LIVREMENTE | Ep 89 - Liderança e Responsabilidade Social

Boa noite, meus estoicos seguidores. Bem-vindos ao nosso programa habitual das terças-feiras, o Livremente, que nós fazemos aqui todas as terças às 22h em Portugal e às 19h no Brasil. E é com muito gosto que mais uma vez hoje trazemos aqui um contributo nesta área do comportamento. Consciência, metáforas e exemplos. Este programa Livramente tem o apoio da EMSAÚDE e do jornal da diáspora portuguesa Bom Dia. O meu nome é Ivandro Jorge Monteiro, sou psicólogo clínico, psicoterapeuta, professor universitário e diretor da unidade da CROW na área de consultoria de comportamento para as empresas.

E lido muito com esta área das empresas já há bastantes anos, no âmbito da especialidade da psicologia das organizações, que também tenho, para além da área clínica. E como muito do mundo que vou lidando na área clínica tem a ver com os problemas que surgem nas empresas, nada melhor que juntar o útil ao agradável, ou seja, tentarmos perceber que variáveis é que têm um contributo para reduzirmos os riscos nas empresas. E daí que o tema de hoje seja sobre a responsabilidade social e a liderança.

Portanto, nada melhor que convidar alguém que alguns de vós já viram algumas lives que já tive com o professor Luís Queiroz, que é um colega muito experiente nestas áreas das organizações, com quem tenho o prazer e a honra de partilhar mais uma vez aqui no Instagram. E é portanto com ele que hoje vamos conversar sobre esta temática tão importante que está na ordem do dia, porque ao fim e ao cabo vê-se muito das empresas com responsabilidade social, porque a liderança tem tudo a ver com isto, ou será que não?

Por isso eu convido-vos para assistir, participar. Se tiverem alguma questão ou pergunta, eu vou estando aqui atento com a nossa comunidade online. E já temos aqui o professor. Boa noite, professor.

Boa noite. Como está? Está bem, não está? E cumprimentar todos aqueles também que nos estão a acompanhar.

É com muito gosto que mais uma vez temos a nossa conversa. Foi o ano passado.

Muito obrigado pelo convite.

E eu não sei, imagino que deve ter tido um bom final de ano. Aproveite Estamos em janeiro para desejar já os votos de uma excelente ano de 2023, que seja um ano ímpar, não é? E hoje o tema que queria propor aqui à nossa audiência, que tem a ver um bocadinho com alguns dos comentários e dos pedidos que as pessoas têm tido ao longo do tempo, realmente é nós percebermos que nós não funcionamos sozinhos e nós estamos sempre inseridos em contextos, em famílias, em empresas, em sociedades.

Que acabamos por ter aqui as responsabilidades partilhadas, não é? E portanto, nós temos aqui dois temas que são muito importantes nos dias de hoje, não só para nós enquanto pessoas, porque se nós não temos consciência ninguém muda, e também uma forma também de chamarmos a atenção de quem tem o poder de mudar as coisas ou de influenciar o mundo, de também assumir essa responsabilidade, que é a liderança e a responsabilidade social.

Por isso, a primeira pergunta que eu colocaria logo aqui ao professor Luís é: o que é que é isto da liderança?

Ora bem, Ivandro não podia ter começado com uma pergunta mais difícil. Vamos ver, o que é a liderança? Naturalmente, contabilizam-se em centenas as definições de liderança. Eu posso dar uma ideia muito simples: a liderança é um processo de influência em que nós tentamos mudar o comportamento dos outros, influenciá-los no melhor sentido que a palavra tem, para alcançarmos objetivos com as pessoas. Os líderes são sobretudo influenciadores que utilizam um conjunto de competências e um conjunto de ferramentas com o objetivo de conseguirem que as pessoas à sua volta tenham adesão ou adiram para se alcançarem objetivos em conjunto.

Portanto, é preciso que a pessoa assuma um lugar de influência também, não é?

Claro, é preciso. Os líderes são essencialmente influenciadores. E conseguem no como? Conseguem fundamentalmente com as suas características pessoais, que é um elemento importante no processo de influência, conseguem com a natureza das mensagens e dos conteúdos comunicacionais que pretendem transmitir, com uma grande sensibilidade em relação aos seus destinatários, isto é, dirige-se a quem, e utilizando normalmente contextos que lhes sejam favoráveis.

Quer dizer, há pessoas que conseguem ter enorme eficácia ao liderar num contexto, mas noutro contexto não teriam a mesma capacidade de influência.

Isso faz lembrar muitas vezes nos processos de gestão dos cargos dentro das empresas, que muitas das pessoas que até são excelentes colaboradores nas suas funções, mas depois quem está na administração confunde aquele bom colaborador como se fosse um bom líder. E nós não é porque somos um bom colaborador que nós temos apetências ou aptidão para sermos líderes, não é?

É verdade, é. Isso é um erro que é praticado em muitas organizações, que é quando temos um bom profissional, tentamos muitas vezes recompensá-lo e reconhecê-lo, como colocando numa posição de liderança. Ora, muitas vezes um bom profissional colocado numa posição de liderança significa perdermos o bom profissional e não obtermos um bom líder, porque de facto as competências de liderança têm características próprias Que não consistem com o bom profissionalismo necessariamente.

Uma pessoa pode ser um excelente profissional em qualquer área, mas de facto não ter as competências nem a capacidade de comunicação, de empatia, de relacionamento com os outros que seja suficiente para os influenciar. E às vezes quando transportamos estas pessoas para funções de liderança, ficamos com o peso de ter perdido um excelente profissional que dentro da sua equipa era ótimo e produzia excelentes resultados, dentro de uma equipa, pode estar de facto, eu diria às vezes até a arruinar a sua carreira.

Ou seja, não é o caminho para ele. E há pessoas que sentem isto, quer dizer, há pessoas que sentem isto e que dizem mesmo, e assumem, que não querem desempenhar funções de liderança, sentem-se muito bem na função que têm, E não querem cumprir essas funções, embora elas sejam atrativas. A gente tem salário, estatuto, as funções atraem, mas não necessariamente prometem sucesso.

Exato. O problema é que depois, aliás, a propósito, já que temos também aqui o conceito de responsabilidade social, antes de nós termos a responsabilidade social, nós temos a nossa própria responsabilidade individual. E nessa consciência de termos a nossa própria responsabilidade. Nós também temos de ter a consciência das nossas características, das nossas capacidades, das nossas aptidões, para que perante também uma proposta dessas, nós também nos conheçamos o suficiente para saber se deveremos aceitar ou não aceitar esse convite ou essa proposta para sermos líderes, não é?

Porque ao fim e ao cabo, uma das coisas que o Lino, num artigo recente que publicou no LinkedIn, É precisamente este conceito que acaba por ir de encontro àquilo que é o líder responsável, porque um líder responsável é diferente de liderança, não é? São coisas diferentes.

É diferente, sim. Em primeiro lugar, é importante nós percebermos o que é que significa a responsabilidade. Portanto, a liderança é de facto um processo de influência, mas podem-se influenciar uns nos outros de muitas formas. Sobretudo com objetivos muito distintos e com finalidades e pressupostos muito, muito diferentes. De facto, o que é que é um líder responsável? No fundo, o que é a responsabilidade? O que é que ela pode trazer, digamos assim, ao próprio processo de liderança?

A responsabilidade, aliás, como a própria palavra indica, é a capacidade que nós temos e a motivação que temos, isto são duas vertentes da responsabilidade, a capacidade de, e a motivação para, respondermos aos outros pelos atos e decisões que provêm da nossa liberdade. Ou seja, só é responsável quem é livre. Responsabilidade advém do exercício da liberdade. Ou seja, quando eu digo ao Evandro Olha, eu sou responsável perante ti, porque a responsabilidade é sempre transacional, ou seja, nós sempre somos sempre responsáveis perante alguém ou perante algo: o Estado, a nossa chefia, um colega, um amigo, um elemento da família, o que for.

Filhos, claro.

A responsabilidade é sempre, pressupõe sempre uma relação. Portanto, quando alguém diz estou responsável, A pergunta que se coloca é: perante quem? E em relação a quê?

Tem limites também, não é? Que tem limites essa liberdade e essa responsabilidade.

Tem esses limites, são os limites da ética. Ou seja, a responsabilidade tem como subjacente os princípios normativos que regem o próprio comportamento do indivíduo. Portanto, eu, quando sou responsável, a responsabilidade tem duas facetas. Uma é aquilo que podemos dizer a responsabilidade externa. O que é que é a responsabilidade externa? É a capacidade que a pessoa tem de, perante outra pessoa ou perante uma entidade externa, certo, assumir as suas decisões, explicar as suas decisões e assumir as consequências das decisões e ações que desenvolveu.

E isso é aquilo que encaixa no que falou há pouco, que é a capacidade. A capacidade é isso.

Exatamente. Há pessoas que são capazes de fazer isto e há pessoas que não são capazes de fazer isto, infelizmente. Ou seja, assumem decisões, desenvolvem ações, eu diria até retêm consigo objetos ou patrimónios Isso é responsabilidade, mas não são—

mas não são— tem a ver com o meio, com o que está à volta, sobre alguém, não é? Que é tal responsabilidade partilhada. Alguém vai ter consequências por essa responsabilidade.

Exatamente. E responsabilidade neste sentido é sempre transacional, é sempre uma relação que eu tenho com algo.

O que importa depois perceber é a motivação para isso.

Exatamente. Essa é a dimensão subjetiva da responsabilidade. É que eu também sou responsável perante mim próprio. Ou seja, a consciência que eu tenho de que devo responder aos outros, devo dar contas aos outros, devo explicar o que fiz e o que decidi. Portanto, eu posso ter esta motivação, mas não ser capaz de fazer isto, ou posso ser capaz de fazer isto com muito pouca motivação. Aliás, há pessoas que já explicam as suas decisões e dão dão a conhecer as suas motivações e a razão porque tomaram determinadas decisões ou ações, mas fazem-no com muito pouco sentido da responsabilidade.

O sentido da responsabilidade é, no fundo, a vertente subjetiva da própria responsabilidade.

E de um ponto de vista—

e não a vertente objetiva.

Exato. Do ponto de vista do desenvolvimento pessoal e do desenvolvimento psicológico de cada um de nós, Podemos também associar ou trazer a responsabilidade sempre associada ao conceito de maturidade também, porque quanto mais maduro eu sou, mais eu assumo responsabilidades e as consequências dos meus atos, não é?

E tenho a consciência de que o devo fazer.

Exatamente.

Faço e tenho a consciência de que o devo fazer. Estas duas coisas são muito difíceis. Diga?

Chamarem tudo muito difícil de conseguirmos ter essa maturidade de assumirmos a total responsabilidade da liderança que ocupamos.

Sim, é difícil, é um processo longo, certamente, é um processo no qual eu não tenho uma informação, digamos assim, que permita desenvolver muito a ideia, mas é um processo naturalmente que é um processo de vida, ou seja, começará muito cedo na nossa vida. Os exemplos são importantes: a educação, o contexto social em que nos envolvemos, sobretudo os padrões de referência que tivemos, são fundamentais para se desenvolver este sentido de responder aos outros e responder a mim próprio.

Ou seja, quando eu tomo decisões ou assumo ações que tenho que desenvolver, eu devo sentir a obrigação de responder aos outros por aquilo que fiz. E devo não só saber fazê-lo e ser capaz de o fazer, como sentir a necessidade de o fazer. Portanto, temos aqui as duas dimensões da responsabilidade. Agora, podemos transportar isto para a área das empresas. Quem lidera uma empresa sente-se responsável perante quem? Esses tais outros, quem é que são esses tais outros?

Ora bem, no caso de uma empresa, isto tem sido muito discutido. Quem são os tais outros perante os quais um líder empresarial se deve sentir responsável? Em bom português, deve dar contas a quem? Se quiser dizer assim, não é? A quem é que um líder deve dar contas? E há essencialmente aqui duas teorias. A primeira é aquilo que muitas vezes se chama a teoria do acionista. A teoria do acionista foi desenvolvida pelo célebre Nobel da Economia, o Milton Friedman, que desenvolveu a teoria de que o líder empresarial—

Aquele livro, The World is Flat, não é?

Exatamente, estás a falar do famoso Prémio Nobel, que desenvolveu uma ideia que nos não é muito simpática, Nem está muito em moda, mas foi ele que desenvolveu uma chamada teoria dos acionistas. E a teoria dos acionistas é uma coisa muito simples: quem lidera uma empresa é exclusivamente responsável perante quem lhe paga. E quem é que lhe paga? Os acionistas ou o dono da empresa, certo? Portanto, você deve tomar decisões e desenvolver ações que criem valor para o acionista.

Você é tão bom líder ou tão bom gestor quanto for capaz de criar mais valor para o acionista, certo? A pergunta aqui que se coloca é se o valor para o acionista tem valor social.

Exatamente, que aí é que entra a responsabilidade social.

Exato. Se aquilo que vale para o acionista Também vale para as sociedades. Bom, e aqui a discussão é muito complexa, porque o seguinte: os defensores desta teoria, da chamada teoria do acionista, dizem assim: se se criar mais valor para o acionista, ele acaba por ter valor social. Então porquê? Porque o acionista vai utilizar esses lucros para investir mais, criar mais emprego na sociedade, eventualmente investir até em em, digamos, em visibilização antrópica, mas corresponde sempre à vontade do acionista fazer ou não fazer isto.

Certo. Então, isso é claro que— Mas podemos pensar também que nessa perspetiva, e seguindo um bocadinho a linha de raciocínio nessa teoria do acionista, de uma forma implícita o acionista ganha mais valor se houver essa responsabilidade social, porque depois vai haver um efeito comunitário de valorizar o que é feito pelos trabalhadores, por exemplo, pelo estatuto que a empresa ganha com isso.

Sem dúvida nenhuma. Mas a tentação para seguir atirido assim, isto é muito grande, e é muito grande, e normalmente quanto mais se segue esta teoria, mais se desvaloriza aquilo que é o valor para a sociedade. Eu vou dar alguns exemplos muito curiosos Têm sido bastante estudados, não é? Por exemplo, há um conjunto de formas de criar valor para o acionista que cria tanto mais valor para o acionista quanto menos valor criar para a sociedade.

Por exemplo, quanto menos pagar aos seus colaboradores, mais valor cria o acionista, pelo menos no curto prazo.

Sim, sim.

Quanto mais vender os seus produtos com menos qualidade ou com menos serviço pós-venda, mais cria valor para o acionista. Ok? Quando produzir um produto com menos cuidados ambientais e portanto com menos restrições do ponto de vista dos impactos extrínsecos ou das externalidades ambientais da produção, menos custos tem. Ou seja, mais cria valor para o acionista. Ou seja, a tentação de criar valor para o acionista à custa de externalidades negativas para a sociedade é um catálogo enorme, é um catálogo enorme.

Veja o que está a acontecer em muitas áreas com o ambiente, o que acontece com a exploração dos recursos naturais, com o pagamento a fornecedores. Por exemplo, um contrato não pode não incluir o prazo de pagamento a fornecedores. É verdade.

E quantas empresas vão à falência por causa desses atrasos, não é?

Exatamente. Ou seja, a tentação desta teoria, mesmo quando ela argumenta que não, se o valor vai para o acionista, ele depois utiliza-o a criar mais emprego e a fazer mais investimento, não é propriamente uma teoria muito aceitável, que os exemplos são imensos. Há uma contradição entre criação de valor para o acionista, em muitos casos, não é necessário.

Isso faz lembrar o caso recente do futebol, com o Cristiano Ronaldo no Manchester United, que ele diz que passados 10 anos o clube não teve evolução e era o mesmo que há 10 anos atrás. E com essa entrevista ele fez com que os sócios acabassem por vender outra vez o clube porque realmente não acrescentaram valor, não é?

As suas declarações, digamos assim, diminuíram o valor para o acionista.

Exatamente.

E portanto, uma pessoa destas passou a ter muito menos valor para o acionista, provavelmente isso acelerou a sua saída ou facilitou a sua saída.

Claro, claro. E o próprio clube passou a ficar à venda, não é? Porque a família dos Glazers, que eram os donos do Manchester, também venderam, não é, o clube. Claro que sim. Portanto, isto para vermos esse prisma, não é, do impacto que realmente se for apenas um foco nos acionistas, a tentação dos egos e da natureza humana, que muitas vezes é egoísta e instintiva.

E do próprio empreendedorismo, quer dizer, do empreendedorismo no sentido estrito, no sentido tradicional.

Certo.

Leva muito a este tipo de problemas. Agora, vamos lá ver, há outra abordagem possível. Ah, essa outra abordagem é da liderança responsável. O que é que é a liderança responsável? Ela foi desenvolvida com base num outro modelo teórico, o chamado modelo da teoria, ou modelo, a teoria do stakeholder, o modelo do parceiro de negócios. Ou seja, é entender as empresas de outra maneira. As empresas não são unidades dentro da economia, devem ser lideradas para proveito exclusivo do acionista ou do seu proprietário.

A empresa tem uma responsabilidade social que é inerente à própria empresa. E isto é uma ideia, pode parecer um bocadinho estranha. Estamos, o dono não é o dono? Estamos a tentar tirar da propriedade da coisa a quem a criou, ou aos acionistas que têm lá o seu capital? Não é isso. Acontece uma coisa que as empresas não existem numa numa estratosfera desligada do mundo real. As empresas estão no mundo real, e ao estarem no mundo real, a sua liderança afeta toda a sociedade.

Eu vou só lembrar uma coisa, eu vou só lembrar de uma coisa, Evandro, que muitas pessoas não sabem. Há empresa, posso dar, por exemplo, o caso da Walmart, A Walmart tem receitas, as receitas da Walmart são iguais ou superiores ao PIB da Irlanda, da Noruega ou da Áustria. Vocês sabiam isto?

Não, é impressionante, de facto.

As receitas da Walmart são do valor do PIB da Irlanda ou da Noruega ou da Áustria.

Ou seja, uma empresa norte-americana consegue ter o PIB de um país.

Aliás, neste caso de 3 países, igual a 3 países. Dou-lhe outro exemplo: as maiores 20 empresas do mundo têm um valor bolsista que é superior ao PIB de 20 países europeus, claro, os mais pequenos, não é?

Pois, impressionante de facto, não é?

E se quiser, por exemplo, ver o valor bolsista das 50 maiores empresas do mundo em relação ao PIB global, ao PIB do mundo inteiro, neste momento essa percentagem é de cerca de 27%. As 50 maiores empresas do mundo têm um valor em bolsa que equivale a 27% do PIB mundial. Ora bem, nós não estamos a falar de uma realidade constituída de pequenas organizações sem importância, estamos a falar de organizações de uma dimensão enorme, nem todas como é óbvio, mas do número grande de grandes organizações cuja— cujo funcionamento afeta a sociedade no seu todo.

Repare uma coisa, a crise, a crise económica que nós vivemos em 2008 foi uma crise económica global, foi produzida por meia dúzia de empresas que foram à falência com contabilidades falseadas.

Todos conhecemos, sim, sim, sim, a parte, o Lehman Brothers.

Sim, sim, Lehman Brothers. Essas empresas tinham uma tal dimensão e foram de tal modo geridas de forma irresponsável que produziram o capitalismo económico. A minha pergunta é: nós podemos estar alheios à maneira como as empresas são lideradas, se quando são mal lideradas podem produzir danos sociais que envolvem milhões de pessoas nas suas vidas cotidianas, no seu bem-estar e no seu equilíbrio psicológico?

Claro, ou seja, pegando nessas duas teorias, temos uma muito mais numa visão tradicional e linear, quase que numa relação de causa e efeito muito simples, como se o mundo fosse simples e não complexo como é. E temos depois a outra teoria que traz uma visão muito mais realista e concreta pelas implicações diretas e indiretas que realmente uma empresa tem nos sistemas comunitários e sociais que nós estamos inseridos, não é?

Claro, veja por exemplo o caso, eu não quero dar casos muito concretos sobre Portugal, mas o caso da TAP. Eu não estou aqui a avaliar se foi bem ou mal liderada no seu passado, nem sequer passo por aí, mas passo por uma coisa que todos sabem: a tentativa de recuperar aquela empresa tem custado muitos milhões e milhões às pessoas. Ou seja, não podemos ignorar a liderança das empresas Na medida em que ela tem impactos globais em países ou até na economia global, de uma forma que não podemos considerar a teoria do acionista.

Quer dizer, nós não podemos dizer, não, a empresa é gerida e liderada de tal maneira que desde que tenha proveitos para o acionista, essa é que é a missão do líder. Muito bem, mas se a empresa vai à falência, pode provocar uma crise económica, pode provocar uma necessidade de intervenção do Estado, provoca— e agora vamos para a parte humana— provoca desemprego. Provoca instabilidade social. E são coisas que têm um valor social enorme.

E mostra outra coisa, mostra a importância, mostra a importância e o perigo de que quando nós entregamos responsabilidades com poder associado, porque quando temos responsabilidade na mão, lideranças sem poder, nós ainda conseguimos gerir e se calhar não sentiu impacto significativo da gestão sobre essa liderança. Mas quando se dá poder a alguém que não é, ou que não é competente na sua responsabilidade, esta pessoa vai causar um dano, ou seja, causa um dano significativo sobre os sistemas que está envolvido, diretos e indiretos.

Exato. E que sistemas são esses? Vamos lá ver agora, por exemplo, o que é que são esses tais stakeholders, portanto parceiros. Esses parceiros são muitos. A empresa está rodeada de parceiros externos, mas também tem os seus chamados parceiros internos. Quais são os parceiros internos? Pronto, essencialmente quem ela trabalha. Mas os parceiros externos são imensos. São fornecedores, são aqueles, são os abastecedores de modo geral e os distribuidores.

São os clientes. Há empresas que têm produzido enormes danos a clientes e, pelo contrário, têm produzido serviços e bens da maior utilidade para a nossa vida quotidiana. Os parceiros são, por exemplo, o Estado, os organismos de regulação e supervisão também são parceiros. Os parceiros são, por exemplo, a comunidade, onde a própria empresa está envolvida. Há empresas que têm uma influência enorme sobre a comunidade onde estão, não só porque dão emprego à comunidade, mas também marcam muito o próprio ambiente de vida da comunidade.

Tipo os cafés Delta, não é? O Grupo Delta de Naveiro, que é um bom exemplo.

É um excelente exemplo. É uma empresa que tem um impacto enorme na comunidade onde está localizada. Portanto, as empresas, se não estão geridas com grande responsabilidade, E se a liderança não é profundamente responsável, isso pode ter impactos enormes na sociedade. Agora, a questão é saber como é que nós podemos equilibrar o valor criado pelos acionistas, porque atenção, as empresas continuam a ter acionistas e proprietários.

E riscos, não é? Porque ao fim e ao cabo quem investe e quem está a pôr o risco é quem investiu o dinheiro para isso, não é?

Os acionistas são um parceiro fundamental. Mas a ideia da teoria do stakeholder é que a empresa não é só a empresa e os seus acionistas, é a empresa e todos os parceiros que influenciam o seu funcionamento e que a empresa influencia com o seu funcionamento. E aí inclui-se também duas coisas fundamentais: os recursos naturais e o ambiente. A empresa tem uma enorme responsabilidade também sobre a exploração dos recursos naturais e sobre os impactos que pode ter no ambiente.

O que é que isto quer dizer? Que um líder responsável é um líder que tem que ter a preocupação de criar valor não só para o otimista, mas de criar valor para todos os parceiros que rodeiam a empresa. Ou seja, distribuir esse valor por todos de uma forma equilibrada.

E o que curiosamente isso vai aumentar o valor da própria empresa no mercado, porque traz vantagens para todos.

De conseguir este equilíbrio entre criação de valor que aproveita todos os parceiros, a empresa à prazo vai-se ela própria valorizar. Eu dou-lhe uns exemplos, são imensos, não é? Dou só 1 ou 2 exemplos. Por exemplo, há empresas que sentem a responsabilidade e a liderança sente essa responsabilidade de colaborar com fornecedores, fornecedores, veja bem, aqueles, aquelas empresas, enfim, quase eu diria torcem o pescoço para obter o que pretendem, os melhores preços e as melhores condições.

Há empresas que fazem outra coisa, têm uma relação, digamos assim, de parceria com os seus fornecedores e com eles desenvolvem novos produtos. Produtos e novos serviços. Ou seja, fazem dos seus fornecedores parceiros de desenvolvimento e de inovação. Parceiros de inovação.

O que depois dá estabilidade, não é? Porque acaba por criar estabilidade comercial e comunitária.

E mais, criam sinergias que podem levar à criação de novos produtos e serviços que a empresa depois vai comercializar. Mas pode ter desenvolvido em colaboração com os próprios fornecedores. Por exemplo, desenvolver um determinado modelo automóvel pode significar que precisamos de outro tipo de baterias. Estou-lhe a dar um exemplo, enfim, que já conheço. Há empresas, isso foi feito já muitas vezes, que desenvolveram com os fornecedores de baterias automóveis um projeto de desenvolvimento tecnológico para criarem a tal nova, um novo tipo de bateria que serve no novo modelo que vão tentar lançar no mercado. Portanto, o Insider é um parceiro, não é um adversário.

Ou seja, é uma forma até de aumentar a eficiência e a eficácia do trabalho, porque gasta-se menos tempo para se conseguir melhores resultados, não é?

É evidente. Muitas empresas colaboram com os seus clientes Para saberem as suas necessidades e desenvolverem novos produtos. E a colaboração do cliente pode ser essencial.

Um aspecto aqui que se calhar está sempre por trás do que estamos aqui a falar é que, portanto, a liderança implica obviamente responsabilidade. Responsabilidade e liderança tendo poder é um perigo se a pessoa não for competente, se a pessoa não tiver realmente a competência para gerir esse cargo de liderança. Principalmente se o dinheiro não é dela ou se o risco não é dela, porque com o dinheiro dos outros é sempre fácil poder-se fazer tudo o que se quer, não é?

E depois, quando se têm cargos com poder, em que não entendem como é que funciona de facto a gestão e a economia e o mercado. Porque nós sabemos que a economia, ou o princípio da economia, é a gestão dos recursos porque são escassos, porque nada é abundante e nada é gratuito, não é? E portanto tudo tem sempre custos em termos de gestão. Só no Jardim do Éden é que é tudo perfeito e não há dificuldades, não é? Só quando se chega à Terra é que se percebe que realmente há sempre uma escassez que tem que ser gerida, de todo o tipo, desde matérias-primas até ao dinheiro investido.

E como diz o ditado, não se fazem omeletes sem ovos. E é por isso que nós queremos sempre atribuir a liderança responsável a pessoas que tenham a maturidade suficiente para assumir as consequências dos seus atos, porque isso é que vai trazer, se calhar, a estabilidade necessária para que a pessoa desenvolva a competência de amadurecer o cargo, porque também pedra que rola não cria raízes, e conseguir também criar as tais parcerias nessa ótica mais complexa de criar redes porque tudo é uma rede nesta vida, não é?

Ninguém mora numa ilha, por forma que se criem sinergias entre as partes. E quanto mais nós permitimos que a gestão e a economia sejam ancoradas nestas variáveis humanas, porque estamos aqui a falar de ética e de moral também, não é? Isto tudo interfere nestes cargos, para que as pessoas, ao assumirem essas posições de poder, se tornem num cargo de grande responsabilidade porque serve o outro, porque serve o mundo e serve a comunidade.

Exatamente, é exatamente quando o líder entende que não está apenas a servir o acionista, mas está a servir um conjunto de parceiros para os quais tem que criar valor, maximizando e distribuindo de uma forma equilibrada. Ou seja, a empresa ao desenvolver-se deve não só valorizar os seus fornecedores, mas deve também valorizar o ambiente que envolve, a comunidade, os seus clientes, e tudo isto a prazo tem um efeito positivo sobre o desenvolvimento do próprio negócio.

Certo.

Portanto, há aqui um impacto importante, mas nós não temos falado de uma área importante, de um stakeholder, de um parceiro importante, que são os próprios colaboradores. A empresa pode criar valor para o acionista Por exemplo, pagando, não só pagando maus salários, já tínhamos falado disso, mas por exemplo pressionando os colaboradores ou através de um processo imediato de criação de ambientes de stress através de lideranças mais ou menos tóxicas.

Exatamente.

É uma coisa que pode num curto prazo até criar mais valor para o acionista.

Isso faz-me lembrar a um caso que há tempos estive com um cliente nestas áreas executivas que teve consciência que estava a ser um mau líder, estava a ser um mau gestor e percebeu que estava a perder a equipa e estava a perder os colaboradores para servir o acionista e foi procurar ajuda. Portanto, gostei da atitude porque nota-se aqui um traço de maturidade, de realmente eu não quero perder a minha equipa só para servir o acionista.

E uma das coisas que ele fazia e que assumiu que era um grande erro É que ao dirigir o barco tinha quase que 5 departamentos e quase que achava que os departamentos não se podem dar muito bem, porque se eles estiverem em conflito vêm me contar a mim e assim eu sei o que é que se passa lá dentro. Isto é péssimo, não é?

Táticas tóxicas dão resultado durante um pequeno curto espaço de tempo.

Exatamente.

Não há pessoa de que é a forma que deve agir para ter resultados. Isto é dramático, porque o grande problema dos processos tóxicos, das chamadas lideranças tóxicas, é que elas têm, durante um período de tempo curto, resultados positivos, convencendo muitas vezes a pessoa que o caminho é aquele. Quando é que a pessoa começa a perceber, o líder começa a perceber, a ver os impactos da sua atitude, da sua forma de liderar? Exatamente como o Ivanjo dizia, Quando começa a perder pessoas, a desmotivá-las, a produzir burnout na equipa, ou seja, com este tipo de impactos que começam com o tempo a aparecer, alguns, infelizmente nem todos, apercebem-se que eu tenho que mudar qualquer coisa.

E a parte boa é essa, a parte boa é que ao ter essa consciência, isso é sinal que a pessoa acaba por realmente ter aqui um conjunto de de valores, de relacionamento humano, que o torna mais capaz e competente para conseguir gerir o processo. Porque ainda não perdeu as pessoas, ou seja, está preocupado enquanto ainda não perdeu as pessoas, que é muito mais, é muito melhor do que quase que perdê-las primeiro e só depois é que se preocupa.

Mas infelizmente isso acontece com alguns. Já quando o desastre na equipa é grande, É que então, se é precisamente, alguma coisa tem que mudar. Mas antes disso passam por outra fase, Ivan, infelizmente, que é quando vê, começa a haver problemas, reforçam os comportamentos tóxicos para tentar resolvê-los.

Certo.

Isto é um mecanismo que o Ivan, como psicólogo clínico, conhece muito bem, não é? É agravar um comportamento disfuncional para tentar remediar a disfuncionalidade. Quer dizer, nós conhecemos isto há muito tempo, não é?

É quase que uma—

E depois, mais tarde, É que percebe, ah, eu tenho que mudar qualquer coisa que eu já— quanto mais faço o mesmo com mais intensidade, pior.

Exatamente. E essa rigidez é que se torna tóxica.

Pois, as pessoas para isso, ela alertava muito os líderes: cuidado com este tipo de mecanismos, porque eles têm mesmo que ser apoiados por alguém que seja capaz de fazer. Sem um apoio de cão, sem um apoio de clínico, de outra natureza, é difícil mudar este tipo de comportamentos.

Aliás, isso é uma das coisas importantes, nós percebermos que a psicologia enquanto ciência, não é a nossa opinião que aqui entra na maioria das vezes, porque a nossa opinião está baseada na nossa experiência, mas a experiência por si não chega, temos que trazer a ciência ao serviço das empresas. E essa é a vantagem quando nós estamos numa área da psicologia das organizações, quando servimos as empresas nessas áreas de coaching executivo, na área de avaliação e intervenção dos riscos psicossociais, ou então quando já há um descarrilamento nos aspectos emocionais, em que já vai um pouco para a área clínica, para a pessoa não desenvolver ali aquelas emoções de ressentimento ou de raiva que depois dispara contra o mundo e agrava todos os problemas que já tem, não é?

E portanto, toda esta gestão implica aqui uma consciência de quem tem poder de que custa menos dinheiro o investimento da saúde mental dos colaboradores e de toda a dinâmica da empresa do que apagar o fogo quando a casa estiver a arder, não é?

Exatamente. E não tenho, nós não temos dúvida que a casa, em muitos casos, em muitos casos a casa está a arder ou está a começar a arder, em muitos casos. Mas na verdade nem sempre se acode a estas situações com a verdadeira, digamos, com a celeridade necessária. Um outro ponto que eu acho que era importante nós aqui também acentuarmos em relação à liderança responsável é este: o que é que distingue um líder responsável? Eu acho que devia ficar claro uma coisa: um líder diz-se responsável porque, porque é que aplicamos a alguns líderes esta este conceito e não outros.

Aquilo que distingue um líder responsável são essencialmente 3 coisas, e se elas estiverem presentes, podemos dizer que estamos perante um líder responsável. A primeira ideia que define, o primeiro aspecto que define um líder responsável, é o facto dele criar valor para o conjunto dos parceiros e utilizar essas sinergias para criar valor. E não trabalhar apenas para o acionista, contra, digamos assim, os interesses ou o valor que pode criar para a sociedade.

Ou seja, o líder responsável é aquele que tem um equilíbrio entre criação de valor para o acionista e criação de valor para a sociedade. Não cria valor para o acionista à custa do valor para a sociedade. Esta é a primeira característica. É a segunda.

Ou seja, a característica de servir o outro, não é? Eu servir a comunidade, eu servir o outro e não quase com o meu umbigo.

Exatamente. E não apenas estar voltado para criar valor apenas para um dos lados. A segunda característica importante, o líder responsável, tem a ver com aquilo que nós podemos chamar o diálogo construtivo, ou seja, O líder responsável vai sobretudo pela via do diálogo, tentando escutar todos os parceiros, dialogar com eles e fazer, digamos assim, uma convergência de interesses que são sempre interesses em tensão. Entre os vários parceiros há sempre interesses em tensão.

É alguém que é capaz de pegar nessas tensões e tentar resolvê-las, a fazer aproximações e criar sinergias positivas em vez de gerar e ingerir conflitos.

O que traz sempre a necessidade de termos um líder que seja bem articulado na comunicação, que consiga ter competências de gestão emocional com bom senso e que consiga trazer o melhor das pessoas e não a dificuldade de comunicar com as pessoas.

A inteligência emocional é fundamental. Certo, segundo ponto é este, está a ver? Isto é fundamental. Terceira característica é aquilo que podemos chamar inteligência ética, ou seja, o lidar com este conjunto de parceiros e conseguir encontrar pontos de convergência, unir interesses que são muitas vezes tensos e opostos. Isto tem que ser feito com base em princípios éticos muito, muito rigorosos.

Esse se calhar é um dos pontos que é também muito difícil nos dias de hoje, porque nós hoje estamos numa sociedade que, por um lado, graças às redes sociais, nós temos uma maior exposição de tudo o que se passa no mundo, o que nos permite identificar problemas mais cedo e perceber onde é que estão os abusos que vamos identificando cada vez mais Mas não tem a ver com haver mais abuso, mas provavelmente porque temos mais consciência de que ele existe.

É exatamente isso. Temos a ideia que o mundo está a cair, mas não está.

Exatamente, só estamos a vê-los mais vezes do que não era.

Estamos a ver mais.

E esse ponto dos valores é um problema que nós começamos a ver isto até na nossa área, quando estamos a ver os estudos ligados ao desenvolvimento psicológico e ao desenvolvimento moral, que tem a ver com a construção da própria sociedade, que é quando nós passamos a ter uma aceitação incondicional cega de tudo, em que não há referências para nos orientarmos mutuamente e para conseguirmos termos valores comuns que nos permitam funcionar em conjunto.

Isto faz com que eu, ao não querer dizer o que penso, e o Luís ao não querer dizer o que pensa, Nós vamos começar a trabalhar juntos, mas não sabemos quem somos, ninguém quer ofender o outro, o que faz com que não haja aquele ambiente propício para que se criem equipas. E quando as pessoas não se conhecem, abusam sempre muito mais e deixa-se de se ter essa sensação de culpa ou de responsabilidade que é muito essencial para uma relação boa humana.

Sem dúvida, Evandro. A responsabilidade aumenta quando nós temos uma relação mais próxima com o outro. Ou seja, em ambientes de anonimato, de distância, ambientes em que as pessoas não se conhecem, o outro não sabemos quem é, é um outro abstrato, normalmente a nossa capacidade de sermos responsáveis e até o próprio sentimento de responsabilidade tendem a diminuir.

E o próprio bom exemplo disto é quando nós vemos que, quando ouvimos uma história na reportagem de um problema de saúde ou de alguém que passa mal, nós ficamos comovidos e fazemos um donativo, mas quando é uma estatística que mostra a quantidade de pessoas que estão a passar pelo mesmo, já ninguém ajuda porque não viu, não sentiu, não é?

É uma abstração. Portanto, isto passa-se não só com os números, Mas com o conhecimento qualitativo do outro. Ou seja, se eu não te conheço como pessoa, o meu sentimento de ser responsável perante ti diminui.

Exatamente.

Se eu te conhecer como pessoa, o meu sentido de responsabilidade perante ti aumenta. Ou seja, o sentimento de responsabilidade aumenta quando a relação empática é mais profunda. Se eu coincido mais com o teu universo subjetivo, Se eu consigo estar em ti, acompanhando as tuas ideias, os teus sentimentos, as tuas necessidades, os teus conflitos, eu aumento a necessidade de ser responsável perante ti. Se tu és uma realidade que eu desconheço, a minha necessidade de ser responsável tende a diminuir, tende a ser mais contida.

E é curioso tocar aí num ponto que faz lembrar uma característica que começamos a ver muito que é nos trabalhos em que as pessoas não respiram a cultura organizacional, nem respiram a cultura organizacional, são pessoas que depois têm muitas dificuldades em assumir compromissos, não é? Porque a responsabilidade e o compromisso, ao não ter essa componente do vínculo emocional ou do vínculo ligado a esta subjetividade, perde-se o sentido de compromisso, que muitas vezes é aumentado porque temos de facto esse vínculo, por causa desse lado emocional, não é? Da ideia dessa componente.

Nós até, Ivan, vemos isto na vida cotidiana. Se eu disser assim a uma pessoa, então, mas tu não vais explicar isso à pessoa? Explica-lhe isso, fala com ela. Sabe qual é a resposta que ela me dá? Eu nem a conheço.

Exatamente, exatamente.

Quer dizer, de cara à mesma, provavelmente, não é? O que é que ela me vai dizer? Mas porquê é isso? Se tens essa razão, ou se podes saber, não, fala com a pessoa, explica-lhe isso. Qual é a resposta que ela me dá? Opa, eu nem a conheço.

Exatamente.

Ou seja, a falta, a ausência de conhecimento do outro diminui a motivação para eu me sentir responsável perante ele. Portanto, o conhecimento interpessoal é fundamental no processo dinâmico de responsabilização.

E esta questão, quando começamos a entrar no território dos trabalhos ligados à internet e ao trabalho remoto, que cada vez é maior a nível mundial, nós começamos a ver uma facilidade gigante de trocarem de empregos, que aliás é o conceito de job hopping, não é? Que é tipo o gafanhoto que vai saltando grasshopper, não é? É o job hopping, que vai saltando de emprego em emprego. E um estudo recente que vi, que foi, está-me a falhar agora o nome, mas era uma amostra dentre os 18 e os 25 anos, que mostrava que 25% destes jovens não conseguem aguentar um compromisso profissional mais do que 3 meses.

E portanto, isto são dados que importa refletir para perceber o que é que realmente existe e como é que nós vamos conseguir melhorar estas responsabilidades e este sentido de compromisso para conseguirmos criar valor. Porque nenhum de nós vai conseguir ser reconhecido no que quer que seja sem antes mostrar valor. E hoje nós encontramos esta confusão de que eu mereço porque eu costumo muito o caminho até aqui, Mas se o mundo não me conhece e eu não me exponho para mostrar esse meu valor, o mundo não quer saber de mim.

Que vai de encontro àquele ponto que nós falámos há pouco, que era a importância de eu ter um cargo, uma função ou uma competência que consiga servir o outro, que consiga tornar-se útil para o mundo, que consiga acrescentar valor. E portanto não pode ser esta lógica do me, myself and I, E tem que ser uma lógica de como é que eu me posso tornar mais útil para que o mundo queira trabalhar comigo.

Exatamente. Eu penso que essa abertura, essa abertura ao outro e a abertura ao mundo que nos envolve é fundamental hoje, não só para nós enquanto indivíduos, mas para as empresas enquanto organizações, enfim, enquanto entidades amplas e cheias de contactos com o mundo exterior, é fundamental esse tipo de ligações. O isolamento hoje é fatal, quer para o indivíduo enquanto indivíduo, quer para as organizações enquanto tal. Portanto, toda esta teorização que nós hoje fazemos à volta da liderança responsável tem muito a ver com isto.

É uma visão sistémica da realidade, uma visão interconectada que combate toda e qualquer forma de isolamento. Está bem? Portanto, há aqui uma coisa importante que é o seguinte: muitas vezes perguntam-me assim, Mas porquê é que um líder responsável tem que ser ético? Porque em relação aos dois primeiros aspectos parece que a coisa é menos discutível, não é? Tem que ser ético por uma razão muito simples: porque quando nós trabalhamos com várias realidades à nossa volta, com parceiros diferentes, com interesses e objetivos muitas vezes opostos, conflituantes, como acontece entre empresas e clientes, entre fornecedores e fornecidos, entre— há muitas, há muitos pontos de atrito e de conflito.

Quando um líder tem que lidar com esta realidade complexa, interconectada, que é todo este conjunto de parceiros tentando aproximar, harmonizar, criar valor para todos, encontrar pontos de consenso, pontos de convergência, este líder está permanentemente a confrontar-se com 3 coisas: distinguir o que é certo, o que é errado, o que é justo e que é injusto, certo? Ok. E o que é útil e o que não é útil, o que não é útil, por exemplo.

E essas dicotomias são decisões éticas, não podemos esquecer isso. Eu sempre tenho de decidir entre Faço assim ou faço assim? Porque assim é bom e assim é mau, assim é justo e assim não é tão justo, assim é certo e assim parece-me errado. Sempre que eu tenho que tomar decisões destas, eu estou a tomar decisões éticas. E isso, quando temos que liderar encontrando equilíbrios entre parceiros tão diferentes e interesses por vezes tão opostos, os dilemas éticos ocorrem-se permanentemente.

Portanto, este líder, se quer ser um líder responsável, está em permanente contacto com dilemas éticos e, portanto, tem que ser um líder ético.

E é por isso que a consciência é fundamental, porque essa consciência individual é que faz tomar as melhores decisões éticas. Isto porquê? Para também trazermos aqui a importância da pessoa ser igual a si própria porque se conhece o suficiente para tomar essas decisões. E não seguir aquelas decisões que muitas vezes são mais do grupo ou da tribo ou da comunidade ou da ideologia onde está, e que muitas vezes internamente sabe que não é por ali, mas porque o grupo ou a ideologia defende que é por ali, cegamente ele segue o que o grupo diz e não aquilo que ele sente que é o cargo que ocupa, porque ao fim e ao cabo Um cargo diferenciado implica esse dever ético e responsável, não é?

É isso que nós chamamos, duas palavrinhas muito simples, coragem moral. Ou seja, atuar dentro dos princípios éticos contra a corrente.

Exatamente.

Quantas vezes é necessário ser feito.

A coluna vertebral.

Uma liderança responsável é uma fita de coragem moral. Exato.

E a coluna vertebral, aquilo que se diz na minha população.

Uns dizem que é descobrar com o trouxeiro, outros dizem que é com o Clube do Porto Brão. Quer dizer, temos que ter caráter, não é?

Ter caráter. Eu tenho caráter.

Exato. Saber o que quer. E até outras expressões populares mais assim, mais banais, ou mais do calombo.

Uma das coisas que temos aqui, uma pergunta também de que os nossos seguidores estão muito atentos aqui na nossa conversa. Temos aqui o Paulo Pimentel, que a propósito do que nós falámos há pouco, por causa dos cargos de poder e da responsabilidade e da liderança, a pergunta que ele faz é: será que faltam líderes na política em Portugal ou são líderes com falta de responsabilidade social?

Nós em Portugal, como noutros países, temos líderes. Mas muitas vezes pela forma como exercem essa liderança perdem-na. Porquê? Porque a capacidade de influenciarmos os outros passa muito por quê? Por estabelecer com eles, os outros, neste caso se quisermos com os cidadãos, relações de confiança e relações que além de serem de confiança sejam relações que legitimam moralmente o poder. Ou seja, o líder, para conseguir ser aceite e seguido pelos outros— porque uma coisa é a liderança formal, ou seja, alguém que é designado porque foi eleito para um cargo político, evidentemente que tem legitimidade legal e política para exercer o seu cargo.

Nós não estamos a falar de outra coisa senão disso. É, mas há um outro elemento da situação, que é aquilo que se chama legitimidade moral. Uma pessoa pode estar a exercer o seu cargo com total legitimidade ética, se quiser. A palavra moral às vezes é mal vista e mal escutada porque se liga muito à vertente religiosa, mas atenção, a moral não tem necessariamente a ver com a religião, é influenciada muito, mas não tem necessariamente a ver.

Mas não vamos agora para aí. O que é que eu queria dizer com isto? É que às vezes quando a liderança é exercida de uma forma que envolve depois na relação com os outros e com os cidadãos a ambiguidade, a mentira, o não cumprir coisas que se prometeram ou praticar atos de desonestidade, quando isto é praticado no âmbito político, o que é que sucede? Há duas coisas que são destruídas. Na perceção do cidadão. O que é que é destruir na perceção do cidadão?

A primeira é a confiança. Eu não confio em quem mente, ou eu não confio em quem não faz o que prometeu. Quebra-se a confiança. E depois quebra-se uma segunda coisa, que é a legitimidade moral. Ou seja, nós deixamos de aceitar que aquela pessoa, do ponto de vista subjetivo, Direito a ocupar o lugar que tem e a ter o poder de que dispõe, embora legalmente continue a tê-lo, e a ter a legitimidade moral e de confiança, destrói a relação de liderança.

Ou seja, isso tem a ver com uma variável importante que temos aqui também uma seguidora a comentar, mas o valor da ética e da moral tem de vir de algum lado. Claro que a religião é um fator que surgiu com a evolução dos séculos, mas há uma componente que vem antes da religião, e é por isso que vem deste lado espiritual e moral, que não é necessariamente religioso, e é uma característica inata da natureza humana, que é onde se começaram a construir as sociedades, que vem com a empatia.

A empatia é o nosso fator inicial de relacionamento humano um com o outro. E a empatia vem connosco desde que nascemos. Os bebés são como que desenvolvem essa componente quando eles começam a perceber que são seres interacionais, que têm uma interação com alguém que cuida e que precisam dessa pessoa para serem cuidados. E portanto, nós começamos sempre a desenvolver esta componente moral e é por isso que sentimos culpa, com essa vantagem evolutiva de sentir culpa quando nós de facto invadimos um território que já não é nosso.

Que já tem a ver com a liberdade ou com o espaço do outro, não é? O que depois nos leva ao senso comum, como diz aqui a Travelling.

Vamos lá ver, às vezes é um bocadinho difícil irmos à origem radical das coisas, não é? Mas há aqui uma distinção que é importante, que penso que talvez ajude também um pouco a clarificar esta discussão, que é a diferença entre ética e moral. Ética e moral não é a mesma coisa. E às vezes nós utilizamos estas palavras de uma forma equivalente. Aliás, utilizamos de uma forma equivalente e há autores que também acham que não há diferença entre uma coisa e outra.

Portanto, não há aqui nenhuma unanimidade. Há muitos autores que distinguem, eu distingo claramente entre ética e moral. A ética tem a ver com uma reflexão sobre os valores e o sistema de valores que orienta o comportamento humano. Por exemplo, se eu perguntar de onde é que provém a minha consciência que me permite distinguir uma coisa boa de uma coisa má, um ato bom de um ato mau, eu sei intuitivamente distinguir uma coisa da outra.

Não é bom fazeres isso, é bom fazeres isso. Se me perguntarem como é que eu sei qual é a origem deste sentimento moral, digamos, original, eu estou a ter uma discussão ética. Ética, tem a ver com os valores, com a forma como eles se organizam e orientam a conduta humana. A moral tem a ver com uma coisa que a moral está ligada à ética, mas tem a ver com uma coisa diferente. A moral define os princípios ou regras de orientação prática da ação humana.

O que é que tu deves fazer nesta situação? Como é que deves reagir naquele caso?

Certo, ou seja, mais uma questão de estar certo ou errado.

Ou seja, a moral é normativa. A moral indica-me as regras de conduta concretas numa situação específica. Ora, muitas destas normas de orientação da conduta concreta têm uma base religiosa, mas não é necessário que tenham. Muitas delas são socialmente partilhadas há muito tempo sem uma origem claramente religiosa. Ok, sim, sim, sim.

Aliás, até istozinho.

De onde vêm estes valores? Como é que nós criámos estes valores e estas orientações? Como é que a nossa consciência nos permite distinguir o bem do mal e o certo do errado? Já não estamos no domínio da moral, estamos no domínio da ética. A ética é reflexiva. E a moral é normativa. Portanto, há aqui uma distinção. Agora, como é evidente, as normas concretas que usamos na condução da ação, chamadas normas morais, estão submetidas à consciência ética, que também às vezes é designada consciência moral, e a todo um sistema de princípios mais gerais que fazem parte, está a ver?

Portanto, há aqui uma relação próxima Mas são campos que não coincidem necessariamente.

E que foi evoluindo, não é? Porque aliás nós encontramos, gostando de história, nós vamos encontrando nos textos hindus, no budismo, nos sumérios inclusive, há 5000 anos atrás, textos que dão origem dos mitos que depois fazem construir as civilizações com valores muito semelhantes. E a consciência, para conseguirem funcionar em conjunto, consegue ter este fator transversal entre todas estas culturas, o que mostra que realmente é algo muito próprio dessa noção consciente que para nós nos sabemos comportar na relação com os outros e conseguirmos criar harmonia para vivermos em conjunto.

Se me perguntar o que é que eu acho de onde vem a nossa consciência ética ou consciência moral, agora como quiser dizer, não tem que ver com a nossa consciência, eu só lhes posso dizer uma coisa: Acho que é um grande produto da nossa evolução como espécie humana. Sim, mas não faça mais perguntas do que isso, que cansei. Sei que há grandes convergências e sei que em relação ao fundamental há muitas convergências nos seres humanos.

Se quisermos ser sinceros e autênticos perante uma situação relativamente clara, a esmagadora maioria das pessoas dirá isto é certo, isto é errado. Fazer assim é injusto, fazer assim é injusto, fazer assim é bem, fazer assim é mau. E a capacidade de fazer grandes categorias é provavelmente um dos grandes, entre aspas, feitos da evolução humana.

E a parte boa disso?

Se tem na base a nossa empatia, estou bastante convencido que sim, que os processos empáticos, que aliás têm uma base biológica, como nós sabemos muito forte, neurofisiológica e biológica.

Exatamente.

É muito clara. Eu penso que esta, que a consciência ética está muito ligada ao princípio fundamental desta nossa capacidade de nos relacionarmos com os outros, sentirmo-nos empáticos. Provavelmente é alguma coisa que se desenvolveu a partir desse elemento original, que é a capacidade dos nossos cérebros, do ponto de vista neuronal, se comunicarem entre si, desencadeando processos em espelho. Ou seja, os processos em espelho, penso que em grande parte podem ter dado origem a uma espécie de partilha fundamental dentro do ser humano quanto a coisas básicas na orientação da conduta ou de comportamento.

Agora parecemos mais psicólogos e menos do que aprendem. Pode ter dado origem, de facto, a grandes linhas de orientação daquilo, no desenvolvimento do comportamento, do próprio comportamento em relação sobretudo aos outros. E portanto, isso podem ser os princípios da ética. E esta grande parte boa...

E a parte boa de tudo isto, e para terminarmos, porque já realmente o tempo voa, já estamos aqui há uma hora a falar, É verdade, é verdade, é bom, é bom sempre conversar consigo. Que é, isto leva-nos depois à importância da culpa, porque nós muitas vezes fugimos da culpa, como odiava Fausto da Cruz, não é? Mas a culpa, eu só posso ser culpado se ele tiver o poder comigo, porque só me podem acusar de alguma coisa que eu fui o responsável e falhei ou magoei.

E portanto, a culpa A competência e a responsabilidade está sempre em território de poder de ação. E portanto, eu, se quero ser responsável e ocupo um cargo de liderança, é porque me estão a dar essa liderança para a mão, o que significa que se eu for incompetente eu vou ser culpado e porque eu não quero ser culpado eu aumento a minha competência para servir e acrescentar valor aos outros e ao mundo à minha volta. Servindo por um lado, no campo empresarial, os acionistas e ao mesmo tempo os colaboradores, porque qualquer empresa que tenha colaboradores mais felizes e mais bem cuidados vão produzir sempre mais, vão estudar mais responsáveis.

E a própria dá resultado. Exatamente, não é? Aliás, a Ordem dos Psicólogos tem um site que é o maisprodutividade.org, precisamente para que os empresários possam ver a importância de cuidarem dos riscos psicossociais Porque, por exemplo, uma empresa com 30 funcionários tem um custo anual ligado ao dinheiro perdido por não cuidar dos riscos psicossociais de 150.000 euros, por não cuidar destes riscos. O que significa que se isto tivesse sido um custo para a empresa, se calhar o empresário ou os acionistas preocupavam-se mais vezes. Mas como esse dinheiro nunca entrou, eles não percebem o custo que isso tem.

Claro, claro.

E portanto, uma consciência importante de quem nos está a ver é que se forem empresários ou tiverem cargos de liderança, façam avaliações para terem a consciência de qual é o ponto da situação destes riscos, porque cientificamente eles já são mensuráveis, já conseguimos avaliar de forma sustentada e objetiva os riscos em termos de vulnerabilidades e resiliências. E conseguimos quantificar formas de conseguir melhorar a produtividade e bem-estar dos colaboradores.

Agradeço também aos nossos históricos seguidores por terem estado aqui connosco, à Aline e ao Paulo pelas questões colocadas, aos comentários que foram colocando aqui, que eu fui vendo concordar e darem o seu parecer sobre aquilo que fomos partilhando aqui. Professor, como sempre, foi um gosto tê-lo comigo neste programa. Vamos repetir certamente para outros temas. E esta live vai ficar disponível aqui no Instagram, vai ficar também no canal do YouTube, que é igual ao mesmo nome aqui do Instagram. E a todos desejo uma boa noite, com um abraço estoico, e até para a semana.

Muito obrigado também a todos. Obrigado, Ivandro. Obrigado a todos. E um abraço também a todos. Um abraço para si também. Muito obrigado.