Como construir uma cultura organizacional na empresa

corporativo, com Milton Jung. Olá, tudo bem com você? Seja muito bem-vinda, seja muito bem-vindo a mais um capítulo do Mundo Corporativo, que hoje se dedica a falar de transformação cultural. E para conversar com você, nós convidamos Ana Buxaim, vice-presidente de Pessoas, Marketing, Comunicação, Sustentabilidade e Investimento Social da B3. O nome é grande do cargo,

de chamá-la de vice-presidente de pessoas, porque as pessoas são o foco dessa nossa conversa aqui no mundo corporativo. Ana Bouchain, muito obrigado pela gentileza de ter aceitado o nosso convite. Bom dia. Bom dia, eu que agradeço o convite. E falar de pessoas é minha paixão. Eu não tenho dúvida. E eu queria começar com o que é a imagem para nós de uma Bolsa de Valores? Qual é a imagem que nós temos da B3? Porque nem sempre nós consideramos que por trás de uma B3 ou de uma Bolsa de Valores,

Do funcionamento daquele mercado existe um CNPJ, existe estratégia, gestão, existem carreiras, pessoas que tornam aquele negócio possível. O que caracteriza e diferencia uma empresa como a B3? Olha, Milton, é muito comum a gente olhar para a B3, para a Bolsa, como sinônimo de mercado de capitais. Mas, como você disse, ela é muito mais do que isso. A B3 é muito mais do que a Bolsa do Brasil. Primeiro, a gente tem que entender o papel de uma Bolsa.

Bons investidores com bons investimentos. E aí, todos os tipos de investidores com todos os tipos de investimento. E por trás disso, precisa de uma plataforma que seja muito segura, muito eficiente, muito transparente. Aliás, essa é sempre a premissa de mercado. Quanto mais transparência no mercado, melhor é a negociação entre as partes. Se eu e você fecharmos os olhos por um minuto, o que a gente vai lembrar de Bolsa? Daquele pregão cheio de gente, as pessoas tentando negociar ações, comprar e vender as ações.

é que a gente negocia muita coisa. Tudo da sua vida passa na Bolsa. Por exemplo, se você for financiar hoje um automóvel, a gente vai assegurar que esse automóvel não é fraudado, que ele é possível ser vendido e pode ser financiado através de uma plataforma da Bolsa. Se você for comprar um investimento que é o CDB, por exemplo, ele vai estar registrado no seu nome. Fala assim, olha, Milton tem tanto de dinheiro, está registrado, custodiado, que é protegido pela Bolsa. Então a Bolsa é o coração do mercado financeiro.

E aí, quando a gente fala que tem reputação, que tem função, que tem pessoas e tecnologia, o que a gente está falando? Que é uma empresa gigante. Primeiro, uma empresa de capital aberto, cujas ações são negociadas na própria Bolsa. Ela não é do governo. Ela é uma empresa privada de muitos sócios. Depois, ela não tem, aliás, um sócio de referência. Todo mundo pode ser sócio da própria Bolsa. E a gente trabalha com um propósito muito claro de desenvolver, fazer o desenvolvimento econômico sustentável do nosso país.

do mercado financeiro. Qual é o tamanho hoje da B3, seja na movimentação financeira, faturamento, seja no número de pessoas para que este negócio funcione? Olha, temos hoje 4 mil pessoas que trabalham diretamente na Bolsa, isso sem contar os nossos parceiros. Hoje a Bolsa fatura anualmente perto de 11 bilhões de reais. É uma empresa grande dentro do país e ela está basicamente conectada a todos os grandes interlocutores do mercado financeiro.

legisladoras, reguladores, Banco Central, por exemplo, a CVM. Então, na verdade, ela está no país inteiro. É muito grande. A gente acha que é uma coisa, de novo, muito etérea, mas é uma empresa grande e de bastante importância para o nosso país. E que transformação cultural foi essa que a Bolsa teve de passar, até para que a gente possa também transformar o nosso olhar sobre este mercado? Perfeito. Lá em 2017, a gente passou por uma fusão muito grande de duas empresas que eram concorrentes, a BMF Bovespa e a Cetip.

fusão, ela foi uma fusão que a gente chama de uma fusão de escopo, não de escala. Então, a gente não estava falando de dominar mais mercados ou fazer um crescimento que a gente fala que é inorgânico. A gente estava juntando duas funções diferentes entre essas duas empresas. E quando a gente tomou a decisão de fazer a fusão, intencionalmente a gente decidiu cuidar da cultura da empresa. E por que isso é tão importante, Milton? 70% das fusões, elas dão errado porque as pessoas negligenciam aspectos humanos. Precisamos cuidar das pessoas que

trabalham ali dentro, você não consegue prestar um bom serviço para quem está fora. E a gente tinha um direcionamento muito claro, que era fazer uma empresa que ajudasse a melhorar a performance dos nossos clientes, melhorar a performance do mercado financeiro. Então, a gente claramente decidiu uma frente, que era vamos cuidar dessas pessoas. Primeiro, foi definir o que era o propósito da companhia, para que a gente serve. E depois, trabalhar muito claro com os valores.

E a evolução cultural, ela não veio da presidência ou da alta gestão e que mandatou isso para a companhia.

vida com muita gente. Então, tem coisas que são curiosas, a gente usou um trabalho chamado de análise de redes organizacionais, que basicamente é mapear como as pessoas se conversam, como elas se relacionam, qual que é a importância das pessoas dentro da estrutura organizacional que não seja de uma posição hierárquica. E aí, quando você olha e conhece quem fala com quem, quem influencia quem, você consegue trazer as vozes que estão dentro da companhia para decidir junto que cultura que a gente queria.

E aí a gente começou a definir, olha, quais são os valores dessa empresa? Ah, o primeiro valor,

é ter esse cliente muito bem atendido. É entender o que ele faz, qual é a jornada dele, o que ele precisa e como que a gente atualiza a empresa para atender esse cliente. Depois, como é que a gente tem pessoas que estão engajadas, que a gente tem um ambiente que todo mundo cresça, que seja um ambiente de aprendizado em qualquer ponto de contato com a empresa. Isso é verdade até hoje com a marca B3 e com a reputação. A gente tem que aprender.

Por quê? Porque uma função que a gente tem é democratizar acesso. Você democratiza acesso como? Dando informação, cuidando,

e trabalhando com as pessoas. Então, a gente criou a cultura com os times. A gente definiu o modo de operar as regras do jogo com todo mundo. E a gente foi conquistando muitas coisas. A gente viu quais eram os valores da organização que estavam mais presentes, quais eram aqueles que ainda não pareciam ser tão sólidos. E a gente, intencionalmente, foi mexendo os mecanismos que a gente tem de gestão para chegar lá. Então, mudamos remuneração, mudamos o mecanismo de reconhecimento de time, por exemplo.

coisas, valores mesmo, a conversa dentro da casa, as práticas, os rituais, os símbolos, para que as pessoas vivenciassem a cultura. Até o ponto que a gente chega hoje, que a gente fez mais um salto. A gente tinha cinco valores, a gente tem quatro. O propósito é mais claro, existe uma ambição da companhia e isso é falado por todos os líderes. Então, a marca, depois da fusão, ela também evoluiu, a cultura evoluiu e é uma cultura muito contemporânea, muito aberta, muito nova. Eu mergulho bastante desse trabalho.

Pessoas, Marketing, Comunicação, Sustentabilidade e Investimento Social. Foi quem liderou esse desafio? Sim, eu fui uma das líderes que... Eu fiquei responsável por isso. E foi assim, aliás, que eu fui criando essa posição. Ela não existia dessa forma. Eu era só a líder de pessoas. E, obviamente, a frente de cultura, invariavelmente, você vai tocar na marca. Quando a gente fez a fusão, a gente tinha só o logo e a marca. Mas não tinha uma essência dessa marca. Mas cultura é marca. Marca é cultura.

Então foi natural abranger e expandir a minha atuação, porque no fim das contas, Milton, a gente está falando de relações de pessoas. Seja o teu cliente, seja a tua sociedade, seja a comunidade, seja um regulador. Então foi natural passar por isso. Liderei à frente, mas não sozinha, obviamente. Como eu falei, tive o apoio da companhia e dessas pessoas-chave, esses agentes da mudança da companhia. Fala-se muito em liderança empática. Estamos tratando da empatia, entender o outro também.

uma maneira de alcançar os resultados. Na prática, que decisões concretas vocês tomaram na B3 em que a gente pode ver que isso não é apenas uma retórica? Perfeito. Vou dar alguns exemplos para dentro e para fora. Primeiro, a gente criou metas públicas de diversidade, que isso funcionou muito bem para a gente. A gente sabia que a gente tinha um gap, por exemplo, um desejo de ter mais mulheres na liderança e não tinha. Então, a gente estabeleceu uma meta pública e essa meta mudava a remuneração de todos os gestores, do presidente ao primeiro nível de gestão.

conseguir alcançar essas metas. E por que isso importa? Porque, na verdade, você tem um vínculo. Isso impacta. Se você não consegue chegar naquela meta, isso impacta o indivíduo. Da mesma forma, o que a gente fez para as empresas? A gente criou dois mecanismos diferentes. Primeiro, a gente criou um índice que mede a performance das companhias que têm as melhores práticas de diversidade. Ele se chama Idiversa B3. Então, as companhias que têm boas práticas de diversidade entram dentro desse índice.

Elas conseguem atrair mais investimento daquelas pessoas que acreditam, obviamente, numa agenda de diversidade.

positivo. Veja, a ideia é valorizar quem faz. Outro exemplo muito bacana, a gente fez uma emissão de uma debênture vinculada com metas de diversidade, pra dentro e pra fora do mercado. A gente ajuda as companhias na sua jornada de diversidade. Então é essa forma que você muda o ponteiro. Então a gente saiu, por exemplo, de 8% de pessoas pretas e pardas na organização, pra chegar num número de 28% num curto período, sendo 15% de líderes pretos e pardos na organização. Então é assim que você muda. Você muda a prática através de gestão.

A implantação de políticas de diversidade dentro da B3. É possível medir o impacto que isso gera? Muda comportamento? Mudam formas de olhar as diferentes questões? Onde é que você identifica essa transformação maior? Diversidade é estratégia. Ela não é um favor, ela não é uma delicadeza. Ela é estratégia de negócio. E como é que muda essa equação? Eu acho que tem uma explicação muito simples. Se a gente quiser sentar e aprender alguma coisa,

Pode escolher um autor e um único livro. Se você tem todas as pessoas iguais na sala, você está lendo o mesmo autor, do mesmo livro, ao mesmo tempo. Quando você tem diversidade de pensamento, de histórias, de gêneros, de raça, de credo, de formação, de posição socioeconômica, é como se você pudesse acessar uma biblioteca inteira, com diferentes pontos de vista, com diferentes autores. E qual que é a grande vantagem para uma companhia quando você tem isso? No momento que você entende a sociedade, o produto,

o impacto que você tem com diferentes pontos de vista positivos e negativos de divergência, você começa a ver oportunidade de negócio, você vê mitigação de risco. Vou dar um exemplo concreto de como a gente mudou isso. Quando a gente fala de mercado financeiro, ele é um mercado que pode ser muito complexo e que às vezes afasta as pessoas pelos jargões que você tem. Você olha ali e fala o que é uma debênture ou o que é um bond que fica mais chique, porque tem muito anglicismo nisso. Você afasta as pessoas do investimento.

Qualquer lugar, com qualquer renda, com qualquer informação de qualquer gênero, você muda a forma que você fala. A gente criou uma plataforma chamada Bora Investir. Assim mesmo, desse jeito, Bora Investir. Qual que era a ideia da plataforma? Tirar o financeiro e fazer com que todo mundo pudesse entender o mercado financeiro de capitais. Então a gente simplificou a notícia, que é dura, que às vezes está no jornal e que é difícil de ler.

A gente deixou mais acessível, a gente criou uma plataforma de educação financeira para aumentar o número de investidores, para tirar essa barreira de acesso.

a partir do momento que você tem pessoas diferentes na mesa falando, olha, sabe o quê? Se você apresentar um termo muito duro dentro de um site, as pessoas não vão entender, não vão comprar teu produto. E qual é o resultado de uma mudança como essa que vocês fizeram, por exemplo, na forma de se comunicar com as diferentes pessoas? Olha, a gente consegue muito mais número de, o que a gente fala de pessoas físicas negociando dentro da Bolsa.

Então, hoje a gente tem quase 5,5 milhões de brasileiros que investem e aplicam em renda,

A gente teve um crescimento muito expressivo dentro da plataforma do Tesouro Direto, que é a gente que opera para a Secretaria do Tesouro Nacional e que é muito interessante. A gente aumentou o número de mulheres também que aplicam. A gente mudou o perfil do investidor. Antes, para você começar a fazer um investimento na Bolsa, o valor médio de investimento era perto de 5 mil reais. Isso lá é perto de 2018. Hoje, o ticket inicial, o valor inicial que um homem, por exemplo, entra para investir são 109 reais.

Você imagina sair de 5 mil reais para passar para 109, sair de 800 mil CPFs para quase 6 milhões de investidores em renda variável, 16 milhões em renda fixa, é muito expressivo. Então essa abrangência, essa democratização de acesso é um dos resultados que a gente consegue a partir de medidas como essa. Que outras políticas, Ana Buxaim, você identifica do ponto de vista da gestão de pessoas que traz resultados positivos, e aí eu estou falando da B3, mas que deve servir de referência para outras empresas?

Certamente ter práticas em que você tenha o resultado financeiro da companhia e as metas vinculadas à meta do indivíduo. Isso é muito claro. Tem um norte muito claro. Para onde essa empresa vai? Começou remunerado. E começou remunerado no curto e no longo prazo. Ninguém deveria ser remunerado só para um resultado de curto prazo. A gente quer empresas que sejam mais longevas e que sejam mais sustentáveis no tempo. Então, a remuneração de um executivo, por exemplo, ela deveria ter metas de curto, médio e longo prazo.

de acordo com isso, no longo prazo. Então, acho que claramente é uma das coisas que eu mais acredito. Então, a gente fala de alinhamento de meta, a gente fala muito de diversidade, mas a gente também fala de metas ASG. Porque a ASG passa por governança. Parece um jargão muito batido de falar de metas ambientais, sociais e de governança, mas, no fundo, ela tem a ver com uma boa gestão de companhia. Então, ter essa meta pública ali dentro faz toda a diferença.

Quando você fala em meta, me remete a inúmeras reclamações que a gente ouve no dia a dia,

dos profissionais e colaboradores das organizações que dizem que as metas são cada vez mais rígidas, isso é a maior pressão que eu sofro. Aquilo que poderia ser incentivo pode ser um problema para a construção dessas pessoas dentro da empresa? Eu acho que a delicadeza que um gestor tem que ter na definição de meta e na cobrança é entender aquilo que é factível dentro de cada cargo e como se cobra.

como se faz essa gestão no dia a dia. Uma boa prática de gestão, ela tem conversa franca, ela tem olho no olho. Um dos valores da organização, aliás, é falar com franqueza. Eu tenho que ser capaz de falar com o meu time, e, aliás, essa talvez seja a maior dica que eu tenho para qualquer gestor, tem que falar o que acontece, o que está funcionando e o que não está. E não falar da pessoa, mas falar do fato, falar da performance em si.

Eu percebo, às vezes, muitos gestores falando do indivíduo. Ela não tem que falar do indivíduo, ela tem que falar da performance,

daquele objetivo. Eu acho que as pessoas às vezes confundem um pouco esses feedbacks. Então a meta, ela tem que ter esse cuidado, ela tem que ser muito objetiva, ela tem que ser alcançável, ela tem que ser medida ao longo do tempo. Então quanto mais claro esse gestor deixar, mais funciona. E se ela não for alcançável, por exemplo, imagina que eu sou um funcionário e recebi uma meta que eu entendo que eu não consigo alcançar, o que eu deveria fazer?

Eu deveria conversar, eu deveria mostrar números, fatos e dados para conseguir negociar

também com o meu gestor, porque isso é uma via de mão dupla. E num ambiente que permita esse diálogo, porque o líder também tem que estar aberto e dar espaço para que as pessoas falem, não tem medo de levar qualquer tipo de demanda para ele. Exato, exato. E aí isso você consegue fazer num ambiente de muita confiança. Por isso que isso tem que ser parte da cultura de uma empresa. Nenhuma empresa que seja moderna, contemporânea, sobrevive se não tiver esse espaço de conversa com times autônomos, com capacidade de decisão,

Mas é isso que todo mundo quer. Um time bem fortalecido, com capacidade de questionamento, com habilidade para debate. Ana, qual é a sua formação? Eu sou administradora de formação, mas eu sou muito curiosa. E aí eu fui fazer uma formação, uma pós-graduação em psicanálise. Eu fui estudar uma visão executiva global em Yale, que eu acabei de me formar. Mas eu não sou psicóloga como muitas pessoas de pessoas são.

foi trabalhar na área de pessoas. Como é que é a construção da sua carreira? Olha, Milton, eu trabalhei a vida inteira no mercado financeiro. Eu me formei em administração pela USP. Eu sempre tive esse lado de trabalhar com pessoas. Queria muito trabalhar com marketing a vida inteira, mas caí na área de pessoas e me encantei. E eu caí sempre muito nas áreas muito técnicas de pessoas. Então, remuneração, benefícios. E por aí fui navegando. Então, eu passei por grandes instituições.

aqui no Brasil e fora do Brasil também na América Latina. Depois eu fui Banco Real e Santander, que passaram também por uma grande fusão, até me movimentar para ser tipo... Então eu sou muito longeva nas minhas organizações, passo bastante tempo em cada uma delas. Eu já estou há 12 anos na B3 e eu sempre fui muito curiosa. Então eu não consigo ver alguma coisa que está ali e não tentar fazer melhor, e não aprender sobre ela, e não me envolver. Então foi assim que eu fui navegando pelos diferentes ambientes,

funções. E chegando a cargos de liderança. Sim. Como líder, o que você sugere a todos aqueles que estão nos acompanhando aqui, como o cuidado especial que deve ter nesse papel que você assume? Primeiro, ter muito respeito às pessoas. A história delas, o que elas fizeram, como elas interpretam. Não dá pra fazer isso sem pessoas. Ninguém faz nada sozinho e ninguém sabe tudo sozinho. Não dá pra gente cair numa posição em que você é o dono de um suposto saber. Mas isso vem da psicanálise, inclusive.

primeira coisa. Depois está muito, muito, muito, muito próximo do seu cliente. Quem domina uma agenda de uma empresa é o teu cliente. O cliente que vai falar o que ele precisa, o que ele quer. E quanto mais próximo, resolvendo o problema com o cliente, melhor você está. Mas você consegue atuar e acelerar a performance dele. Então, esse cuidado de entender teu time, entender teu cliente, te ajuda ir pra frente. Depois, um bom sistema de governança. É muito importante você ter sempre uma função em algum

momento você tenha algum tipo de fricção. Então, você observa o que eu faço, eu observo o que você faz e eu sou capaz de te falar o que eu acho que você tem espaço para melhorar e você é capaz de falar para mim. Se você junta esses três elementos, você começa a se proteger de uma armadilha do ego que a liderança traz. Eu ouvindo você aqui desde o início, eu fico assim pensando como sempre, só ratificando o que eu já acredito há muito tempo.

A comunicação é essencial em todo esse processo. O tempo inteiro você está falando aqui de comunicação.

seja na transformação cultural, seja no ouvir os seus colaboradores, seja em entender o que a diversidade traz, porque não adianta eu também ter uma equipe diversa se essa equipe não pode falar. Enfim, em vários aspectos aqui você falou sobre isso. É verdade. Você tem razão. E a comunicação, a gente muitas vezes não entende a força que ela pode ser ou como ela pode prejudicar uma companhia. E eu vou trabalhar na força porque acho que é mais fácil da gente falar. A comunicação não vai admitir lacunas.

tem que ser muito franca e muito clara. Se você deixa muito aberto pro seu interlocutor, a pessoa que você está conversando, você vai abrir espaço pras pessoas criarem. Quanto mais claro você for, quanto mais você conseguir falar sobre os temas, mais elas vão ter a opção. Eu gosto muito da ideia, uma vez me perguntaram se eu falava ou não falava pra uma pessoa, se ela era sucessora ou uma posição. Eu falava, sim, eu falo. Nossa, mas e se ela não for sucessora?

Você consegue sustentar que ela não vai ser a sucessora? Sim. Mas e se ela sair? Falei, essa é uma decisão dela.

Mas ela precisa saber. Porque ela precisa ter a opção de decidir se ela quer ficar na companhia ou não. Se ela ficar supondo que ela vai ser uma sucessora, uma cadeira, e não tiver essa clareza, ela vai estar sempre frustrada. Se você disser para ela que ela é ou não é, ela tem a decisão na mão dela. Ela pode escolher ficar ou não. E se ela escolher ficar, sabendo que ela não vai ser sucessora, ela vai estar mais feliz ali dentro.

E isso vai valer para absolutamente tudo, qualquer recorte que você fizer. Para investimento, por exemplo. A gente tem um podcast chamado O Que Tem Na Sua Carteira,

é uma das estratégias que a gente teve de criar acesso. O que a gente fala ali? A gente fala de como as mulheres investem. A gente mirou numa coisa, acertou em outra, porque a gente fala muito da história delas. Mas, no fundo, o que a gente está dando a chance para as mulheres? Para elas tomarem decisão sobre a vida financeira delas, que significa liberdade. Então, sempre vai passar por reduzir a assimetria de informação. Quando eu tenho melhor informação, eu tenho uma melhor decisão.

Certo. Ana, não sei se eu ouvi bem, mas você disse que completou recentemente uma formação em Yale, é isso? É, em Yale. Na verdade, em Yale.

Mas estudamos muita AI também por lá. Porque eu queria trazer o gancho aqui para o uso da inteligência artificial, até porque vocês estão focando também em uma nova unidade de negócios que passa por análise de dados. E eu imagino que uma instituição como a B3, o que não deve faltar são dados. Exato. A gente tem muitos dados e que são dados que passam por uma infraestrutura de tecnologia pronta, nossa, própria,

de muitas coisas a respeito de consumo, de prevenção à fraude, e é a isso que se dedica essa unidade de negócio chamada Trilha, Trilha da B3. Então, por exemplo, a gente ajuda as empresas a melhorarem seus motores de crédito para conseguirem conceder crédito de uma forma mais eficiente. A gente consegue ajudar as áreas de marketing e vendas a escolherem melhor a sua audiência. Hoje a gente tem tantas plataformas digitais em que a gente é acessado o tempo inteiro por publicidade,

E se eu conseguisse oferecer para você o melhor produto no momento que você quer comprar? É isso que a gente se dedica. E a gente usa muito intensamente a AI para fazer isso. Porque, obviamente, é essa parte da tecnologia própria que faz toda a diferença. Porque quando você tem muito dado, você precisa ter capacidade computacional também para geri-los. E essa é uma das funções que a gente tem. E qual é o conceito dentro da B3 para a utilização da inteligência artificial nas mais diferentes áreas em que vocês atuam, até individualmente por parte dos colaboradores?

Existe hoje uma política já pensada sobre essa questão? Foi uma coisa que a gente trabalhou bastante e, inclusive, a nossa área de pessoas trabalha muito de mãos dadas com tecnologia. Não daria para a gente fazer isso sem a tal da mudança cultural e a comunicação. Então, eu vou começar do nível individual e vou até para o nível da companhia em si. Mas o indivíduo tem que ter acesso à ferramenta. Então, o que a gente fez foi dar ferramentas para as pessoas testarem AI dentro de um ambiente seguro, obviamente, porque ainda tem uma questão de que informação você coloca nas plataformas.

deu acesso a todo mundo. Existe o B3 GPT ali dentro, em que as pessoas podem olhar e testar. A gente dá incentivos, a gente criou hackathons dentro da própria companhia para que os próprios funcionários desenvolvessem sistemas, mudassem processos usando AI. Então, isso no nível individual dos nossos funcionários foi super bacana, até dar estímulo para chegar em mudança de sistema, em mudança de processo, até serviço para o cliente.

Então, agora eu vou para a outra ponta. Quando a gente olha a trilha da B3, a gente trabalha em colaboração

com os clientes, usando as ferramentas de AI para resolver um problema deles. E é sempre com uma lógica de colaboração com esse cliente, de co-construção com ele, porque a gente não tem necessariamente as respostas, mas a gente tem as boas perguntas ali dentro. E esse uso tem que ser intenso. A gente tem que testar, tem que aprender, tem que errar, tem que ajustar, porque é assim que a gente consegue fazer qualquer evolução tecnológica.

Para fechar nossa conversa aqui, o que você enxerga como sendo o seu grande desafio? Eu acho que é conviver, Milton, num ambiente em que as pessoas tendem a se

polarizar cada vez mais rápido e querer tomar posições muito mais rápidas. E o nosso desafio é sempre abrir o diálogo. Abrir o diálogo dentro da companhia para posições divergentes, abrir o diálogo com o mercado, abrir o diálogo com o regulador, conversar com a sociedade e criar coisas cada vez melhores para o bem de todo mundo. Esse sempre vai ser o grande desafio. Então, comunicar, acesso, divergir, mas sabendo fazer isso com profundidade e elegância. E aí nós voltamos para o diacho da habilidade da comunicação.

É isso aí, que todo mundo deveria ter. Essa eu vou te falar que é indelegável. Ana Buxaim, quero agradecer a sua gentileza de ter vindo até aqui, o mundo corporativo, compartilhar esse conhecimento que você desenvolveu ao longo da sua carreira e, claro, o conhecimento desenvolvido dentro da B3 também. Muito obrigado e até uma nova oportunidade. Eu que agradeço. Ana Buxaim, vice-presidente de Pessoas, Marketing, Comunicação, Sustentabilidade e Investimento Social da B3, conversou com você,

No mundo corporativo Essa entrevista completa Fica à sua disposição no canal da CBN No YouTube Você também tem podcast lá no Spotify Ou no podcast mais próximo do seu celular Lá no meu blog MiltonJung.com.br Jung você escreve com J-U-N-G Além do texto com os destaques De todo esse nosso bate-papo aqui no mundo corporativo Tem o vídeo à sua disposição E tem o espaço para você conversar comigo Dar suas sugestões

temas, falar sobre esse assunto até para a gente ampliar ainda mais este conhecimento. Portanto, nós estamos à sua disposição em todas estas plataformas. Colaboraram com este mundo corporativo Carlos Greco, Letícia Valente, Rafael Furugem, Débora Gonçalves e a Priscila Gobiotti. Até o próximo capítulo do Mundo Corporativo.