Como lidar com a mistura entre negócios e família?

CDN Comunicação e Liderança com Leny Quirilhos.

Boa tarde, Leny Quirilhos, tudo bem?

Boa tarde, Cássia, boa tarde, Nadedja, boa tarde a todos.

Boa tarde, Leny. Recebemos aqui a dúvida do nosso ouvinte André, que é de Campinas.

Que que ele nos conta?

Que ele é a segunda geração de uma empresa familiar e ele nota, Lenil, uma mistura muito grande de negócios com família. E aí ele te pergunta o que ele faz.

Situação delicada e, gente, eu fiquei surpresa com os dados que eu consegui levantar, identificar sobre isso. O Leo Kaufman, ele é criador do RH, curador, quero dizer, do RH Summit. Ele lida muito com pessoas de Departamentos de RH, e ele conta o seguinte, olha só: as empresas familiares no Brasil representam 90% das empresas brasileiras. Olha a quantidade, eu não tinha essa ideia. Elas respondem por 65% do PIB e elas geram 75% dos empregos formais.

E o que acaba acontecendo é uma confusão, infelizmente, muito grande entre os aspectos da família, as relações familiares e o trabalho efetivo de gestão, de condução da empresa de uma forma mais profissional. Para vocês terem uma ideia, olha que curioso, mais de 70% das empresas que são brasileiras não têm planejamento sucessório, não param para pensar nisso, para ver como vão se planejar. Apenas 30 a 36% das empresas chegam à segunda geração.

Então o André, o nosso ouvinte, ele é um privilegiado aí que a dele está chegando na segunda geração. Apenas 30 a 36%, 12 a 18% apenas chegam na terceira e só 7% chegam na quarta geração, por uma questão de falta de gestão. A governança familiar tem que ser vista, gente, como uma proteção e não como uma ameaça, que é o que muitas vezes acontece. As relações acabam se misturando, os familiares ficam muito com o pé no chão. A gente tem que destacar aqui o tanto que a relação entre as pessoas da mesma família é delicada.

Costuma ser um público, um grupo de pessoas que, claro, nos conhecem desde pequenininhos, desde crianças. Então existem sensibilidades, existem questões mal resolvidas que muitas vezes acabam impactando negativamente. Para vocês terem uma ideia, o grande problema que afeta essas empresas é a retention. De talentos, porque a percepção geral acaba sendo de muita injustiça. São situações onde o esforço de cada um não garante reconhecimento, são situações onde o resultado não garante crescimento imediato, e a questão do mérito é muito, muito, muito relativa.

E aí o que acaba acontecendo? O profissional se sente menos reconhecido, se sente menos valorizado, os bons acabam picando a mula e acabam sobrando só os medianos, que muitas vezes deixam a desejar em relação às entregas. Costuma ter uma centralização muito excessiva, às vezes o culto ao fundador, as pessoas da família que são muito enaltecidas, e isso acaba criando muita dependência da alta liderança. Isso na prática, gente, é o oposto do que a gente propõe como uma liderança sustentável, que é a liderança que consegue dividir poder, fazer com que as pessoas ao redor se envolvam.

Isso gera muitas disputas e uma coisa que acontece com muita frequência é que o RH, que é a área responsável por conduzir as boas relações dentro da empresa, acaba ficando meio de mãos atadas. Porque tem menos autonomia, acaba sofrendo muito a interferência das pessoas da família que, claro, não tem o preparo, não é, para lidarem com aquilo. Bom, e aí a gente tem uma proposta para a gente apresentar para o nosso ouvinte, para as pessoas que lidam com isso, que é a busca por profissionalizar a família, não apenas a empresa.

O que é importante a gente ressaltar? Primeiro, estabelecer regras muito claras para entrada das pessoas. Então não é porque é o irmão, não é porque é o sobrinho, não é porque é o primo que vai ter o lugar definido lá, reservado para ele naquela empresa. Quais são os critérios? Quais são as regras? O que que essa pessoa deve desenvolver? Ter esses critérios e falar, comunicar esses critérios de uma forma bastante objetiva. O que significa cada cargo?

Qual é a remuneração relacionada a esse cargo? Quais são as expectativas de entrega dessas pessoas? É algo que tem que estar muito claro também. Criar espaços formais dentro da empresa para lidar com conflitos. Claro que o parentesco vai impactar, vai influenciar, e a tendência é que mobilizados emocionalmente sistema límbico lá, o nosso cérebro primitivo em ação, a gente vai ter decisões mais equivocadas, muito influenciadas por vieses, por histórias anteriores.

Às vezes, né, gente, toda família tem isso. Existem mágoas, existem sensações de injustiça no decorrer do desenvolvimento e isso acaba atrapalhando. Separar de um ponto de vista mais prático patrimônio familiar do patrimônio empresarial para evitar confusões nesse sentido. E na verdade é algo que exige uma governança muito clara, critérios muito transparentes, coragem e maturidade. E claro, a comunicação transparente, eficaz, é a ferramenta necessária onde as pessoas vão ter oportunidade de se colocarem, de trazerem o que elas pensam, no que elas acreditam, o que efetivamente incomoda.

E principalmente o que se espera de cada uma dessas pessoas. Aí a gente desenvolve relações mais harmônicas e a tendência é que a coisa caminhe bem. Vale a pena, né?

Sem dúvida, Leny Kirillus. Muito obrigada. A gente volta a conversar na semana que vem.

Até lá. Combinado. Semana que vem vou falar da IALP, do congresso que termina hoje lá em Belém, trazer boas novidades aqui. Tá bom? Obrigada, gente. Ótimo restinho de semana para vocês.