PrimoCast 518 | 10 ERROS SILENCIOSOS que estão MATANDO sua empresa (Pare HOJE e Cresça em 6 Meses)

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Está começando o Primocast, o podcast oficial do Grupo Primi. No programa de hoje, Kaique, a gente vai falar de 10 erros silenciosos que estão matando a sua empresa, Kaique.

Ixi, tem erro aí, hein, cara?

Tem muito erro.

Tem muito erro. Será que tem algum aqui que a gente já fez, a gente já cometeu? Vamos ver.

Provavelmente a gente cometeu, mas o problema não é o erro que está matando, o problema é você não corrigir esse erro rápido.

E você não identificar rápido. Por isso que nesse silencioso, tem que tomar cuidado, certo? E para falar sobre esse assunto, estamos aqui com Lázaro do Carmo Júnior, um cara que já veio aqui no podcast várias vezes. A galera gosta muito que ele é sócio, né?

Primeira, não foi não? Primeirinha, né?

Sócio fundador da Capital Upgrade.

Inclusive, eu vou começar a cobrar agora, como é que chama, jeton? Tipo quando você vai votar lá na, você vai votar no plenário, né? Aí você tem que cobrar o jeton que você vai lá. Brincadeira, turma.

Muito bom ter você aqui, cara.

Tamo junto, pô.

É isso aí.

Muito bom ter você aqui. Estamos também com o Denner Lippert, que é fundador da V4 Company, maior assessoria de marketing e vendas da América Latina.

Caramba, hein?

Fazia tempo que eu não vinha aqui, hein, cara?

Fazia mesmo, você fica fugindo.

É meu suplente.

O Denner patrocina o programa, mas ele não quer vir.

Ele não quer. Ele fala assim, cara, eu não vou não, vou mandar outra pessoa no meu lugar.

Eu vou mandar o Fernando, ele mandou lá no grupo. Eu falei assim, não, Denner, não foge não, porra.

O Fernando é o Betaco oficial dele?

É, ele fala, não, cara, manda aí o Fernando, ele fala umas paradas.

O Fernando a galera gosta mais, né, cara?

Ah, é nada, o pessoal gosta de você, cara.

E aí, Denner, tudo bom, cara?

Tudo bem, obrigado, privilégio estar aqui com vocês.

Ele fala comigo que ele é o Quiet Luxury. Ele é, né? Quiet Luxury.

Cada vez menos conteúdo que eu tenho produzido, cara.

É mesmo? Pô, mas o pessoal—

Talvez seja um dos erros que a gente vai falar aqui. Será que produzir é um erro ou um acerto?

Pode ser um erro. Vamos começar. Eu queria que a gente— eu tenho uma listinha aqui, mas eu queria que a gente começasse com os erros assim que vocês já identificam logo de cara. Assim, queria que cada um desse um, assim, um erro que você fala assim, cara, Esse erro nos negócios, cara, isso aqui é um erro que é comum. Ele é, o cara não identifica rápido, mas tá matando, tá derrubando.

Eu faço tutorial há mais de 20 anos, né? Grupo Optimais, eu fundei ele em 2008, porra. Sabe um que é crasso, independente da empresa, pequena, média ou grande? Eu vou falar que 80% dos empreendedores fazem em algum momento da vida: achar que capital de giro é caixa livre. O cara mexe no capital de giro, compra casa, compra carro, tira o dinheiro do capital de giro. Aí depois a empresa começa a ficar manca na hora de pagar as despesas operacionais, aí ele recorre a banco.

Aí quando recorre a banco ainda é inteligente, pior quando usa conta garantida da empresa para cobrir um capital de giro que ele não deveria tocar, que é o mantra sagrado: ninguém mexe em capital de giro, capital de giro é da empresa.

É que vê aquela conta ficando gorda, aquele dinheiro ocioso, o cara não está reinvestindo, o cara quer comprar um carro.

É isso.

Você cresce falando, velho, 80% ao ano, capital. E por mais que ele seja serviço, a necessidade de capital de giro dele aumenta todo ano.

Caramba!

Aí o cara vê o gordão lá, aí o cara vai lá e mexe.

Ou é nessa aí que o cara acha que não tá dando dinheiro, mas é por causa desse fenômeno.

Claro. Mas o que que é? O cara não sabe ver um, montar um DRE, é isso?

90% não sabe, irmão. E quando sabe ver, não sabe ler como deveria.

E o DRE não é o DFC também?

Não é o DFC.

Bem no DRE, não tá bem no caixa.

É, o DRE ele mostra o LL. O LL vai ser reflexo no vai crescer, entendeu? Só que ao longo do tempo, se ele vende 10 vezes, no DRE entra um one shot, o LL tá gordão, mas no fluxo de caixa tá parcelado 10 vezes, entendeu? Porque um é competência, outro é caixa. Aí o cara, ele vendeu de uma vez só, aí ele vai e tal, olha no DRE, pior, ele olha para o caixa ficando gordo, só que a despesa dele aumentou também porque ele cresceu. A despesa desse cara, ele tem efeito escala.

Ele cresceu 80%, a despesa não cresce 80%, mas cresce 50%, entendeu? Aí ele veio 50% a mais do que ele veio normalmente, falou, vou comprar um avião. E aí se ferra. Esse assim, cara, não conheço um indivíduo pequeno, médio ou grande que um dia na empresa ou não cometeu um errinho desse.

Isso aí é comum, isso aí é comum mesmo. O cara começa a ganhar um pouquinho de dinheiro, já fez, né?

O pequeno, ele se afunda nessa quando ele quer montar a segunda loja de qualquer coisa, né? O cara Tava a primeira operação rodando bem lá, viu um dinheiro e disse, pô, vou aumentar, vou montar mais uma loja. Aí o cara monta e fica as duas no pescoço.

E mal sabe que aquele dinheiro era por causa do crescimento dele, que era necessidade do crescimento.

Meu Deus. E você, Denis?

Uma relacionada a essa, tem várias aqui que vem na cabeça, pensando qual rankear, mas uma que a gente normalmente fala juntos, eu e o Lázaro, que a galera vê valor, é confundir dívida de investimento, dívida como investimento no negócio, com dívida pessoal de consumo. Então, muitos empreendedores, empresários que estão começando, a gente até mais uma vez estava falando disso aqui em off antes, ele começa o negócio e ele olha para dívida como algo negativo, que ele não deveria ter dívida no negócio dele, porque a dívida é ruim.

Pô, vou parcelar meu Mac aqui, vou comprar parcelado. Pô, não é uma dívida legal, todo mundo sabe disso, tem essa intuição. Mas a dívida no negócio, ela não necessariamente tem esse mesmo efeito, pelo contrário, a maior parte das vezes ela é a alavanca que eu preciso para financiar o crescimento desse negócio e conseguir me remunerar melhor, porque o meu custo capital é maior do que o capital eventualmente de um terceiro. Então sempre que a gente fala disso, a galera: opa, não tinha pensado nisso, né?

Toda vez que você toma dívida estruturada para fazer investimento, parte do pressuposto que você fez uma análise de MVP de venda e MVP final do seu investimento. Então o resultado desse investimento é melhor do que os juros bancários. Então é inteligente que você use o banco e não seu dinheiro próprio, que empresas nasceram para deixar dono rico. Tem muito dono pobre de empresa rica. Aí acontece uma turbulência, a empresa quebra e ele vai pro buraco junto.

Então o que a gente fala muito, que o Derni fala, é isso. Você tem que saber, dívida ruim, quando a empresa tá queimando o capital de giro por ineficiência operacional e o cara tá tomando dinheiro pra botar no capital de giro. Porque caixa é sintoma, caixa não é o problema, a causa. A causa é alguma coisa que acontece dentro da empresa que te leva a ficar com caixa negativo. Aí o cara tá com caixa negativo, vai tomando dinheiro.

Só que ele tem um cash burner dentro da empresa dele. A receita operacional dele não é o suficiente para cobrir as despesas operacionais. Então, antes de ir para banco, ele tem que ir lá e consertar aquele problema operacional, a empresa tem que gerar caixa positivo, aí ele pega dinheiro. Está vendo a diferença? Um pegou em dinheiro para fazer mais dinheiro, o outro pegou dinheiro para tampar um buraco que ele nem sabe que tem.

Uma ineficiência operacional que ele nem sabe que tem. Aí ele morre, as empresas quebram, as empresas ficam endividadas e aí vai me procurar. É por isso que eu ganho dinheiro. É por isso que eu ganho dinheiro. Hoje lá no Grupo Optimise, eu não consigo atender gente acima de R$200, R$300 milhões, porque eu preciso de muitas pessoas. Eu não tenho capacidade humana e olha que tem gente para caralho lá.

Muita gente procura quebrando?

Tem muitos que é só dar a extromunção. O cara já morreu, não dá nem para IPRJ, EBITDA negativo. Aí quantas vezes de EBITDA eu tenho, quantas vezes a geração de caixa tem de dívida? Infinito, porque o EBITDA é negativo. Qualquer dívida versus uma geração de caixa negativa é múltiplos infinitos de dívida. E eu falo o seguinte, até 2 vezes o EBITDA de dívida, 2,5 se tiver alongado em 5 anos, tá ok, mole, resolvemos. Agora o cara está com EBITDA negativo e deve 1 milhão, É impossível pagar, porque você não tem geração de caixa.

Então não interessa. Isso aparece todo dia, todo dia, todo dia. E pior quando o cara chega lá ainda e fala, mas eu sei resolver isso.

Ah, sabe.

Por isso você deixa chegar aí.

Ele só quis estressar o limite ali para resolver o mais difícil.

Pior que passou do limite muitas vezes.

Não é, Daniel? É isso.

E um outro relacionado a isso aí, daí vendo para o meu universo do mundo marketing, é quando o cara não tem consciência, por exemplo, que um negócio nada mais é do que um pretexto para administrar uma base de consumidores. Então todo mundo, todos os negócios, diferentes setores, eles estão empreendendo sobre o mesmo ativo que é a base de consumidores. Então a gente vive num país, tem um mercado de consumo e a gente tá disputando esse consumo.

Então eu tenho um cara vendendo ERP para empresa, um cara vendendo uma consultoria, tem um cara vendendo uma assessoria de marketing, tem um cara vendendo uma mídia aqui no PrimoCast, tá todo mundo disputando o consumidor. Quando o cara entende que esse é o jogo, o cara precisa entender quantos consumidores ele tem, quanto custa adquirir esse consumidor e quanto ele extrai de valor em cima desse respectivo consumidor. Isso, no fim das contas, é marketing.

Marketing é administrar os consumidores, administrar o mercado de consumo. Se o empresário não entende isso, ele vai acabar gastando em propaganda, em publicidade de forma superficial, etérea, que ele não sabe se dá resultado ou não. Quando ele entende que ele está comprando uma base de consumidores que vão gerar tal retorno, ele sabe quanto que é o valor que ele pode gastar. Gastar para adquirir esse consumidor. E eventualmente ele pode, por exemplo, ter dívida para comprar esse consumidor.

Eu já fiz isso na própria V4 e deu certo, porque eu sabia que um consumidor gerava, sei lá, R$1.000 de retorno para mim e ele custava R$100. Se eu tivesse 100% de juros para adquirir esse cliente, gastasse R$200, ainda era— não, é R$1.000, gerou R$1.000, seria um excelente negócio. Então, no fim das contas, esse é uma leitura do marketing que a maior parte das empresas não tem. Ela trata como PR, como algo estético, por isso assim, ó.

Tem duas formas de você ver o marketing, como matriz de marketing ou como retorno sobre investimento. A forma mais inteligente é o retorno sobre investimento que você vai ter. E todos nós estamos disputando um share of pocket, todos nós, independente. Ah, mas a gente não concorre. Tá bom, mas o dinheiro do cara é um e ele vai estabelecer a prioridade dele. Quem for mais sexy leva o dinheiro dele na frente. Ou quem oferecer um retorno racional mais atrativo leva o dinheiro do cara na frente.

E tem duas formas, é isso. Você sabe o marketing de matriz de marketing que é assim, está ali, a empresa crescendo, eu não sei se é ele que está gerando retorno, mas eu tenho que investir nele, que é o que os caras muito usam para brand.

X% da receita.

X% da receita, aquilo ali eu não posso deixar de fazer, porque vai fortalecer minha marca. Mas geralmente é pouco, 5%, 6%. O que ele está dizendo é o contrário, ele está dizendo o seguinte, vou usar como combustível Por quê? Porque a minha margem é alta para caramba. Se a Selic está a 15%, velho, e se eu continuar com a eficiência que eu tenho, peanuts esses 15% por mês, 15% do ano, é peanuts. Aí pronto.

O cliente é como um ativo. Pensa que todo investimento mais simples que entra na cabeça de todo mundo é o investimento de um imóvel. Então, a gente compra um imóvel, se a gente comprar ele numa fração do que a gente consegue vender ele, a gente vai ter lucro. Então, todos os investimentos são uma proxy disso. Então, o cliente dentro da empresa é a mesma coisa. É um imóvel, cada cliente é um imóvel. Então, quanto eu custo, quanto me custa adquirir esse cliente?

Então, quando a gente vem aqui no Primocast, a gente vai fazer uma mídia, vai na Meta, vai no Instagram, faz um outdoor. Em linhas gerais, deveria ser primeiramente para adquirir esse cliente novo. Aí, esse cliente custou, por exemplo, esse imóvel custou R$100 ou R$1.000 ou R$50? Eis a primeira questão. Aí, a segunda questão é: isso é muito ou pouco? Vai depender. Esse imóvel é aonde? Esse cliente deixa quanto de valor? Eu vou alugar, vou vender?

Se eu alugar, quer dizer que eu vou ter renda eterna. Se o meu produto é de recorrência, é um supermercado, vou estar sempre vendendo para o mesmo cliente, então eu vou ter uma forma de extrair valor no tempo, mas esse dinheiro não vale a mesma coisa em todo o tempo. Então tem um cálculo de perda de valor de dinheiro no tempo. Não, meu produto é pontual, eu vendo imóveis, então eu só faço uma transação única e pontual, é como se eu comprasse e vendesse o imóvel.

Beleza, qual o valor, qual margem eu gero nessa operação versus esse custo de aquisição? Ah, mas eu não vou ter investimentos que não são necessariamente para comprar um cliente, que é os investimentos de branding? Você vai na comparação com a proxy do imóvel, na minha cabeça é como se fosse o custo de manutenção desse imóvel. Então, um exemplo, se eu tenho um imóvel alugado, se eu faço novas transações para o mesmo consumidor, eu vou ter ali uma depreciação, um OPEX que eu vou ter que gastar para manter aquele imóvel vivo.

Mas isso é uma outra caixinha, que é a caixinha desse custo de manutenção desse ativo, que é diferente do custo de adquirir esse ativo. Quase ninguém separa isso em duas caixas. Pensa aí, metade da galera que está nos ouvindo deve ter um varejo, deve ter um negócio mais transacional. Então, cara, se você parar a caixinha, vou adquirir clientes. Quantos clientes compraram de você nos últimos 6 meses pela primeira vez? Pô, existe uma grana para adquirir, para aumentar esse bolsão de clientes que compram.

Para você encher sua loja, né?

Isso. Aí qual que é a outra caixinha dos clientes que compraram pela segunda, pela terceira vez? As ações, as opções de formas de dar manutenção para esse ativo que é a sua base de clientes são diferentes das ações necessárias para romper a barreira de comprar pela primeira vez. Eu estava falando com os clientes nossos que são marcas de calçado, de tênis. Cara, para você ir lá e comprar um tênis pela primeira vez que você nunca usou na vida é uma puta fricção.

Você tá acostumado com o tênis que você usa, com calçado que você usa. Então imagina que o esforço para romper essa inércia é bem diferente do cara que já compra.

Por isso geralmente essas empresas de calçados, que nem o exemplo que você falou, é tão agressivo no cupom de primeira compra.

Menos do que poderia ser, mas eles querem tirar o atrito.

Pô, você não conhece a marca, mas a marca tá te dando R$200 de desconto na sua primeira compra.

Você Porra, quem faz isso muito bem feito e dá um pau em muita gente é Insider. É, porque, cara, quase nenhum e-commerce moda de marca global faz o que a Insider faz de faturamento, porque não sabe jogar o jogo, esse jogo de ficar aquele TV de internet. Raros marcas globais que a gente toca lá fazem um quinto do que a Insider faz.

Eles são um case, né, cara, o que eles fizeram de mídia aí, o trabalho de influenciador.

Qual que é o lance? É o lance do cupom. Influenciador, cupom, vai lá e compra.

Primeira compra super agressiva.

Vai lá e compra.

Muito bom. Tem um outro aqui que é ter medo de aumentar preço.

Ah, esse é foda.

Eu penso o seguinte, você tem que ter medo de aumentar preço, mas também se você fez aquela cagada clássica que é: eu vou ter o melhor produto pelo menor preço e eu lancei a porra do produto com a precificação errada, ou de duas uma, ou eu melhoro a minha eficiência operacional para melhorar a minha margem ou eu aumento o preço. Não tem que pensar isso. Eu falo o seguinte, antes de você pensar... Quando você lançou seu produto, você pensou em geração de valor e não em competição por preço?

Essa é a primeira coisa. Só que as pessoas pensam, não, eu tenho que ter um produto barato e bom. Isso não existe, cara. O seu produto, ele vai custar, ele vai valer aquilo que você propõe que ele valha. Você não vai comprar um Bugatti pelo preço de Mercedes. Sim, não vai.

Exatamente, cara.

Então, cara, você tem que entender isso. Aumentar preço, cara, tem hora que é a única opção do cara. Primeiro, se você tem um produto, se você tem um produto, essa água aqui, ó, ela colocada ali em Dória há 5 anos dentro do supermercado por um preço de R$10, chutando, tá, gente, é muito menos do que isso, né? R$10. Se eu chegar para o supermercado e falar assim, eu preciso aumentar 20%, senão eu quebro, o supermercado te tira de lá.

Isso é um commodity, irmão. Você não aumenta preço de commodity. Você tem que ter medo mesmo, porque você vai quebrar. O que você tem que fazer? Olhar para dentro da fábrica, meter eficiência operacional lá dentro para melhorar a margem.

Eu posso diminuir de processo, diminuir de custo?

Eficiência operacional é ser extremamente austero no processo de compra, extremamente eficiente no processo industrial, analisar cada custo-minuto, setup de máquina, botar ciência por trás do processo industrial inteiro. Isso é excelência operacional, tá? Na distribuição, no commodity, tudo isso. Aí você tem que fazer isso, aí depois tu vai para o preço. Agora não, eu sou um produto de luxo e tô bombando para um caramba, eu tô voando, a minha marca tá desejada, é muito mais fácil subir preço.

Preço é sempre sensível, por isso que eu falo, antes de lançar um produto, cara, faça a formação de preço. Sabe como é que o cara faz? Ele olha para o mercado e fala assim, o mercado pede R$10, se eu for caro eu vou pedir R$11, ou então vou fazer o seguinte, o mercado pede R$10, eu vou vender a R$7, que eu arrebento o mercado. Para quê? Queimar na largada? Para quê, velho? Tu queima na largada. Se o mercado é a R$10, você quer ser mais barato, vende a R$9,80. Depois você joga o jogo da promoção.

Porque o cara acha que está sendo um gênio, ele joga a R$7, aí depois de 3, 6 meses ele vê que ele vai quebrar, então ele tem que jogar o jogo de R$10. Aí ele vai de R$7 para R$10. Só que o cara subiu sei lá quantos por cento o negócio dele, todo mundo fala assim, pô, o cara subiu demais o valor.

E o produto do seu dia a dia? Se subir 20%, 30% de uma hora para outra, você não vai chegar?

É, assistia.

Ainda mais se não for um produto game changer para você, um desodorante... Dá para fazer.

Vamos lá, eu já deixei de comprar empresa porque quando a gente vai estudar a margem da empresa, a margem, o cara entrou na guerra de desconto tão grande que a margem estava completamente descasada para o modelo de negócio e para o mercado que ela atuava. Caraca. Era um mercado de 50% de gross margin, o cara estava com 25%. Mas nem por milagre você consegue pagar todo o SDNA necessário para aquele canal de negócio, para aquela operação com 25% de grama margem.

O mercado inteiro trabalha com 50%, o cara tava com 25%. Por quê? Porque ele queria jogar o jogo do preço.

E a gente tem também metade da galera que tá nos ouvindo é um tipo de varejo, metade é um tipo de serviço. E serviço, produto, é muito difícil de tu atribuir o valor, né? Em relação ao exemplo da água, água todo mundo sabe o que é, o nível de consciência é altíssimo, todo mundo sabe o que é água. Agora, pô, você vai vender uma consultoria do Lázaro para te ajudar no turnaround da tua empresa, cara, vale 1 milhão, 100 mil, 5 milhões. Então é super subjetivo, né?

Como é que você faz? E como é que você precifica nesse caso sobre o valor?

Então você tem que partir sempre do que o cliente vai tirar daquilo, né? Então se o turnaround do Lázaro, ela tá indo lá numa empresa que fatura 1 bi, e se ela, se ela tá dando prejuízo, ele sabe o que fazer para ela gerar 100 milhões de lucro, quanto vale? Vale fácil 10. Agora, se a empresa fatura 1 E ele vai tirar ela de 1 para fazer 100 mil de lucro? Não vale nem 10.

O meu preço, eu faço o seguinte, ó: além do fixo que ele tem que pagar, o fixo do meu time, eu cobro 10% do dinheiro novo. O que que é 10% do dinheiro novo? Ele deu exemplo lá. A empresa tá com 0 a 0 do EBITDA e eu levo ela para 100 milhões. Ele vai me dar 10 milhões de variável, mas vai ter que pagar o time. Agora, sabe o que que faz o cara pagar mesmo? Não deveria ser assim, mas no Brasil é: o arrocho. O empresário, quando tá com dinheiro sobrando, ele não pensa em melhorar.

Agora, quando ele tá ferrado, fodido, ele paga qualquer preço, irmão. Quando o cara chega lá com R$500 milhões de dívida, meu amigo, qualquer coisa que eu falo para ele, ele aceita. Aí o cara chega com R$500 milhões no caixa sobrando. Aí ele devia pensar assim: se o cara, o turnaround de uma empresa ruim faz ela ficar boa, imagina eu usar a mesma ciência numa empresa boa.

Eu vou voar.

Só que o cara não pensa isso. Eu já cheguei para oferecer isso, falar para o cara: meu irmão, você é excelência operacional, tu tá voando, sua margem tá ótima. Eu consigo dobrar ela. O cara disse: não, não quero, tá rico, tá bem, tá tudo ótimo. E é muita gente, cara, é muita. Infelizmente, o brasileiro, independente se é empresário, se é CLT, seja qualquer que for, ele move-se mais na dor do que na inteligência. A dor faz ele mover mais do que a oportunidade, do que a vontade de realizar, do que a ambição. A dor é que faz o cara mexer. Você deve ter vivenciado isso para caralho.

Sim, o cara vai contratar sua conta tá toda ferrada.

Aí você olha e fala, por que que você não chamou antes?

É foda.

Antes o cara não quer, não quer.

E tem outro aspecto aí que são outros atributos que não são só o valor no sentido financeiro, mas em questão de tempo, risco. Então, por exemplo, no universo da obra da minha casa lá, por exemplo, como consumidor, tem certos tipos de fornecedores de serviço que você quer menos risco, você não quer que sua casa pegue fogo, você quer tempo, Você não quer pensar, você não quer orçar vários caras. E dependendo do bolso do cliente que você tá vendendo, ele tá menos suscetível ao custo.

Então, na hora de você escolher um mercado, tem essa questão. Outro aspecto que é legal a galera levar em consideração, relacionado ao anterior, é você sempre considerar o custo que é falar com o consumidor, né? Porque tem um custo de venda, que é o que a gente tava falando ali, o custo de adquirir um cliente. Então, às vezes, se você vai pra uma estratégia de precificação com a margem muito espremida, você também espreme a sua capacidade de investir pra comunicar.

Então, às vezes você tem o melhor preço, mas o seu consumidor nem consegue saber que você existe, porque não sobra margem suficiente para comunicar nada. Então, isso também tem que ser considerado na hora de precificar, porque às vezes chega em mim, chega no consumidor, a oferta que chegou na gente e a gente não fica sabendo.

Mas aí não é um problema de vendedor? Que o vendedor tem que estar mais afiado ali realmente para fazer pitch, para entender melhor sobre o produto, né?

Não, mas pensa que nem chegou o lead para o vendedor.

Entendi.

Entendeu? Tipo, hoje eu recebi um direct no Instagram de uma marca de máquina de café. Era querendo fazer uma parceria comigo, uma marca de máquina de café. Pô, eu achei bem legal os produtos, mas eu nunca tinha ouvido falar daquela marca, eu tava indo para as marcas mais óbvias. Então, no vendedor dele nem chegou o lead. Eu não sei como é que ele precificou o produto lá, ele custa, sei lá, R$5.000 a máquina de café. Eu tava vendo uma máquina de café de R$10.000 que eu tinha achado no Google, procurando no Google.

Então, aquele cara de R$10.000 tinha budget no Google, porque essa marca que mandou o direct não tinha aparecido nas minhas pesquisas. Então, talvez ele precificou mais baixo e não tá investindo em marketing. Só que é meio ovo e galinha. Ele tocou agora que ele não tem o preço, ele tem o preço, mas ele não tem o cliente porque ele não tem dinheiro para fazer o marketing. Então era melhor ele ter precificado em 10 e ter dinheiro para fazer marketing.

Eu sei que todo mundo fala isso, é óbvio, mas o conhecido vende mais do que o melhor. É óbvio. E assim, tem gente que esquece disso, sabia? Tem gente que esquece dessa parada, mas literalmente às vezes o produto ele não é tão bom quanto o outro, Mas ele fica aparecendo na sua cabeça o tempo inteiro. Ele disputa o share of mind através da sua íris do olho. Todo olho que você olha, o bicho está lá. Uma hora você pega ele, uma hora você experimenta.

E o Daniel, você tem um presente para a galera nessa parte de plano de vida para empresa, né?

Opa! Tá aí. Um erro que está matando sua empresa é não contratar o Daniel.

Não, eu vou falar de um erro e vou falar o presente para a gente ficar conectado no tópico. Um erro para mim que tem conexão com esse tema aqui No fim das contas, marketing é a gente chamar atenção, é o tempo entre atenção, chamar atenção e fazer o cliente tomar uma ação.

Tá bom.

Então quando a gente faz mídia, cara, muito simples, vou comprar um panfleto, comprar um anúncio na Globo, tô chamando atenção. É fácil de comprar atenção, a meta te vende atenção. Aí o segredo tá como é que eu faço esse cara agir no meio. Então qual que é o remédio, vamos dizer assim, a solução para reduzir o tempo entre atenção e ação? É a oferta. Então, se eu construo uma oferta diferente, mais interessante... Por exemplo, esse cara tem lá 4 marcas, 4 modelos de máquina de café.

Eu já não sabia qual que era a diferença de uma para outra, porque não tem vídeo, não tem uma oferta, não tem uma garantia. Não tem um comparativo. Apareceu lá, manda para minha casa aí então para mim ver, não sei como é que eu... Estou cheio de dúvidas, porque a oferta do cara é meio confusa. Ele falou assim, entra no site aí e vê. Eu falei, irmão, estou aqui no... Tu me mandou um direct, estou no meio da rua, sei lá, vou ficar vendo aqui?

Então, se ele tivesse uma oferta com uma garantia, Seria mais difícil dele fazer isso, mas tem marcas de moda que fazem isso, né? De mando para sua casa e você testa aí e vê como é que é. Então, esse é um erro que eu vejo muitas empresas cometerem, inclusive a gente. Então, a gente, como é serviço, a gente tem uma complexidade que é, cara, como que eu embalo os meus ativos? Pô, eu tenho 4 mil pessoas na V4, por exemplo, só profissional de mídia tem mil, profissionais de design 500, account, estrategista 700.

Como é que eu embalo essas capabilities, essas habilidades numa oferta que eu vou servir o meu cliente da melhor forma possível? A maior parte das formas que as empresas do meu setor ofertam é em serviços recorrentes. Entra lá, contrata essa turma por R$10 mil por mês e vamos fazer dar certo em meses. Só que às vezes o cara nem sabe o que está contratando, nem sabe o que precisa, nem sabe nada do que a gente está falando aqui, não sabe qual é o custo de aquisição dele, nem sabe se ele faz a mídia direito e acaba que não dá certo se ele vai direto para uma solução assim que ele nem sabe se precisa.

Então, pensando no cenário que a maior parte das empresas não tem clareza se elas estão fazendo mídia direito, não tem certeza da base de clientes que eles têm, não tem nem certeza essa identidade visual, posicionamento de marca, de oferta dele está certo, a gente criou uma solução que a gente chama de estruturação estratégica, que ela é uma composição de várias auditorias isentas, que a gente chama diagnósticos isentos. Não gosto do termo auditoria, mas diagnósticos isentos.

Então a gente vai lá e vai diagnosticar o que eu chamo de isento. A gente não tem compromisso nenhum, não sou o seu time, não sou o seu funcionário, não sou você, sou um cara técnico certificado pelo veículo para te dizer, ó, tecnicamente, segundo todos os veículos de mídia que a gente tem certificação, né, Google, Meta, TikTok, entre outras opções, você tá dessa forma em relação ao benchmark, ou como você compra clientes e tudo mais.

O diagnóstico do teu time comercial, pô, só na V4, na marca da V4, a gente tem 450 vendedores, fora todos os clientes, a gente tem quase 10 mil clientes ativos. De tudo que a gente viu, o nosso diagnóstico isento é que seu time comercial poderia estar dessa forma em relação ao que ele tá hoje. Isso aqui tá muito bem, se não der um problema no seu negócio. A gente traz também uma análise competitiva. Então a gente tem mais de 10 mil clientes ativos.

Então em relação aos outros 99 clientes que a gente tem do teu setor, esses itens você manda bem, esses itens você pode melhorar. A gente também entrega alguns itens que te ajudariam, como manual de identidade visual revisada e outros temas desse gênero que o nosso time de criação pode fazer, e um plano de marketing para os teus próximos 12 meses. Então com base em tudo isso que a gente viu, se você investisse um pouco mais nesse ritmo, você poderia estar nessa receita, com essa margem, seu custo de aquisição continuasse nesse ritmo e a margem que você extrai desses clientes também acompanhasse.

Com isso, você pode tomar decisões melhores de alocação de recursos de marketing e vendas no final. Isso a gente faz em até 45 dias. Inclusive, ah, quero saber se isso dá certo? Olha que legal, a gente fez uma série aqui no PrimoCast chamada O Mentor, foi legal mesmo, aonde eu fiz isso para as 4 empresas e a gente publicou toda a execução do começo à entrega para essas 4 empresas. Então, se você procurar aqui no canal do PrimoCast ou Mentor, vai ter os 4 episódios. Cada um tem 1 hora.

O Lázaro ia ficar maluco se ele visse isso aí. A gente tem que botar ele no próximo. Vamos botar ele, cara.

A gente filmou por 100 dias. Então vocês vão acompanhar do zero ao resultado. Todo um— a gente fez literalmente um reality show ali de como a gente entrega essa informação.

Dava treta o negócio ali, velho.

Dava treta. E mais do que isso, né, no final dessa entrega a gente dá uma garantia incondicional. Então, se você não gostar por qualquer motivo, a gente devolve 100% do teu dinheiro. Porque é o lance que eu falei, eu tô chamando atenção, mas eu quero que vocês se tornem parceiros da V4. Para reduzir fricção, tem uma oferta. Oferta é garantia incondicional. Se não gostar, devolve seu dinheiro. Porque qual que é o objetivo? A partir disso, sendo maneiro, a gente tem uma série de outras coisas para a gente fazer juntos ao longo do tempo daqui para frente.

Então, se você se cadastrar, tá? Então você vai entrar agora no direct, lá na mensagem do Instagram da V4 Company, @v4company, manda a palavra primo que você vai receber os caminhos. Tem QR code, mas qualquer um que se cadastrar só para falar com o nosso time sobre essa solução, a gente já vai convidar você para participar de um treinamento inteiro nosso com o meu co-founder Guilherme Lippert sobre AI. A gente foi uma das 20 empresas convidadas pelo Google para ir para Califórnia, na sede do Google.

A gente foi há 2 semanas para participar de um treinamento de AI lá no Google com alguns dos maiores anunciantes. A gente foi como anunciante, né? Foi nosso, foi de Impes, Hapvida, Cirela. Eles convidaram 20 grandes anunciantes anunciantes, e um dos grandes anunciantes foi nós. Não fomos como uma agência, fomos como um anunciante. O Gui vai levar para você tudo que a gente viu lá nesse treinamento de AI sem nenhum custo. Só você se cadastrar, você já participa desse treinamento interno.

E quem aderir à solução depois de se cadastrar pode ir para esse treinamento presencial no V4 Camp em Campinas, tá? Então os caminhos estão na descrição. Vai ser um privilégio ter vocês lá presencial conosco.

Show demais! Você tocou, pode ir.

Puxar o negócio do mentor, o Lázaro realmente, ele é— porque tem um episódio lá que marcou muito para mim, que o Daniel numa mega store, uma loja, aí a loja meio vazia, né? O Daniel falou assim, cara, mas você precisa de tudo isso de loja? Aí o dono assim não sabia responder assim, pensar que ele, que legal, pão gigante cheio de mercadoria lá vazio. E ele falou assim, não, é que é um conceito para ficar bonito. Você fala, gente do céu, que nervoso!

Que não paga conta, entendeu? CTO, meu amigo, tem que saber o perguntar o seguinte: qual que é o CTO aí da 4 Meu Negócio, que é o custo ocupacional dele?

Esse foi o primeiro episódio do Mentor. Ó, o caso aqui tem a ver com os erros, ó, Lázaro, para te ouvir tua opinião lá. Quem assistir vai ver. Mas o caso era uma loja de óculos super maneira, Visari, óculos muito legais. Inclusive, óculos que eu tô usando é da Visari, já fico jabado. Meninos, gente boa lá, gente boa demais. Eles fizeram esse óculos, é o loginho deles, tem meu nome e tudo mais. Mas eles têm 2 ou 3 lojas E aí eu fui ver quanto que eles investiam em marketing, quanto que era o custo de adquirir esse cliente, quanto que eles vendiam para esse cliente.

Simples assim. Tu botou lá R$10 no Facebook, voltou 10 clientes, custou R$1. Você vende algo que gera R$3 de margem, R$4 de margem, baita negócio. E eles já faziam super bem e tava indo bem, só que eles investiam pouco, investiam coisa de às vezes R$2.000, às vezes R$3.000, orçamento clássico das empresas brasileiras. E eu falei, cara, mas vamos lá, como é que tá o retorno? Tava ótimo. Eu falei, então por que que tu não investe R$30 mil, R$40 mil?

Escala, né, pô?

É.

Aí ele, não, é que eu quero abrir outra loja. Aí eu vou fazer a conta, quanto custa abrir outra loja? R$200 mil, uma coisa assim, sei lá, R$100 mil. Eu falei, quanto que dá de lucro? Fiz as contas com ele, dava, sei lá, R$30 mil de lucro, se tudo der certo, né? Porque vai abrir outra loja, outro endereço. E aí, se ele aumentasse investimento de mídia só nas lojas que ele tinha só Chegando no teto da capacidade dos vendedores, que estava ocioso, ele ia gerar, sei lá, R$40 mil de fluxo livre, né, depois de ter pago o investimento de mídia.

E aí ele, pô, não tinha feito essa conta, porque talvez ele tava ansioso para abrir outra loja que envolveria um investimento bem maior, né.

Cara, tem isso às vezes, a expansão. A forma mais inteligente de fazer expansão no varejo, né, você vai batendo o teto máximo de cada uma das operações e abre outra. Isso é o mais tradicional, a não ser que você tenha uma grana para você fazer uma escala de abertura e no final das contas aquelas que não performarem tu fecha. Mas o que eu falo, cara, o cara tem um budget baixo, meu amigo, começa a analisar store, same store, uma loja contra ela mesma na performance.

Chega num ponto que você fala, porra, daqui não vai, porque capacidade de estoque, capacidade de transeúnte que passa no lugar, tamanho de loja, agora não vai, te bateu completo. Capacidade máxima, abre outra. Capacidade máxima, abre outra, entendeu? Só que você tem que saber qual que é a sua capacidade máxima. Tem gente que não sabe. Tem gente que olha para loja e fala assim: eu posso vender 3 vezes mais. Como? Você tem espaço?

Quantas pessoas passam aqui na porta? Qual que é a população em volta? Qual o ticket médio dos clientes seus que estão aqui dentro? O cara não sabe e ele acha que pode. Ou tem cara também que as lojas estão todas jovenzinhas, não estão maduras ainda, ele tá abrindo mais, abrindo mais. Às vezes pode dar certo, teto, mas a chance de errar é maior. Por que que a chance de errar é maior? Porque eu vou ser um franco atirador, não atirador de elite.

Eu não coloquei ciência no negócio. E tudo na vida, velho, empresa tem que pôr ciência, tem que pôr matemática, velho. Porra, bati no meu teto, eu sei que daqui eu não saio. Se eu queimar muito dinheiro com marketing, mas eu tô com a minha capacidade de atendimento no limite por causa do tamanho, por causa de um monte de coisa, eu começo a jogar dinheiro fora. Aí eu abro a outra. Era o contrário do que você acabou de falar, o cara já queria abrir outra sem saber.

Queria saber o Tadinho. Ele até tinha explorado algumas coisas, mas pô, esse canal digital é uma novidade para a maior parte desses varejistas. Para eles, até eles estavam super avançados, um excelente trabalho comparado à média. Qualquer varejista que olhar ali vai se surpreender. Mas eles já tinham resultado. Internet é foda porque as coisas não são, não são, tu não vê, né? Pô, tu bota o dinheiro na Meta, parece uma bet, né?

Que tu bota lá e tu torce para dar certo. Ele não é tão transparente. Mas tu for botando mais, tu vai vendo, pô, alcança X pessoas, X se cadastram. E ainda podia botar mais sem chegar num teto. Qual que seria o teto da internet para um negócio físico local, que tem essa questão local mesmo? Vai ser meio que o teto da população digitalmente ativa, né, e economicamente ativa. Então acho que tá uma cidade de 300 mil habitantes, vamos dizer que 150 mil são economicamente ativos, dentro do ICP deles 50 mil.

Então se ele, e vamos dizer que estão no Instagram por mês 35 mil, então quanto que é o dinheiro máximo que ele consegue gastar para impactar 3 vezes por semana esses 35 mil? Daí é só dinheiro jogado fora, não adianta ele impactar 100 vezes as pessoas na semana que elas não vão consumir.

Aí sim.

Então ele tava longe desse teto. Aí depois disso aí vai começar a ser jogado dinheiro fora.

E só completar isso, se ele faz isso tudo, mas ele também tem uma loja de 35 metros quadrados e varejo também, tem um espaço interno de atendimento, joga dinheiro fora, entende? Tem uma loja do tamanho disso aqui com 5 vendedores lá dentro, se entrar mais gente congestiona. Ou ele amplia a loja ou ele abre outra.

Nesse caso ele também fez um lance bem inteligente, que ele tinha um Inside Sales. Então parte da demanda ele atendia no escritório dele, que era bem inteligente, mas foi já uma certa expansão, né?

Sim, muito legal.

E deixa eu perguntar para vocês, cara, que uma coisa que eu vi interessante aqui, que realmente é uma coisa complicada, né? Que é demitir, não demitir as pessoas que estão performando bem, mas são tóxicas para empresa.

Caramba, tem isso?

Tem para caralho, irmão.

O cara performa bem, mas mesmo assim ele é o melhor vendedor, mas é radioativo.

O Daniel foi embora.

Embora? O negócio é o seguinte, cara, eu não posso dar nenhuma, eu não posso chegar aqui agora e falar assim: é tóxico, manda embora. E também não posso falar: é seguro, cara. Por isso que às vezes é tóxico para muita gente, entendeu? Sabe qual é o negócio? É que às vezes um chefe que cobra no mundo de hoje, um chefe que o seguinte: eu tô pagando salário para o Denei para ele trabalhar para mim 30 dias por mês. Se eu começar uma vez por semana cobrar a rotina dele que ele fez na semana passada, tem gente que vai achar que você é tóxico, que tá atrapalhando.

Tem gente que vai: eu não aceito isso. Tá errado. Então é o seguinte, difícil é dar o palpite, mas você tem que entender que às vezes o cara tá fazendo um bom trabalho e tem um time fraco, e o time fraco começa a pôr a culpa no cara bom. Eu já vi isso demais, irmão.

Sério?

Eu já vi muito. E muito pelo contrário, quando um time ama demais o cara, o time idolatra esse cara, e você pergunta: Quem é que, como é que ele é bom? Ele é um ser humano. Quando começa a falar que ele é um ser humano, que ele é um ser humano maravilhoso, aí você fala o seguinte: como é que é a reunião semanal dele? Aí um olha para cada outro: ah, legal, ele cobra a gente. Não, como que ele cobra? Como que ele cobra? Você bota fora da sala um por um, cada um fala uma coisa diferente para tentar proteger o chefe.

Ele não faz, ele não cobra. Sabe por quê? Porque as pessoas não gostam de ser cobradas. Então eles amam mais quem não cobra. A base do trabalhador cobre ama mais o chefe que não cobra. E o chefe bom é o chefe que cobra e que gera resultado. Então é muito sensível isso. Eu sou a favor. Gente que falta o respeito com a gente tem que ir para rua. Meu direito termina onde começa o do Lucão, começa, termina onde começa o meu. Eu jamais vou entrar no direito dele, não vou faltar respeito, não vou aumentar o tom de voz.

Isso para mim, aumentar o tom de voz é tensão. Aí é o limite, gritar, aumentar o tom de voz e maltratar. Agora, o cara cobrar com educação, isso não é um cara tóxico. E as pessoas qualificam esse cara como um cara tóxico. Ele está me importunando. Eu já vi gerente foda, diretor foda, bom, tomar processo de assédio moral porque ele tava cobrando a meta. O cara cobra a meta e mete um assédio moral no cara. Tá me desrespeitando, cara.

Isso é bizarro. Sim, porque um monte de gente fraca falando reflete mais do que um cara bom tentando se defender. Então faltou respeito, aí para mim o que separa toxicidade do cara bom é a falta de respeito e maltratar as pessoas. Aí separa, sabe? Mas você resolve isso, câmera com voz na sua empresa inteira. Aí tu vai saber se o cara é tóxico ou se o cara simplesmente tá tentando fazer o trabalho dele. Vocês estão ouvindo a gente, câmera com voz na empresa inteira.

Inteira, o cara vai saber. E aí você realmente vai descobrir quem é o cara que falta respeito com o ser humano ou quem é o cara que simplesmente, quem é o profissional que simplesmente está tentando fazer o trabalho dele. É a única dica que eu posso dar e eu acho que é a única que você tem.

É que eu acho que falta muito isso que você está falando, é importante, porque eu acho que falta muito essa consciência da pessoa que está sendo cobrada identificar isso, se o cara na verdade ele é tóxico, vamos usar essa palavra aqui, ou se ele tá só cobrando, tá fazendo o papel dele.

Você O gestor, né? Sabe o que diferencia? Maltrato, falta de respeito, grito.

É o que diferencia.

Se o cara tá te tratando com educação e cobrando o papel dele, ele é um profissional bom para caramba e que eu quero contratar ele. Manda ele embora lá que eu contrato. Sim, entendeu?

Você contrata, né? Contrato. Tem outro lance que eu acho que tem muito a ver com esse tema, que é o seguinte: a maior parte dos empreendedores estão nos ouvindo, a gente fica aqui às vezes dando opinião como se os cara tivesse errado. Ninguém que tem uma empresa que tem resultado mínimo, né, o cara tá errado. Ele fez muita coisa certa.

Total.

Mas aonde que eu acho que o negócio fica difícil, que atrelado a esse tema de pessoas, cara, você tem uma empresa que fatura 2, 3, 5, 10, 15, 20, 50, 100 milhões de reais e você tem dificuldade de romper a próxima barreira. Eu vejo, eu tenho passado por esse tema que eu vou falar para vocês aqui várias vezes, o Lázaro tem bem mais experiência, pode completar. As pessoas não conseguem continuar no nível que a empresa precisa. E esse é um dos desafios que o cara tem como gestor, né?

Principalmente empresa familiar. Porque pensa assim, você tem lá uma empresa que— a minha empresa foi faturar R$200 milhões esse ano na matriz, R$500, R$600 milhões na nossa rede. Cara, o meu diretor financeiro da empresa de 0 a R$5 milhões, R$10 milhões, é completamente diferente do cara que vai me levar de R$200 para R$500, para E aí você não abre mão do anterior, porque você fica apegado e querendo desenvolver. E você eventualmente se desenvolveu, ou eventualmente não, mas você é o dono e você vai ficar lá.

E você não consegue abrir mão dessas pessoas por toda, toda a gratidão que você tem pelo que já foi feito, né?

Você levantou uma bola que eu preciso chutar e deixou ela no ponto. O que diferencia um gestor, um diretor, um funcionário de uma empresa de 10 milhões para uma empresa de 100? E uma empresa de 1 bi é a sofisticação do capital intelectual. Um diretor de uma empresa de 50 milhões, financeiro principalmente, não é o cara de uma empresa de bilhão. Um diretor financeiro de uma empresa de 50 milhões, ele tem que ser um bom controller, ou cuidar do bom controle, cuidar do contas a pagar, receber, fazer um bom planejamento financeiro interno.

Um diretor de uma empresa que a V4 está chegando para cima é um cara que tem que saber calcular dívida estruturada, taxa, ele não tem que conversar com gerente de banco, ele tem que conversar com os donos, tem que ir para fora planejar debêntures, criar dentro de casa uma instituição financeira que ajude ele a crescer. Você tem outros recursos. Você para de ser aquele CFO de apagar incêndio para ser o CFO estratégico. E o estratégico, cada vez mais, dentro de casa ele vai fazer menos.

Ele coordena o time, a visão dele é para fora. Quanto maior a empresa, mais o CFO olha para fora. E isso acontece também com o CEO. E esta questão da gratidão, amigos, a gente não compensa gratidão com cargo importante. A gente compensa gratidão com dinheiro, com presente, o que você quiser. Bota o cara para fora. Cargo não é dinheiro é uma moeda que se troca por gratidão. Se você é grato, use dinheiro do que você quiser, mas não dá cargo, porque você mata o seu negócio.

E é fato, algumas pessoas acompanham, tem gente que vai entrar com você do zero e ele vai se sofisticando, e você vai ter um puta cara foda do seu lado quando você tiver 1 bi, 2 bi, 3 bi. Mas, gente, raro, é muito raro. É, mas na empresa familiar Puts, cara, empresa familiar, eu falo o seguinte, ó, empresa familiar a gente tem que entender que não tem problema nenhum desde que a família seja profissional. Se a família não for profissional, ela não pode ocupar cargos importantes.

E uma recomendação que eu vejo nos grandes grupos de bilhões é quem vai fazer um teste, se saber se o cara é bom ou não, é uma empresa especializada em recrutamento e seleção fora da empresa. Pode ser seu filho, pode ser o que for, Quem vai avaliar se o parente senta na cadeira ou não, não é o cara que tem uma relação consanguínea, nem relação afetiva. Tem que ser um cara completamente externo. As multinacionais fazem isso. A minha primeira cadeira que eu ia crescer na Sanofi para assumir um cargo de diretoria, lá atrás eu tinha nem 30 anos de idade, entendeu?

O Jeffrey Abrahams era um americano, ele veio e me botou dentro do instituto, aplicou em mim um teste chamado Caliper, Ele me acordava à noite para fazer equações matemáticas, tal, para fazer teste de QI. E no final ele me deu uma avaliação, cento e tantas páginas, recomendando eu para o cargo. Ainda esse cara ainda virou para mim e falou assim: garoto, tu vai virar presidente de empresa rápido. Ele morreu agora recente, coitado.

Ele era o dono da FESA, uma empresa na época. Ele não era dono da— ele era— ele não era o dono da FESA quando ele fez isso. Ele trabalhava para empresa americana, americano, depois ele no Brasil. Brasil. Ele montou a FESA Headhunter aí, que foi a maior empresa de headhunter do Brasil. Não sei se é hoje, mas ele se juntou à FESA. Mas o Jeffrey, eu tinha 20 e poucos anos de idade, depois desse teste ele olhou para mim e falou assim: qual o seu sonho?

Eu falei: eu quero ser presidente de empresa rápido. Eu tenho os meus negócios, eu tenho minhas empresas, eu quero fazer uma carreira executiva e ser um CEO de uma grande empresa rápida.

Ele falou: por quê?

Falou: por causa da sofisticação, que se eu ficar só com a minha empresa eu não vou sofisticar o suficiente. E numa multinacional Monroe, cara, você vira um CEO de uma multinacional gigantesca, é mais difícil que seu negócio, irmão. Porque é muita competição, é muita competição. Você tem que ser bom de língua, você tem que ser bom de língua, você tem que ser bom num monte de coisa. E eu falava com ele, eu quero ser um CEO. E por que que você não vai partir para o seu negócio?

Eu vou fazer as duas coisas. E esse cara falou comigo, eu tinha 28 anos de idade, nem eu acreditava na época. Eu falei, tomara, tomara, tomara. E era um cara isento dentro da empresa, o chefe não A empresa na época, Sanofi, era o Bai Sang Qiu, que era o RH da época. Todas as promoções tinham que ter uma avaliação de uma pessoa isenta. Empresa familiar, recomendo isso, que aí não tem o lance do vínculo afetivo e não tem o lance da amizade.

Porque a gente sabe, nós somos seres humanos, tem gente que a gente simpatiza mais, tem gente que não simpatiza, velho. E pior que às vezes o cara que você não simpatiza é melhor do que o que você simpatiza. É, entendeu?

E não tem aquele estresse do almoço.

Eu já vivi isso. Eu tinha um cara, velho, que eu não aguentava olhar para a cara dele. O cara era um monstro para trabalhar, rapaz. Eu até chamava ele entre os amigos de peido, porque ele entrava na sala, eu saía. Eu chamava ele de peido, ele entrava na sala, eu saía. Ele era um dos melhores caras que eu tinha no time.

Eu acho que se o cara é muito bom, tem que tolerar.

Eu tolerei, irmão. E ele não era isso, porque ele era chato por natureza, eu não entendia. E parecia que tinha antipatia gratuita.

O santo não bateu, não Tem gente que é chata, tem gente que é chata. Tem gente que é chata. Nossa, puta, o cara é chato.

Isso é uma coisa que vocês falam aqui no Grupo Primo que eu não curto muito. Talvez seja um erro do meu ponto de vista, que vocês tenham, eu já ouvi vocês falarem, não sei como é que tá isso hoje, que é uma regra interna que para o cara ser sócio aqui, o cara tem que ser gente boa.

Tem que ser gente boa.

Porra, mas se o cara é o peido, porra.

Não, mas eu acho que isso já rompeu um pouquinho.

A gente tá com 60 sócios hoje, então não tem 60 pessoas legais.

Não tem 60 sócios gente boa, vai ter uns cara chato. Tem uns ali, ó, o peido ali, né.

Nos encontros assim, um ou outro conversa por educação, mano. Esse cara não tava na festa da minha filha ontem.

Mas todo mundo quer ver Pokémon, cartinha de Pokémon.

Mas falando nisso, até de grupo primo, acho que o que vocês estavam falando é interessante, porque eu acho que a gente passou por isso aqui. Porque assim, pensa, lá em 2017, 2018, a gente, nós somos os primeiros que a gente tava ali com o Thiago, que acreditamos nele e tudo mais. Não é por isso que o O Kaique é CEO, eu sou CMO e a gente tá no board da empresa, entendeu? Acho que o Thiago, ele soube muito bem separar as coisas e tal.

Os caras começaram comigo, eles estavam lá desde o dia 1 e tal, mas isso não quer dizer que esses são os caras que vão comandar a empresa inteira. Acho que muito pelo contrário.

A gente tem cargos importantes, mas a gente não tá no board, por exemplo.

É, mas eu acho que os cargos importantes que a gente tem hoje, ele não foi uma coisa que foi dada, foi a gente foi galgando, entendeu? Senão a gente ficava lá pequenininho, tinha chance da gente. Teve cara que tava lá com a gente e tá menor, né?

Então, mas é aquela parada mesmo, tipo, a empresa da época que a gente tá aqui, ela, sei lá, ela cresceu 30, 40 vezes. É difícil a galera acompanhar um crescimento de 30 vezes.

E ao mesmo tempo é uma grande oportunidade. Quando você tá na empresa estagnada, você tem que rezar para o seu chefe ser demitido, morrer, vou aposentar. Não, o Grupo Primo ainda, o Grupo Primo, você tá na empresa crescendo, todo mundo cresce, velho, se você for bom. O Grupo Primo, ele é gigante e é um de oportunidade.

Tem 30 mil áreas que falta ter nessa, nesse grupo ainda. Tem um monte de coisa crescendo, um monte de coisa nascendo.

Tipo assim, porra, tem oportunidade para todo lado.

Ainda tô na fase do que eu queria muito que os cara fosse melhor que eu para eu poder assumir um cargo maior e ficar tomando conta do que eu tomo conta hoje.

É, tem um pouco disso. E às vezes você sente um pouco nessa necessidade de, cara, o time, por exemplo, uma dificuldade que eu tenho às vezes é, porra, meu time não tá preparado ao ponto de me substituir para pegar o tabucho É, eu não lembro quem me falou isso no passado, que eu levei para vida.

Eu lembro que eu era muito jovem, acho que é menos que vocês. O cara falou assim: você só vai ser competente o dia que você se tornar desnecessário. A real competência, ela vem com a menor necessidade do seu negócio, de qualquer coisa que seja, de você, da sua pessoa. Por quê? Porque você formou uma estrutura forte. Que você acha que o Elon Musk hoje é o cara de tri e você acha que tudo depende dele?

Não, lógico que não.

Ele aprovar, né, aprovar o post de—

ele não seria o quanto competente ele é hoje se ele não fosse desnecessário em 80% das empresas dele.

Mas tem uma pergunta para ti sobre isso mesmo, Dili.

O quanto tu acha que o fundador é importante? Porque eu vejo sim a operação Então beleza, o cara consegue substituir. Mas cada vez mais eu vejo, eu sinto que um cara faz muita diferença, velho.

Não, um cara faz muita diferença. Não precisa ser só o fundador não, ele pode ser qualquer um. Mas eu vou te falar um negócio, o fundador, e eu já vi fundador como gasolina para o foguete, já vi fundador como câncer, entendeu? Porque uma vez um cara me procurou para ser conselheiro dele e falou comigo assim, cara, e a missão sua como conselheiro aqui era um cara muito amigo meu, depois nós brigamos, ele era um cara muito amigo meu na época, me trocar, porque eu descobri esse cara, a empresa dele é líder na América Latina do segmento que ele fazia, líder absoluto, América Latina inteira, era a maior da América Latina.

E ele falou o seguinte: eu sei que eu faço mal para minha empresa, o grande problema aqui, eu não cresço mais e a culpa é minha. Eu achei que ele tava sendo modesto, e aí eu entrei lá dentro, com 6 meses era ele Mas o que que ele fazia de tão errado? Tudo. Não, não é tudo errado, cara. Primeiro, não confiava nas pessoas. Segundo, não dava autonomia para as pessoas. O cara tem uma empresa de bi, tem uma empresa que tava em 9 países, que nenhum CEO tomava a decisão assim.

O cara tem que aprovar o micro de tudo.

E outra coisa, numa reunião ele começava falando, terminava falando, não ouvia ninguém. Então chegou uma hora que eu falei, é literalmente, meu queridão, tu tem que sair. Sair, tu tem que sair, cara. E você quer— nunca existiu uma verdade verdadeira maior que a dele, porque foi ele que fundou, foi ele começou do zero. E falava, meu irmão, eu que criei, eu que destruo. Tá errado. Só que ele tinha consciência disso, ele tinha consciência, mas era um exercício interno para ele, dentro dele, para ele desapegar.

Te falar outro erro então que eu vejo, que a galera não pagar bem as pessoas.

Total, não economiza no capital intelectual não, meu irmão. O cara que economiza no capital, o cara que economiza no capital intelectual é burro. Não se economiza, divide riqueza para não reclamar de pobreza. Não se economiza.

Chega no cara lá que tem 100 pessoas na empresa, aí o cara tá reclamando que só ele trabalha. Aí tu pergunta quantas pessoas ganham mais de R$30 mil?

Só ele, irmão.

Qualquer um nessa mesa paga R$8 mil e tu quer que o cara seja assim? Ô porra, é óbvio que não vai ser.

Deixa eu falar um negócio, um CFO de R$30 mil não é um se for. R$50 mil eu acho que não é, que se ele for bom ele tem que ganhar mais de 100, sério.

Total conta, né? Não precisa ser fixo.

Não tô falando de presidente não, irmão, tô falando se for, entendeu? Se for. Eu tenho gente na minha empresa que começou lá ganhando 10 pau de uma das que ganha mais de 100 conto todo mês, e nem cargo diretor tem, entendeu?

Mas tem um mandato que eu tô negociando agora, que é igual jogador de futebol, contrato começa em 27 termina em 2032 e o total compre é de R$100 milhões. E nesse período tem data para acabar. O cara vem para fazer uma função, ele ganha X de fixo, tem 2 bônus que ele ganha de retainer, que a gente fala que é só ficar que ele leva, tem mais os bônus que ele ganha no ano, que é um de uma faixa, e mais os estoques que tem uma previsão de liquidez X. Então total soma R$100 milhões se ele fizer o plano todo nesse período.

E posso dar um recado para quem tá ouvindo a gente? Se você tem um cara que tá com você há 15 anos ganhando mal e você acha ele o máximo, ele é ruim, que senão o mercado já tinha levado ele embora. O cara tá com você há 5, 10, 15 anos e o salário dele é abaixo do salário do mercado, e você acha ele ótimo, e você acha que ele tá com você por fidelidade. Você tá míope e esse cara é ruim. Ninguém troca a qualidade da família e da vida pessoal por fidelidade a dono de nada não, rapaz.

Não existe esse negócio não. Ninguém troca, ninguém é fiel o suficiente deixar de dar uma qualidade de vida melhor para ele e para família porque gosta de você. Ai, mas ele tá comigo porque ele quer ficar comigo.

Isso é um iludido, ou o cara é otário, né?

Mas até o otário vai chegar uma hora que ele vai falar: eu sou otário. Entendeu?

É muito óbvio.

Irmão, me desculpa, a gente tem que dar para o colaborador um bom ambiente de trabalho, respeito, um bom plano de carreira e uma remuneração digna. Se um desses está falhando e o cara tá com você por fidelidade, você, ele é ruim para cacete. E se esse cara for muito bom e você não remunerar ele financeiramente adequadamente, mais do que o mercado, o mercado vai tirar. Se o mercado não vai tirar, ele é ruim. Eu evito, quando um cara tá na empresa há 20 anos e eu olho que o salário dele tá na faixa média ou abaixo, não quero nem ver o currículo.

O cara tá com salário abaixo da média do mercado, tá lá há 20 anos, ou ele é ou ele é amigo do dono e ele é ruim, porque se ele é bom já tinha pedido demissão. Se ele fosse bom, tinha pedido demissão e tinha ido ganhar mais. É que ele não se vê bom, ou ele realmente não gera valor. É um raciocínio lógico. Currículo chega para mim: diretor financeiro, faz gestão de R$800 milhões, bi, o caralho, salário fixo 40 conto.

Gente, é um gargalo grande que tá E ele não sabe nem negociar para ele, vai negociar para mim?

Ele vai negociar, ele não sabe negociar para ele, irmão, ele vai negociar para mim? Por quê? Porque eu sou bonito? Isso eu não sou, né?

É bonitão, você tá bem, cara, tá forte, cara, ela tá boa, cara. Essa é para deixar o dono aí reflexivo, hein, Kaique?

Sobre pessoas também tem uma que vale lembrar de erro também, cara. Para mim, nesse lance de contratar a gente, eu penso 10 vezes antes de contratar alguém que ficou menos de 4 anos na média nas empresas que passou.

Essa sua Fala aí, dá o que falar, hein, cara. Eu vejo na galera dos haters aí da G4.

Não quer dizer que eu não contrate o cara que fique menos de 4 anos.

É que você tá falando de uns cargos até um pouco maior, cara. E cargo menor, cara? Porque eu e o Lucas tá contratando aí um júnior planner aí, cara. É possível, cara.

Se o cara é player, né? Se o cara é player, é profissional ali, analista. Não, mas é coordenador, gerente.

É, mas eu vou falar Ah, mas hoje no LinkedIn, cara, é 3 meses em cada empresa, é no máximo 18.

Cara, se eu falar um negócio, essa geração é impossível, sabia, velho? Eu vejo também uma volatilidade muito maior nos mais jovens do que nos mais velhos. Eu acho ruim tanto a volatilidade excessiva quanto a permanência demasiada sem alta remuneração. 20, 30 anos na empresa ganhando mal, para mim não serve. Agora, o cara também que Quer dizer, sai trocando, porra.

Mas como é que você vai dar uma vaga de diretor de marketing para o cara que tem 12 meses? Nos últimos 10 anos ele ficou 12 meses.

O cara tem 3 a 6 meses. Eu demoro 3 a 6 meses para fazer o cara aprender o que ele tem que fazer.

Exatamente.

Ele vai embora.

Eu vou perder 6 meses ensinando o cara, ele vai embora. O cara não fez nem aprender direito fazer um ciclo de planejamento. Como é que ele vai executar um plano dele? Não tem, impossível. Nem o cara que é liderança consegue em menos de 2 anos executar um plano dele. Dele. Imagina, o cara ficou 18 meses, ele escutou um plano de alguém, quando ele começou a fazer o dele, já saiu.

Um CEO para fazer turnaround, ele tem data para entrar e data para sair. Eu fiz isso durante vários anos. A média é de 2 a 3 anos para você consertar uma companhia. Então, se você pegar um cara especialista, tem um monte de nomes que eu posso dar aqui, só não vou dar porque, né, senão as pessoas falam, mas porra, o cara fica de 2 a 3 anos em cada empresa, recebe um caminhão de dinheiro e vai para outra, recebe um caminhão de dinheiro.

Agora, o cara que não tem esse que ele não faz isso, eu concordo em gênero, número e grau. O cara não executou o plano estratégico de 1 ano com visão para 3, o cara não fez, cara, é complicado.

Eu acho que agora, se ele passou em várias empresas, se ele é um analista, um player, não é uma liderança de nenhum nível, passou— eu gosto de ver o histórico das empresas que o cara trabalhou. O cara trabalhou em empresas que não cresceram, pô, normal o cara mudar, principalmente você tá no começo da carreira. Agora, o cara o cara já foi liderança. Aí de empresa que nem cresceu, aí tu já vê, cara, nem se formou como liderança, não vou trazer o cara para liderar o meu negócio, nem como coordenador.

Talvez o cara tem que voltar, sei lá, o cara é coordenador comercial de várias empresas que não cresceram, o cara ainda é vendedor, pô. Bota lá, ser closer, vamos ver se eu consigo te formar aqui dentro. Então tem que tomar muita confiança, muito cuidado, porque um dos erros, no fim das contas esse é o tema, o nosso, a primeira grande alavanca, a gente falou de algumas alavancas, né, capital, mídia, tecnologia, mas, cara, alavanca básica de todos os negócios é gente, somente as lideranças.

E na minha opinião é a principal delas, sabia? Mesmo que eu tenha dinheiro, se eu não tenho gente boa para gerir os recursos, como é que faz, cara? Principal de tudo. Tem gente que acha que é piegas, que é demagogia, todo mundo fica falando: ai, se eu tiver R$1, eu ponho aonde? Põe gente, cara. Mas para analisar nossa vida, esse negócio que todo mundo tem capacidade é uma mentira que contam.

E outra, e é um erro silencioso mesmo, porque, cara, às vezes você tá desesperado querendo contratar alguém, que você não olha direito, contrata errado, errado, você perde tempo e dinheiro, porque o cara vai entrar, vai ficar pouco tempo, você vai perder muito tempo ensinando o cara, o cara vai ter que fazer, o cara vai sair fora.

Ou ele vai implementar uma visão de liderança desse perfil que a gente acabou de falar. O cara ficou como líder de empresas que não cresceram, ou seja, essas empresas não ensinaram nada para o cara, nem ele tinha nada para ensinar, porque elas não cresceram.

Aí você vai colocar um cara qualquer para liderar um time, esse time vai ficar confuso. Nossa, é só B.O., gente, é melhor você perder mais rápido.

Um lance foda que eu aprendi sobre recrutamento de talentos, só para galera, quando eu aprendi isso, é recente que eu descobri isso, faz uns 4 anos.

É que tudo para você é recente.

Só de V4, 15 anos já. Mas assim, que eu não sabia que isso existia, né, para o meu nível de negócio. Quando eu cheguei em níveis maiores, que eu aprendi que existia o lance da luva do executivo, que eu descobri que o cara recebe— eu tô fazendo uma contratação assim, o cara recebe 2, 3 milhões de reais no Pix só para sair da empresa que ele tá. Claro, olha que foda, porque o cara que é liderança boa não tá de bobeira, né?

Quando eu tinha 33 anos de idade, eu recebi uma luva Cobrei, eu compro uma cobertura no Rio, meu brother.

Quanto que foi?

Aí sim, sei lá, 1 milhão de dólares por aí.

Bom, hein? E indo para o lugar para ganhar 40% a mais. Então vou falar, o Silvio, quando me tirou da Argentina, a proposta era mais do que o dobro do que eu morava na Argentina. E ele falou, é tanto, tanto, tanto.

Quanto tu ganha?

É tanto. Quanto tu ganha? É tanto. É mais do que o dobro, cara.

O grande executivo, o líder ali, ele não tá de bobeira no LinkedIn procurando procurando emprego.

Ele tá para baixo.

Deixa eu contar um negócio para você. Você falou uma coisa certa, é, todos os bons caras que eu contratei, ou todas as pessoas que trouxeram, que me fizeram ganhar dinheiro de verdade, eu não encontrei em evento de network. Não foi porque alguém me pediu para apresentar, não foi nada disso. Tudo que eu fiz me colocou na frente da pessoa que eu deveria estar, entendeu? Eram os caras que até hoje, até que quando eu fui aparecer na internet, eu ficava mal preocupado Véio, que o que que essas turminha ia me achar?

Da onde vinha a minha grana? Que que eles iam achar? Porque todo mundo tem um preconceito contra coach. Faria Lima inteira, toda preconceito contra coach da porra, todos eles. Quem fala que não tem é para ser educado, tá, gente? Todos têm, todos têm. Lógico, lógico.

Não é tão longe, né? Engraçado que Alphaville e a Faria Lima não é tão distante, né, geograficamente falando.

Só que o perfil é bizarro, diferente, é muito diferente, meu amigo. O cara da Faria Lima ele senta perto de você tentando provar para você que ele é pobre. Ele chega num carro simples, ele não fala que ele tem dinheiro. Você chega em Alphaville, o cara só fala que ele tem dinheiro, ele fala que ele é rico, ele fala que não sei o quê, ele é o dono do mundo. Lá o cara é, ó, o cara não quer abrir a boca. Tem cara que você olha para a cara do cara, você tá numa mesa, um contando vitória, o outro caladinho, caladinho, tem 50 vezes mais patrimônio que o outro tá contando vitória. 90% da Rádio Lima Silêncio, quieto, completamente. São comportamentos. Não é só com Faria Lima não, o mundo off, porra.

Eu já falei isso aqui, cara, eu conheço mais gente offline multimilionária do que a galera online. Mas rico de verdade mesmo. A gente ia na XP lá, eu conheci uma galera que eu falava, nossa, muito seu.

Então o cara produzir conteúdo é um erro acerto?

Não, eu acho que é um acerto, mas produzir conteúdo não quer dizer que você vai ser um bobão, pô. Uma coisa é você ser bobão, outra coisa é você produzir conteúdo.

Você fazer videozinho de casa?

Então não sei, pô.

É bom para caramba, hein?

Para caralho, João Didi, que eu digo, eu também sou. Tem um cara falar assim: aí, porque eu tenho que ser a imagem e semelhança da minha empresa. Não, não, não, sua empresa tem que viver sem você. Agora, se você for um embaixador dela lá e souber fazer isso, puta, legal para caralho.

Uma economia de marketing absurda.

Mas aonde tu acha?

Se você é um chato, aí tu começa.

Exatamente.

Se não tá nos postos do game, nem começa.

Nem começa, porra, né?

Porque tu tem muito— é foda, né? A gente tá no momento de revolução da comunicação, mas é muitos mais cases desse perfil da Faria Lima do que o cara tem muito e não aparece. Não sei se ele mais atrapalha do que ajuda, porque consome muita energia, né?

Eu acho que sim.

Por exemplo, desistiu de produzir conteúdo, ficou indo lá pela E ali resolveu mudar, ele resolveu.

É que ele já tá rico para valer.

Tem muito mais gente bem-sucedida no offline do que—

Mas, por exemplo, pega um Benchmallion, porra, foi muito melhor para XP ele aparecer do que não aparecer, cara.

Ah, mas ele aparece, eu acho que sim, mas ele aparece com inteligência também.

Ele faz bem feito, ele faz bem feito. Eu acho que é um time robusto, o nível necessário é o limiar.

Quanto que a partir dali começa a ser desperdício, quanto abaixo dali aí começa a ser ruim para marca. O cara tem que ter controle da narrativa, isso é importante. O cara tem um perfil público e poder ter o canal de comunicação dele é importante. Agora, o cara viralizar que nem o Adib, Adib tá lá em cima, muito importante.

Mas eu acho que o Adib, ele tá num risco maior. Por exemplo, se comparar Adib com o Benji Moll, ele tá num risco muito maior. Porque ele tá atrelado ao Toguro numa comunidade fazendo um vídeo, dançando na terça-feira que o John Paulinho gravou. O Benji Moll não, o Benji Moll tá com um time sério fazendo um trabalho sério.

Caralho, no Deco. É, tipo assim, com uma parada ali mais Sabia que o André Stritch já trabalhou para mim? Falar nisso, vou mandar um abraço para ele, eu vou ligar para ele qualquer dia aí. Há uns anos atrás nós compramos a Braspag, ele era o CEO da Braspag e ele ficou trabalhando comigo por uns 2 anos, depois nós vendemos a Braspag para a Cielo. E ele era o cara que fundou a Braspag, André Stritch, e ele tinha um garoto, ele era um garoto de 28 anos de idade, eu tinha uns 40, sei lá, 30 e poucos, 39, 40, e ele tinha uns 28, deve ser uns 10 menos que eu.

Entendeu? Puta garota inteligente naquela época. E quando eu vi, porra, depois ele na Stone, eu fiquei muito tempo sem ver. E eu nem sabia que o dono da Stone era ele, tanto que ele não tem nem perfil no Instagram, né?

Esse é o melhor.

Ele era low profile, embora naquela época— o André, André, tô tomando a permissão de falar de você, André, porque eu respeito o seu legado e honro você, que além de ser legal para caralho, puta do moleque, gente boa, ele, porra, eu era o chefe dele lá, eu quase que adotava o cara. Cara, ele até para o escritório, para ir para o escritório, ele ia mais simples de roupa, de carro. E ele abraçava o time, ele falava comigo, Lázaro, o time aqui, o segredo é meu time.

Ele era todo aquele negócio de pessoas, eu tenho que liderar pelo exemplo aqui e tal. Ele não, bicho, zero espalhar fatos, zero tudo. Um cara com uma consciência de liderança muito importante.

Não, todos esses caras são fenomenais assim. A gente foi num café da manhã lá do B55 lá, tipo, instituto que eles fundaram lá, né? Tem o André Bentimol e o Cris, é o que é o CEO. Cara, tinha o Birma, a gente não viu o Birma aqui há 6 anos. O Birma me viu, ele cruzou o corredor para me cumprimentar. Pô, e aí, moleque, como que tá?

O Thiago tá vindo aí?

Tipo assim, sabe?

Tipo assim, os caras de bobeira. Caramba!

Aí tem influenciador lá que eu vejo num dia, no outro ele finge que não lembra de mim. Porque, ai, a vida é maluca e tudo mais.

Falei assim, cara, posso mandar a saideira aqui?

Eu tenho que ir para Balneário.

Falta de visão, a falta de visão dos donos, dos sócios, isso é um erro silencioso. Porque eu vejo o Thiago, né, a gente fala isso várias vezes aqui no episódio, cara. Quando o Thiago me contratou, na entrevista de emprego, ele falou, cara, a gente vai ser o maior do Brasil, vai ser o maior nome de finanças, a gente vai montar um negócio gigante. Ficava assim, cara, você tá doido. Aí agora ele falou, não, nós vamos chegar a R$100 milhões na Portfélia.

Não sei o quê.

Lá eu pensava, cara, você tá maluco. Ou seja, ele tá sempre pensando muito lá na frente. E isso eu acho que faz, cara, e as coisas vão se materializando. Aí na hora que quando chega eu falo assim, cara, pera aí. É porque quando ele comprou, o cara não é maluco não, cara, é inteligente, velho.

Quando a gente comprou Portfélia tinha R$200 milhões em custódia. E ele já tava com a meta de 100 bi já.

Aí eu ficava assim, que isso, cara, tá doido, tá maluco.

Mês passado a gente bateu 20 bi.

E tipo assim, cara, 22 já pelo que eu vi na conta.

É, tá com 22. Se você ver o reloginho e o quanto tá crescendo mensalmente, vai bater, é inevitável bater.

Quando ele falava dos 10 bi, eu já achava que era um negócio super distante. Falava assim, você tá maluco.

Eu tenho uma concepção sobre isso.

Você é meio sem fé, cara.

Amargo, né, cara. Eu tenho uma concepção sobre isso, que é o seguinte, A sua visão é um reflexo da sua capacidade de cognição. Tem gente que vai olhar para ali, não vai ver uma câmera, porque a capacidade cognitiva dele não permite que ele veja aquilo. O meu conhecimento é um recorte da minha visão, a minha sabedoria é um recorte do meu conhecimento, e a minha experiência é minha sabedoria experimentada. A sua visão amplia na medida que você sobe o nível da escada.

Você tá no primeiro andar da escada, tu olha, tu vê um horizonte. Quando você sobe o segundo, tu olha, tu vê outro horizonte. Quando você sobe o terceiro, tu olha, tu ver mais longe. Isso não quer dizer que você vai querer escalar mais, mas você vê com mais clareza. Sim, eu quando tinha 14 anos de idade eu tinha alguns sonhos que foram superados quando eu tinha 20.

Por quê?

Porque quando eu tinha 14 anos de idade, minha capacidade cognitiva me impedia de ver longe, porque eu não era fruto do meu meio, o meu meio era muito pequeno. Eu com 20 eu consegui alcançar um pouquinho mais tal, mas ainda a capacidade cognitiva me ampliava de ver mais longe. Hoje eu vejo infinitamente mais longe do que quando eu tinha 40, 45 anos de idade. Isso não quer dizer dizer que eu queira simplesmente buscar mais longe.

Eu consigo escolher o meu horizonte porque eu fui chegando no limite. A sua visão é literalmente uma resposta de tudo que você fez, a sua capacidade cognitiva, e ela amplia isso. É simples assim. Não vai querer que um cara de 25 anos tenha a mesma visão que eu tenho, irmão. Por mais gênio que ele seja, ele pode ter dado uma grande sacada e essa sacada virou o Facebook. Maluco, mas a visão de mundo dele, ele era um cara maluco obstinado por um objetivo, mas a visão não era clara.

Ele tinha uma luzinha. Na medida, esse, ó, montou lá no interior da onde uma empresinha de marketing ralando. Eu vi uns vídeos dele, além de feio pra caralho, pra caralho.

A gente adora o Dener pobre, a gente adora.

A gente joga na visão de hoje, você não tem sua capacidade cognitiva, não permitia.

A gente manda print do Dener pobre às vezes aqui. Então acho que é isso, visão É isso, irmão.

Você consegue desenvolver visão, desde que você não seja um cara conformado. Na medida que tu evolui, tu sobe o degrau do escalo, tu vai ver mais longe. Agora, o que importa? O que eu faço com essa visão? Não é isso que você fez com você?

É. Complementando isso aí, eu vejo que tem dois elementos que a gente não pode deixar de falar aqui, caminhando para o final, que é estratégia e cultura. Então, às vezes o cara não vai... Quando a gente fala de visão, sempre a gente entra nesses cases dos dominamos o mercado, queremos ser a maior da história da humanidade. A gente estava falando de um case aqui em off, Laser, não necessariamente tu quer ser o top 1 do teu mercado e dominar, inventar para caramba.

Mas o que eu vejo que é talvez obrigatório, ela tem uma estratégia, sendo a estratégia uma teoria para ganhar o jogo que tu quer jogar. Cara, quero jogar o jogo do Rio Grande do Sul. Meu parceiro lá no Rio Grande do Sul, RBS, que é a maior empresa de comunicação do meu estado, lá de onde eu vim. O play da RBS, a estratégia da RBS é ser empresa de comunicação do gaúcho. Então ela vai cobrir a Copa com o gaúcho que tá Europa, qual outro trade center, qual estava no outro trade center.

Essa é a estratégia dos caras, não é ser a maior empresa de comunicação do universo, não. Essa estratégia, pô, mercado grande, isso é grande para caramba, é grande, é o suficiente fazer um baita negócio, é, beleza. Então tem uma estratégia, tem uma teoria para ganhar o jogo.

Às vezes você até ganha mais dinheiro assim, né?

Às vezes é muito mais difícil do que tu querer ser o player dominante global, é outro player, cara. Tu tem que ter repertório para caralho de disposição e tá aí.

Ele falou isso para mim, a gente, ó, Frederico falando sobre um cara que fatura dezenas de milhões.

E esse cara não quer ser outlier, ele quer ser o top 1, ele é o 20º da indústria dele, ele quer ficar ali.

E falou, meu amigo, eu já faço o que eu quero, eu quero ser número 1, quero jogar aqui na defesa. A gente tava discutindo se ele tá certo, se ele tá errado. Ele chegou no nível de dinheiro, irmão, que não faz diferença na vida, né?

Não faz.

Se ele for atacar Brasil, se ele continuar lá, para ele como vida e para quem tá em volta não faz diferença.

Às vezes a estratégia do cara, a teoria para ganhar o jogo. Qual o jogo que tá jogando? Às vezes o risco ele vai correr para ser o top 1 não compensa. Aí beleza, então os cara tem que ter essa visão da estratégia. Estratégia, cara, teoria para ganhar o jogo. E aí tu tem que conectar isso com uma cultura, que é as atitudes que as pessoas precisam fazer para executar essa estratégia. Porque eu gosto dessa definição que eu aprendi sobre cultura, porque sempre quando todo mundo fala cultura é importante, mas cultura fica meio etéreo, né?

Qual que é a cultura que tá certa? É do primo que vira sócio quem é legal? Sei lá quem. A cultura depende da tua estratégia, porque a cultura nada mais é do que as atitudes que você cobra, o comportamento que você cobra dentro da sua empresa. Certo e errado é, depende da estratégia. Tem coisa que é certo coisa aqui.

Só para vocês aí, missão, visão, valores serve para porra nenhuma se ela não for transformada em hábitos e atitude. Cultura é hábitos e atitudes que vão te levar no lugar que você quer, que depende da sua estratégia.

Então você tem que, dependendo da situação, você muda de estratégia, você muda de cultura.

O Denner falou comigo ali fora, conversando com esse cara, primeira coisa que ele falou, falou, velho, eu não sei se ele tá errado não, acho que ele tá certo. Eu acho que ele já é foda lá, conheço o cara, né, conheço a operação. Falou, o bicho é o máximo. Porra, quanto que é o risco dele querer dominar o mundo?

Mas a gente tá falando de um cara de 20 bi. Por outro lado, se você é um cara de 10 milhões, ficar pequeno demais às vezes te deixa numa situação muito vulnerável, exposta.

Bem lembrado, respeito para ele.

O cara faz 20 bi, ele faz 1 bilhão de lucro líquido.

Exatamente. Senão o cara que tá assistindo a gente aqui fatura 1 milhão e fala assim, ah não, então vou ficar, tô bem aqui.

Não se empolga não, turma.

Acontece um R$200 milhões de lucro, investe R$200 milhões. Não é o cara que investe R$10 milhões, o cara fatura R$10, sobra R$1, fica com R$500 conto.

Bem lembrado.

Então você tem que tomar cuidado porque o mercado também é agressivo, tu não pode ficar exposto, tem que ter o mínimo de envergadura para conseguir competir minimamente no jogo.

Ó, baita aula a gente tá fazendo. Cada PrimoCast é animal, hein, Kaique?

Para a galera aí, então você já curte, já compartilha se gostou do episódio, manda para todo mundo que tá empreendendo, Lembrando que tem um presente aqui na descrição e no QR code, que é uma estruturação estratégica para sua empresa, bom, hein, 100% gratuito ali, como o Daniel falou ali. É, você clica no link lá, preenche tudo certinho, que vai fazer um plano de 45 dias para sua empresa.

Tem aqui no Mentor, no canal do PrimoCast, você pode assistir. A gente tem vários níveis desse produto, tá? Inclusive tem níveis onde eu participo, como eu entro no board da empresa, no comitê de receita da empresa, os vídeos do Mentores mesmo. E tem outros bem menores, tem uma unidade da V4 próximo da sua que você tem uma empresa que fatura 3, 4, 5 milhões, tem time capaz de atuar no seu nível, acessam todos os recursos da empresa.

Se você tem uma empresa bem mais sofisticada, em outro nível de complexidade, você precisa de mais recurso, eu posso inclusive eu mesmo participar com o seu time de marketing.

Agora, se você não quer crescer, quer continuar nessa mesma pindaíba, aí você não faz nada.

Dá uma ponta para o QR code, não clica no link, não manda print.

Aceito o cara não crescer, se faturar R$20 bi, né?

Aí beleza. Se você fatura R$20 bi ou mais, esse programa não é para você. Tá bom, fechado. Lázaro, obrigado, cara, mais uma vez de estar aqui com a gente.

Eu que agradeço. Você sabe que vocês moram no meu coração. A hora que vocês quiserem chamar, tamo junto.

Bora, é isso aí, pessoal. Grande abraço, até o próximo episódio e tchau, tchau!