bota ela para tocar aqui numa posição sênior, você fala: pô, essa pessoa é júnior, não faz nada. O que você vai fazer? Você vai demitir ela rápido, né? Então vai falar assim: pô, Como é que esse cara ficou no G4? Alguma coisa tem errado lá dentro do G4. Então, queima o meu filme, queima o filme da pessoa e aí depois ela vai tentar um emprego novamente e fala: Por que você ficou 2, 3 meses no Grupo Primo só?

O que aconteceu? Os caras vão te ligar e falar: Cara, esse cara não é sênior. Então, você coloca a pessoa num limbo e depois ela não consegue se recolocar direito. A pior coisa que você pode fazer com uma pessoa é não demiti-la se ela não for a pessoa certa para a companhia mais. Então, a gente lá é meritocrático, cara. É um dos valores que a gente tem na companhia, meritocracia brutal, está dentro do nosso código de valores. Se você entregar para a companhia, se você seguir o nosso código de cultura, se você formar sucessores, se você bater suas metas, você vai crescer. Se você não fizer, você vai ser demitido. Tão simples quanto isso.

Mas não existe uma questão que você acaba se apegando um pouco às pessoas? O cara é legal, o cara é gente boa.

Se o cara é um gestor ruim e carente, sim. Se ele é bom, não. A realidade é a seguinte, você falou demita rápido, todo mundo fala isso, quase ninguém faz. Até eu mesmo às vezes eu falho em demitir mais rápido do que eu deveria. Por quê? Porque demitir gente ruim é fácil, difícil é demitir gente boa. E aí eu trocar o bom pelo ótimo deveria ser o mantra de todo gestor. Eu deveria estar com gente ótima, certo? Gente boa é o cara nota 7, 8, passa de ano.

Na verdade é o que deveria ser, é o mínimo, né? O mínimo pré-requisito é o cara ser bom, né?

É, mas não é assim, né? Então quando você pega uma companhia Historicamente, o que que você vê ali, né? 20% da companhia é o Pareto, né, que realmente resolve tudo. 50% da companhia é o cara nota 6, 7, que, pô, joga o jogo ali, mas se ele sair não muda muito a vida da companhia, só substituir. E 30% da companhia mais atrapalha do que ajuda.

É o trabalho de faculdade, é isso aí, de 5 pessoas, 2 fazem o trabalho, 1 ajuda e 2 ficam olhando.

Então é o seguinte, o teu trabalho de identificar quem são essas 20, 30% da companhia e demitir é a parte fácil. Qual que é a parte difícil? Demitir a meiuca, os 50%. Porque é de fato o que a gente deveria fazer. Porque pensa bem, vou dar um exemplo da nossa companhia. Em 2022, a gente faturou R$132 milhões e gerou R$9 milhões de caixa. Ano passado, a gente fez R$508 milhões de receita e gerou R$104 milhões de caixa. Crescemos 11 vezes e meia em geração de caixa, que é o que importa.

É tudo o que sobrou depois de pagar todas as contas, inclusive os impostos, e reinvestir para o crescimento da companhia. O que sobrou no bolso do sócio, R$104 milhões. 11 vezes e meia de crescimento em 3 anos. Basicamente aumentando só 10% do time, que inclusive a gente demitiu 10% do time há um mês atrás. Então agora eu tenho literalmente o mesmo time que eu tinha em 2022 e esse ano eu vou fazer R$750 milhões, R$150 milhões de caixa.

Quando você faz um crescimento desse, um monte de cadeiras que eram muito úteis para você há 3 anos atrás ficam grandes para essas pessoas que estão nessas cadeiras. Você fazer essa substituição, ela é muito difícil de ser feita porque a pessoa trabalha bem, ela é leal a você, ela tem a cultura certa, ela só não acompanhou o crescimento da companhia. Porque realmente é muito difícil. Então você ter a coragem de falar o seguinte: olha, isso aqui tá funcionando, mas tá funcionando nota 7, eu vou demitir essa pessoa para fazer isso virar nota 10?

Isso é bem difícil, cara, porque se você fizer só isso da vida é mole, mas você tem um monte de pratinho para girar. Então eu tô olhando gente, tô olhando cultura, tô olhando estratégia, tô olhando relacionamento com fundo, eu tô olhando novamente lançamento de novos produtos, eu tô olhando reestruturação social, eu tô olhando um monte de coisa. Aí eu falo: pô, ainda vou parar para pegar um diretor que tá entregando a meta dele, só não muito bem, é difícil fazer.

Por isso que esse conselho é o clássico de falar é fácil, difícil é fazer, entendeu?

E acho que a complexidade também é de contratar, né, cara? Contratar é difícil para caramba, né?

Porque não é certeza também, né? Porque o cara tá performando, o cara é bom, não é uma certeza que você vai demitir ele, achar um cara ótimo.

Mas eu acho que tem um ponto aí que é o seguinte: sempre que você puxa o topo e você aumenta o piso, o medíocre ele se assenta, ou ele fica bom, meu irmão, e acompanha, É aquele chacoalhão que tem gente que precisa de comando para poder ser boa, tá bom? Ou ele vai para o piso porque o piso chega nele e vai. Então, cara, quando você faz essa dinâmica, aí tem uma coisa que eu acho que o Nardão fala muito bem, que a gente faz isso muito lá, que é, cara, às vezes você, às vezes você tem que criar o problema mesmo.

Então você fica acomodado, é muito assim na nossa vida, e vida igual. Tipo, ah, cara, tô acomodado com isso aqui, tô acomodado com meu carro, vou trocar pra quê? Então uma série de coisas que a gente vai se acomodando e que aí você não faz essa decisão difícil de, cara, deixa eu criar o problema, deixa eu criar a falta pra, pô, eu correr atrás da pessoa e pra melhorar. E aí vai virar prioridade e você parar de ficar dando solução paliativa e criar solução definitiva.

Qual que foi a demissão mais difícil que você fez na vida?

Cara, a demissão mais difícil que eu fiz na vida foi quando o Nicolas sofreu um acidente Ele era o financeiro lá da minha agência na época ali do X-Tech. E eu fiquei sabendo que ele tinha, que ele já tava começando a voltar a pedalar, fazer as coisas, e ele ainda não tinha voltado a trabalhar. E aí ele falou que não conseguia se concentrar porque tava com muita dor.

Contexto, o Nicolas é o melhor amigo dele de infância.

Ele tinha 5% da empresa e eu tive que recomprar ele ali naquele momento pra poder seguir em frente, porque eu precisava de alguém no financeiro e eu tava meio que, na época o computador fazia falta, eu tinha levado o computador pra casa dele. Essa foi a conversa no Balada Mix da Praça São Espena, em frente ao shopping ali. Conversa mais difícil que eu já tive de demitir alguém.

E você, qual foi a demissão mais difícil que você já fez?

Cara, não sei se teve uma mais difícil. Acho que tem decisões duras.

Você é coração gelado?

Não sou coração gelado.

Ah, tem um ponto, hoje o Nicolas trabalha comigo, é tipo, porra, tipo meu sócio assim da vida, o cara tá em tudo comigo.

Não sei se é difícil não, acho que a gente só protelou algumas decisões difíceis por situações que tiveram na época, mas pô, tirar sócio é difícil, né? Acho que não foi uma decisão difícil.

Mas o nosso a gente é de 1 ano.

É isso.

É porque é o que eu falei, falar é fácil, difícil é fazer, né?

Difícil é fazer, porque você tem todo o contexto.

Quando a gente conversou a primeira vez da mudança societária do G4, O Thally chorou, mané.

É duro, né?

Caramba! Chorou mesmo. Acho que foi uma das únicas vezes que eu vi ele chorar na vida, cara.

Porque eu sou muito justo, né? E aí eu fiquei num dilema, porque é o seguinte: é injusto com a confiança que eles me deram de liderar essa companhia, de eu não tomar esse call, mas eu sei que o justo é doloroso e seria muito doloroso pra esses sócios que a gente retirou da sociedade, entendeu? Então isso é muito foda, porque você tem um fardo gigante pra carregar, que é: Essa função é minha, a decisão é minha, eles colegiaram a mim.

E aí, vamos ou não vamos? Cara, infelizmente temos que ir. É injusto com a companhia que a gente não faça isso, mas eu sei que isso vai doer muito nessa pessoa e isso me machucou um pouco.

Cara, e eu acho que é bem complexo isso, porque isso mostra também um amadurecimento do empreendedor, do empresário. Quando ele sabe que ele tem que demitir, quando ele demite na hora certa, não fica nessa coisa, pô, mas o cara é meu amigo. Não mistura as coisas. Quando ele entende isso, cara, acho que muda o jogo mesmo, né?

É, mas não quer dizer que não vai doer, né?

Vai doer, lógico.

Você vai pensando em N coisas, né?

Mas a corrida mais difícil de empresas como o Grupo Primo, como o G4, que distorcem o tempo para crescer, é você como pessoa e profissional e líder, que são 3 coisas diferentes, acompanhar, né?

Totalmente.

Porque a tendência é a empresa pegar uma inércia ali tão bizarra de crescimento, que é isso, é tipo, porra, um post, a parada, milhões de views, centenas de leads, milhares de leads, venda, que, cara, é difícil às vezes você acompanhar esse crescimento. Imagina, pô, quando a gente começou o G4, sei lá, o Thally tinha 100 mil seguidores. Então, pô, era muito mais tranquilo, qualquer coisa mudava o ponteiro. Hoje, para mudar o ponteiro, não é acertar um post, a gente tem que acertar o mês inteiro de conteúdo.

Então você tem que conseguir se desenvolver para você mesmo não ser autodemitido do teu negócio, né?

É, isso aí tá falando do ponto de vista de, sei lá, geração de lead de social, que é, sei lá, 15% do nosso negócio. Mas do ponto de vista do negócio mesmo, é muito comum você ver fundadores saindo da companhia, colocando CEOs profissionais e tal. Você conseguir evoluir, como Alfredo falou, na PF para que você continue sendo a pessoa certa da PJ é muito desafiador. E eu particularmente me cobro muito para isso, né? Porque eu sou muito grato a Deus pela companhia que a gente formou juntos, pelos meus sócios, pela confiança que eles colocam em mim.

E quando o negócio é só comigo Eu sinto que para mim fica um pouco mais fácil as coisas ali, porque eu sei que eu me viro. Agora, quando tem outras pessoas envolvidas, do tipo, se eu errar uma decisão no G4, isso pode impactar diretamente o fluxo financeiro dos caras. De repente eu errei uma decisão, vai custar dividendos do trimestre. Eu não me perdoaria se eu fosse negligente. É perdoável se foram coisas que não estão sob meu controle, coisas macro.

Se são coisas micro, erros grotescos, tal, pô, eu me cobro muito. Mesmo quando eu acerto, eu me cobro, eu falo, daria para ter sido melhor, né? Imagina se, pô, realmente errar. Então, se você não evoluir, não, e não se colocar à prova para que você esteja pronto para aquela cadeira, é, com certeza você deveria sair daquela cadeira. E muita gente sai porque o cara quer ter uma vida mais tranquila, ele não quer viver essa pressão.

Essa pressão é foda, irmão, entendeu? E eu diria que é o seguinte, o nível de companhia que a gente tá hoje, eu percebi que o processo de evolução para as cadeiras, ele já passou do nível técnico há muito tempo, sabe? Ele tá mais no âmbito socioemocional barra intelectual do que o técnico. Porque é o seguinte, não tem nada muito diferente ou novo que alguém vai falar tecnicamente, do ponto de vista de gestão, porque todo mundo aqui não conheça, não já tenha passado, não já tenha feito, tem muito tempo, né?

Eu particularmente tem 25 anos que eu empreendo, comecei com 14. Agora, eu colegiar melhores decisões junto com eles, eu tocar as pautas, eu saber quando ouvi-los, né? Eu saber quando não ouvi-los, falar, não, isso eu vou fazer de qualquer jeito, entendeu? Porque eu acho que tem que ser feito. Isso é um processo de evolução que a filosofia me entrega e principalmente eu eu compulsivamente acabo estudando muito os grandes líderes e aprendendo com os erros desses grandes líderes para tentar emular para minha vida e falar assim, bom, que que esse cara fez nessa batalha que fez ele perder essa batalha?

Como é que eu trago isso para minha realidade? Como é que eu evito isso? Para eu tentar assim, no momento que eu tiver ali de tomada de decisão, eliminar os vieses, né? Isso é muito difícil, cara. E eu diria que a grande maioria dos fundadores que falham, eles falham por não ter o self-awareness de entender que a cadeira tá grande pra ele, ele deveria passar pra uma outra pessoa.

E um ponto interessante, assim, todo cara líder desse gasta boa parte da agenda com pessoas.

Ah, sim.

É bizarro. Então assim, não importa se a empresa tá precisando ou não de gente, ele gasta muito tempo entrevistando, conhecendo, falando com o founder, tipo, entendendo exatamente ali, tipo, pô, como é que tá a sociedade, como é que tá as pessoas. É o termômetro, né, ali o radar para pessoas sempre vai ficando muito apurado assim. Então é uma coisa que quando pega a agenda do Thales, quando pega, né, ele faz isso muito na Easy.

O início do Instagram dele não era para vender, o início do Instagram dele era para recrutar talento. Então ele tinha essa mentalidade de recrutar talento há muito tempo. Quando você pega Elon Musk, pega todos esses caras, cara, pessoas é quase que a agenda principal ali do cara, porque eles são muito bons de pegar pessoas melhores do que eles para colocar em lugares que nem elas mesmas sabem que elas fazem a diferença.

Legal.

Então é a capacidade de você, que foi o que aconteceu na minha vida, né? O Mariano, ele conseguia ter uma visão do meu lugar de potência, do que eu poderia fazer, que eu não tinha. Então ele pegou e falou, cara, calma aí, vale a pena comprar esse cara aqui, que eu acho que, pô, com essa característica que ele tem, se ele fizer isso aqui, pô, isso me gera um valor muito maior do que os 14 milhões que eu tô dando para ele comprando a empresa dele.

Então essa capacidade que eles têm de investir nas pessoas, e aí trazendo para a realidade do pequeno e do médio, o pequeno e o médio ele tem um abismo intelectual muito grande. Então às vezes o cara tá lá com a indústria dele, com a empresa dele, ganhando 100 mil, 150, 200 mil por mês, Aí tu vira pro cara e fala assim, cara, quanto ganha o cara que trabalha ali com você direto ali? Qual é o salário dele? R$12 mil. Então assim, o cara ele tem um abismo intelectual do que ele pensa, do que ele enxerga, que ele não tem um time que trabalha com ele, ele tem um time que trabalha pra ele.

Então literalmente tudo pra acontecer de inovação, de acerto na empresa dele, depende dele, dele pensar e dele dar o comando. Então quando você pega lideranças com gestão, né, a diferença do empreendedor pro gestor, tipo uma hora do TG operar, Cara, é uma série de pessoas cocriando e executando, ora com comando, ora que, porra, ele recebe o resultado, ele não tá nem sabendo o que tá acontecendo. Tipo, o resultado aconteceu, mas por quê?

Porque ele conseguiu formar o time, conseguiu botar a pessoa lá, conseguiu limitar aquilo que a pessoa faz para que ela realmente entregue um resultado que mude ponteiro. Então tem um pouco também dessa, dessa habilidade ali de se tornar bom com pessoas, entendeu?

Muito bom.

É diferente você ser bom e fazer os outros serem bons.

É muito diferente, é muito mais difícil.

É muito fácil você empreendedor, deixa com o pai, eu resolvo, deixa, eu faço. E aí você virou refém do teu negócio ali, você criou teu emprego. É muito diferente você arquitetar, orquestrar um time e fazer a parada tipo acontecer. É outro jogo.

E que é diferente também da fase que você tá, né? No começo você precisa ser o operador, o cara que faz tudo, o cara que mata a bola no peito e resolve. Aí depois, quando você vai mudando de fase—

Que fase que é essa? De quanto a quanto?

Quando você vai mudando de fase—

Fala, quanto a quanto?

Qual é a fase?

Depende.

Toma, fala. Dá números.

Quero números. Do 1 pra 10. Dá um número, cara!

Já não sabe?

Os caras precisam achar.

Já era, G4 acabou.

É piada interna, que os caras estão me sacaneando, entendeu? Mas é, cara, quando você tá com 10 pessoas no time, você tem que resolver tudo. Quando você tá com 50, você tem que começar a delegar e trazer líder para te ajudar. Quando você tá com 150, muda teu jogo. Quando você tá com 500, é outro jogo, entendeu? Tipo, as pessoas que estavam lá quando você tava com 10 pessoas eram as pessoas que eram, não era especialista, era generalista.

Quando você tá com 150, 300 pessoas, a pessoa precisa ser especialista na ponta. Então teu time muda completamente, o que você mede muda completamente, tipo gestão que você faz, o seu papel como líder. No começo tem que marcar gol, depois tem que ser o técnico. E daí não é você ser bom, é o teu time ser bom. Só que você precisa garantir que você tem um time certo no lugar certo. E daí quando você tá com 350, 500 pessoas, você precisa, cara, ser o presidente, você precisa estar no estratégico garantindo que as grandes tomadas de decisão que vão fazer a empresa crescer 5 vezes, 10 vezes aconteçam e que de fato é ali que você vai adicionar mais valor, que é no estratégico, pouco no tático, muito menos operacional.

E esse percentual de tempo teu do operacional no tático, no estratégico vai mudando ao longo de cada fase. E a realidade que os dois estavam falando aqui, que muitas vezes a galera que está ouvindo a gente de lá não entende, é que a gente fala, ah não, que você tem que subir para o estratégico, sair do operacional, mesmo fazendo coisas operacionais, tem que ir mais para o tático e tal. A pessoa não entende o momento e a fase que ela tá e enfia os pés pelas mãos.

Porque no começo, meu amigo, não existe isso. Ah, tem que trazer gente boa. Você tem que trazer o que dá, porque você não tem dinheiro. Então, porra, você tem que colocar a galera que dá para fazer o que é importante, que é achar o produto que encaixa no mercado, cara, achar um canal de vendas, conseguir monetizar e dar break-even, começar a ganhar dinheiro. Daí quando você tem dinheiro, daí você para e pensa, fala: opa, agora eu já não tô vendendo o café da manhã para pagar o almoço.

Calma, agora eu preciso colocar as pessoas certas. E a realidade é que poucos donos, poucos empreendedores conseguem passar por essas fases de uma maneira suave, trazendo gente na hora certa, porque eles nunca fizeram isso. Por exemplo, já fiz isso na Kanui, na Dafiti, na Rappi, no G4, em outras empresas que eu estava no conselho, que tinha participação relevante, em outras empresas que eu investi. Então, já vi esse padrão se repetindo várias vezes, o Thales também, o Alfredo também.

Pelo fato da gente ter passado, feito coisas que tiveram sucesso, e daí tem um pouco de entender modelo de negócio, trazer a galera certa e ter sorte e trabalhar para caceta, a gente vê, esse é o padrão. Então, quando a gente consegue olhar de fora as empresas que estão passando pelo mesmo momento, a gente olha e fala, cara, ele está exatamente nesse momento aqui, que o cara é muito criativo, fazedor, mas ele não delega. E agora tá na hora dele começar a delegar.

Mas para ele começar a delegar, o que precisa mudar na cabeça dele para ele dar esse próximo passo? Ele começa a delegar, só que os primeiros líderes dele também são primeiros líderes de primeira viagem ou de segunda viagem. O cara pega para ele e olha só o dele, só olha a área dele. Daí você passa para um outro momento, quando você tá ali de 50 para 100 pessoas, que não dá para eu olhar só a minha área, ele olhar só a área dele, ele olhar só a área dele e a gente não colaborar entre a gente, porque você começa a bater num teto de falta de coordenação.

Que ele está fazendo o máximo para ele, eu estou fazendo o máximo para ele, mas começa a dar merda entre as áreas. Opa, esse é outro momento crítico do crescimento da empresa. Então, esses momentos a gente lá no G4 consegue entender muito bem, entender os alunos, as pessoas, os empreendedores, os momentos que eles estão e ajudar ele a passar por isso da maneira mais simples e fácil possível. E daí vai ter sempre problema de gestão, de vendas, de marketing, tecnologia, de operações, mas a gestão e o papel do dono, o papel que ele precisa executar muda ao longo do tempo.

Tem diferença também, montar time para apagar incêndio e tu conseguir ter a capacidade de desenhar o futuro da companhia para criar o time que a tua companhia do futuro precisa e que vai construir esse futuro.

É tipo aumentar o carro enquanto o carro tá andando e aumentar.

Sabe o que mais faz empresa boa em estágio inicial parar de crescer? Dono virar gargalo. Porque é o que o Nardão falou, ele começa a querer participar de absolutamente tudo, eu quero rever o financeiro todos os dias, eu quero rever qualquer aprovação que aconteça aqui na companhia, eu quero rever todos os anúncios, eu quero rever todas as ofertas, eu quero rever todos os descontos.

Aí o que acontece?

Ele vira gargalo. Olha essa garrafinha aqui, ela tem uma boquinha pequena, né? Então quer dizer que vai demorar, sei lá, 20 segundos, 15 segundos para eu despejar toda essa água aqui. E se eu cortasse isso aqui e fizesse a boca disso aqui? Eu despejo essa água em 2 segundos, certo? 1 segundo. Então eu aumentar esse buraco, é acabar com esses gargalos. Logo, eu preciso, antes de escalar minha companhia, me escalar. Então, eu sou o dono, eu achei uma solução para um problema lá atrás, criei uma empresa, essa empresa tá dando certo, eu tô fazendo ali R$1 milhão por ano, R$2 milhões por ano, R$3 milhões por ano, R$5 milhões por ano, eu começo a bater num teto, tá?

Alguns batem R$10 milhões por ano, bate num teto, fala: porra, não tô conseguindo crescer, não tô dando conta. Por quê? Porque eu não delego. Mas sabe por que que eu não delego muitas vezes? Porque tá lá o primo, o irmão, o tio, confia no processo, não confia no cara, não confia.

E daí não demite rápido, não demite.

Aí que acontece, esse empreendedor vai para o G4, ele fala assim: caramba, eu nunca parei para pensar nisso de estruturar, colocar um cara de operações, colocar um cara de marketing, investir um pouco mais, diminuir um pouco quanto que eu tô ganhando de dinheiro agora, mas que eu possa construir uma infraestrutura para que eu ganhe 100 vezes mais dinheiro daqui alguns anos, entendeu? Então quando a gente mostra isso para os caras, que para a gente é feijão com arroz, a gente vende tecnologia, a gente sempre fez isso a vida inteira, né?

Para esses caras é um negócio muito novo. E quando a gente dá para ele o framework, fala assim: olha, empresas no seu setor, no seu tamanho, que passaram aqui pelo G4, quando fazem isso aqui, colhem mais resultado. Essa é uma fortaleza que a gente tem que ninguém no mercado tem. A gente tem 100 mil empresas como clientes que já passaram pelo G4. Não existe setor, tamanho ou região que a gente não tenha visto no detalhe. Em qualquer estado brasileiro a gente tem milhares de empresas como cliente, ou seja, tem todos os setores, tamanhos e regiões representados.

Então a gente tem uma base de dados que nos permite com muita assertividade virar para esse fundador e falar assim: você deveria gastar sua energia aqui. E olha que riqueza que eu tô dando para esse fundador. Na verdade, eu tô agindo como se eu fosse um Waze para ele. Eu falo assim: olha, vai por aqui que esse caminho você chega um pouco mais rápido. Você tem que andar igual, mas vai chegar um pouco mais rápido.

Rápido.

A gente não tá falando de fórmula mágica assim, sim, a gente tá falando de direcionamento de esforço.

Existe uma diferença grande, conectando com o que o Thales falou, entre sonho e ambição. O nosso trabalho é conseguir dar repertório para o aluno, para o empresário, para o empreendedor, para ele ter capacidade de visão. Aí a gente, com a nossa, com o nosso ambiente, consegue forjar ambição nele para ele ter a confiança de criar um plano para aquela ambição. Então é muito comum o cara falar assim, pô, eu quero faturar R$100 milhões, mas é um sonho.

Que empresa você quer ser com R$100 milhões? Porque essa clareza de futuro que vai fazer você ter que tomar decisão agora, mudar a decisão agora que você tá tomando. Então a gente acaba hoje em dia construindo muito isso para o empreendedor através das ferramentas, do conteúdo, né, do programa educacional, da tecnologia, da inteligência artificial. Para poder ajudar o empresário que vai no G4 a desenhar esse futuro. Para ele só não: eu sonho em faturar R$100 milhões.

Não, pô, você quer ser qual empresa quando você faturar R$100 milhões? Quer ter quanto de receita recorrente? E aí é isso que a gente percebe lá, que o cara chega com vontade, com a raça do brasileiro, mas falta o repertório. E aí é isso que a gente vem traduzindo para ele.

Só para dar um exemplo disso, cara, para depois a gente ir para a próxima, né?

Porque já tá 2 horas. Eu ia falar que tipo assim, cara, o bom de convidado bom é que você não precisa falar nada, né?

A gente só fez uma pergunta até agora e A gente tem a responsabilidade de passar.

Cara, a gente ainda nem perguntou da foto do Zuckerberg, nada. A gente vai botar especialista de edição de imagem, vai entrar nessa pauta ainda.

Fica isso aí, ó, comenta agora no vídeo, você que tá vendo: será que eu inventei a foto na AI ou não?

Comenta aí.

Será que foi sabor foto?

Será?

Comenta aí, sabor Zuckerberg. Nesse episódio vocês vão saber, eu vou falar a verdade hoje aqui.

Mas, cara, complementando o que o Alfredo disse, né, de não é só querer fazer os 100 é o caminho para chegar até lá. Um exemplo muito legal, em 2020, foi 20 para 21, do final de 20, começo de 21, isso mesmo. Isso, a gente saiu de uma empresa que faturou 20 milhões, 21 milhões no ano em 2020, e sentamos para fazer um plano de negócio junto ao Bank of America para entender para onde a empresa ia.

Até 2025.

Até 2025. E a gente sentou lá, cara, começou, falou, olha, chegamos lá numa conclusão que dava para chegar em R$420 milhões de faturamento em 2025. Olha só, uma empresa que tinha acabado de fazer R$20 milhões, a gente falou que a gente ia crescer 20 vezes.

Em 5 anos.

Em 5 anos.

Era loucura total.

Quem você acha que acreditou na gente dentro do time, o time, o C-level. Cara, para mim, eu falei assim, cara, é óbvio.

O Thales falou, pô, é óbvio.

Por quê? Porque é matemática o negócio.

A gente entendeu, cara, o tamanho que a gente queria estar, os produtos começaram a aparecer. Pô, isso aqui, geração de demanda, pode ser um gargalo aqui.

Quais os produtos que a gente precisava, o tamanho do time para entregar aquilo, qual a conversão de vendedor, o tanto de vendedor, quanto que a gente ia gastar em marketing, tamanho de escritório, quanto de gente a gente ia precisar ter. Então a gente desceu até um nível muito granular de como fazer essa receita chegar lá.

E olha só que maravilha, em 2025 a gente fez R$508 milhões e R$104 milhões de caixa. Nosso plano era R$420, R$80 milhões de caixa. Quando a gente olhava para esse plano, o Bank of America falou assim: se vocês entregarem R$300, vocês já são o maior fenômeno do Brasil.

Acho que agora eles falaram, eles falaram: não tem nenhuma empresa de educação empresarial que fez mais, que rompeu a barreira dos R$300.

É, mas eles falavam isso na época, é porque Esse que tá a parada. Vamos lá, agora eu vou falar do como que foi feito isso. Quando a gente chegou nesse número, eu falei, tá, vamos fazer um planejamento estratégico para isso. Então a gente faz um offsite na companhia, faz um planejamento estratégico. O planejamento estratégico é, beleza, eu tenho um norte para onde eu quero ir, agora vamos destrinchar o como chegar lá, através de quais segmentos, quais são meus right wins, quais são meus moats.

Então eu vou no nível assim granular de cada detalhe estratégico que me permite chegar lá e E nesse nível granular de detalhe estratégico, a gente descobriu que é o seguinte: se a gente for uma empresa de educação, a gente não chega. A gente precisa virar uma empresa de software e depois evoluir para ser um ecossistema, para ter software, serviços, para ter também educação, mas não deveria ser uma empresa de educação. E educação hoje para a gente é tipo um quarto da receita, fecha o ano sendo um quarto da receita.

Então assim, a gente vai fazer R$750 milhões esse ano, a gente está falando aí de R$250, R$300 milhões. Seria uma empresa de mais ou menos R$300 milhões de faturamento esse ano se a gente fosse uma empresa de educação. O fato de lá atrás, em 2020, no segundo ano da companhia, a gente ter decidido não ser uma empresa mais de educação, mas sim ter educação, nos permitiu construir um ecossistema extremamente sofisticado que a gente rodou conversas com os maiores fundos do mundo, Londres, Nova York, alguns da Ásia, aqui no Brasil, Absolutamente todos falaram, eu nunca vi esse modelo na vida.

Ele é um modelo que se retroalimenta, é uma espécie de uma Amazon, só que de solução corporativa, que ela se retroalimenta e que tem uma máquina de mídia aqui que gera lead orgânico e que educação acaba virando um mecanismo de aquisição a CAC negativo que entrega muito valor, tanto que o nosso NPS é maior que o da Apple. Nosso NPS chega a bater 92. Então, NPS muito alto. Para quem não entende o que eu estou falando de NPS, NPS é o Net Promoter Score, basicamente é uma avaliação de qualidade que você faz uma pergunta para a pessoa, pessoa de 0 a 10 o quanto que você recomendaria esse produto para um amigo ou familiar, né?

Então tudo que for 8 para cima é promotor, é 6 a 8 é neutro, é 5 para baixo é detrator, é o cara que fala mal de você no grupo, né? Então atingir CNPS, todos os bancos falam isso para gente, fala assim, cara, isso é quase impossível, é com volume que vocês têm. Então a gente é obcecado com a qualidade da educação, o que nos faz ser a melhor escola de educação de negócio do Brasil hoje. É por isso que a gente é a escola que mais gera caixa no Brasil hoje, de educação.

Mas também ter feito essa transferência para poder ser uma empresa de software e ser uma empresa de comunidades e ser uma empresa de serviço nos permitiu chegar aqui. Então, o que eu quero dizer para o empreendedor que está me assistindo? Sonhar grande é necessário para quem quer vencer, mas aterrissar esse sonho, investir para poder fazer com que esse sonho aconteça e trabalhar incansavelmente, de forma paranoica, para poder realizar esse sonho, é a única chance de você chegar lá.

E não existe sonhos grandes que não podem ser atingidos se você tiver esse processo que a gente falou: time bom, paranoia do top management, e principalmente, cara, direcionamento granular do que que tem que ser feito para chegar lá e constantemente atualizar esse negócio. Com AI, então, esquece, cara. Hoje a gente olha para lá, a gente tinha um BP que chegava a R$4 bi em 2034. Já tô atualizando esse BP. Eu acho que eu vou bater R$4 bi daqui a pouco.

Acho que até 2030 eu bato R$4 bi. Então, meu ponto agora é o seguinte, cara, como é que eu faço R$10 bi? É isso que eu tô olhando. Então, a empresa vai fazer R$1 bi de receita ano que vem. Eu já tô pensando o que eu preciso fazer para fazer R$10 bi. E esse é o meu trabalho. Direcionar a empresa, liderar esse navio para que a gente chegue o mais rápido possível lá, entendeu? E o empreendedor que tá me assistindo aqui, talvez ele tá, cara, buscando fazer 1 milhão.

Cara, o que eu faço para atingir 10 bi é diferente do que o cara faz para atingir 1 milhão? O como sim, o quê é a mesma coisa. O quê é o mesmo processo. O cara tá faturando 10 mil por mês hoje, 50 mil, ele quer mirar 1 milhão. É o mesmo o quê, vai mudar o como. Então assim, o que que eu acho que falta hoje quando eu vejo os micro e pequenos empreendedores, quando eu converso com eles, muitas vezes falta coragem de tomar risco, de investir e de abdicar um pouco de dividendo para poder fazer crescer.

E principalmente, cara, falta metodologia para ter esse nível de certeza que a gente tinha quando a gente entregou o BP para o Bank of America. Eles falaram, bom, R$420 com R$80 de caixa. Eu falei assim, com certeza a gente vai bater, não tenho a menor dúvida. Os caras olhavam assim, cara, esses caras estão malucos, velho, né? Mas a gente tinha certeza, tanto que a gente fez 508 com 104.

Vocês são um pouco maluco também, e a gente conhece bastante gente maluca, os cara tem umas ideias.

O Thiago mesmo fala uns números e a gente fica assim, a gente tá com ele há vários anos, eu fico assim.

A gente tá 10 anos com o Thiago. Quando o Thiago ele trouxe a Portfólio para apresentar para a gente, ele falou assim, tipo assim, a Portfólio tinha 200 milhões em custódia, ele falou, gente, é óbvio, a gente bate 100 100 bi de custódia em 2028. A gente fala assim, ah, sei lá o quê, cara, a gente vai bater 44, tipo assim, vai bater 100 bi, entendeu? Então tipo assim, realmente vocês são loucos, mas é tipo assim, o Luca mesmo era um cara que falou assim, mano, não vai bater.

Só que tipo assim, captando mais de 1 bi por mês, como não vai bater? Matemática simples, entendeu?

Só uma correção aqui do NPS, meu querido, é 9, 10 promotor, 7, 8 neutro e abaixo de 6 detrator. Obrigado, de Muito bom.

Vamos para o segundo?

Vamos para o segundo, porque eu quero saber.

Porque fizemos um MBA aqui de gente.

Conselho 1, tá aí, lançamos o MBA do Primo de Gente, clique aqui.

Cara, foi bom mesmo, viu? Eu anotei várias coisas aqui que tem que virar 3 episódios.

Vocês falaram um pouco sobre isso, mas aí faltou só responder a pergunta mesmo, que eu acho que é: meritocracia funciona? Precisa disso para fazer tudo isso acontecer?

Não tem outro jeito senão for via meritocracia. Eu aposto R$1 milhão com quem quiser que não existe nenhuma empresa campeã, não existe nenhum empreendedor vencedor que é contra meritocracia. Não existe. Isso é papo de perdedor, isso é papo de preguiçoso e de covarde. Porque quando o cara ele é covarde, necessariamente ele tende a ser um pouco mais preguiçoso, e aí ele acaba sendo um perdedor. E aí ele fala assim, ah, meritocracia não existe.

Por quê? Porque ele é um perdedor, cobarde e preguiçoso. Aí ele prefere fingir que não existe para ele se sentir melhor ali no teu lugar de perdedor, entendeu? Todo vencedor sabe que meritocracia é a base da construção de uma sociedade, é a base da construção de uma companhia, é a base da construção de qualquer coisa virtuosa na vida. Mas esse é um caminho que ele é legado aos corajosos. Se você não tiver coragem— eles só, eles falam que a coragem é a virtude base, né?

Se você não tiver a virtude base, Você não tem todo o resto. Então, se eu não for corajoso, eu sou contra meritocracia, né? Não vou ser a favor de meritocracia, porque se eu falar que eu sou a favor de meritocracia e eu sou um perdedor, logo eu tenho que admitir que eu sou um perdedor. E tá tudo bem você estar perdedor naquele momento. Eu já estive perdedor mesmo. Quando eu fundei esse táxi, eu morava na favela do Santo Amaro.

Eu era um perdedor naquele momento, só que eu não tinha cabeça de perdedor. Perdedor. Então assim, eu estava perdedor, mas eu falei, um dia eu vou ganhar. Eu tô trabalhando duro, eu tô trabalhando para hora certa, uma hora esse negócio vai dar certo. Tava tentando desde os 14 anos, com 23 eu acertei, fiz uma empresa bilionária, levei para 35 países. Então eu fiquei ali, ó, 9 anos tentando até acertar a primeira. E o que eu percebo é, muitas vezes dentro da Pessoal fala, eu sou a favor da meritocracia.

Todo empreendedor geralmente é. Beleza, você tem um sistema de partnership na tua companhia?

Não.

Então você não tá promovendo meritocracia, que a única forma de promover meritocracia de verdade na companhia é com a partnership.

Sim, tá.

Você pode fazer como a gente fez antes de ter partnership, um sistema de estoque onde você é de fato meritocrático, você analisa um a um. Mas sistematizar a meritocracia na companhia se traduz em ter um sistema de partnership. Partnership. Que para quem não entende o que eu tô falando aqui, partnership basicamente é um veículo societário em que os sócios transferem cotas para esse veículo societário a um valuation super descontado, para que os compradores dessas cotas possam ter um alfa hiper relevante frente ao crescimento da companhia com relação a outros investidores externos que não estão na operação.

Então é meio que uma um grupo societário operacional que tem uma vantagem de valuation por estar ali no operacional. Uma vez que essa pessoa saia desse grupo societário, ela tem que vender para uma outra pessoa ou para a própria empresa essas ações, obviamente na mesma regra de valuation. Então ela fica com o alfa, ela ganha a valorização disso. Mas se a companhia tem um evento de liquidez, ela é comprada ou tem um IPO e faz uma secundária, ela captura esse alfa junto com os fundadores, tendo o que a gente chama de tag along, que é um direito de acompanhar ali os termos do deal, e aí consegue exponencializar esse alfa também.

Mas isso aí já é um nível de empresa assim, pô, tem que estar já em outro patamar.

Não, deveria fazer antes da empresa ser fundada.

É mesmo?

Eu sou a favor, se um dia eu tiver uma outra empresa, 100% da empresa vai estar na partnership. Eu nunca mais faço uma sociedade onde 100% da empresa não esteja na partnership.

A gente meio que nasceu já com a cabeça experiência de partnership já, cara.

A gente nasceu porque a gente é cria lá da XP e os caras faziam dessa forma.

Mas sabe por que que é um problema? Que é o seguinte, eu não tenho esse problema na minha sociedade, que os meus sócios são paranoicos, trabalham para caramba. Mas eu conheço várias outras pessoas que os sócios começam a se descolar. Aí daqui a pouco tem um sócio que trabalha muito mais do que o outro. Aí o sócio vai falar, fala, bicho, eu tô trabalhando muito mais do que você, a gente tá ganhando dinheiro igual, isso não faz sentido.

Então, pô, você vai ter que me vender um pedaço. Aí os caras não chegam, não conseguem se Aí começa a virar uma briga societária, você destrói uma empresa boa. Não faz sentido. Agora, se você tem uma partnership, aí tem um comitê de gente lá que vai analisar quem tem que comprar, quem tem que vender. Digamos que o Nardom decidiu que ele não quer trabalhar mais. O Nardom falou assim, cara, eu quero ficar um pouco mais de boa, eu não quero estar na minha função mais.

Nardom, tudo bem, você vai ter que vender 30% da tua participação na partnership. Ele falou, cara, é justo, tudo bem, eu vendo 30% da minha participação.

Isso aí faz sentido, porque em empresas médias e pequenas funciona esse modelo, porque o que mais acontece de treta é isso, principalmente empresa familiar ou de amigos, Junta 4, 5 pessoas, todo mundo dá o sangue no primeiro, no terceiro.

Quando tá dando dinheiro não tem muita confusão, né? Agora o dinheiro é a perra.

Isso, aí quando tá dando muito dinheiro alguém quer parar, né?

É, não, eu acho que é o contrário. Quando tá dando muito dinheiro, aí um cara começa já tipo assim querer usufruir um pouco mais do dinheiro do curto prazo e os outros estão querendo ralar por um pote maior. Aí alguém acaba ficando para trás e tem que te buscar.

Mas a sociedade tá mesmo na merda.

Mas aí tá, porque o cara quer brigar. Não, mas a gente começou lá. Aí o cara começa a viver de lembrança. Não, mas a gente começou tudo junto e blá blá blá, eu tinha 25%.

Mas tem um ponto importante na meritocracia que é diferente entre esforço e resultado, né? Tipo assim, porra, tá todo mundo se esforçando igual, mas o que tu tá fazendo tá dando resultado? Mas é metrificação também, que às vezes o cara é porque só tem que atribuir o resultado. Não adianta você ter esforço para cacete e tu não tem resultado, entendeu? Se você tiver 10% de esforço, mas bateu a meta, ótimo, mérito teu, tu consegue trabalhar inteligente.

Mas é só para turma entender, porque não é assim tipo, ah, mas eu venho aqui o mesmo número de horas, ah, porque tá bom, mas o que você tá fazendo É, porra, tá gerando resultado. É o que a empresa precisa. Isso é importante a galera entender, senão fica meritocracia do pô bater ponto. Sim, meritocracia do bater ponto.

Esse cara chegar cedo e vai embora tarde.

Ninguém será demitido, todo mundo bate ponto.

Não adianta ficar batendo no peito e falar assim, não, tô trabalhando pra caramba, tô fazendo várias horas. Tipo assim, não, pô, mas tá gerando resultado.

Pra quem tá assistindo e trabalha em algum lugar, acho que tem uma coisa que o Thales fala que é muito importante, que é um...

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Parte do teu trabalho é mostrar o teu trabalho. Então não fica achando que as pessoas vão ver o resultado que você gera.

Isso é verdade.

Então isso faz parte do teu trabalho, vender o que você faz, mostrar teu resultado faz parte do teu trabalho. Outro dia mesmo tava almoçando com, lá no G4, com um cara da área de lançamento. E aí eu, pô, o que que você tá fazendo e tal? Aí, puta, acabamos de conversar, falei assim, mas e o que que você fez? As mensagens que você mandou, quanto vendeu? Aí ele falou, pô, não sei. Falei, pô, então tu não sabe o resultado do teu esforço, porque se o teu trabalho é mandar mensagem no email marketing, e tu não sabe qual o resultado do teu esforço tá tendo, você só tá preocupado em trabalhar.

Você nunca vai ganhar mais, você nunca vai saber a hora certa de, porra, vai ganhar um aumento, de falar que quer assumir mais uma função. Então, é parte do trabalho é você mostrar o teu resultado e vender o seu trabalho para a companhia como um todo. E o outro ponto é esse, né? Você só vai ganhar dinheiro de verdade sendo empresário, sendo uma empresa de serviço, de produto, ou um profissional social, se você conseguir atrelar, associar o teu resultado, atribuir o teu resultado ao teu trabalho, aí você consegue cobrar mais, aí você consegue cobrar mais caro. É assim que se faz um.

E aí, falando para o cara agora que é um profissional, né, que não é o empreendedor, mas é o cara que tá ali, o colaborador, ele vai, é assim que ele consegue ganhar mais dinheiro também.

Aí esse termo colaborador é ruim, velho, tá colaborando com porra nenhuma, ele é funcionário.

Funcionário, então, porra.

Colaborador.

Pegar esse gancho aqui de um tema que você gosta. Vocês realmente acham que o home office diminui resultado?

Não, acho do caralho. Acho que vocês deveriam fazer aqui, qualquer um aí que quiser fazer, por favor faça.

Nossa, imagina.

Boas empresas façam, me dê um direito de investir um pouco mais para frente, aí eu compro um pedaço e tiro. Aí capturo o alfa. Façam isso, faça home office mesmo.

A gente conversou com Cara, eu não consigo.

Eu vou, eu vou, eu vou, deixa eu dar só, deixa eu dar outro ponto.

E o Nardão gosta de jogar real, quer ficar em casa.

Quer ficar em casa, quer ficar em casa.

Não, mas ele quer.

Vocês não viram 24 horas dele? Trabalha o dia inteiro.

Ó, deixa eu falar um negócio para vocês, real. Eu acho que tem empresas com 8 mil funcionários, 5 mil funcionários, 3 mil funcionários, que tem escritórios em vários lugares, Que de fato, se você não for um pouco mais flexível, você não consegue nem atrair gente. É difícil você conseguir fazer uma empresa de 5 mil pessoas no mesmo lugar.

Então, naquele nível que tu precisa.

Exato. São casos e casos. Se você for perguntar home office versus trabalhar no escritório e desse para ter o mesmo time trabalhando no escritório, o mesmo time trabalhando no escritório vai aprender muito mais rápido, vai trocar muito mais rápido, vai achar soluções muito mais rápido. Rápido e vai gerar mais valor mais rápido. Ponto. Essa é a realidade. Agora, tem empresas como um iFood, um Nubank, cara, e outras empresas que têm milhares de pessoas que não dá, porque eles não conseguem as pessoas que eles precisam no nível que eles precisam trabalhando todo mundo no mesmo lugar.

Então assim, é caso a caso. Se você for me perguntar, você é uma empresa que tá começando agora com 10 pessoas, vou fazer home office? Cara, não sei que você nasça puramente home office, uma empresa de tecnologia que é um monte de nerd, trabalhando dentro de casa, com todo respeito aos nerds, trabalhando dentro de casa, todo mundo super alinhado um com o outro, super sênior, funciona. Agora, pô, se você começar uma empresa que vai ter gente júnior, que você tem pouco dinheiro, que você vai ter que ensinar, vai ter que ensinar, cara, é um egoísmo com as pessoas júnior de você não estar perto dela ensinando ela, pô.

A pessoa não vai se desenvolver, é só você ver, cara. Todo mundo que trabalhou de home office durante COVID ou mesmo depois, a pessoa não aprende tão rápido, ela não entende, cara. É tão fácil levantar a bunda da cadeira e ir lá conversar com a pessoa, aprender, sentar para almoçar, jantar. Nessas horas que você aprende, troca, se mostra necessário e vê oportunidades que ninguém vê.

Vou dar um exemplo mais idiota, pô. Você fazer uma reunião com quadro, escrevendo no quadro, e você fazer um papo, tipo uma reunião que é só papo, que tu não tá anotando nada.

É que o ponto é assim, escrever já, a gente de verdade faz podcast home office.

Por que que a gente não grava no computador?

Então, é diferente, né? O ponto de home office é tão simples quanto É, quando eu estou em home office, eu faço o necessário para que eu consiga realizar a função necessária. Então eu tô sempre buscando otimizar pelo mínimo. Quando eu não estou em home office, do nada eu vou lá, esbarro, sou, sei lá, trabalho em tech, aí esbarro com um cara de vendas. E aí, irmão, como é que tá lá? Tô bem, não sei o que lá. Porra, não sei o que lá, tô com essa pica aqui, mano, não sei o que lá.

Meu CRM, eu insiro essa informação aqui, mas eu tenho que puxar informação daqui, de lá, não sei o que lá. Ele: pô, mas vocês não têm um socket que resolve isso? Não sei o que lá. Não, cara, pera aí, deixa eu falar ali com o Product Manager, de repente eu consigo te ajudar com essa parada ali. O cara fala: ô, velho, se a gente fizesse essa parada aqui que puxa essa informação daqui e cospe essa informação no CRM do cara para facilitar ali o processo dele?

Pô, dá para fazer. Pô, posso alocar isso, esse ticket? Pode. Dá para priorizar? Pô, vou falar ali com o CTO. Pô, posso priorizar o ticket?

Ticket.

Pô, é importante? Deixa eu ver, falar com o diretor de evento. Quer priorizar esse ticket? Aí eu vou deixar de fazer aquele outro. Pô, quero, faz aí. Tá bom, vou fazer. Em uma sprint ele faz uma parada. Então assim, essas oportunidades de melhoria, elas nunca aconteceriam no home office, mano, porque esse cara nunca esbarraria, nunca trocaria uma ideia, o outro nunca reclamaria com outro e tal. Isso não acontece, mano.

Uma pergunta até mais polêmica aqui que a gente falou de sociedade: você acha que dá para virar um sócio de uma companhia Full home office, sócio home office.

É, eu tô fora, eu não investiria.

Eu não acredito.

Por exemplo, o cara, porque por exemplo, a empresa de vocês tem partnership, vamos supor que vocês estão no modelo de 5 mil colaboradores, dá para trazer um cara como sócio da companhia se você nunca viu ele presencialmente?

Contrata PJ, paga mais dinheiro.

Cara, essa, porque tem isso também, né, cara, é a quantia de dinheiro.

Que até partnership também não é para todo mundo, né?

Até para nesse necessariamente não.

É porque até para você, tem muita gente é funcionário que tá assistindo aqui a gente, e às vezes o cara quer ser sócio da companhia, ele tá fazendo esse modelo híbrido, home office.

Aí que comprometimento se compra com dinheiro, não é com esperança. Quer comprometimento, você tem que pagar. Às vezes também fica isso, o cara tem uma empresa menor, a empresa pequena, o cara fica, não, porque tu vai ser meu sócio, você vai ter 0,1% da empresa. E às vezes se tu virar para o cara e pegar e pagar, tá resolvido o problema, e tu vai ter mais ele focado. Porque tem muita startup, por exemplo, que fica dando dando equity, fica contratando dando equity, e o cara não percebe valor.

E aí o cara pega e fica trocando, aí o cara troca, aí tem problema no contrato, aí tem não sei o que lá do multa, aí tem, entendeu? Hoje, se tu pegar a maioria das startups brasileiras, elas não entendem nem a regra tributária de stock option. É verdade, elas fazem stock option num país que nem dá para fazer stock option.

Exatamente. A real é o seguinte, eu gosto sempre de usar dados concretos para as coisas. Compare as outras companhias, pô, aí no nosso setor, que eram do nosso tamanho quando a gente começou, com a gente. Vê quem cresceu mais, quem ganhou mais dinheiro, quem gera mais resultado e tal. E compare essas companhias que, pô, optaram ali, ah, part-time, né, híbrido, aquela história toda. E olha a gente, cara, que é militar, aqui trabalha duro, não tem short entrega valor para o cliente e tal.

Cara, é fazer o básico, galera. Assim, pensa o seguinte, cara, se eu fizer o básico bem feito, eu já tô à frente da maioria. Hoje em dia é muito mais fácil, cara, porque antigamente, quando as pessoas não estavam nesses delírios coletivos, né, do problema em reconhecer as verdades universais, era um pouco mais difícil, porque todo mundo fazia o básico muito bem, né? Aí você tinha que inovar para caramba. Hoje é só fazer o básico. Eu acho que o que a gente faz no G4 é o básico muito bem feito.

Entendeu?

Porque eu não perco essa discussão que a gente tá tendo aqui. A gente nunca teve na nossa vida, nunca teve uma reunião e aí vamos ter home office, nunca aconteceu, velho. Nem acontece essa discussão. Então tipo assim, a gente não gasta tempo com bobagem, entendeu? A gente gasta tempo assim, cara, como é que a gente inova? Como é que a gente melhora nossa frente de software? Qual empresa que a gente vai comprar? Pô, vamos comprar esse cara?

Vamos comprar esse cara? A quanto? A discussão é essa. Esse cara vira sócio? Cara, qual modelo societário? Stock option? RSU? Pô, vamos para partnership? Nossas discussões são discussões para frente.

A gente já comprou empresa que na hora de trazer o cara a gente preferiu botar ele como executivo do que manter ele como acionista. O cara, ele vai ter percepção de valor clara. A gente fez uma mudança uma época também do private, do bônus, né? Do, a gente paga a luva para o cara, para o cara ficar X tempo na companhia. Ou seja, ao invés de ficar dando ação para o cara, já que a empresa cresce, a gente confia no nosso plano, cara, pagar o cara para o cara ficar 3 anos, né?

Então assim, tem que tem que inovar um pouquinho, acho, nisso aí, cara. Home office é uma merda.

Agora, não quer dizer que a gente não seja flexível com as pessoas quando elas precisam, pô. A pessoa precisa chegar meio-dia porque ela precisa fazer coisas no dia a dia dela que ela não consegue fazer, vai lá, pô, tá mandando bem, vai fazer.

Sempre foi assim, sempre foi diferente.

Foi, entendeu?

Cara, hoje em dia eu tô mais coração mole. Acho que é porque a Maria vai nascer em agosto e tal. Por exemplo, sábado e domingo eu tô deixando a galera trabalhar de casa.

Não é?

Sábado e domingo a turma tá todo mundo trabalhando de casa.

Que coisa boa, hein?

É zoeira, tá? É zoeira, MPT é zoeira, tá?

Ele tá falando só pra engajar, tá?

Só pra engajar.

A gente recebe toda hora.

A gente resolveu inovar, é office home.

Entendi, entendi.

Nosso escritório é sua casa.

Posso puxar mais um aqui, Kaique? Posso fazer uma bagunça aqui e puxar esse?

Pode.

O marketing importa mais que o produto.

Quem?

O marketing importa mais que o produto. Você acha que esse é um conselho bom?

Vai fazer você— então o marketing vai fazer você chegar mais rápido, mas o produto é o que vai construir empresa de verdade, de verdade, cara.

As empresas vencedoras, elas fazem zero marketing.

O produto é o marketing.

A gente começou a gastar dinheiro com marketing no G4, acho que sei lá, no terceiro ano, cara.

Eu acho que eu vi um corte seu falando da Zara e caiu uma ficha, falei assim, caralho, realmente nunca vi uma propaganda da Zara na minha vida.

Mas calma aí, tá bom, calma Aí tem outro ponto, todo mundo acha que marketing é propaganda, né?

E não é. Entendi.

Pelo contrário, marketing é exatamente preço certo, arquitetura, distribuição, produto certo, bom público definido, controle de demanda e oferta que gera desejo, diferenciação. Então assim, é aí que a galera se confunde, porque o brasileiro ele botou marketing na caixinha de promoção, tipo ads. É, porra, o cara é marqueteiro, Parece que o cara inventa, promete, pô, não significa. O cara é marqueteiro, então, pô, quer dizer que o cara tem um bom posicionamento, tem um bom produto.

Então assim, é empresa para ser gigante só com produto, senão você só faz dinheiro, você não tem uma empresa. Então essas empresas aí que a gente vê na televisão, compra camerazinha, cara, vai mudar o canal de televisão, a empresa vai mudar, não importa a marca, muda a marca do produto, flipa a marca. O que eles estão fazendo? Dinheiro. Eles estão construindo um negócio, construindo uma empresa. É igual mercado de educação, vamos ser sinceros.

Uma coisa é você monetizar a tua audiência do Instagram, uma coisa é você monetizar a tua autoridade, uma coisa é você monetizar o teu conhecimento, outra coisa você construir uma empresa através do teu conhecimento, construir uma empresa através da sua audiência, que é o que a gente vem tentando fazer usando educação como canal de aquisição para criar consciência, no o cara para ele comprar mais e melhor aquilo que a gente acredita que vai dar resultado.

Legal. Se fosse para monetizar, meu irmão, a gente fazia um curso de permuta comigo, fazia um curso. Eu ia comprar, hein? Fazia, fazia.

Porra, quanto tá valendo esse curso?

É tudo na permutinha, não paga nada. Isso aí não tem nem cartão de crédito, cara.

Você não tem noção do gênio que esse cara é. Então assim, assim, é Pô, fazer um curso, tipo, esse daí é bom, hein?

Ele dá double click no celular dele, aparece a câmera, não aparece.

Eu só não comecei a fazer anúncio para permuta.

Daí exagerou, daí exagerou. Quem faz isso é exagerado. Eu perdi a mão. Quem fez isso perdeu a mão. Tem quem faz, né? Não tem?

Você tá falando, eu só falei que eu não faço. O Thales tava balançando a cabeça.

O cara não paga nem pizza.

Olha só, é porque eu achei que foi para outro nível. Não é que eu não faço, é que eu nunca fiz, mas foi para outro nível. E às vezes é isso, às vezes é ir para frente.

Eu acho que a gente deveria fazer esse curso de permuta, cara.

Pô, resumindo, porra, até me perdi, porra.

Não, que você ia falar o seguinte: tem tanto mais dinheiro que daria para vender, tem tanto mais dinheiro, o povo escolhe não fazer.

Exatamente. A gente, pô, escolhe construir negócio. Então, marketing é produto, é o que vence no longo prazo, que constrói legado e é o que cria valor, é se tornar o melhor. Marketing é fazer mais rápido. Então sim, com marketing dá para fazer mais rápido, com marketing dá para fazer mais dinheiro, com marketing dá para vender para mais gente, com marketing dá para vender mais barato, com marketing dá para vender mais caro. Mas o preço certo e o produto que gera valor É o que vai construir equity.

Deixa eu só aterrissar essa parada aqui. É para o empreendedor que tá nos assistindo: produto precede marketing, tá? O nome propaganda, a gente tá falando de propagar. Ele propaga os seus atributos, propaga sua marca, propaga suas ideias, propaga sua solução. Só que você tem que ter uma solução. Tiver só uma solução merda com dinheiro infinito, cara, o que vai acontecer é o seguinte: você pode eventualmente vender uma vez, mas não vende Não vende mais, ninguém indica, fica caro, o teu custo de aquisição fica caro, inviabiliza o teu negócio, aí o teu econômico fica uma merda, por aí vai.

Meu conselho para você: foca em produto, tá? Construa um produto vencedor que resolva a dor do teu cliente, que ele esteja tão satisfeito que ele vai indicar para todo mundo, porque a experiência foi muito acima do que ele esperava. E a relação entre preço e valor, ela tá intimamente ligada à percepção do cliente. Por exemplo, se eu virar para você e falar assim, porra, irmão, tem uma Ferrari ali que do Alfredo, ele, eu te vendo ela por R$1 milhão.

Porra, só se você for um imbecil de não tomar. Sei lá, o negócio vai, eu não sei quanto que vale o teu carro, tô chutando R$5 milhões. Aí, pô, se o negócio tá valendo 20% da parada, eu tenho que tomar porque o desconto tá muito grande. Ou Ou seja, tá barato uma Ferrari tipo do Alfredo por R$1 milhão, por R$1 milhão, tá barato.

É a percepção da Zara, chega lá, pega aquele produto e fala, mano, esse corte com isso aqui por esse preço tá barato. Porra, tu não pensa, tu não liga para alguém, tu não, às vezes tu nem experimenta, pode ver.

Então talvez o teu produto ele é tão bom e você criou uma estratégia de preço e praça, que é o caso ali da Zara, né, ter praça para caramba, ter uma redistribuição forte com um preço muito bom, que cara, eu não preciso ficar gastando dinheiro com anúncio. Então o P da propaganda, eu não preciso fazer muito ali da propagação daquilo, ele se propaga organicamente, né? Agora, quando você sai de Kotler e vai para Porter, e você olha ali a matriz de Porter, né, que é forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, quando você lista naquele quadradinho ali, porra, primeiro período de publicidade, propaganda, você faz ali uma análise SWOT ali, aí olha a matriz de porte, de porta e tal.

Quando você tá traçando aquilo ali para o teu produto, que o produto já tá pronto, tá? Então o que eu acho que o cara erra é ele pensa em como vender antes de pensar no que vender, e principalmente por que que as pessoas comprariam. Uma pergunta que eu sempre faço para os nossos alunos quando eu tenho interação com eles é: quando você olhar para o teu competidor, você tem que olhar e falar o seguinte: olha, qual que é o meu direito de vencer aqui, né?

Eu não sei se tem uma tradução melhor para isso, americano chama de right to win mesmo, é uma tradução literal que fazendo. Quando a gente está analisando o right win, é por que que eu vou vencer? A pergunta essencial é por que ele vai comprar de mim e não de você? O que que eu tenho de especial para ele comprar de mim? É porque a minha percepção de valor é maior do que a tua? É porque é mais fácil encontrar o meu produto do que o teu?

É porque— qual é a razão? Você tem que ter esse right win. E quando eu ligo isso à tese do do ex-professor, que ele já faleceu, né, Clayton Christensen, ele fala do Jobs to Be Done. Ele fala que é o seguinte: olha, quando eu compro, sei lá, uma furadeira, eu não tô interessado na furadeira, tô interessado no serviço que a furadeira faz pra mim. Então essencialmente eu quero saber do buraco que a furadeira vai, sei lá, fazer na parede.

Se a furadeira é rosa, roxa, marrom, cara, isso não tem muito valor ali pra mim. Tanto que essas furadeiras tudo igual, né, preta, amarela, tanto faz. Eu só quero que ela faça um bom buraco na parede, que ela funcione. Então Então, o que o empreendedor tem que começar a pensar quando ele está pensando no produto, essencialmente, é o seguinte: qual é o job to be done? Qual é o trabalho? Qual é o serviço prestado do meu produto?

Porque quando eu entendo isso, fica mais fácil eu fazer a análise de propagação, ou seja, como eu propago essas ideias, como eu faço o marketing da minha companhia, quais atributos eu divulgo.

Legal demais.

Deixa eu só dar um exemplo aqui que foi super interessante de um aluno lá do G4 que a gente conversou faz pouco tempo. Foi para Belém do Pará, ele era de lá, veio para São Paulo trabalhar aqui, voltou para lá, e ele abriu uma ótica, essa ótica de óculos de grau. E daí o grande desafio, né, você fazer marketing para isso. Antigamente a galera fazia panfletando, é um negócio meio chato, é isso, mas a galera ia panfletando, ó, você tá com algum problema de vista?

Vem aqui, faz uma, uma, um exame gratuito para ver o que a gente tem. Caso você precise de óculos, putz, tem parceiros aqui que podem comprar, né, no caso a ótica deles. Eles foram lá e começaram a fazer marketing pago na internet para falar: você tem problema de vista? Ou você tem algum problema na sua visão? Exame grátis aqui, clique. Daí o cara entrava no lead, a pessoa marcava, iam lá na lojinha deles com as pessoas especialistas, com os máquinas especializadas para testar.

E logo do lado ele falou: ó, você de fato tá com grau tanto, hipermetropia, astigmatismo, etc., você precisa de tanto de E do lado tinha a loja do cara. O cara saiu em 6 anos de uma empresa que faturava zero para R$55 milhões, para 14 lojas, acertando o quê? Tendo um produto bom que resolve, mas acertando o marketing. Só que o que que ele nesse caso mudou? Ele acertou o marketing com produto bom, com uma experiência boa, mas o produto dele é tão bom quanto e tá acertado no preço certo para o público dele.

Agora, a realidade é essa: se você tem um produto ruim e tem uma demanda do mercado, o teu marketing vai te ajudar você a propagar e ficar grande muito rápido, até chegar um próximo produto melhor do que o seu fazendo um marketing pior do que o seu, que ele vai ganhar o mercado numa demanda que você criou, mas não teve um produto bom o suficiente para resolver. E assim vão as maturidades dos mercados. Quando você entra no mercado, quando a gente pensa em iFood em 2011, 2011, cara.

O iFood de 2011 era o único que fazia delivery no Brasil, você não tinha outra solução. O aplicativo era muito ruim, demorava para caramba para chegar.

Sim.

Daí de repente começou a chegar competidores, eles foram entrando. De repente chegou a Rappi, mudou o negócio de patamar.

Era Disque Cook?

Não, era 2011 já. Disque Cook era 2007, 2008, com o Patrick Segrich. E daí, e daí a turma—

caralho, G4 tá rachado, vocês estão percebendo, né?

Seja 2012, seja 2012. CDU, mas pode ser 2011, 2012, tanto faz. E daí começaram a chegar os outros e os caras tiveram que melhorar muito o produto deles. E cara, hoje assim, eles são invencíveis. Parabéns!

Eles estão entregando de drone aqui, alguém quer vender ação para mim?

Não, os caras são malucos.

Passou ontem o drone com o bagulho da empresa, é uma baita empresa.

Então assim, caralho, só que assim, hoje eles têm o melhor produto com melhor marketing. Durante muito tempo eles tiveram um produto ruim, só que a demanda era tão grande, não tinha competição, que eles ganhavam o mercado. Até chegar alguém para mudar a competição de patamar, até chegar alguém para mudar a competição. E a realidade, porque assim, o mercado amadurece. Antes, pô, você fazia lá, quando eu comecei a Canoe, entregar em 15 dias um produto no interior era ok, entregar em 5 dias na capital era ok.

Hoje você tem o Mercado Livre que você entrega no mesmo dia em São Paulo, se você pedir até tal horário do dia. Hoje não dá mais para competir com esse tipo de coisa. Exato, não dá mais, é impossível. Só que essa é a realidade de todos os mercados. Você pode fazer um trabalho porco quando tem uma necessidade muito grande, ninguém tá atendendo, até vir alguém que vai mudar de patamar. O Nubank, cara, o quão ruim eram os bancos? Nubank chegou, estraçalhou todo mundo.

Só que depois começa a aparecer banco digital para caramba, então não dá para você ficar parado ali, né?

É que a galera esquece quando o Nubank melhorou. Tipo, cara, banco cobrava taxa para cacete, era uma burocracia para você pedir um cartão, era uma coisa interessante.

O banco não era nem ruim e nem caro, todo mundo tinha, é que não tinha opção. Só que ele pegou uma dor, que era a dor da autonomia, era a dor de ficar pedindo crédito, implorando crédito, tendo que falar com teu gerente, tendo que fazer consórcio, humilhar o gerente, e botou esse poder, essa conveniência na mão do cliente.

Sim.

Então olha como o marketing não é a propaganda, o marketing é um negócio, é o produto. O negócio do Nubank é E o marketing dele é dar poder e autonomia na mão do cliente.

É, e um pouco da arrogância dos bancos na época. Eu lembro que tinha entrevista, o pessoal assim, pô, Nubank é maluco de dar crédito para o brasileiro, brasileiro não tem dinheiro.

Ó, eu, olha aí, podemos falar um pouco disso, por favor? Eu tô preocupado com o negócio aqui. Hoje, 40% das famílias de baixa renda brasileiras— perdão, hoje as famílias de baixa renda brasileiras estão estão em média pagando de custo da dívida 40% da sua renda.

40% da renda.

A cada R$10 que as famílias de baixa renda do Brasil ganham, em média ela paga R$4 de custo da dívida. Absolutamente todos, sem exceção, países que chegaram nesse patamar, nesse cohorte, quebraram. O Brasil pode ser que seja uma exceção, mas vai ser uma exceção. Eu acho que não. A trajetória da dívida, quando você pega o gráfico do Tesouro, eu vi isso ontem, a gente deve fechar, está hoje com 80% do PIB brasileiro para pagar custo de dívida, tá?

A trajetória tá apontando que a gente aponta para 90% até o fim da década, perto de 90%. Eu acredito, pelas análises que eu fiz, que em maio vai explodir uma bomba no Brasil.

Maio agora ou do ano que vem?

Não é agora, né?

Hoje já passou, tem tempo, tá bebendo. 2027, maio de 2027 vai explodir uma bomba no Brasil. Eu acho que isso vai pular 10 pontos percentuais, que 50% da renda das famílias de baixa renda brasileiras vai ser para pagar custo dúvida. Isso vai quebrar o Brasil, isso causa um problema estrutural de inadimplência, que a gente vai ter um problema grave no sistema financeiro brasileiro. Ou a gente intervém agora, ou a gente vai ter um problema grave no sistema brasileiro.

Mas o que que é intervir? O que que é a solução disso, cara?

Você tem uma série de soluções estruturais que você tem que fazer para poder baixar a taxa de juros. Não dá para Selic ficar onde tá. Sim, está destruindo o crescimento de empresas. As empresas grandes que têm mais condições de alavancagem, cara, destruiu a margem delas. A margem delas tá indo tudo para o banco para pagar dívida. A pequena empresa não consegue dinheiro para crescer, não consegue dinheiro para poder financiar teu capital de giro.

E hoje a gente faz as reformas para que a gente baixe os juros. Isso significa cortar custo, tá? A única— veja o que o Milei fez na Argentina, né? Veja a trajetória da taxa de juros argentina, veja a trajetória da dívida argentina. Eu tive ontem com o ministro Stasenegger, que foi o ministro de desregulação do Milei. Eu jantei com ele ontem, cara incrível. Foi companheiro do Roberto Campos Neto no doutorado, inclusive tava eu e ele, Roberto Campos Neto, discutindo isso.

Tô muito preocupado com a trajetória da dívida brasileira. Eu não vejo chances de alguém consertar isso, principalmente em ano eleitoral. Que que o governo tá fazendo? Desenrola. Que que é o desenrola? Toma um dinheiro aí, paga essa tua dívida, segue a vida. Você tem alguns riscos aí. Risco número 1: alguém vai pagar essa conta, né? Sim, não existe dinheiro público, existe dinheiro do pagador de impostos, né? O Estado é esse sanguessuga que rouba do pagador de impostos nós para dar para os seus amigos e fazer ações populistas.

Isso resume o Estado. Logo, o segundo problema, que para mim é mais grave do que o primeiro, é o moral hazard. O que que eu quero dizer com isso? Deixa eu tentar arrumar uma palavra em português para essa parada aqui. Eu acho que é um incentivo errado que você tá dando para o mal pagador, que o mal pagador ele não chegou ali na situação de dívida por uma fatalidade na vida. Alguns chegaram, uma minoria absoluta. A maioria chegou por escolhas ruins.

O último dado que eu olhei disso, eu tinha visto que por volta de 25% da renda das famílias brasileiras hoje de baixa renda, aquelas que começaram a jogar estão indo para bets. Um quarto, último dado que eu tinha visto disso, 20, 25%. Se 40% da renda do cara tá para pagar custo da dívida, mas 20, 25% tá para bet, que sobrou para o cara viver? E esse negócio, o juro, a trajetória do juro na verdade é de alta, não é de baixa.

Por quê?

Porque o Brasil tem uma sanha de gastar cada vez mais, e esse governo massacra o empreendedor cada vez mais subindo a taxa de juros, a gente tá caindo numa espiral negativa que é um buraco negro, cara. Eu acho que a gente vai quebrar o Brasil.

Mas você acha que em maio, independente quem ganhar as eleições, vai dar, vai colapsar?

Vai.

Independente quem ganhar a eleição, vai dar merda. Quem ganhar essa eleição tá fodido, vai pegar o maior, vai pegar o maior problema estrutural da história da economia brasileira.

Tomar muita decisão impopular.

É isso, esse que é o problema.

Vamos lá, aí entrei, chegou aonde gostaria de chegar.

Quem for eleito tem como salvar o Brasil. Vai doer, tá? Vai doer. Ele vai ter que tomar uma série de medidas, de decisões impopulares. E ontem à noite eu estava estudando quais medidas são essas, por isso que eu tava com o ministro Stasenegger e com o Roberto Campos Neto. Dá para fazer, o Milei fez e funcionou, tá? Existe, existe hoje literatura que que subsidia esse meu claim que eu tô falando, que eu tô falando aqui. Só que a gente tem que entender que é o seguinte: o Aristóteles falava que a democracia é o pior sistema que existe, né? Só perde para tirania, que a democracia é a ponte para tirania.

O que acontece?

Para eu sobreviver na democracia, eu não posso tomar decisão impopular. Sim, porque a democracia, ele, ele elege o pior, né? É quem faz o que todo mundo acha que é legal. Então é como se o Nardão chegasse na casa dele: ah, galera, pode fazer o que vocês quiserem, ele vai ser o melhor pai do todo mundo. Só que amanhã ou depois o filho dele vira esquerdista, todo mundo se dá mal na vida, né? Se ele não botar ordem e tal, os filhos vão virar esquerdista.

Vamos falar que só vai comer doce, né? Vai ficar, vai ficar gordo, acima do peso, ter diabetes.

Então o ponto é o seguinte, que é ruim: decisões virtuosas são impopulares. Essa é uma regra para vida. Tudo que é virtuoso é impopular, tudo que é virtuoso custa muito no curto prazo. Quem é o cara que vai ser eleito no Brasil que vai chegar lá chegar lá em janeiro e falar assim: eu mato no peito, minha popularidade pode ir para 1%, que eu não tô nem aí, eu vou fazer o que tem que ser feito para salvar o Brasil. Eu duvido que alguém vai fazer isso.

Eu nem sei se no Brasil é possível, porque se um cara chegar assim, ele é tirado.

Então não é possível, porque esse que é o problema da democracia, né?

Quem—

a maioria das pessoas que ocupam as cadeiras legislativas do Brasil não são boas, são mais viciosas do que virtuosas. Existe uma minoria que eu acredito que sejam boas. A maioria são ruins. Logo, como democracia é um sistema de maiorias, nunca será possível fazer uma reforma como essa no Brasil. Ou seja, ou a gente vai conseguir fazer um grande acordo entre esquerda, direita e centro, falar vamos salvar o Brasil, ou vamos deixar essa porra ir pra merda logo.

Aí a turma falar vamos salvar, que eu acho que é improvável, precifico 10% de chance 90%, eu precifico, é o seguinte: já tá na merda mesmo, daqui a 20 anos já morri, eu quero que se foda. Mas você acha que o Barba se reeleger, não, tipo assim, o Lula, cara, se o Lula se reeleger, o Brasil tá quebrado, acabou, não tem jeito, não tem jeito. Se o Lula se reeleger, acabou.

Você acha que ele não vai tomar nenhuma decisão impopular?

Não, ele não é só que ele não vai, é porque eu acho que ele vai estar inclusive senil, ele vai virar um Biden, entendeu? Ele vai ser, vai estar senil, só que as pessoas do entorno dele ele não vai tomar, porque são pessoas intelectualmente limitadas. Você tem um problema de limitação intelectual ali e você tem um outro problema de falta de caráter mesmo. São pessoas que não estão preocupadas com o brasileiro, né? São oligarcas.

O oligarca é aquele cara que só foca em poder e dinheiro, ele não foca no bem comum, né? A definição de aristocracia é governo dos bons, né? O governo daqueles que focam no bem comum. Não tem pessoas, mas assim, o que a gente tem hoje disponível de candidato?

Qual é a melhor opção ou a menos pior?

Cara, eu vivo no mundo real. Tipo assim, o que que eu gostaria de fazer nesse exato momento? Tá aqui gravando podcast com vocês? De jeito nenhum.

Tá bom.

Eu gostaria de estar em casa com a minha família.

Não, a gente sabe que ele já tá com a camisa da seleção por baixo, sabe? Desse terno que ele já tá com bandeira.

Ele tá com a chuteira da Total 90 autografada.

Já tá com bandeirão, né?

Se eu fosse um adolescente, uma criança, não, eu não vou gravar podcast não, eu vou pra casa ficar com a minha esposa. Esposa, né? Mas eu sou um adulto, eu sei que você quer trabalho. Então eu falo assim, tá bom, eu vou lá para aquela porra daquele Alphaville pegar uma hora de trânsito e vou gravar um podcast aqui com os caras e vou chegar em casa 8:30 da noite. Minha família tá toda aí, minha família tá toda aí, minha avó tá aí, meu pai tá aí, meus sobrinhos estão aí, minha mãe tá aí, minha filha tá lá em casa me esperando.

Eu tô doido para ver minha família, né? Mas eu estou aqui fazendo o que eu tenho que fazer. O que que eu tô dando esse exemplo? Porque quem faz o que quer é criança. Adulto faz o que tem que ser feito. O que eu gostaria de fazer não importa. O que importa é que eu preciso trabalhar para tirar a esquerda do poder, que senão o meu país não tem solução, tá? Só existe uma pessoa que tem condição de tirar o Lula do poder: Flávio Bolsonaro. Não tem outro. Sejamos honestos, pô, o cara tem 30% de voto.

Mas você acha que ele é a melhor opção ou ele é a única opção que pode tirar o cara?

Não importa, não importa.

O que que é melhor?

O que que é melhor, você fazer kite ou ir para casa, porra, ficar com a esposa? Foda-se, cara, o que não importa. Eu tenho que ir lá e tem que fazer o podcast, é meu trabalho. Que, ah, mas quem é melhor? O fulano não é melhor? Foda-se, pode ser que seja. O que muda? Não tem chance, entendeu?

Então assim, a única chance de tirar é quem tá lá, cara.

Essa é a vida do adulto. A vida do adulto não é fazer o que quer, é fazer o que dá para ser feito. Tão simples quanto isso.

E não se abster, né? Porque a maioria falar, então não é o melhor, eu não vou fazer nada. E daí os 7% que não votaram, os 3% que estão com nojinho, vão fazer o Lula ser reeleito. Parabéns!

Marquem as minhas palavras, tá? Se você que tá me assistindo não for votar no primeiro e no segundo turno, você vai destruir a vida da próxima geração da tua família. Destruir, você vai dormir com essa culpa, você vai lembrar do que eu estou falando, esse corte vai rodar, tá? Se você não quer ver o seu filho, o seu neto chorando, desempregado, vivendo em um Brasil de dólar a 7, você vá votar e vote certo, tá? Se a gente não tirar a esquerda do poder, acabou o Brasil.

Mas nesse clima maravilhoso que você causou Eu sou o cara das notícias duras, meu irmão.

Deixa eu só perguntar uma coisa que eu quero resposta.

Tá bom, tá bom, tá bom.

Deixa eu contar uma historinha pequena antes. Pô, pensa assim, Lucão, imagina, tá eu e você aqui conversando e a gente decide gravar um programa incrível chamado Plano Perfeito. Liga pro Alfredo, chora agenda, o caralho a 4, beleza, conseguimos fazer uma agenda incrível. Incrível.

Foi fora, né?

Aí um cara bonito, de terno, gravata vermelha, um pouco mais bonita do que as gravatas dos gerentes do Bradesco, ele decide cancelar tudo porque ele tem a oportunidade de ir na Casa Branca.

Não, primeiro ele falou assim, pô, ele tem uma reunião na Casa Branca.

Aí eu falei, caralho, o Trump vai receber ele?

Falei, cara, que isso? Tá decidindo coisa grande.

Aí depois ele falou assim, não, não, pô, ele vai querer comer pipoca e assistir uma luta. Falei, não, tá bom, é legal também, legal, legal, legal.

Tá certo.

Aí esse cara chega lá na Casa Branca, tá bom, legal pra caralho, luta, soco na cara, o cara lá do outro lado, só 800 pessoas de fora daquele, daquela porta, mas não é uma luta.

Fala direito também, o aniversário do Trump.

Sim, teve aniversário do homem mais poderoso do mundo, o supra-sumo, só os caras mais poderosos lá. Você poderia cruzar com várias pessoas.

Ele fez uma festinha de aniversário no jardim dele, botou uns mano trocando porrada no jardim lá.

E provavelmente teve uma baguncinha de esconder celular, cara, que a gente nunca vai saber, que o Thales ele assinou um termo depois.

Não teve?

Deixa eu te falar aqui, cara.

O cara é o mais vigiado do mundo, cara.

É isso, é verdade. Aí, segundo a internet, esse dito cara, que é o Thales, tava lá andando pelo jardim, ele trombou com o Zuckerberg e eles começaram a conversar.

Começaram a falar de jiu-jitsu, de relógio.

Entre outras coisas. E ele falou assim, pô, vamos fazer um selfie, vamos tirar uma foto, tá?

Selfie.

Só que a foto que a gente viu na internet tinha um loginho ali, ó, do Gemini. Puta que pariu! A gente falou assim, cara, será que ele ficou doido?

Será que ele fez isso para engajar?

Eu mandei para os cara que eu falei, cara, o cara está louco, o cara tá fake news.

Vai ser coisa de todo que eu tinha criado. Ah tá, pode Aí eu quero saber, é que a minha tese é que o cara tem que ser muito burro pra pensar isso.

Mano, não sei, porque na hora que de verdade, né, eu falei assim, cara, mas será que eu pensei que você tava, que era alguma ação de marketing? Eu falei assim, pô, será que ele tá tipo engajado, gerar uma parada, entendeu?

Aí conta pra gente de fato como que foi lá, porque eu não sei se você já contou em algum lugar de fato como que foi esse rolê doido na Casa Branca, como que foi o encontro, como que foi o encontro, se rolou algum encontro com o Mark Zuckerberg, e conta a história da foto.

Por favor. Tá, então vou contar o que rolou em Washington. Aniversário do homem mais poderoso do mundo foi domingo agora, dia 14, né, do Trump. E ele decidiu então comemorar ali o Dia da Bandeira, que é do dia do aniversário dele, e fazer UFC 250, né, 250, em comemoração aos 250 anos da independência americana. Era um evento mais importante dos Estados Unidos. Foram que me falaram lá na hora, 3.500 convidados. Depois eu li na mídia 4.000, não sei se é 3.500, 4.000. O pessoal do UFC falou que era 3.500, não vende ingresso, só convidados.

É ingresso para o Trump, 800.

Exatamente, se eu não me engano era 600 para o Trump, 800 para o— não, é 1.000 para o Trump, 800 para o UFC, o resto para militar, que é um evento dentro da Casa Branca. Então, cara, o cara queria chamar os heróis americanos, os militares.

Cada lutador entrou com um herói de guerra.

Exato. Então era muito focado nos veteranos e tal, tanto que o Mark anunciou lá o negócio do óculos da Meta para os veteranos que tiveram problema visual, aquela história toda. É o seguinte, rolou um weekend lá. Então, por exemplo, quando eu chego lá na sexta-feira, já tinha uma série de eventos. No sábado eu fui convidado para ir num coquetel da Meta, onde eu conheci a chefe do Mark, né, que é a Dina Powell. Se vocês quiserem botar na edição aqui minha foto com a Dina Powell, também.

Ela é mais poderosa que o Mark Zuckerberg hoje lá. Ela é a presidente do Meta, né? Óbvio que o Mark é o dono e tal, mas ele confia super na Dina. A Dina é uma mulher extremamente respeitada no mundo inteiro, né? Tive oportunidade de conversar com a Dina. Inclusive, no ano passado ela escreveu um livro falando sobre a importância da mentoria e como que mentorar outras pessoas é importante para evolução. Aí meu papo com ela foi sobre isso.

Eu falei do G4, falei, olha, a gente nasceu como um edtech lá atrás, eu tinha um ecossistema de soluções, tal. Somos grandes clientes do Meta, a gente investe mais de R$50 milhões por ano no Meta lá no Brasil, tal. E eu acredito muito no que você escreveu sobre a importância da mentoria. E falei do case, fiquei um tempo conversando com a Dina, tirei uma foto com a Dina. E aí, cara, era assim um monte de eventos, sabe, eventos de várias empresas, encontros, tal.

E aí no domingo chega então o fatídico dia do UFC, a gente foi escoltado O sistema de segurança, cara, mais bizarro que eu vi na minha vida. Parecia que eu tava numa zona de guerra. De fato, parou Washington. A gente foi escoltado ali até a Casa Branca. No processo de ser escoltado, mesmo com todos os cheques acontecendo, rolaram mais 4 cheques ainda até a gente entrar. E aí a gente entra lá, e lá é o seguinte. Bota aqui na edição, Sugiro, a matéria do Financial Times, que saiu uma foto minha ali perto do Mark.

Eu e o Mark estávamos na mesma né? E tava todo mundo ali, cara, todos os ministros, secretários, os grandes empresários, tava todo mundo ali. Nesses ambientes, né, para a turma entender como é que funciona a vida, né, nesses ambientes não tem dessa o cara olha e fala assim, ah, mas a tua empresa, qual o tamanho dela? Quer você? Não, esse cara tá aqui, esse cara com certeza é um cara importante, é um filtro validado ali. As pessoas conversam.

Então é natural, o Mark é um cara fissurado em jiu-jitsu. A gente tem amigos em comum que já treinaram com ele, da minha academia, da Alliance. Então eu vi ali, pô, tava ali o pessoal falando com o Mark, eu vi que ele tava dando atenção pra galera ali que não tava com ele, que ele tava com a galera do A16Z lá. Aí eu abordei e falei, fala, Mark, sou faixa marrom da Alliance, do Fábio Gurgel, e pô, muito amigo do Bernardo, eu sei que você já treinou com ele.

Ele, pô, sim, já treinei com o Bernardo, que legal que você conhece o Bernardo, não sei o que lá. Tal, e ele tá fissurado em relógio, eu também. Ele tava com um Jordan assim, turbilhão bizarro, que eu mandei até lá no grupo lá. Aí o americano tem uma brincadeira que ele faz, wrist check, que é bota pulso com pulso, vamos checar os relógios e pô, ver o relógio um do outro, wrist check. Aí eu fiz wrist check, eu tava com relógio bacana tal, ele falou pô, lindo, é vintage?

Eu falei sim, é vintage, não sei o que lá. Cara, o seu também é incrível, não sei o que lá tal. Troquei esse minutinho de papo com com ele. No final ainda falei com ele, falei, cara, esse ano tem eleição no Brasil. A última eleição a gente sofreu é muito com liberdade de expressão, com censura. Eu queria muito que você desse atenção nisso pro Brasil. Ele olhou pra mim sério, pensou assim um pouquinho, fez, ó. Falei, cara, posso tirar uma foto contigo, né?

Ou não sei se eu falei isso depois da foto, alguma coisa do tipo. Claro, pô, vamos lá. Aí ele até riu, sorriu na foto assim, trocou uma ideia, foi super simpático, apertou uma mão e consegui. Foi 1, 2 minutinhos de conversa nessa história aqui, cara. O que acontece, a luz era azul, certo? Que era, e tava na penumbra, provavelmente a luz azul, vermelha e branca para fazer a bandeira, azulão.

E era na transição da luta, né?

Da transição da luta, tava meio que na penumbra.

A gente sabe que a gente tava no grupo do WhatsApp falando, moleque, tu tem que ir aí, porra.

Cara, mas aí, aí tira, na hora que eu tiro a foto com a câmera frontal fica meio tremida, tinha uma mãozinha passando na frente assim também.

Eu, porra, e não dá para você falar assim, ficou ruim a foto, vamos ali no lugar que a luz é melhor.

Nem faria isso, sabe? Pô, agora eu simplesmente peguei, cara, Gemini, por favor, melhora a iluminação, limpe a foto para mim. Bom, e postei lá com o logo Gemini mesmo, porque não tem nada a esconder, porra, né, cara? Tô no evento mais exclusivo do mundo, na área mais exclusiva do evento mais exclusivo do mundo, pô, encontrei o cara. Para mim é vida normal. É porque acontece, a gente começa a viver umas paradas extraordinárias, essas paradas vira dia a dia para gente, e a gente esquece que isso para as pessoas muitas vezes o cara fala assim, não é possível, isso tem que ser mentira, porque tá muito longe da realidade, entendeu?

Quando eu vi que o nego tava, ah, você fakeou a foto, eu falei, pô, foda-se, né, velho, é uma loucura. Aí eu vi que o negócio começou a crescer no Twitter, eu falei, caralho, Deus é muito bom, cara, que presente que a gente vai ter, essa porra vai bombar, vou gerar lead para caralho, daqui a pouco vai ficar os esquerdistas invejosos poderosos ajudando ele. Meu cliente vai saber que é, porra, com certeza, porque os caras me acompanham, sabia que eu tava lá mesmo.

Nossa, vou me dar bem, mano, vou ganhar dinheiro nesses otários de novo. E foi a mesma coisa que aconteceu, ficou um bando de otário bombando o algoritmo para mim, meus clientes todos me defendendo. Agradece, irmão. Esquerdista frustrado, muito obrigado por descontar sua frustração em mim, eu sempre ganho dinheiro.

Mas até um ponto para a galera que a galera não precisa manjar muito de IA, é difícil você manipular um rosto 100% do zero, principalmente nos caras conhecidos. Aí a IA não deixa.

Não, mas vamos lá, a gente tem que dar um passo para trás, né? Se eventualmente eu te falasse uma parada extremamente absurda, como por exemplo, o Alfredo pulou do avião sem paraquedas e caiu numa rede lá, e daí ele saiu correndo para aqui, chegou no podcast Você fala que é mentira, obviamente, né? Isso é muito absurdo. Você falar que um cara como eu, pô, fundador de empresas bilionárias, presidente de uma companhia que vai fazer R$750 milhões, que foi convidado aí no evento como esse, que eu vou fakear uma foto com o Marcos Zuckerberg— desculpa, se você não acha que isso é mentira, você é completamente imbecil. Para que que eu faria um negócio desse? O que que muda na minha vida?

Tá doido, né? Ficou maluco.

Para quê? O que que muda na minha vida esse negócio? Então assim, falta o cara assim ter um raciocínio básico. E muitas vezes o cara olha pela lente dele, fala assim, ó, para minha vida isso é impossível. Não quer dizer que é para o outro. Para mim pode ser parte da minha vida, é parte da minha vida tá num lugar que eu posso encontrar o Max Queberg, pô, entendeu? Então assim, por isso que eu não preocupei em pôr. Mas por que que você não tirou o negócio de Eminem para confusão?

Porque, velho, porque foda-se, eu não minto, mano. Para mim não muda nada, tá ligado? Para quê? Que para mim, o que para mim é visto como normal normal para as pessoas, talvez um negócio meio que visto como impossível. Acho que é daí que nasceu o problema, entendeu?

Sim, muito bom. E olha só, Kaique, a gente poderia ficar mais 3 horas conversando aqui, né? Tem muita coisa para falar. Acho que a gente tem que marcar outras agendas aqui para a gente conversar.

Falamos de 2, né? Agora é o seguinte, 3 episódios, falamos 3, falamos 3, 4 aí, vai.

Agora é o seguinte, Kaique, por que que a gente tá com os caras aqui? A gente tá num projeto juntos, estamos fazendo um projeto junto, collab, uma collab aqui, Grupo Primo e G4, para atender o empreendedor, certo? O G4 que o pessoal já tava falando, que pô, todos os alunos ali que fizeram G4, pô, tem todo um sucesso, aprendem para caramba. Olha os caras, olha tudo que eles construíram, são os mentores da galera ali. A gente tem aqui do nosso lado, tem Thiago e Perini, olha tudo que os caras construíram, maior que o sistema de finanças e controle do Brasil. A gente, Kaique, o Thiago mudou a nossa vida.

A gente era dois patéticos, patético, e olha, vocês conseguiram em 10 anos, em 10 anos.

Beleza, beleza, né?

É admirável o que vocês fizeram do ponto de vista de construção de canal de crescimento orgânico. Para mim, vocês são os caras que mais entendem disso no Brasil, cara.

E aí é o seguinte, ó, a gente vai ter uma live, eles vão estar, eles vão ter uma live, os 5 juntos, onde eles vão falar sobre vendas, empreendedorismo, eles vão falar sobre marketing, vão falar sobre tudo para você construir e ter sucesso nos seus negócios, independente do que tiver acontecendo no Brasil, porque o negócio tá sempre difícil, não tem jeito.

Pensa assim, ó, o mercado financeiro nunca teve tão pior enquanto o crescimento do Grupo Primo, e a gente nunca cresceu tanto.

Então a gente nunca viu um mercado bom de investimento, a gente nunca viu, né?

A gente nunca viu como o Grupo Primo. A gente começou a empresa, a taxa de juros já tava 13, bateu quase 15, e a gente tá bem aí, ó, crescendo o ano. 2 anos. Quando a gente vê um mercado bom, irmão... Mas é isso que você tem que fazer, você tem que preparar a sua empresa para o pior momento, porque quando você pegar uma curva boa, aí você vai crescer 10 vezes mais.

Exato. Muito bom. Então você que é empreendedor, você quer crescer, quer ganhar mais dinheiro, quer trazer mais prosperidade para os seus negócios, se inscreva na live para você acompanhar esse Papo Entre os Cinco, que vai ser muito rico para você ter muito sucesso na sua empresa. Pessoal, obrigado por estar com a gente aqui.

Obrigado vocês. E eu não vou te mentir não, entra lá, Porque esses 5 aí eles vão te falar de uma oportunidade que só vai ter essa vez, que juntamos esses 5, que é difícil para caramba juntar essa agenda, cara, que a gente fica fazendo reuniões para juntar os caras.

É bizarro, né?

Muito difícil juntar todo mundo. Então clica no link da descrição, no QR code, que você vai conseguir ter essa oportunidade de um produto único entre o G4 e Grupo Primo.

Muito bom, pessoal, obrigado por estar aqui com a gente. Tamo junto, baita papo! A gente vai ter que ficar acabar falando mais. Vai ter, não perca, já tem 24 Horas com o Thales. Você pode assistir.

A gente tá pensando se faz um parte 2 aí, depende muito de vocês também.

A gente fez com o Nardom, vai sair em breve no canal, e faremos com Alfredo também. É isso aí.

Vocês não fizeram com Alfredo ainda?

Não, ainda não.

Tem que fazer, cara.

Ele tá montando toda agenda dele aí, entendeu? Uma coisa bem, bem, né?

A minha foi divertida.

Eu acho que o spa dele cancelou, então a gente tá também vendo essa parte aí.

Tem mudança, pô, não tem como.

Pessoal, obrigado aí, 5 Estrelas no Spotify, curte aí, compartilha com todo mundo.

E dá uma olhada aqui se você não é inscrito no canal, às vezes você acha que é e não é. Então se inscreve, por favor.

Fiquem com Deus.

Muito obrigado, até o próximo episódio, grande abraço e tchau!