24 HORAS COM GUILHERME BENCHIMOL | A ROTINA DO DONO DA XP

No episódio de hoje a gente vai passar 24 horas com o Guilherme Bintimol. Aos 24 anos foi demitido. Na minha cabeça eu não era um cara competente. Meu pai não me achava competente. Alugou uma sala de 25 metros quadrados em Porto Alegre e fundou a XP em 2001. Dez anos a minha vida foi segunda a segunda. Trabalhava quantas horas por dia? Eu só trabalhava.

Nos primeiros anos, quase não conseguiu cliente e em 2010 recebeu o primeiro aporte externo. Até 2010, eu sabia tudo de investimento. Depois, eu passei a conhecer cada detalhe da vida das pessoas. Em 2019, abriu o capital da Nasdaq no maior IPO de uma empresa brasileira nos Estados Unidos. É muito bacana ver que em uma salinha pequenininha em Porto Alegre, a gente consegue lançar as ações na Nasdaq e ter a sensação clara de que isso é só comigo.

Hoje, com mais de 2 trilhões sob custódia, 4.8 milhões de clientes e 8 mil colaboradores, Benchmall está entre os 20 brasileiros mais ricos do mundo, que foi eleito pela Bloomberg uma das 50 pessoas mais influentes do planeta. Esse é o 24 Horas do Guilherme Benchmall.

Olha o elevador do Bentimão. Estamos chegando no AP em São Paulo do Bentimão. Esse é o elevador mais bonito que eu já vi. É, foi o elevador mais bonito. Parabéns, Bentimão. Tem detalhe, cara. Tem detalhe esculpido. Madeira, né? Bom dia. Bom dia. Tudo bom?

Tudo bom? Tudo bem, Luciano? Tudo bem? E aí, Guilherme, tudo bom? Lucas, tudo bem? Caceta, é uma turma, hein? Tudo bem? Tudo bem, Luciano? Bom dia, tudo bem? Tudo bem? Tudo bem, entra aí, entra aí, chega aí. A ideia aqui era...

E Guilherme, acorda todo dia que horas? Acordo todo dia, seis horas. Seis horas? Seis da manhã. Aí treina? Aí seis horas, toma um café, aí desce umas seis e... seis e quinze, seis e vinte.

Aqui no prédio tem academia, tem quadros de tênis. Treino uma hora, uma hora e meia às vezes. Depois subo, tomo café da manhã com a minha esposa e aí vou para o escritório umas 8h30, 8h45 mais ou menos. Treino todo dia? Todo dia. Meu ritual diário é... é fazer exercício. Amanhã. Tchau. Olá, bom dia. Já assustou um morador aqui.

Mas você treina todo dia musculação ou você vai dar... Não, eu faço musculação umas quatro vezes na semana. Faço um, dois dias pilates. E jogo tênis umas quatro vezes na semana, quatro, cinco vezes na semana. Então, no final de semana, eu faço mais exercício. Eu faço de sete às...

às 9, às 10 da manhã, sempre joga tênis, vou dar uma corrida um pouco mais longa. Essa coisa de poder me conectar com o meu próprio corpo, de suar, isso me coloca no presente. A coisa de estar no presente. Você acha que isso te ajuda, inclusive, nos negócios?

Opa, tudo bem? Bom dia. Tudo bem? Olha, eu acho que o primeiro, assim, o primeiro é quando você faz exercício, assim, essa hora você vira um outro personagem, no bom sentido, assim, né? Você vira atleta, né? Então, quando você tem uma vida tão intensa no trabalho, que no trabalho você é o Benchmol. Confusão, muitas reuniões, muitas apresentações e etc. Quando você vai jogar tênis, vai correr, vai fazer outro exercício, você vira...

Você virou outro personagem, né? Então acho que isso ajuda você a descomprimir a vida normal, né? De sempre.

O grande drama que a gente tem na sociedade hoje em dia é que você fica muito ansioso com todas as informações, com rede social, etc. O esporte a gente faz ficar no presente. E aí você está no presente, você fica mais em paz. Sim. É isso que eu sempre busco, assim, é atividade física, sentir bem com o meu corpo e me sentir no presente e sair dessa vida maluca que é o dia a dia de seu empresário, de seu empreendedor, assim, você consegue equilibrar as coisas. Então você tem um pêndulo que te leva na direção do...

do negócio, empreendedorismo, mas você tem outro que te leva na direção do esporte. Eu acho que eu faço até um pouco extremado às vezes. Eu já fiz muitas corridas de aventura, já fiz ultramaratona, já fiz provas super difíceis. Mas, ao mesmo tempo, isso me coloca no meio, né? Porque tem um extremo aqui, outro extremo lá. E aí, acho que esse equilíbrio me coloca mais centrado, né? Sim. A gente pode falar até um pouco mais sobre isso, de maratona e tênis também. Vamos deixar você treinar hoje. Vai deixar você treinar aí.

A musculação é uma coisa que até uns anos atrás eu não gostava muito não. Eu gostava mais de esporte ao ar livre, de correr, de bicicleta, de nadar e etc. Mas quando você entende o poder da musculação, você consegue melhorar muito a sua performance. Você consegue ganhar massa magra, você consegue vitalizão. Você fica focado só no esporte que você gosta e não faz esse trabalho de base. Agora, você hoje cuida bastante da saúde, toma suplementação.

Mas... Obrigado, André. Nem sempre foi assim, né? Tinha uma época... Bota umas fotos aí. Tem o Benchimol gordinho aí. Tem. O Benchimol, né? O Benchimol que eu conheci de 2017 não se cuidava tão bem assim. Ah, não. 2017 já estava bem. Já estava bem, mas... Devia ter uma loucurinha aí. Tem umas fotos lá do início que são diferentes. Você teve um momento assim que você era desapegado nisso ou...

pelo momento de trabalho não dava para fazer as duas coisas, não dava para se cuidar. É, foi mais isso mesmo. Eu sempre gostei muito do esporte. Eu já falei algumas vezes que meu sonho não era ser empreendedor, era ser tenista. Eu sempre fui super esportista. Mas quando eu comecei a trabalhar, aquela coisa deu... A forma como eu fui demitido, a forma como aconteceu aquilo comigo, deu de uma certa forma não me achar capaz.

e talvez meu pai não soube lidar muito bem com a situação. Acho que o pai tem uma influência muito grande, então eu sempre conto a história que quando fui demitido, eu cheguei em casa umas semanas antes e disse pai, eu escutei alguns boatos na corretora que eu trabalho que vão cortar cabeças. Ele falou, filho, fica tranquilo, que bons executivos que nem você nunca são mandados embora.

E aí, semanas depois, eu fui mandado embora. Na minha cabeça, eu não era um cara competente. Mas a Angelo sempre foi uma pessoa muito competitiva.

Eu sempre trouxe isso do esporte. E quando eu tive a oportunidade de começar a empreender, eu caí de cabeça. Então, aquela sensação de... Aquela vontade de não sofrer aquela dor novamente, de começar a perceber que você faz bem uma coisa. No final, você gosta do que você faz bem. Então, quando eu comecei a perceber que eu encontrei um caminho, vi a educação financeira, que as pessoas estavam confiando em mim, etc., eu caí naquilo de cabeça.

E realmente, eu fiquei 10 anos sem fazer esporte. 10 anos da minha vida foi segunda a segunda. Você trabalhava quantas horas por dia? Eu só trabalhava. A minha vida por 10 anos era... Por 10 anos eu não tive férias. Durante a semana, a gente fazia educação... A gente fazia cursos, né? A gente, modelo comercial, onde a gente ensinava as pessoas sobre investimentos. Então, os cursos eram terça, quarta e quinta de noite. E sábado e domingo. Então, não tinha...

Não tinha final de semana livre, assim, final de semana livre era trabalhando, e os cursos eram de nove às cinco, e eu estava em todos os cursos. Então, foi isso por dez anos.

Isso, por um lado, é bom. Acho que toda empresa que começa, você tem que ter um sujeito super obcecado que começa, que puxa o trem, que é fanático e etc. E que vai movendo as montanhas na força bruta mesmo. Só que em algum momento, isso começa a atrapalhar. Isso começa... Essa conta começa a chegar. Sim. E a conta começa a chegar porque você passa a não ter mais vida social. Eu tive filho em 2009. Então, como é que você vai lidar com a sua esposa?

com a família e etc. Então, em 2010, eu tive um piripaque, literalmente. Em 2010, depois de 10 anos de ter começado a empresa, de ter tirado não mais do que três finais de semana aqui, sendo conservador.

de férias, já tinha uma filha pequena e falei, putz, eu quero vender esse negócio, eu não aguento mais, porque como eu era muito centralizador, e você é centralizador sem perceber, porque você foi se criando, Darwin só te permitiu chegar até aquele momento, porque você era uma pessoa que fazia bem as coisas, então você foi moldando os seus hábitos.

tendo aquele estilo e depois os hábitos te moldaram. Sim. E é difícil depois você perceber isso, você olhar de fora e mudar a sua personalidade, porque você faz isso há 10 anos. E aí, em um belo momento, eu separei da minha esposa, eu quero vender esse negócio, não aguento mais isso, porque sem empreender esse inferno, eu não quero mais.

porque eu não conseguia me enxergar trabalhando, tendo uma família, tendo qualidade de vida e etc. E aí eu tive a sorte de conhecer o Shu Kong, que era um sócio de um fundo inglês de private equity, que se aproximou de mim e me convenceu a comprar uma parte da XP. Ele é uma pessoa extremamente experiente. Disse assim, olha...

A gente não vai vender negócio nenhum. Você vai se acalmar. Você vai aprender agora a realmente se transformar num líder. Mas eu sou um líder. Eu lidero esse time. Não, você vai liderar de um jeito diferente. Que tamanho que era a XP? Só um parênteses aqui. Que tamanho que era a XP nessa época aí, próximo de 2010? De ponto de vista de funcionários, a gente devia ter uns 200 e poucos funcionários. A gente fatorava...

uns 150 milhões de reais por ano, mais ou menos. Esse era o nosso tamanho. Um pouco mais, um pouco menos. E ele falou assim, agora não. Agora você tem uma tese muito boa, que é realmente mudar o ambiente financeiro do Brasil. Você tem boas referências internacionais, mas a sua execução está muito ruim. Você não pode ser o Superman. Você tem que formar time. E sem perceber...

porque você não percebe essas coisas. Eu me achava um líder superaberto, eu tinha uma sala que a porta estava sempre aberta, mas isso não significa que você esteja aberto. Mas eu era tão obstinado e tão obcecado em conduzir a empresa que eu sabia detalhes. Eu trabalhava 16 horas por dia, 17, eu chegava para a empresa às 7 da manhã. Eu morava literalmente em frente à empresa. Eu saía de casa...

Descia o elevador, atravessava a rua e entrava na empresa. Então, chegava na empresa sete, oito horas, saia dez da noite, todo dia. Todo dia. Você não pode saber mais do que os seus diretores. Você tem que se concentrar agora em formar time.

Pô, aquele teu diretor lá de finanças, ele não é tão bom assim, Guilherme. Vamos arrumar um diretor de finanças que você vai admirar ele. E aí aos pouquinhos ele foi me convencendo a mudar o time. Mas no começo, como foi o baque para você de ouvir essas coisas? É que quando você está vivendo a confusão, você não percebe a confusão. Você está acostumado, você trabalha com as pessoas há sete, oito.

9, 10 anos, então aquelas pessoas te complementam, aquele grupo estava homogêneo já há muitos anos. Então a gente se habituou, o time se habituou a ter o Guilherme puxando o trem, o Guilherme se metendo em tudo, e as pessoas me perguntando o tempo inteiro se aquelas coisas eram necessárias. Então aquilo era a nossa dinâmica. E todo mundo que estava ali dentro entendia que aquilo era a dinâmica correta. Então é difícil você perceber...

que tem uma maneira muito mais inteligente de conduzir aquele dia a dia. Quando eu tive esse piripaque, novamente, porque eu me separei da minha esposa, e óbvio, como é que eu vou ficar casado se eu não tenho final de semana, se eu não tenho dia, se eu não consigo ver minha filha direito, etc. Então, você começa a pagar uma conta muito cara na vida. E aí ele me convenceu a mudar um diretor, e aí uma área que não funcionava passou a funcionar muito bem.

E eu comecei a admirar aquela pessoa. Falei, opa, realmente. Imagina se todo o meu time funcionar que nem essa pessoa nova que entrou na empresa. Sabe muito mais do que eu.

é especialista, traz ideias boas, é proativo, sabe se impor, sabe colocar limite em mim. Opa, eu acho que eu encontrei o caminho. Eu vou ter que mudar a minha diretoria inteira. Eu troquei a diretoria inteira. E ali foi quando eu percebi...

que tem um estágio do empreendedorismo que é a execução pura. Você tem que ser obcecado em executar, você tem que conhecer os detalhes, você tem que fazer a coisa acontecer. Tem que trabalhar aquelas 17 horas. Você vai trabalhar 16 horas por dia, de segunda a segunda, você vai ter que ganhar aquelas tais 10 mil horas de voo e etc. Mas, em algum momento... É...

esse estilo de gestão vai começar... O que deu certo vai começar a atrapalhar, porque a empresa começa a ficar maior e se você continua sendo quem você era, você começa a virar gargalo. Você não pode tocar em uma empresa cada vez maior sendo desse jeito. Só que, ao mesmo tempo, como é que você...

Você passou 10 anos sendo aquilo, você não consegue mudar assim isso. Você não consegue. Você tem que tomar umas porradas na vida, né? E as porradas no meu caso foi, ó, quero vender a empresa, me separei. A minha soja é que eu me separei e casei novamente seis meses depois com a mesma esposa. Então, deu tudo certo no final. Deu tudo certo e bom. Mas você tem que levar esses baques da vida para que você possa... Aliás, eu até acho que não, tá? Eu até acho que eu fui...

Acho que tem maneiras mais leves de você começar a perceber isso. Mas em 2010, você não tinha essa coisa de fundo de investimento, mentorias, troca de experiência. Não é o que existia hoje em dia. Então, eu aprendia muito com o livro. Aprendia muito indo conversar com um empreendedor ou outro, mas você não tinha redes sociais tão disseminadas assim. Você não tinha as pessoas tão abertas. Então, eu aprendia lendo o Jim Collins.

Sim, devorava os vídeos dele, os clássicos, e tentava colocar as coisas em prática e tal. E aí, nessa segunda etapa, que eu fui percebendo que o caminho era mais execução. Aliás, era execução, mas era execução através de pessoas melhores do que eu.

E aí eu realmente passei a me transformar num líder de verdade, num líder que passei a me concentrar em planos de longo prazo, em gente boa na posição correta, em cultura, em partnership, em como é que eu realmente tiro o melhor de cada ser humano e se aquele ser humano é a pessoa que tem que ocupar aquela cadeira. Como é que eu vou criando essa unidade? E ali que é a parte legal de empreender, que aí você passa a se concentrar nas pessoas.

Então, até 2010, eu sabia tudo de investimento, conhecia cada detalhe da engrenagem da empresa. Depois, eu passei a conhecer cada detalhe da vida das pessoas. Comecei a conhecer o detalhe do que era a meta de cada um. Eu não sabia mais executar aquela atividade.

mas eu conhecia muito bem como as pessoas executavam, quem eram as pessoas, quais eram as suas habilidades, o que motivava elas, o que inspirava elas. E eu acho que para você escalar um negócio, aliás, tirar do zero até o estágio 3, 4, 5, você tem que ser craque em execução. Mas levar do estágio 3, 4, 5 até o estágio infinito, você tem que ser bom de gente.

Você tem que ser bom, você tem que liderar, você tem que ser uma pessoa que as pessoas queiram estar por perto. E você tem que ser capaz de fazê-las acreditarem numa história muito bacana, um bom líder, um bom contador de história.

bom contar a tua história no bom sentido, tem que contar boas histórias, tem que fazer os times acreditarem em coisas aparentemente impossíveis, porque ninguém quer sentar numa Kombi que vai até a padaria da esquina, você quer sentar num foguete que vai para a Marte, montar um plano compatível e chegar lá. Aí você virou líder de verdade, e aí você forma novos líderes, e aí cada vez mais a sua tese vai...

a sua visão vai ficando, vai se concretizando, na verdade. E aí aquelas histórias todas que você contava, que um dia você vai competir com outros bancos, você vai chegar lá, você vai atingir as metas tais, tais, tais, você começa a atingir e você começa a formar uma legião de pessoas que vivenciaram coisas que aparentemente também eram impossíveis e eles começam a fazer isso com outros liderados deles mesmos e a coisa escala.

É muito legal, né? Todo mundo acredita e acontece assim, caramba, mano, é real, é impossível. O que ele fala é verdade e todo mundo compra a ideia. As coisas vão acontecendo, né? É, começam a construir... Começam a ter as lendas internas, né? É legal ter as lendas internas, né? Aquelas coisas de, tipo, pô... Tinha uma coisa que dava super errado e, de repente, o Guilherme, junto com o time, chegaram aqui e transformou o negócio e a gente conseguiu...

fazer aquele gol de placa no ângulo, sabe? Você conseguiu transformar uma coisa que estava tudo errado numa coisa super certa. Então, eu me lembro que bem no comecinho da empresa, acho que eu já falei isso com vocês lá atrás até, né? Bem no comecinho da empresa, eu não podia, eu não tinha dinheiro. Então, eu só podia contratar as pessoas no gogó. No gogó, eu tinha que contar uma história. E eu me lembro que...

que a gente tinha um estagiário, era eu, o Marcelo, meu sócio, que iniciou a empresa comigo, o Tiago e a Ana Clara. O Tiago se formou na faculdade e, como todo estagiário, você quer ser efetivado. Mas eu não podia efetivar ele, porque eu não conseguia bancar os encargos trabalhistas. E o salário dele, a bolsa estágio era, sei lá, 300 reais.

O piso da categoria era mil, mas encargos virava dois mil. Eu não tinha esse dinheiro. Ferrou, já estourou o caixa. Já estourou o caixa. Tiago, olha só. E no começo era, olha, acredita na gente, isso aqui vai dar certo. Ele falou, pô, Guilherme, você coloca na minha cadeira. Eu estudei, eu quero ser efetivado, eu quero ter carteira assinada. Há 25 anos atrás, ser empreendedor não era uma coisa bacana. Não era um prestígio, né? O importante era ser custo na carreira.

Eu falei, Guilherme, eu gosto muito de você, mas eu vou trabalhar num banco americano aqui de Porto Alegre e vou ganhar, não é nem mil reais, é três mil reais. Eu fiquei com inveja dele. Falei, cara, se pintar a vaga aí, você me chama, tá? Então, a empresa que eram quatro pessoas, vieram três. A gente tinha uma outra estagiária que ia se formar seis meses depois. Falei, ferrou. Se ela... Se ela...

se eu não convencê-la que o caminho é outro aqui, acabou a empresa. Aí eu sentei com ela e disse assim, Ana, olha só, eu sei que você quer ser efetivada daqui a seis meses, mas eu não vou te efetivar. Você vai ser minha sócia. Você vai ter 10% da empresa. Na minha lógica, junto com o Marcelo, a gente tem 10% de nada é nada, e 10% eu estou num número legal. Sim. E você vai ser minha sócia, e a gente vai construir a maior corretora do Brasil. Confia em mim.

A gente tem um plano aqui, a gente vai fazer isso, isso, isso, isso, mas você vai ser minha sócia. Mas olha só, 10% é o seguinte, você ganha 300 reais de bolsa de estágio, você passa a ganhar 10% dos lucros. A gente não tem lucro. Então, depois que você se formar, você vai ser sócia, você vai ganhar nada. E ela falou, não, eu topo. Eu topo ser sócia. Caramba. Que boa decisão. E aí, 9 anos depois, e eu comecei a falar isso,

Todo dia ou toda semana. Falei, gente, olha só, quem vier trabalhar aqui com a XP, a gente vai construir a maior corretora do Brasil, porque a gente tem um benchmark americano chamado Charles Schwab. O Brasil não tem a cultura de investimento de ações.

Naquela época, a gente era basicamente uma corretora de ações. A gente não falava de investimentos como um turma, que é basicamente acessar o mercado acionário. E a gente começou a criar uma metodologia que ajudava as pessoas a entrar e a sair do mercado. A gente começou a ficar especializado no segmento ações. E eu falava, você vai trabalhar aqui? Você vai fazer história junto com a gente. A gente vai construir a maior corretora do Brasil. E as pessoas, tá bom, cara, é meio maluco aqui, mas é um caroca gente boa e tal. E eu falava, falava, falava, falava.

Em 2010...

Em abril de 2010, a gente foi... A gente comprou a corretora em 2000... Por sete anos, a gente foi gente autônoma. Em 2007, a gente comprou a corretora American Invest, que virou XP Corretora. Em 2010, em abril de 2010, a gente foi a maior corretora do Brasil. Então, e por dez anos, só uma pessoa foi embora da empresa. Eram 200 funcionários e só uma pessoa saiu. Caramba! Ninguém saiu. Ninguém saiu. Todo mundo cresceu. Então, todo mundo... Tchau!

foi me escutando falar, talvez, aquelas maluquices que eu falava, que a gente ia ser a maior corretora do Brasil. Ninguém saiu. E em maio de 2010, a gente, naquele mês, foi a maior corretora do Brasil. Eu me lembro que... Ah, espera aí. Vou pegar aqui uma coisa. Eu acho que eu tenho isso aqui. Ah, tem aqui. Desculpa, eu falei errado. Janeiro de 2010. Aqui, olha.

Olha a coincidência, tá? 29 de um de 2010, XP número 1. Caramba. Então isso aqui foi um marco que eu estourei essa champanhe. Até aqui. Aqui a champanhe.

Essa champanhe foi a primeira champanhe que eu estourei em 2010. Foi quando a gente virou... A gente, naquele mês, virou a maior corretora de valores do Brasil. Que animal. É... E aí as pessoas falam assim, pô, esse maluco...

Esse cara é maluco, mas ele entrega. Ele faz as coisas acontecerem. A diferença de ser um maluco ou não é resultado. Só que aí... Aí começa a se virar gênio. Aí essas coisas vão formando...

uma cultura competitiva, uma cultura de acreditar em coisas impossíveis, porque as pessoas vivenciaram aquilo. Elas viram um sujeito falando aquilo por vários anos, trabalhando duro, chegando tarde, sacrificando a vida dele, abdicando de férias, de final de semana, para estar junto com o time. E dez anos depois, aquele sonho começa a ser entregue.

E aí isso marca, isso marca. Mas ao mesmo tempo, nesse momento aqui, minha vida era caótica. Minha vida era completamente caótica. Tipo, sucesso nos negócios, mas na vida pessoal? Não, sucesso no negócio, mas você comentou da foto, estava gordinho. Eu cheguei a pesar 97 quilos, 97, 98 quilos, estava gordo. Fiquei sem fazer exercício por 10 anos.

E não era uma... Eu não me permitia, porque toda a minha competição, todo esse espírito competitivo que eu falei de querer ser atleta na juventude, eu canalizei nisso aqui, porque eu não queria fracassar. E aqui eu percebia que eu fazia bem. E no final da vida, você não tem que fazer o que você gosta.

Você gosta daquilo que você faz bem. E eu comecei a fazer bem isso, e aí quando você faz bem, você cai de cabeça. E aí eu fui fazendo e fui me moldando desse jeito. E obviamente que a conta foi chegando. E aí depois você tem que ter muita humildade para se perceber. E quem me ajudou nisso foi esse investidor chamado Shukong, que, by the way, trabalha com a gente hoje em dia.

Ele toca nossos fundos de private equity, é uma pessoa genial. Então foi ele que me tirou desse looping e foi...

foi canalizando a minha energia, que era muito grande, muito intensa, para uma outra direção. E nessas horas é difícil você fazer isso sozinho. Talvez nos dias de hoje, com mais informação, acho que talvez seja mais fácil. Sai dessa confusão, agora você vai se concentrar em realmente ser líder, você vai estudar livros de liderança, você vai trazer pessoas e você não vai ser mais uma pessoa de execução, você vai ser uma pessoa de gestão. E aí a empresa saiu de...

de uma receita de 150 milhões de reais em 2010 para uma receita de 20 bilhões ano passado. Caraca, parabéns. Então, em 10 anos, a gente saiu de zero para 150 milhões de reais e em 15 anos, a gente saiu de 150 milhões de reais para mais de 20 bilhões de receita. Em 2010, a gente era uma empresa que não tinha um bilhão de ativos de clientes. A gente devia administrar...

sei lá, 5, 10 mil clientes, mais ou menos, em 10 anos. Em 10 anos a gente captou 1 bilhão e 5, 10 mil clientes. 15 anos depois, mais de 2 trilhões e mais de 5 milhões de clientes. Caraca. Qual foi a mudança de chave?

No começo, você tem que ser muito bom de execução, você tem que conhecer muito bem as engrenagens, você tem que ser obcecado em fazer essa engrenagem funcionar, mas depois, de alguma forma, você tem que aprender a mudar o seu personagem e aprender a ser um gestor de pessoas, aprender a liderar, aprender a contar histórias. E, de fato, você tem escala e aí você dá esse salto brutal.

Mas o que você consegue falar? Porque muitos empreendedores que assistem a gente aqui, às vezes eles estão num estágio mais inicial e exatamente eles podem estar nesse momento e se sentindo colapsados. Eu queria que você passasse uma mensagem para esse pessoal que está assistindo a gente de, não sei, vai dar certo? Ou, cara, já tenta mudar isso agora.

assim, mesmo trabalhando muito duro, pode errado, né? Então, você tem que ter um pouco de sorte também. Eu tive muita sorte. Eu foquei... Eu comecei a empresa focado no produto renda variável no momento onde o Brasil teve bull market. Então, assim, de 2002 a 2007.

Nossa bolsa saiu de 7, 8 mil pontos para 80 mil pontos. Então, foi sorte. Então, eu acho que... Mas como empreendedor, meu jeito de conduzir as coisas, eu sempre achei menos arriscado você buscar referências. Então, eu acho que eu sou um grande...

Acho que eu sou um grande copiador de bons negócios. Então, no final, a XP não foi uma coisa que eu inventei do nada. Eu simplesmente olhei, estudei, eu sempre fui muito curioso e sempre fui muito estudioso. Eu estudava cases de empresas que eu gostava e como eu vinha do mercado financeiro, eu conhecia a corretora Charles Schwab e falei, opa, tem uma oportunidade aqui, nos Estados Unidos.

as pessoas investem de um jeito diferente. Aqui no Brasil, as pessoas investem através do banco, do gerente e da poupança. Tem algo de errado, porque os bancos não são focados nos clientes, são focados nas metas dos produtos. Opa, deixa eu começar a construir uma história. 99% de tudo que se investia no Brasil em 2001 era concentrado nos bancos. Hoje, o setor financeiro faz 1.43% de receita.

Pô, a gente faz 20 bi de receita. 95% disso é concentrado em cinco bancos. Opa, quando você olha isso como empreendedor, tem uma referência, alguém trilhou essa história, deu certo.

Você vai para o Brasil, você olha o TAM, é um TAM grande, 1.4 tri. Opa, tem uma companhia lá fora listada, então eu consigo entender um pouco como é que o empreendedor lá fora foi fazendo as coisas. E eu vou tentando tropicalizar aquele negócio. Então, assim, eu gosto de...

de criar esse mainframe, assim, de... Fica mais fácil. Eu acho muito mais arriscado você, obviamente, ser o Steve Jobs. Eu sei que, no final, a recompensa é muito maior, mas você ter a visão de construir algo que ninguém nunca fez. Eu vou construir o iPod, o iPhone. É muito mais difícil, né? Você não tem muita referência.

Então, eu acho que o empreendedor tem que tentar buscar essas coisas. E se ele vê essas coisas, assim... Quando eu falo que a XP, ano passado, fez 20 bi de receita de um segmento que faz 1.43 de receita, e eu compito basicamente contra cinco bancos, que eu entendo que não são focados nos clientes, opa!

Se eu continuar melhorando cada vez mais, eu vou ganhar cada vez mais market share. Então, tem um jogo infinito. Tem. Tem um jogo infinito. Então, assim, você tem que saber se você não está dando muito ponta de faca. Porque tem muito empreendedor que está num segmento que não tem... Você está num segmento que não tem alfa, não tem beta, não tem expansão.

Você está competindo num segmento onde você não tem diferencial. E algo que é pequeno. E aí fica mais difícil. Então, o que sempre me inspirou na empresa foi ter muita consciência dos números. Os números sempre foram o meu maior...

A minha maior motivação, assim, calma aí, cara. 99% de concentração bancária, delicioso. Isso aqui é um pote de ouro. Sim. Então, sei lá, se você é um empreendedor que vende chocolate, só um exemplo, tá? Qual é o teu tan? Quanto a indústria fatura no Brasil? A gente sabe, tem a Compagnag, tem a Cacau Show.

tem tantos outros empreendedores... Tá bom, tem um TAM esse negócio. Quanto é esse TAM? 20 bilhões de reais, opa, 20 bilhões de reais. Tá bom, eu acho que eu posso criar mercado, posso ganhar mercado, posso ganhar market share. Como é que eu vou montando essa estratégia para que eu perceba que eu estou num segmento que é atraente? Então, se você está num segmento que está diminuindo, você vai ter mais dificuldade, a competição é mais difícil.

e você tem que acreditar que o jogo é a resiliência, que é onde as pessoas mais se atrapalham. Essa jornada, empreender... Empreender... Quando você trata do termo investimento, se usa sempre a...

A fronteira eficiente de Markovic, eu sei que tem um técnico aqui, mas como investidor você está sempre buscando o melhor investimento para o menor risco possível. Você está sempre otimizando a sua fronteira eficiente. Eu só vou aceitar mais risco se eu tiver mais retorno na proporção.

Como empreendedor, o empreendedor tem que buscar a sua fronteira, Markovic. Ele tem que ser capaz de organizar seus movimentos de forma que ele faça primeiro aquilo que traz mais resultado e exija menos esforço. Empreendedor tem que ser preguiçoso, entre aspas. Ele tem que saber buscar fruta baixa.

Só que normalmente o empreendedor, ele começa a fazer as coisas legais, as coisas que ele gosta de fazer, na frente das coisas mais importantes. Então, assim, você tem que ter uma visão clara do seu TAM contra quem você compete, quem são os seus concorrentes, a trajetória deles, etc. E como é que eu vou fazer hoje a coisa mais importante? Porque aqui tem um dinheiro fácil.

Aqui tem um dinheiro fácil, com pouco esforço. Aí depois eu faço algo que tem um dinheirinho um pouquinho mais difícil, com um pouquinho mais de esforço. E aí eu vou conectando esses pontos com muita disciplina. Só que é comum um empreendedor que está começando, já falar assim, pô, sabe o que é mais? Eu vou montar uma filial em Miami. Porra, cara. Filial em Miami? Eu passo 147.

Você tem que fazer 146 coisas antes, porque senão você vai estar fora da sua fronteira eficiente. Você vai gastar uma grana danada, você vai se arriscar. Empreendedor tem que ser conservador, tem que ser conservador. Ele tem que ser um passo sólido o tempo inteiro. É um passo depois do outro. E com isso ele vai capturando dinheiro. É um joguinho esse negócio, é um joguinho de capturar dinheiro.

de capturar dinheiro baixo, de evidentemente encantar o teu cliente. Toda empresa tem algum cliente, então você tem que fazer isso de forma sólida, encantando o seu cliente. Aí você vai capturando dinheiros com muita disciplina, de forma que depois de um tempo você começa a buscar frutas mais altas. Vai chegar a hora de ter a filial de Miami. Mas tem a hora certa. Mas tem a hora certa, entendeu? E aí, nessa sequência...

que exige resiliência e disciplina, porque se você não tem isso muito bem feito, você começa a fazer o que aparece na frente. E aí você deixa o rabo abanar o cachorro. E como é que o cachorro abanou o rabo? Eu tenho a minha sequência, eu vou alocar capital nessa sequência, eu vou alocar energia nessa sequência, e é justamente isso que vai me permitir chegar onde eu desejo. Mas isso vai demorar muito tempo. Dez anos se matando para chegar nisso aqui.

E mais 15 anos, mas isso é empreender. Empreender é gostar, é que nem você conversa com os atletas, e eu adoro, a gente está patrocinando o João Fonseca e tantos outros atletas que ajudam a inspirar o Brasil. O atleta, ele gosta da jornada.

O que é a jornada? Ele gosta de acordar cedo, de fazer fisioterapia. Ele gosta até da derrota. Ele gosta de treinar. Ele gosta de ficar com frio na barriga. Ele curte a jornada. Porque ele sabe que ele vai chegar lá daqui a muitos anos. Então, o empreendedor tem que entender se ele ficar concentrado no dinheiro. Óbvio que o dinheiro é super importante. Mas ele não pode estar concentrado. Um dia eu vou vender um negócio. Ele tem que estar concentrado no plano.

E ele tem que curtir essa jornada, essa jornada do estresse, porque eu fiquei 10 anos lá no perrengue.

Mas que entre nós, eu adorava. Aquilo era maravilhoso, porque não tem nada mais... Óbvio que a conta é cara, mas não tem nada mais gostoso do que você sentir que você está construindo algo diferente, que você está impactando uma indústria, que você está fazendo as pessoas crescerem. Óbvio que você não pode fazer só isso da vida. Uma hora a conta chega, você tem que mudar. Mas essa jornada foi feita com muita disciplina. Há 25 anos atrás, a empresa era eu.

Há 15 anos atrás, a empresa era 200, hoje são 8 mil funcionários e são 20 mil assessores externos. Antigamente, você tinha convencido um cara a abrir uma conta, hoje a galera procura você e se vai abrir conta. É isso aí. Cara, a gente não quer... Tem mais perguntas para fazer, mas a gente também não quer atrapalhar tanto a sua rotina. Vamos tomar um café da manhã aí. Qual o próximo coronavírus? A gente vai ter algumas reuniões da empresa agora entre 9 e 10 horas.

E... Enfim, tem alguns eventos aí. Vocês vão me acompanhando aí. Eu queria mostrar aqui... Ah, vamos lá mostrar o seu escritório. Eu acho que é uma coisa... Porque até você mostrou essa recordação que você tem de 15 anos atrás. O que mais você tem aqui de história pra contar pra gente?

que é meu escritório, que é meu cantinho onde eu... De noite, eu gasto sempre uma meia hora aqui. Então, as minhas filhas falam que é o museu do papai. Então, todas as coisas que me inspiram, de uma certa forma, ficam aqui dentro, né? Então, tem raquete do João Fonseca, tem luva do Ayrton Senna. Essa luva aí é... Essa luva do Senna. É oficial mesmo? Oficial. Essa luva foi uma corrida que eu... Essa luva aqui, o Senna correu a corrida de Monza em 84.

Que legal. O que é isso? Pegou num leilão? Num leilão, é. Então, aqui são três bolinhas de tênis que o Nadal Djokovic e o Federer me deram de autógrafo. Aqui uma quilha do Kelly Slater que ele me deu de autógrafo. Isso aqui foi um dia que eu fui com o Carlos Burli surfar TOWIN na Barra da Tiuca. Enfim, tem... E você... Tô vendo alguns livros aqui. Tem uma coisa que você tá lendo agora? Eu tô lendo agora? Ah, eu tô lendo...

Estou lendo esse livro aqui do Churchill. O Churchill conseguiu mudar a história de uma guerra. Então, o Ocidente é o que é hoje em dia porque os alemães não dominaram a Europa como um todo. Não conseguiram avançar na Inglaterra e etc. E o Churchill conseguiu mudar a trajetória da guerra com discursos, com palavras. Então, palavras bem colocadas.

E de uma forma bacana, impactam muita gente. Então ele conseguiu, com os discursos dele, convencer os ingleses a continuarem lutando, e por mais que os nazistas continuassem jogando bombas, etc. Eles falaram, não, a gente vai continuar lutando, etc. Então, entender os discursos dele, a forma como ele se comunicava com o povo, e as palavras que ele utilizava, etc.

É bem bacana. É importante. Isso falta muito hoje, né? Nos líderes da comunicação, né? Comunicação. E eu tô vendo aqui também que tem até umas coisas geeks aqui. Você curte? Eu gosto de Star Wars, né? Não, essa coisa... Isso aqui... Isso aqui me lembra a minha infância, né? Isso aqui eu assistia muito Star Wars. Então, essa caixa aqui meu pai me deu com cinco anos de idade.

Caramba. O Lucas gosta bastante também. Então, sabe. Eu gosto. Enfim, aqui cada coisinha me lembra uma parte da minha vida. Então, esse lugar aqui é o lugar onde eu me conecto. Então, eu chego em casa umas sete, sete e meia da noite.

E gasto uma meia hora aqui por dia, de noite, montando o meu dia seguinte. Esse é o meu hábito. Minha rotina é chegar de noite, aí eu sento aqui com calma. E programa o dia seguinte. E aí eu monto o meu dia seguinte. E aí final de semana, quando eu estou em São Paulo, eu passo mais duas horas, sábado e domingo.

montando a minha semana, olhando o que são as coisas importantes, definindo as prioridades. E, de novo, isso talvez seja um insight importante. Quando você está em uma empresa, quando você é um CEO de uma companhia, chega muito problema.

é cliente, é coisa que não funciona, é problema mesmo e etc. Então, se você não souber o que você vai fazer naquele dia, você vai trabalhar muito anyway, mas não necessariamente você vai levar a companhia na direção que você definiu, que você levaria. Então, assim, saber o que é necessário ser feito é o grãozinho de areia.

que é necessário, de forma que você vá conectando os pontos e depois de alguns anos você chega onde você definiu. Então, se você não tiver disciplina de definir quais são as coisas importantes, você não vai conseguir avançar. E eu definir quais são as coisas importantes, você sabe o que você não vai fazer. Então, assim, o que eu mais falo é assim, não.

não quero fazer, não é comigo, não tenho interesse, muito obrigado. Então, essa disciplina de como é que eu vou otimizar meu dia, como é que eu vou otimizar minha rotina, quais são as coisas importantes, qual a sequência, o que eu faço antes, o que eu faço depois, o que eu não faço. Então, todo dia eu começo de oito...

De 8 a 10 coisas diárias. São 8 a 10 coisas que são importantes. Bom, aqui o número 7, né? Que é o meu número da sorte. Nasci no dia 7 do 7. 70 e... 7? 6, cara. Foi quase, bateu na trave essa.

Mas é isso, assim, tem... O escritório é muito legal. Tem uns relógios aqui, né? Tô vendo que tem uns relógios aqui. Você tá usando um garmin aí de... Assim, na verdade, assim, eu não sou... Você não é o cara do relógio? Não, não sou. Eu sou do prático mesmo, né? O prático usa o garmin, mas tem uns brinquedinhos aqui que eu uso de vez em nunca. Tá até bagunçado aqui, ó. Essa pedrinha aqui é super legal. Essa pedrinha aqui é um...

um amigo meu me deu, ele trouxe do Everest. Que legal. Eu tenho várias coisinhas aqui que são coisinhas assim que... que me levam para um lugar diferente. 9h15 agora. Já estamos atrasando o Ilegre. Então bora. A gente não quer te atrasar, pelo amor de Deus. Vamos nessa. Bom, vocês vão aqui, né?

Você tem um padrão, Guilherme, de compromissos que você marca de manhã ou à tarde, por exemplo? De manhã são só reuniões de diretoria, à tarde eu olho o número, sei lá, eu vejo alguma reunião específica. Você tem essas rotinas? O que eu tento fazer mais de rotina, assim...

Normalmente de manhã eu estou mais bem-humorado. Então, de manhã eu tendo a marcar os principais eventos, a falar com os clientes, eu estou mais descansado. Energia alta. Energia alta. Então, de tarde eu já fui mais amassado. Então, de tarde eu tento fazer mais compromissos internos e coisas que exigem talvez um pouco menos de carisma. Então, acho que isso é uma rotina que eu tendo a fazer.

Mas não é sempre que eu consigo, não. Tem uma coisa assim, eu sempre gostei muito de... Hoje em dia eu não faço isso mais, né? Mas essa coisa de poder viver uma vida normal, de poder... Ah, eu imagino. De poder ir caminhando a pé para o escritório, de poder...

poder ir de moto de vez em quando, então são pequenos hábitos simples da vida que te fazem se sentir vivo. Total. E geralmente quando você tenta ter uma vida mais normal, você acaba viajando, o que você faz para conseguir...

Acordar de manhã e comprar pão na padaria, sabe? Eu faço essas coisas. Eu tenho uma vida super... Dentro do possível, eu tenho uma vida super anormal mesmo. Eu sou muito caseiro, né? Eu sou... A minha vida é minha família, meus amigos do meu círculo íntimo, são amigos meus de infância há muito tempo, pessoas que me conhecem muito bem, que me fazem muito bem, e a gente é super unido.

A gente tem uma casa no interior, a gente tem um sítio. Então, normalmente a gente ou fica no sítio, ou a gente tem esse nosso grupo de amigos que fica sempre muito próximo. E a gente gosta de fazer esporte junto, a gente joga tênis, a gente corre, a gente faz...

As coisas que a gente faz junto, né? Então a gente joga jogo, joga ping pong, a gente junta os filhos. Então tem sempre uma brincadeira bacana e tal. E é um pouco isso mesmo, assim, faz um churrasco, faz uma pizza.

Nada diferente, talvez, do que uma pessoa normal mesmo. Acho que tem muita gente que acha que talvez a minha vida seja uma vida de superstar e etc. Não tem quase nada disso, sabe? É uma vida que para muita gente é até chata, né? Porque eu falo assim, pô, caramba, você faz isso todo dia. Minha vida é... Eu adoro a minha empresa, amo a minha família, amo meus esportes.

Meus amigos íntimos e não tem muito mais do que isso. Adoro viajar nas férias, tenho três filhas, são duas adolescentes e uma pequenininha. Então, isso também...

deixa a vida mais viva, né? Dá um lugar diferente. É, e assim, elas são tudo na minha vida também. A mais velha se forma ano que vem. Então, nesses dias, ela falou que... Eu falei, pai, sei que eu estou pensando em trabalhar com você? Eu falei, é, filha, boa ideia, mas se prepara, tá? Vai ser duro. Elas estão, as mais velhas, elas vêm trabalhar comigo de vez em quando, né? Então, elas já estão...

Já estão se acostumando com esse ambiente de vida corporativa. Estão aprendendo mais sobre investimentos, sobre o negócio. Então, quem sabe um dia, né? Lá no final, o que o pai quer é que o filho seja feliz. Chegando no quartel general.

O que é isso daqui que vocês fizeram? Aqui no prédio a gente tem... São 14 andares. 14 andares? 14 andares. São várias tribos diferentes. Então, tem o banco de investimento, tem a seguradora, tem a marca Rico, tem a marca Glir, tem a marca Modal, tem a XP, tem o varejo, tem o corporate. Então, aqui são três andares aqui na sequência.

é o banco de investimento. Então, aqui é onde a gente faz as operações de mercados capitais, a gente atende empresas, a gente atende o private banking. Então, aqui é uma área, digamos, mais sofisticada da empresa, uma área mais corporativa. Ficou bonito, esse espaço é novo.

Esse par tem uns dois anos já. Dois anos. Tem um tempo. Então, assim, é um lugar que é mais fácil você entrar. Você vê que você não pega elevador, então... Esse andar aqui é um andar que tem mais sala de reunião. Então, vamos lá comigo para mostrar para vocês. E ficou uma coisa agradável porque... Sim. Você não tem a sensação de estar num prédio corporativo, né? É, tem bem verde, né? Bem verde, você está num... Olha o Zé aí, tudo bem, Zé? E aí, como é que você está? Bom, cara, eu estou filmando aqui umas coisas.

Bom, se quiserem, acho que vale até apresentar aqui. Zé, deixa eu apresentar aqui. O Bojo é que eu estou apresentando. O nosso chefe aqui é o Zé Berenguer. Ele é o CEO do nosso banco de atacado. Então, eu estou apresentando a empresa e estou visitando aqui os andares. Então, ele aqui é o nosso comandante, o pessoal que toca as nossas áreas do banco de investimento aqui na empresa. Prazer, todo mundo. Bom trabalho para vocês. E a área aqui é de vocês. Podem usar da forma que vocês quiserem. Está liberado. Abraço, Zé. Valeu, pessoal.

Então, o Zé é um sócio nosso super importante, ele faz parte da XP Controle, junto com o Thiago Mafra e o Fabrício e o Guilherme Santana. São as pessoas que, junto comigo, controlam a companhia. Então, tem muita sala de reunião nesse andar, tem umas 20, 30 salas de reunião. E aqui a gente começa a partir dos escritórios.

Hoje a XP atende mais ou menos 5 milhões de clientes, são mais ou menos 2 trilhões de ativos, e o private banking, o private B2B, B2C...

tem mais ou menos uns 400 bilhões de reais desses dois tri objetivos. Então é essa turma que fica nesse andar aqui que acaba coordenando. Eu lembro quando vocês estavam na campanha do trilhão, parecia uma coisa tão longe. Eu falei, ah, não é possível. Em 2019, né? Os caras estão doidos, não vai chegar, não tem como.

Na minha cabeça veio essa ideia maluca que era, olha, a gente tem que montar um plano para atingir um trilhão de reais em cinco anos. Era praticamente multiplicar a empresa por 12, 13 em cinco anos. Eu estou falando assim, Guilherme, impossível, impossível, não sei. Eu falei, turma, olha só, é possível, sabe por quê? Vocês podem fazer o que vocês quiserem, vocês podem gastar com propaganda, vocês podem fazer o que vocês quiserem. Eu falei assim, jura? Eu falei, aí disse assim, juro.

E aí a turma, eu falei, ó, pensem, pensem, e a gente vai começar a conversar aos pouquinhos e tal. E aí, assim, pouco começaram a vir, então tá bom, a gente vai gastar 500 milhões de reais em marketing, a gente vai abrir tantos escritórios, a gente vai contratar tantas pessoas, e, assim, começaram a vir planos compatíveis com atingir um trilhão de ativos em cinco anos, mas também planos muito caros.

E aí, aos pouquinhos, eu fui tirando os planos caros. E depois de uns três, quatro meses, a gente realmente tinha um sonho, tinha uma meta de atingir um trilhão até 2023. A gente tinha um plano muito bacana, que depois de um tempo a gente sentou na sala e eu apresentei o plano e a Toma falou assim, porra, cara, pior é que esse plano ficou legal. Se a gente conseguir fazer isso tudo que a gente falou que a gente vai fazer, eu acho que se a gente não chegar no trilhão, a gente chega perto.

E aí o time saiu completamente inspirado em olhar aquilo e falar assim, porra, dá para a gente continuar fazendo história. Então sonhar grande, muitas vezes é conservador, porque você engaja o time. Se você tem um time que está sonhando pequeno e que não se sente...

sobrecarregado, não se sente desafiado, as pessoas vão começar a pensar em mandar currículo, em entrar em outros projetos, porque as pessoas querem se sentir construindo algo...

que nunca foi construído. Relevante, né? Então, isso, sonhar grande é conservador. Obviamente que isso tem que ser vir acompanhado de planos compatíveis, de consistência e etc, etc. E a gente não atingiu o trilhão em cinco anos. A gente atingiu em cinco anos e dez meses.

Então a gente chegou no trio. A gente só errou por 10 meses. Então aquele ditado que mire na lua, que se você errar, você vai atingir as estrelas, isso é verdade, né? Se você sonhar grande, tiver um plano compatível, no pior cenário você vai chegar muito próximo, né? Mas se você mirar muito baixo, você vai chegar muito próximo a esse muito baixo que você acabou mirando anteriormente, né? Você demorou 5 anos e 10 anos para chegar no primeiro trio e para o segundo? 3.

Caramba, cara, encurtou muito. Então assim, demorou 10 anos até atingir 1 bi. Demorou 13 pra atingir 1 tri. E demorou 3 pra atingir 2 tri. Caramba, vai cada vez mais encurtando o tempo. Porque no final, assim, o nosso negócio...

Boa parte do que a gente faz é um tema investimentos. E o tema investimentos é um tema de credibilidade. É que nem médico. É que nem... Você precisa confiar na empresa, você precisa entender que as pessoas que estão por trás são sérias, são pessoas comprometidas. Não que não sejam pessoas que não cometam erros. Eu já cometi vários erros na vida, mas todos os erros que eu cometi foram erros querendo acertar. Mas... Eu já cometi vários erros.

Depois de um tempo as pessoas percebem que a história é verdadeira, que o produto é consistente. E aí você estabeleceu essa relação de confiança com as pessoas. Então, começar é devagar, mas depois de um tempo, se você traz essa consistência, o crescimento fica exponencial. É que nem um médico. Um médico no começo, você não vai querer fazer uma cirurgia grave com um médico que se formou na faculdade tem seis meses.

Mas aquele médico que já está consolidado há muito tempo, ele transmite confiança. Então a gente vem de, na verdade, confiança. A gente vem de credibilidade. Que é a confiança da pessoa depositar na gente seus investimentos e ter certeza que a gente vai ajudar ele a fazer as escolhas corretas. E tem algum próximo plano em curso agora? Grande plano aí? Plano dos 10?

Olha, assim, o plano no final é continuar melhorando a empresa. Então, a gente tem um market share no Brasil de 10% de investimentos. Uma dessa parte, eu acho que, por todos os prêmios e por toda a forma como a gente encara o tema investimentos, a gente hoje é a melhor empresa de investimentos do Brasil.

E basicamente a gente compete com outros bancos e os bancos possuem um conflito estrutural porque o banco ganha dinheiro com crédito. Então o banco precisa vender os seus próprios títulos. Então o banco ele capta dinheiro barato, vendendo o CDB, vendendo a poupança, que é o pior produto que existe no mercado financeiro hoje em dia, é a poupança que tem 30 bilhões de brasileiros.

tem mais de um trilhão de ativos. E no final é dessa forma que os bancos captam dinheiro barato e depois emprestam caro. Só que as pessoas se acostumaram a investir dentro do banco, porque bem ou mal o banco tem toda a comodidade, conta corrente, cartão de crédito. Então eles acabam sendo esse shopping de produtos financeiros, mas 80% na média do que eles vendem são produtos próprios. E são produtos próprios voltados ao tema de renda fixa e de funding.

Então, quem tem esse conflito estrutural e precisa vender seu próprio título, não consegue ser suficientemente competente para ajudar as pessoas a investirem melhor, porque eles não têm dependência. Eles não têm dependência no sentido de vender tudo que o mercado oferece e ser focado no interesse do cliente e não na meta.

do gerente. Então, eu acho que tem uma super oportunidade. Então, o nosso sonho é continuar melhorando e eu não tenho dúvida, a gente estabeleceu uma meta aqui que em 2033 a gente vai ser a maior empresa de investimentos do Brasil. Então, daqui a sete anos. Olha aí, anota aí. Anota aí. 2033 a gente fala novamente. Vamos continuar, Tor? Bora, vamos lá. Vamos. E agora a gente vai para o vigésimo, que é uma outra tribo, né? É a tribo mais do...

da pessoa física, né? Mas essa coisa da... Vocês viram ali, né? Você tá andando aí, daqui a pouco... as pessoas param pra tirar foto, né? Sim. Então essa coisa das pessoas me acharem meio com personalidade é uma parte que incomoda um pouco, assim, sabe? Entendo, fica à vontade com isso? Eu até fico à vontade, mas eu não sou artista, sou empreendedor.

mas as pessoas de fora, como eu acabo tendo uma vida um pouco mais...

mais pública, né? E as coisas, os temas da empresa aparecem na imprensa e você acaba tendo redes sociais e etc, etc. A pessoa quando te encontra acha que você é uma celebridade, né? O que não vem a ser o caso, né? O Thiago, inclusive, foi um dos caras ali que te ajudou a se expor mais, abrir mais rede social lá no começo, né? Não, foi justamente ele. Eu lembro que ele fazia aquelas lives de 5 da manhã, né? 5 e 0 9, né? Sei lá. 5 e 6. 5 e 6 da manhã.

É que quando ele me chamou, ele falou, não, vai ser um sucesso, 5 e 6 da manhã e tal. Eu poderia ter no Instagram 5 mil, 5, 10 mil seguidores. Fechado o Instagram, né? Era fechado, ele falou, abre, abre, abre, abre. Aí eu abria, acabou a live com 50 mil seguidores. Assim, eu ganhei 50 mil seguidores em...

Em menos de uma hora. Cinco horas da manhã ainda. Cinco da manhã. Foi super legal. Mas hoje você vê que é importante para a empresa ter um rosto? Ah, é importante, sim. Eu falo sobre isso, de não ficar confortável, mas ao mesmo tempo é uma energia muito boa, né? Quando você percebe que as pessoas gostam do seu trabalho e que o seu trabalho impacta tantas pessoas, que inspira tanta gente. É uma energia boa essa, de você sentir que...

que o seu negócio ajuda tantas pessoas, que as pessoas crescem com você, que você impacta outros empreendedores, que outros empreendedores acabam vendo na sua história uma maneira de conseguir

de conseguir acreditar também nas suas próprias histórias. Então, eu reclamo, mas eu gosto no final. Mas isso também gera um outro ponto que é, pô, agora tem uma cara ali, acontece qualquer coisa com a marca, sai uma manchete, o pessoal vem bater no Guilherme. Sim, mas no final, se você quiser empreender, você tem que aguentar tomar porrada.

Você tem que aguentar, porque no final você não vai agradar todo mundo. Sim. Mas na minha lógica de vida, assim, se você dá a cara a tapa, você acredita naquilo que você faz. Sim.

Porque quando você dá cara, você está se expondo. Total. Então, ninguém sério dá cara. Normalmente, a pessoa que não é tão séria, ela tende a se esconder. Mas isso não significa que eu não cometa erros. Eu cometo erros, eu erro. É importante só que você corrija rápido e que você não cometa os mesmos erros. Senão, isso tem outro nome. Mas eu acho que fica mais... Acho que as empresas que se expõem, que dão a cara...

E são poucas no Brasil que fazem isso. A CIMED com a DIB faz um trabalho incrível. A Cacau Show com a Le Costa. Enfim, tantos outros. Acho que isso transmite credibilidade, transmite sinceridade. E eu acho que, na minha opinião, hoje as pessoas não querem se conectar com CNPJs, elas querem se conectar com CPFs. Elas querem sentir que ali por trás tem gente de carne e osso. A empresa fica humanizada, né? Fica humanizada, né? Então...

Mas isso paga uma certa conta, que é essa conta de talvez você ter a sua vida um pouco mais exposta. Tem muita fake news, muita fake news, muita fofoca. Concorrentes, né? É, tem tudo, mas no final, assim, é isso. Você tem que acreditar nas suas crenças. Você não pode...

Você não pode ficar envaidecido com os elogios, nem muito menos chateado com as críticas. Você tem que tentar encontrar a sua própria paz, seguir seu caminho, fazer sempre as coisas corretas. E é isso. Se você ficar...

ficar chateado com as críticas, você não chega em lugar nenhum. Aquela bandeira lá é interessante. Aquela bandeira lá foi a nossa bandeira que a gente assinou logo depois do IPO. Ah, legal. Então, quando a gente fez o IPO, a gente levou 300 funcionários para a Nasdaq e logo depois a gente assinou, todo mundo que estava lá deixou o seu autógrafo. Então, é um marco importante aqui da empresa e do andar. Aqui são as áreas de marketing da empresa.

São as áreas que constroem todos os materiais que vão para fora. Acho que uma boa empresa tem que ser capaz de contar boas histórias. Então... E a gente tem alguns motes aqui na empresa. A gente fala muito sobre esporte, a gente fala muito sobre superação. Então, João Fonseca, Felipe Drogovic... A gente sempre busca estar próximo de ambientes que possam... Que possam transmitir inspiração para o país.

e mostrar valores que são fundamentais na vida, né? Disciplina, resiliência, foco, trabalho duro. Então, estar próximo do esporte é transmitir isso e é coisa do acreditar no brasileiro, né? Então, quando o João Fonseca está lá competindo contra os estrangeiros e muitas vezes sem as condições...

sem as condições estruturais que um estrangeiro tem, vai lá, vence, aquilo inspira o Brasil. Então, a gente conta muitas histórias sobre isso, a gente conta muitas histórias sobre empreendedorismo. Então, é uma forma nossa de aproximar os clientes da gente e perceberem a gente como uma empresa diferente, não simplesmente como uma empresa financeira que talvez seja a maior parte dos casos aqui no Brasil.

A gente tem vários estudos aqui, acho que é legal mostrar também. A gente é um grande produtor de conteúdo. Sim. Então, de novo, como é que a gente faz com que todas essas informações que a gente produz para os escritórios, para os clientes finais, etc., consiga chegar na ponta da forma mais eficaz possível? Então, tem alguns estudos semelhantes a esses aqui que fazem, trabalham quase que 24 horas por dia, levando informação de qualidade para todo mundo que faz parte desse nosso ambiente empreendedor, seja o cliente ou...

os assessores. A InfoMoney hoje é um braço tanto educacional quanto um braço de mídia, é isso? A InfoMoney é a forma nossa de conseguir extrapolar a educação financeira no Brasil. Então é um portal hoje que tem mais ou menos 20 milhões de acessos únicos por mês e eu comecei...

empresa dando aula em salão de hotel. Então, era a forma como eu levava a educação financeira. Esse formato não traz mais tanta escala. Então, o Infomani acabou se transformando nesse portal de conhecimento que...

provoca as pessoas a perceber se elas estão investindo corretamente. Então, num lugar onde tem vários comparativos de investimento, você checa tarifas, você checa preços, você conversa com profissionais de mercado. Notícias. Então, é um grande local de conhecimento e de educação que faz o que a gente fazia lá atrás, mas com uma escala diferente.

Tá gostando desse 24 Horas com o Guilherme Benchmol? Inclusive, você sabia que tem uma aula do Guilherme Benchmol contando um pouco mais sobre essa história da XP e dando insights valiosos lá dentro da Finclass? Pois é. Se você não conhece a Finclass ainda, é a nossa plataforma aqui de educação financeira com mais de 80 cursos, tem 40 especialistas, tem carteiras recomendadas, tudo o que você precisa para cuidar melhor do seu patrimônio.

E ganhar mais dinheiro, tá? E olha só, a Finclass está fazendo aniversário. E a gente libera aqui uma condição muito especial, que é o vitalício. Ou seja, você assina uma vez só e não precisa mais se preocupar com isso. Imagina você assinar Netflix, Amazon Prime, todos esses streamings que você assina. E você não precisar se preocupar nunca mais. Se vai aumentar o preço da assinatura, agora vai ficar mais caro. Meu Deus, agora não cabe no meu bolso. Com a Finclass não tem isso, tá? Você vai assinar uma única vez e vai ter conteúdo aí para sempre.

Tem lives diárias, tem conteúdos semanais, relatórios, tudo o que você precisa para cuidar melhor do seu dinheiro e aprender a investir. Fechado? Então eu vou deixar para você aqui o link na descrição e o QR Code na tela. Guilherme, a gente já viu alguns andares aqui. Cadê a sua sala? Eu não tenho sala. Eu não tenho sala. Não tenho sala já tem um tempo. Quem tem que ter sala é o CEO. Eu não sou... Você não tem nenhuma sala e nenhuma sede da XP? Não, não tenho nenhuma sala. Fico itinerante.

É importante ter isso porque esse assunto é mais complexo, mas eu não sou mais o CEO da empresa. O CEO da empresa é o Thiago Mafra. Eu sou o presidente do conselho, estou aqui todos os dias, mas quem manda na empresa, quem toca o dia a dia, não sou eu. Quem toca o dia a dia é o CEO. Se eu tivesse uma sala aqui, eu teria uma importância como executivo diário que eu não posso ter, porque isso atrapalharia o Thiago. É importante que o Thiago tenha a sala dele.

Acho até legal mostrar a sala dele. Vamos lá, vamos lá. Que é uma grande sala. Afinal, eu acabo sentando bastante com ele, mas não é a minha sala, é a sala dele. Então, quando você faz uma transição, você tem que ter muito cuidado com esses símbolos. Porque se eu não sou mais o CEO da companhia, se eu sou presidente do conselho, e por mais que eu esteja no dia a dia, é importante que eu consiga...

trabalhar e ajudar sem atrapalhar o CEO. Porque quem manda não é mais o Guilherme. Por mais que a empresa seja minha, eu seja o maior acionista, quem manda é o Thiago. Eu fiz a sucessão, eu entendo que ele seja melhor do que eu naquilo que ele faz. É importante que eu ajude ele a não cometer os erros que eu cometi, mas ele está no comando. E como é que foi essa decisão?

Como é que é o bastidor disso? Não, precisa ter um CEO, eu tenho que desocupar essa cadeira, não sou mais eu, não sou mais o cara certo para isso. Olha, acho que o que eu mais fiz a vida inteira foi mudar a gente na empresa. Foi trocar sócio, fazer a meritocracia interna e etc. E chega uma hora que você percebe que é importante fazer com você mesmo. Eu fiquei 20 anos como CEO e a cadeira de CEO é uma cadeira complexa, uma cadeira que desgasta muito.

E a empresa foi mudando. E eu percebo que você conseguisse...

se conhecer, e eu me reconheço como um bom empreendedor, e quanto mais você cresce, quanto mais complexa fica a sua empresa, você tem que diminuir essa dose de empreendedorismo e você tem que ser cada vez mais uma pessoa mais estruturada. Então, no começo, você tem que ser 100% empreendedor, quase um maluco. Faz as coisas, é muita paixão, é muita gana, é muita raça, pouca técnica.

Mas é aquilo que faz a coisa acontecer. Alguém técnico demais nem tem a coragem de empreender. Fica preso, talvez, em certas caixinhas que não acredita que certas coisas são possíveis. Já o empreendedor é o contrário. Mas quanto mais sucesso você vai tendo, essas doses de empreendedorismo vão mudando no tempo. Então, quanto maior a empresa, você tem que ser uma pessoa mais estruturada. Você não pode confiar apenas no seu feeling. Quando você é muito empreendedor, você confia muito no seu feeling. Mas...

Uma empresa com 8 mil funcionários, com 20 mil assessores externos, um filial em Miami, Nova York, Estado da Nanagem, etc. O feeling é importante com certeza, é importante ser empreendedor com certeza. Mas tão importante quanto isso é você também ser muito estruturado. Não que eu não seja estruturado, mas eu me vejo mais como empreendedor. Então, quando a gente abriu o Capital, no dia que a gente fez a oferta,

eu sentei com um dos bancos que ajudou a gente a fazer oferta como um todo, e o sujeito me entregou um case, disse assim, Guilherme, lê esse case de Harvard que é super interessante. Ele fala que...

que quando você tem um fundador, controlador e CEO durante o IPO, normalmente você consegue sair a um preço de 10% a 20% mais caro se tivesse um executivo. Então, você é fundador, é controlador, é CEO, você está aqui, gol de placa. Mas esse estudo aqui mostra que...

Depois de três anos, se o fundador segue como o CEO de uma companhia listada, em 70% dos casos a empresa começa a ir pior do que se tem um executivo. Em seis anos, em 90% dos casos ela vai pior. Qual é a moral da história? Quando você abre capital, a complexidade aumenta ainda mais.

Por isso, você tem que apresentar resultados a cada três meses. Então, você tem um mercado como seu cliente, você pode acessar mais capital, você pode fazer uma alocação de capital muito mais complexa e inteligente no tempo. Então, você tem que ser mais estruturado e menos empreendedor. Acho que o fundador, o dono, ele não pode ter apego ao poder. Ele tem que ter apego à sua obra-prima. Sua obra-prima é a empresa que ele está construindo. Então, se vai ser ele que vai estar à frente da companhia,

que acho que tem que ser ele até o momento de aparecer uma pessoa melhor. Se aparecer uma pessoa melhor, é importante que ele abra espaço e ele faça essa pessoa ocupar essa cadeira e ele aprenda a fazer outras coisas. Mas independente de eu estar no Conselho, eu estou aqui no dia a dia. Estou aqui no dia a dia, eu tenho agendas comerciais, tenho agendas internas, mas eu sempre faço tudo com muito cuidado, de forma que o Thiago não perca a autoridade dele como CEO. O que é muito fácil, é muito fácil você, como fundador, como dono e etc.

querer continuar decidindo as coisas e o CEO não virar um CEO de verdade. Você teve dificuldade com isso ou pra você foi um processo natural? Não, no comecinho foi difícil. No comecinho foi bem difícil. Mas, mas, mas por isso que eu não tenho uma sala. Por isso que eu não posso ter uma sala. Porque se eu tenho uma sala, as pessoas querem entrar na minha sala. Então eu não posso ter sala. Será que ele tá aí? O Thiago? É. Talvez esteja. Vamos invadir a sala dele, hein? Ia ser uma boa. Vamos lá.

Esse andar é o andar do Mafra, é um andar onde ficam as áreas financeiras, então todas as áreas de inteligência interna ficam aqui. E aqui, o Mafra não está aqui hoje, aqui é essa, teoricamente era a minha sala antiga, muitas vezes eu sinto aqui com ele, mas não é a minha sala, é a sala dele.

Você parece ser um cara muito tranquilo. Nas reuniões você perde um pouco a cabeça, tem reuniões que... Pô, tem assuntos que... Cara, você vai ver o... Esse dia eu vi o Benchmall bravo aqui, cara. Acontece isso? Acontece, acontece. Já fui mais, hoje em dia eu sou bem mais tranquilo. Eu acho que a maturidade vai te deixando mais sábio, né? Mais inteligente, você vai aprendendo a usar as palavras de uma maneira mais...

mais efetiva, mas quando eu era CEO e talvez tivesse um pouco menos qualidade de vida, e o CEO tem menos qualidade de vida com certeza, eu tinha uma crença que se eu não resolvesse rápido as coisas, virava quase um efeito dominó, sabe? Se eu não resolver isso agora...

vai vir uma sequência de outras coisas que vão tornar a minha vida ainda mais caótica. Então, melhor decidir logo e rápido do que talvez ficar uma discussão infinita ali e aí algumas outras coisas vão começar a se acumular e a consequência disso é pior do que talvez ser mais...

ser mais rápido nos temas todos. Então, eu acho que por muitas vezes eu atropelava as coisas. Acho que olhando um pouco a minha fase de CEO, acho que muitas vezes eu me metia em coisas e olhei para temas que não eram necessários. Então, acabava que eu ocupava meu tempo com coisas que não eram tão importantes e talvez isso me tirasse tempo de qualidade, de forma que eu não gastasse mais tempo com mais qualidade em temas que eram efetivamente importantes.

Então, eu já fui muito brigador, já levantei a voz, não sei o quê. Mas são coisas que você percebe, depois você pede desculpa e você tenta não repetir, às vezes você repete. Mas hoje eu vejo que quanto mais sucesso você tem na vida, mais você tem que ser sereno, mais você tem que ser humilde, mais você tem que ser calmo. Porque se você não for assim, você começa a afastar as pessoas. Hoje a forma como eu conduzo as coisas é de um jeito muito mais sereno e leve do que eu conduzia lá atrás. E eu acho que eu consigo ser muito mais efetivo.

Porque são menos batalhas e são batalhas mais profundas e mais bem conduzidas.

Bom, a gente está aqui na segunda sede, é isso? Segunda sede, né? A gente tem uma sede de expansão aqui da Superlícia. Quanto que inaugurou aqui e quantos andares você tem? A gente está aqui não tem seis meses ainda. A gente tem oito mil funcionários no Brasil, né? E aqui em São Paulo ficam seis mil. E a gente, durante a pandemia, acabou deixando muita gente de casa, né? De home office. Então a gente trouxe o time todo de volta.

Então, aqui em São Paulo, na sede antiga, tem 14 andares e aqui a gente tem 6 andares indo para 8 já. Então, é o tipo de recorde duro de bater, né? Porque é mais espaço físico, mais metro quadrado. Então, aqui em São Paulo, a gente deve ter... Cada laje tem 2 mil metros quadrados. Bota aí 20 andares, 20 e poucos andares. Então, 40 e poucos mil metros quadrados de área útil de empresa. Então, é bastante.

E antes da gente fazer o tour, a gente vai ter um momento que a gente vai dar um presente pro Guilherme. Que aqui já é o momento que vai valer a pena ele ter topado gravar com a gente. Que é um tênis da Raze. Eu fiz por isso, na verdade. Eu ia ganhar o prêmio pro tênis. O tênis da Raze, nosso parceiro aqui que tem apoiado o 24 Horas, o Primo Cast. Deixa eu ver aqui. Pô, tem que ser um tênis legal, né? É, o tênis... Não, acho que você vai gostar. Porque assim, a gente vive aqui nos andares e tudo. É uma galera executiva de alto padrão. Uma galera que se veste bem.

Eu vi que é o tipo de tênis que eu gosto. Preto, pô, adorei. Combina. Vou estar usando amanhã, tá? Então, adorei. Muito bom. E você que está assistindo a gente, tem o cupom PRIMOCAST, você tem 15% em todo o site da Raze. Tá bom? Beleza? Bom, vamos fazer o tour? Bora.

teve uma agenda agora, o que foi essa agenda? Agora, tive um call com três escritórios e eu tava conversando sobre algumas dores que a turma sente na ponta. E como eu comecei como agente autônomo, eu acabo tendo muita autoridade para dar esses conselhos e tem muitas coisas que o time fala.

E muitas vezes eu falo a mesma coisa, mas quando sai de mim, tem um parque diferente na ponta, né? Então, eram três escritórios que tinham uma dor muito similar entre eles. A gente fez um almoço barra zoom para a gente falar um pouco sobre o que eu faria de diferente. E a pessoa que atende ele disse, Guilherme, tudo que você falou, eu falo já há muito tempo.

Mas quando você fala, desce diferente. Muitos escritórios ligam para você para pedir esse conselho, essa ajuda, fazer essa conexão com o time? Ah, sim. Eu estou no grupo de WhatsApp de todos eles. Eu sou bem ativo e tento...

Tento passar a sensação de que a empresa é muito horizontal e que eu estou no dia a dia junto com eles. Isso acaba transmitindo muita confiança. Você ter um dono próximo, alguém que começou, que sente a dor que eu sinto até hoje, me dando conselho, me ajudando. Eu acho que essa proximidade é aqui. Essa proximidade, ela...

ela traz confiança e passa muito sobre a nossa cultura. Se o Guilherme está presente aqui no dia a dia, se ele está me ajudando, é um sinal claro de que ele acredita em mim, ele acredita no projeto. Todos os dias eu zero meu WhatsApp e meu e-mail. Todos os dias. Todo dia? Bastante. Bastante. É muita mensagem. Mas eu não deixo ninguém sem resposta.

Ninguém sem resposta. Eu acho que isso fala muito da cultura da empresa. Coisa do tipo, se o Guilherme consegue responder todo dia, todo mundo...

Eu também sou obrigado a fazer a mesma coisa. Então é um pouco isso. Você cria uma cultura de agilidade, de estar presente, de proximidade. Não é aquela cultura de terceirizar as coisas. A gente fala muito sobre empresas de cultura forte. Empresas de cultura forte é uma empresa onde as pessoas têm princípios muito parecidos. E aqui na empresa a gente fala sobre quatro valores.

mais relevantes, né? Sonho grande, mente aberta, espírito empreendedor e foco no cliente. Essas quatro coisas, é a melhor forma de explicar quem é o Guilherme. Alguém que acredita em coisas impossíveis, que o sonho é grande, mas que consegue chegar lá. Alguém em mente aberta. Alguém que é intelectualmente humilde, que aceita errar, mas corrige rápido. Alguém com espírito empreendedor.

E quem é empreendedor de verdade não delega a culpa, se sente culpado por tudo. Então se tem algo de errado na empresa, por mais que não seja eu que esteja executando, a culpa no extremo é minha. Então, empreendedor não pode apontar culpado, ele tem que trazer soluções sempre. Vamos dar um voltinha? Bora. Vamos lá. A gente tem a marca Rico que faz...

Ele faz parte do grupo, a gente comprou essa empresa em 2014. É a nossa marca que mais tem clientes, são quase 2 milhões de clientes nessa marca. A gente, por muito tempo...

falou da Rico nos nossos canais. O pessoal achava que era a nossa. O pessoal achava que era a nossa por causa do Primo Rico. Sem dúvida. Feliz coincidência. Por que é importante, Guilherme, ter uma outra marca abaixo da XP? Ter outras marcas dentro dos players. Aqui tem as nossas principais marcas. Então tem a marca Rico, que é uma marca mais voltada para o cliente de autoatendimento. O cliente que não quer conversar tanto com o assessor.

Tem InfoMoney, que é a nossa marca de educação financeira. Tem a Clear Corretora, que é a nossa marca dos clientes mais traders, os clientes mais especuladores. Tem a XP Educação, que é a nossa empresa que faz educação financeira. Nosso Instituto XP.

E tem a marca modal que a gente comprou Fazem 4, 5 anos atrás Então essas são as nossas marcas Mais importantes Mas no final são 35 Empresas que formam o nosso grupo Então tem Seguradora, tem um banco americano Tem a corretora americana, tem várias outras coisas Que no final fazem A XP ser quem ela é

tem o momento nosso mais importante do ano, que é o momento onde a gente escolhe os nossos novos sócios. Legal. São 8 mil funcionários e são mais ou menos uns 580 sócios. E esse ano a gente elegeu 45 novos sócios. Então a gente busca sempre pessoas que façam mágica, pessoas que entreguem...

entrega uma performance acima da média, consistentemente ao longo dos anos, e que ao mesmo tempo tem uma nota muito boa de cultura, e a cultura a gente mede através de pesquisa interna, como é que a gente sabe que a pessoa sonhou grande, teve mente aberta, teve espírito empreendedor, e teve foco no cliente, são perguntas que acabam nos levando a entender se a pessoa tem...

tem esses valores em alto nível. E é uma semana super emocionante, porque tem gente que está aqui há 5, 10, 15 anos e o sonho dela é virar sócia, e quando muitas vezes ela consegue, é um momento super marcante. Então, teve que montar na casa do Mafra, e eu sempre digo que talvez o nosso maior diferencial não é aquilo que a gente faz, é ser uma empresa de donos.

que estão no dia a dia. Eu fui aprendendo a dividir meu sonho com pessoas que me complementavam, talvez da forma errada, porque no começo era sobrevivência mesmo, então nem sei se é a forma errada ou não, mas foi a forma que eu tinha. E depois eu fui deixando esse processo muito bem organizado.

De forma com que as pessoas fossem entendendo que eu queria dividir meu sonho, que eu queria que as pessoas fossem sócias junto comigo. E quando você cria uma empresa de sócios, isso é uma fortaleza muito grande. Porque quando você é sócio, você tá ferrado no bom sentido, né? Sim. Aquilo virou a tua vida. Sim. Aquilo, você não tem mais plano B. Ou dá certo ou dá certo, né? Ou dá certo ou você quebra, né?

Qual foi o pior momento da XP? Na história recente, você quer dizer? Sempre tem um desafio, assim, sabe? Sempre tem uma... Sempre tem alguma confusão. A gente hoje é uma empresa que tem um patrimônio líquido de mais de 20 bilhões de reais. Muita gente boa, muito sócio, muita gente comprometida. As crises e os momentos mais desafiadores são momentos onde eu me sinto mais...

atento. Na crise é o momento que eu me sinto com os nervos mais a flor da pele, eu me sinto mais antenado, eu me sinto mais pronto pra tirar coelhos da cartola, né? Não sei se vocês me entendem. Então, assim... Uma oportunidade de atacar mais. Eu me sinto privilegiado nessas horas, porque eu me sinto mais vivo, eu me sinto...

Eu acho que por ter uma empresa de donos jovens no dia a dia, que vieram do nada, você tem menos medo. E você sabe um pouco como as coisas funcionam, porque nenhum concorrente meu, seja ele qual for, nenhum veio do zero, como a gente veio há 25 anos atrás, quase quebrou algumas vezes e chegou até aqui. Então acho que isso coloca a gente numa situação privilegiada nesse aspecto. Então foram várias crises, vários momentos super difíceis, mas...

foram todos ao mesmo tempo muito prazerosos. Óbvio, você quer sair da crise, mas você sabe que vai sair fortalecido. Não teve nenhum momento de crise, de alguma coisa que aconteceu, que a gente não saiu mais forte. Na crise, empresas de cultura fortes, empresas de donos, elas tendem a se sobressair mais. Qual foi a maior mudança para você depois de listar a empresa na Bolsa? Ter que apresentar resultados trimestrais.

Prestar contas, né? É, prestar contas trimestralmente, porque o mercado é muito curto-prasista. O mercado se frustra ou fica muito otimista em função de resultados de curto prazo. O mercado tem menos paciência com o longo prazo. Vocês sentiram muito no primeiro ano? Sentimos.

Demora um tempo até uma empresa ter, a gente já é listado há mais de seis anos, né? Então demora um tempo até você conseguir entender essas forças todas e você conseguir, por mais que você tenha cobrança de curto prazo, manter o drive de longo prazo. No começo você fica...

mais vulnerável com essas coisas de ter que surpreender o mercado, de talvez aceitar um pouco certas demandas que o mercado faz, porque o mercado entende que aquilo seja importante, mas o mercado, muitas vezes, é curto... Na maior parte das vezes é curto-prasista e menos longo-prasista. Então, é muito importante que, por mais que você seja listado, você mantenha o seu drive de curto prazo, a despeito da ação no curto prazo, balançar um pouco mais. Então, acho que esse momento é um momento super desafiador.

Sim. Não deixa você ir pra sua reunião agora. Tá bom. Eu volto na sequência, gente. Fica tranquilo, vai lá, corre lá.

Guilherme, uma coisa que a gente queria saber, que a gente falou pouco, é sobre o IPO. Até eu e o Caíque, a gente estava conversando ali no bastidor, entender como é que foi essa preparação, a decisão de abrir um IPO, e como é que foi essa preparação, e depois...

O dia, a sensação de ir lá tocar o sino, fazer o negócio acontecer, apertar o botão. E até mesmo a escolha, né? Porque vocês não fizeram... Você foi uma das primeiras empresas a fazer um IPO lá fora, né? Foi. A IPO, assim, a verdade que ninguém nunca fala, tá? Acho que o sonho de todo empreendedor é abrir capital, né? Apertar o sino, né? Ter aquela serpentina e tal. É um validar o... É. Mas depois que passa essa fase, o sonho dele é fechar o capital, tá? Como é que ele volta a ter?

Como é que ele volta a ter a liberdade que ele tinha? Aliás, não que ele não tenha liberdade ao ter capital aberto, mas até você compreender isso é um certo incômodo. Até você aprender a lidar com o mercado. Você criar uma cultura de companhia listada.

Mas sobre a IPO, a gente sempre gostou de ter sócio. Sócio inteligente sempre te deixa mais inteligente. Então, a possibilidade de poder listar capital na Nasdaq é a possibilidade de você ter acesso aos principais investidores do mundo. Então, hoje a gente tem investidores como a BlackRock, como a Fidelity, como tantos outros fundos que são super inteligentes e que a gente está super próximo. Então, abrir capital te endereça...

os temas de capitais, que para a gente não eram temas tão importantes, porque a empresa sempre gerou muito caixa, mas te endereça cada vez mais acesso à inteligência, porque você tem sócios que estão te crutinando, estão te perguntando, querem sentar com você, querem testar as tuas estratégias, e, portanto, você sai mais inteligente, porque são sócios que já investiram em empresas semelhantes.

em outras partes do mundo. E a gente tinha essa questão que eu falei com o Itaú, que era importante. É importante que a gente conseguisse ter a liberdade societária que a gente estava buscando. Então, o objetivo ali era também captar dinheiro para recomprar a XP? Não, não recomprar, mas o fato de você ter outros sócios... Porque imagina que o Itaú era sócio nosso, então ele tinha acesso a informações da XP... Sim, que o mercado não tinha. Que a gente não tinha sobre eles. Sim. Porque eles eram sócios nossos.

Então, a gente se colocava numa condição de desvantagem. Então, aquilo não era tão bom assim. O Itaú sempre foi muito sério, mas... A nossa relação estava ficando confusa, porque... Você construiu a sua estratégia de longo prazo contra os bancos.

sendo que essa discussão tinha o próprio Itaú no meio, fazia com que aquilo não ficasse talvez tão inteligente. Então a gente tinha que separar aquilo. Então quando a gente abre capital, a gente passa a ter outros sócios que começam a perceber naquela relação um conflito ético. E quando você tem isso, isso ajuda a separar. E durante o processo do IPO...

É uma aventura, porque é um processo que demora um ano e meio entre você começar o processo e você concluir o processo. Você tem que viajar muito, você tem que conversar com os investidores, você tem que ajustar o seu discurso, você tem que endereçar vários aspectos de segurança. Então, o seu nível de compliance e de...

de temas de segurança como um todo, essa barra é bem mais elevada. E, de novo, você faz, eu devo ter feito, talvez, num ano, umas seis, sete viagens mundo afora para ir para a Europa, para a Ásia, para os Estados Unidos, para conversar com os investidores, para entender se o investidor tem apetite. E se tem apetite, quais são os temas que para ele são preocupantes, de forma com que a gente vá.

a gente vai endereçando essas questões o quanto antes. Aí, depois que passa isso tudo, você formata um discurso final, que é quando começa o seu roadshow, de fato, que são 10, 12 dias, que aí é quando está valendo. Quando você treina por um ano, conversa, e depois 10, 12 dias tem a data, olha, a data é dia 12 de dezembro de 2019, que vai ser o seu IPO. Não pode acontecer nenhuma crise durante esses dias, porque se acontece uma crise...

a janela fecha e aquele investidor segura o dinheiro dele. Então, você nunca sabe se você vai conseguir executar a oferta. Tem que ficar todo mundo quietinho, tranquilo durante todo esse período. Por questão de crise, pode ter uma crise, pode ter uma guerra. Pode ter uma guerra, pode ter uma crise interna. Também pode ter uma crise interna. Podem ter N coisas que fazem com que o investidor naquele... Agora...

Eu não vou fazer nada. Você lembra quantas apresentações você fez nesses 12 dias? Nesses 12 dias? Ah. Lembro. Mas 10, 12 por dia. 10, 12 por dia? 10, 12 por dia por 12 dias. Era uma loucura. Você apresentou a XP mais 100 vezes. Mais 100 vezes. E era assim... Eu acho que foi...

Talvez foi a sensação mais próxima que você chega de um astro de rock. Porque a gente viajou os Estados Unidos inteiros. Fez uma turnê. Uma turnê. Então, você tem que fretar um jato. Você roda os estados americanos inteiros, onde tem mais investidores. E aí você aterriza. E aí tem sempre um banco que vai te assessorar naquele estado, naquele grupo de clientes. Tem um motorista que está te esperando, que te pega na porta do avião. E aí você vai...

você chega, te briefam, olha, ali tem um grupo de 200 investidores, mais...

assim, eles querem escutar mais sobre finance, mais sobre cultura, mais sobre negócio, e aí na hora você conta a tua história e depois você sai e é isso por... Então você sente quase que um astro de rock mesmo, apresentando a empresa, apresentando a história e depois é curioso, porque você conta tantas vezes a história que você fala assim, pô, sabe o que mais? Acho que eu não quero vender a empresa, não, acho que eu não quero ter sócio, acho que eu quero continuar sendo sócio sozinho, sabe? De tanto que você conta a história, você fica tão confiante, mas é uma super experiência.

Até que chega no dia, tem o último dia, essa vai ser a última apresentação, a última apresentação de todas e tal. E você vai percebendo que, porque você tem o seu book, a gente fez uma oferta de dois...

de 2,5 bilhões e 3 bilhões de dólar. E aí, durante o processo, você vai fazendo as reuniões, as apresentações e os investidores vão colocando as ofertas. Olha, eu quero comprar 100 milhões de dólares, eu quero comprar 200 milhões de dólares. Então, o seu book vai sendo completo. No final dos 10, 12 dias, a demanda era 6, 7 vezes a oferta. Então, era como se a gente tinha uma oferta de 2, 3 bilhões de dólar e tinha uma demanda de quase 20 bilhões de dólar.

Ou seja, você fez bem o dever de casa. Sim. Aí no outro dia, é o dia que você vai lá, você vai apertar o sino.

Você conclui a oferta, você define quais são os investidores que vão comprar mais ou menos ações. Então, é assim que funciona. É um book discricionário. Então, a única hora que você decide quem vai ser teu sócio é no IPO. Depois é mercado secundário. Naquele momento, os investidores botam as ofertas e você, como empreendedor, junto com os bancos, decide quem vai entrar. É você que decide. E aí você fecha o book.

Você tem 3 bilhões de dólares de oferta, entram 3 bilhões de dólares de demanda e no dia seguinte começa a negociar. E aí é isso, você tem que fazer um discurso, você tem que...

Tem que agradecer a todo mundo, você está completamente exausto, você quer ser internado no hospital, porque são 10, 12 dias insanos. E tem dias que você faz reunião de madrugada, porque você tem que falar com a Ásia, então é outro fuso horário. É uma experiência única mesmo, é bem...

Bem bacana. Imagina que foi meio mágico, né? Que foi no final do ano, Manhattan, neve, apertando IPO. E eu acho que o importante é também dizer que foi num momento de mercado que estava muito aquecido essa parte dos IPOs. Você acha que a gente vai ver um cenário assim, num futuro próximo de novo, aquecido desse jeito que a gente viu lá em 2019? Com certeza. Tudo é cíclico, tudo volta.

as coisas são cíclicas e afinal a gente teve a gente teve de 2018 a 2022

Quando a gente volta um pouco mais do tempo, a gente teve de 2002 a 2007, a gente teve de 94 a 97, então as coisas voltam. Quais foram os números, os múltiplos que saiu o IPO na época? Ah, saiu, eram outros tempos, a gente fez o IPO a 60 vezes o lucro.

60 vezes. Que coisa de doido. Será que a gente vai ver isso de novo? Olha, é o que eu falei. Eu vi 60 vezes. É muita coisa. É bom demais. Minha visão de mundo é, o mundo é cada vez mais empreendedor. Empreendedores têm cada vez mais tecnologia em escala.

Isso torna o mundo cada vez mais abundante. Abundância é deflação, deflação é juros baixos. Juros baixos são ativos reais caros. Então, na minha visão de longo prazo, o dinheiro vai ficar cada vez mais barato a longo prazo. Portanto, teremos ativos reais cada vez mais caros. Eu me lembro que no dia do IPO...

Eu falei assim, cara, vou ter que fazer um discurso à mãe inglês, o que é que eu vou falar? Já não sabia mais o que falar, e com filha pequena em casa e tudo mais. Aí eu tinha a bandeira do Brasil, botei a bandeira do Brasil embaixo do braço. Falei, sabe o que é mais? Eu vou na hora, vou abrir a bandeira do Brasil e vou falar em português.

do Brasil que eu acredito. Espero que, acima de tudo, o que a gente fez nesses anos todos possa esperar outros jovens no Brasil, outros empreendedores a fazerem coisas similares em outros segmentos. Eu tenho certeza absoluta que o nosso país é um país maravilhoso e só com novos empreendedores que façam a coisa certa, sem atalho.

Sem buscar caminho errado, a gente vai fazer um lugar mais forte, um país que possa gerar mais emprego, possa gerar mais oportunidade, possa dar oportunidade a todos. É isso, vamos continuar ajudando o brasileiro a investir melhor, fazendo a coisa certa, que a gente vai criar uma empresa cada vez mais forte. Obrigado a todos, gente. Um abraço. E aí foi um dia com uma opção de entrevistas, e aí de noite a gente teve um encontro dos sócios.

e no outro dia, noite da manhã, eu já estava trabalhando. Ah, então não foi tão pesado assim, né? É, então você conseguiu voltar a trabalhar rápido. Ou tomou um engode ali e levantou. Mas é isso. A galera do mercado financeiro sabe que divertiu.

Fala pessoal, meu nome é Guilherme Esmol, essas foram as minhas 24 horas, espero que vocês tenham gostado. E a mensagem final que eu deixo a todos vocês é que acreditem nos seus sonhos, trabalhem duro e se você quiser mesmo eu tenho certeza que mais cedo ou mais tarde você...