Ouvir o cliente dá resultado? A estratégia por trás dos dados

Olá, tudo bem com você? Seja muito bem-vinda, seja muito bem-vindo a mais um capítulo do Mundo Corporativo, que hoje se dedica a falar sobre a importância da escutativa dos consumidores e análise de dados e tendências de mercado. Nossa convidada é a Cláudia Vilhena, sócia e vice-presidente de Market, Vendas e Growth da Bold Hospitality Company. Cláudia Vilhena, muito obrigado pela gentileza de ter aceitado o nosso convite no Mundo Corporativo. Um bom dia para você.

Bom dia, obrigado pelo convite, é um prazer estar aqui com você. Quando nós falamos aqui da Bold, nós estamos falando de três marcas muito conhecidas aqui no Brasil. Outback, Abratio, Ozzy, ou seja, estamos falando do campo da alimentação. Eu queria começar essa nossa conversa para que você desse uma dimensão desta empresa com esta rede de restaurantes.

Claro. Bom, a Bold Hospitality Company já tem no nome, né, no seu DNA, a hospitalidade. Nós somos uma marca, uma house of brands, uma casa de marcas de restaurantes. Temos o Outback, como você falou, que tem 27 anos, né, vai fazer, aí tá quase completando 30 anos de Brasil. Nós temos o Abratio, que é uma cozinha italiana. E nós temos o Ozzy, que é o caçulinha da família, que foi lançado na pandemia, que é uma marca de sanduíches.

frango, frito e saladas também. Então são as três marcas que compõem essa casa de restaurante, com o seu DNA de hospitalidade, com o seu DNA muito focado na qualidade do que a gente serve, que é tudo feito do zero todos os dias. Acho que essa é uma grande curiosidade das nossas marcas, a gente tem uma obsessão pela qualidade do que a gente entrega, isso é feito todos os dias na nossa cozinha do zero.

Quantas cozinhas ou quantos restaurantes vocês têm e quantas pessoas vocês atendem, por exemplo, por mês? Nós temos 207 restaurantes, são 188 outbacks, que eu acho que é a marca que está mais pulverizada em quase todos os estados do Brasil.

são muitos clientes. A gente tem mais de 3 milhões de transações por mês nas três marcas. E tem uma questão muito... A gente é muito focado, como você falou aqui na abertura, que é o tema que a gente vai abordar muito, na escutativa desse consumidor. Seja escutativa do que acontece dentro do nosso restaurante.

Seja na escutativa, de fato, depois trabalhar esse dado para entender esse comportamento. Porque eu sempre brinco que o cliente está interessado até em dar o dado para ele, se você devolver alguma coisa para ele em troca. Então, a gente tem uma obsessão realmente de entender esse comportamento para surpreendê-lo na próxima experiência, porque somos realmente focados em experiência e hospitalidade.

E isso passa a ser importante para atender uma das suas funções dentro do grupo. Porque eu disse aqui que você é sócio e vice-presidente de marketing, vendas e growth. Nós estamos falando aqui de trabalhar crescimento. O que significa exatamente isso no negócio de vocês?

Bacana de explicar. Então, assim, dentro da minha vice-presidência, a gente olha basicamente todo o processo, toda a esteira de relacionamento com o consumidor até chegar na venda. E ela é bem longa. Então, a gente está falando desde começar, entender comportamento de consumo. Consumo está mudando. As gerações consomem diferentes. A gente está vendo um monte de mudanças de comportamento de consumo. Como é que a gente entende isso, fora das marcas da Bold?

Como é que a gente traz isso e conecta com o nosso negócio? Então, começa daí. Entendimento de comportamento de consumo.

Depois, como é que eu vou desenvolver um produto que eu sei, por exemplo, que é uma demanda que surgiu de um comportamento de consumidor? Uma demanda que está latente aí. Todo mundo está querendo consumir esse tipo de produto. Como é que isso conversa com as minhas três marcas? Faz sentido para a gente? Para a gente não sair surfando os hypes e fazendo coisas que...

eventualmente não tenham a cara das nossas marcas. Faz sentido, legal. Então, eu vou desenvolver esse produto. Eu vou colocar ele no cardápio. E tem uma outra área que trabalha isso. Ela vai desenvolver esse produto. Vê se eu tenho cadeia de suprimentos para fazer esses ingredientes funcionarem para o Brasil inteiro. Vê se aquela receita para de pé, do ponto de vista de custo, de sabor. Então, eu desenvolvi. Nesse momento, a gente já coloca o consumidor ali.

Então, o consumidor já ajuda a gente a testar essa receita. Vê se ela está palatável, ela está acessível, ela está gostosa. Faz sentido para o restaurante.

Aí a gente faz uma série de testes dessas receitas, né? Pra gente ver se faz sentido ou não. Aí eu lanço essa receita. Aí, de fato, é o trabalho tradicional de marketing, campanha. Como é que a gente vai colocar isso na mídia? Como é que a gente vai divulgar pro consumidor? Depois disso, eu vendo, né? Acompanho a venda.

e vejo se cresceu na medida que eu esperava ou não. O consumidor está vindo? Ele está vindo uma vez? Ele está vindo duas vezes? Eu esperava que ele viesse mais? Eu esperava que quando ele viesse, ele consumisse esse prato? Então, tem uma série de marcadores ali que a gente vê para ver se realmente está atendendo a expectativa de venda. Então, você vê que é realmente um ciclo, né? Que começa lá atrás, no pensamento daquele produto para cada uma das marcas.

no desenvolvimento, no teste com o consumidor, no lançamento disso e depois para a gente ver se foi vendido ou se não foi vendido e se a gente atendeu a expectativa desse consumidor. Você pode compartilhar conosco uma situação real em que ouvir melhor o consumidor mudou uma decisão importante dentro da empresa? Posso, posso. Tem um exemplo bem bacana que é recente até. A gente tem o Ozi, que é uma marca muito prioritária de delivery e ela tem sanduíches de frango frito, ela tem alguns acompanhamentos para esse frango frito.

receitas que a gente brinca que tem esse sweet and spice, porque não é só um sanduíche tradicional, ele tem um Q diferenciado. E a gente começou a perceber que mais da metade dos acompanhamentos desses sanduíches, que a gente vai imaginar que seria o quê? Fritas, chips, eram saladas. A gente falou, nossa, tem um comportamento aqui interessante. O que mais da metade das pessoas que pedem o sanduíche está pedindo a salada de acompanhamento?

Nesse momento, a gente não vendia salada separada, a gente vendia só no acompanhamento do sanduíche.

Você falou, será que tem um negócio aí que a gente poderia realmente lançar, um negócio de salada? Então, entendendo um comportamento real do nosso negócio, a gente foi ouvir esse consumidor e falar, quais seriam os sabores de salada? Você estaria disposto a comprar uma salada? Faz sentido a gente ter uma salada dentro das nossas marcas? E aí a gente lançou Ozzy Salad em setembro do ano passado.

E é um sucesso. Então, esse foi um exemplo, assim, de começo, meio e fim, de entender dados, entender comportamento de consumo, as pessoas estão realmente mais preocupadas com saudabilidade, com o que elas estão consumindo. Lançar um produto, testar, colocar para rodar e ver que a venda veio. Então, foi a cadeia completa de como ouvir o consumidor realmente faz sentido.

E aí nessa parte final da sua fala, você mostra que tem havido uma mudança no comportamento deste consumidor que vai aos restaurantes, na forma do que vai consumir. Há mais exigência por parte dele, um olhar mais para a questão da saúde?

E sim, cada vez mais, acho que a mudança de comportamento ela veio para ficar não só nas gerações mais novas. A gente vê isso muito no day party, como a gente chama, no café da manhã, almoço, jantar, happy hour. Então, a gente vê essa mudança de comportamento de consumo. A gente acaba trabalhando para desenvolver ou para dar luz ao que a gente tem no cardápio para o consumidor enxergar isso. E aí passa muito pelo que eu falei no início. Nas nossas marcas, a gente tem...

uma preocupação muito grande com o ingrediente, com a cadeia de ingredientes e como a gente faz esse alimento. Então, é muito importante falar que, para as três marcas do grupo, a gente faz tudo do zero todo dia. Então, se você passar na frente de um Outback de manhã cedinho, você vai sentir aquele cheirinho de brownie, porque ele está sendo assado ali todos os dias. A receita é feita todos os dias. A nossa Ribs, que é o nosso carro-chefe no Outback, ela cozinha durante horas e horas, todos os dias, para chegar naquele ponto de maciez. Nada nosso é feito numa cozinha central e entregue para a gente vender.

É 100% feito dentro de cada um dos restaurantes. Então, a gente tem uma mini indústria dentro de cada um dos restaurantes para fazer os ingredientes e as receitas do zero. Isso deixa a tranquilidade no consumidor de que ele não está consumindo ultra processado. Eu acho que o consumidor ficou muito mais consciente. Isso é muito legal. Porque ele começa a perceber que não é sobre se a comida é indulgente ou não é indulgente. É se é comida de verdade.

Ou se eu estou comendo alguma coisa que é um processo químico feito no laboratório. E a gente tem muita tranquilidade porque a gente vende, nas nossas três marcas, comida de verdade.

E eu pensando que aquele cheirinho do brownie ou da própria carne era só um atrativo para o cliente, para melhorar a experiência do cliente. Não, é comida sendo feita. Comida sendo feita todos os dias do zero. Quando nós falamos em escuta ativa, parece até algo simples, intuitivo, óbvio, para todas as empresas em qualquer setor em que nós estamos. Na prática, como isso tem que funcionar para que se tenha realmente informação suficiente para uma transformação, se necessário.

Olha, eu vou te responder de uma coisa, de uma maneira difícil, mas que eu acho que é a mais real. Não adianta nada você criar dentro da sua organização. E aí quem está ouvindo a gente, independente da indústria, independente de onde trabalha, se é pequena, média, grande, se é de qualquer segmento que seja. Não adianta você criar uma área que ouve o cliente se você não vai fazer nada com isso. Porque você criou uma expectativa no seu cliente.

E ouvir o que o cliente tem a dizer, não necessariamente é fazer o que ele está pedindo. Isso também é muito importante. Tem que fazer sentido para o seu negócio, seja ele qual for. Então, acho que essas duas coisas são bem importantes. Mas se você vai abrir essa ponte com o seu consumidor, isso tem que fazer parte do DNA da sua companhia, não só da área de marketing. Se não é a área de marketing lá brigando para falar, ah, mas o consumidor, ah, mas a gente não vai fazer.

Ah, mas o cliente, ah, mas a gente não vai fazer. A sua empresa está aberta a realmente se transformar para o que faz sentido para ela.

Mas ouvindo o consumidor? Se sim, ótimo. Abra essa ponte com ele. Porque no momento que você abriu, ele vai ter uma expectativa de ser ouvido. E isso é uma coisa que tem que estar clara para ele. Não tem mais essa expectativa de que eu só ouço, eu só falo, mas eu não quero ouvir. As marcas têm que estar muito abertas a isso. Então a gente, por exemplo, dentro do Outback, a gente tem uma comunidade de 2.500 membros. Clientes apaixonados pela marca, que estão lá todos os dias conversando com a gente.

Se eu só pergunto e não ouço, se eu só pergunto e não entrego nada do que eles me falam que eles querem, para que serve essa comunidade? Eu desengajo automaticamente. Então isso é muito importante, porque não é fácil fazer isso.

Sempre destacando que ouvir o consumidor é muito mais do que oferecer aquela tabelinha de 0 a 10 que a gente costuma ter em qualquer loja que vai hoje em dia ou na pesquisa que recebe aqui no nosso e-mail ou mesmo no WhatsApp. Exatamente. Aquilo ali talvez possa até funcionar se tiver uma estrutura e uma estratégia por trás. Perfeitamente, é isso aí. Se a gente for realmente ouvir...

e mudar o que ele está pedindo, de novo, não 100%, porque tem que fazer sentido para o nosso negócio, mas se a gente estiver aberto a mudar, e mudança dói, né? Mudança mexe com as nossas razões, com as nossas certezas. Então, se o consumidor percebe que ele está sendo ouvido, ele percebe que ele está realmente participando do processo, isso é muito rico. É rico para a gente, é rico para ele, e faz realmente a conexão da marca ser verdadeira com esse consumidor.

Muitas empresas coletam dados, mas nem sempre elas conseguem transformar isso em ação. Onde é que está o principal gargalo desse processo? Eu acho que hoje a gente está falando muito de IA o tempo todo, né? E a gente precisa entender que são steps, né? A gente não consegue fazer a IA, fazer nada que seja realmente...

disruptivo e transformacional se a gente não tiver o dado estruturado. E é exatamente isso que você falou. Como você está coletando esse dado? Faz sentido a maneira como você está coletando? Esse dado é íntegro, como a gente fala, ele tem realmente as informações do nome, do que eu consigo identificar aquele cliente para entender comportamento de consumo. Parece muito fácil, mas não é fácil. Então, pensa, por exemplo, no nosso meio. Você não quer dar o seu CPF quando você senta para tomar um chope no Outback.

Então, como é que eu faço com que eu entregue um benefício para você para que isso faça parte de uma jornada e você perceba o benefício? Aí, ok, eu te dou o meu dado, eu entendi que faz sentido para mim. Então, você tem que ter esse olhar. Como é que eu vou capturar esse dado? Uma vez que eu capturei de forma escalável, de forma grande, para eu ter um volume grande de dados, como é que eu trabalho esse dado dentro de casa? Então, você precisa ter tecnologia.

Você precisa ter pessoas que pensem em dados dentro da organização, também não é trivial, para fazer esse dado ser segmentado. O que eu vou fazer com um bando de dados? Eu brinco que um bando de dados é só um bando de dados, não é informação. Como é que eu transformo esse dado em informação? Conhecimento de consumidor em informação. Aí o jogo muda. E aí depois que eu transformei em informação, como é que eu devolvo para o meu consumidor um benefício? Eu só acredito em jornada de conhecimento de consumidor.

se isso virar um benefício para o meu consumidor. Se não, eu só estou captando, entendendo, uma hora isso vai acabar, porque eu tenho que, de fato, mudar a vida dele, dar algum benefício, fazer com que ele queira se relacionar comigo de forma transparente. Então, eu acho que esse processo todo, ele não é trivial, mas é fundamental para que aconteça realmente uma cultura de dados dentro da empresa.

Em algumas das suas respostas até aqui, você de alguma maneira nos alertou para o seguinte fato. Nem tudo aquilo que você ouve do consumidor tem de ser necessariamente feito. Como é que a gente entende aquilo que o consumidor diz que quer do que realmente ele necessita ou ele precisa quando for num dos restaurantes, quando for consumir um produto de vocês?

Eu acho que a gente precisa ter muita clareza da nossa proposta de valor. Quem é o Outback, quem é o Abratio, quem é o Ozzy? Se não, eu amanhã vou estar vendendo sushi no meu restaurante. E não faz nenhum sentido, né? Então, eventualmente, ouvir o consumidor captar a essência do que ele está pedindo e conectar isso no que faz sentido para a minha proposta de valor, para a proposta de valor que eu...

com as marcas da Bold, quero entregar para o meu consumidor, é o trabalho mais difícil, eu diria. Porque é muito tentador você querer botar tudo. É muito tentador você querer atender a 100% dos consumidores. Se você perguntar para qualquer pessoa que é cobrada e medida por venda, e eu sou, eu quero vender para todo mundo o tempo inteiro, a qualquer momento. Mas isso é uma pegadinha.

Porque se você quer atender 100% dos consumidores em 100% do tempo, com 100% dos produtos, você não vai atender ninguém. Eu tenho que saber o que é o Outback para o meu consumidor, o que é a marca do Outback, o que é a marca do Abrat, o que é a marca do Ozi. Então, ouvir o consumidor.

Entender o que faz sentido para essas três marcas, o que faz sentido para a minha proposta de valor. O que eu faço de muito excepcional que ninguém faz? Opa, então tem uma tendência de consumo aqui, o meu consumidor está dizendo isso e a minha marca pode abraçar isso. Bingo! Aí eu consigo entregar realmente uma experiência, um prato, enfim, uma inovação diferenciada que faça sentido para mim e faça sentido para o consumidor do Outback, do Abrat ou do Ozzy.

Há uma ideia recorrente, que ouvir o cliente melhora a experiência. Agora, na prática, como é que isso se traduz em crescimento? No caso das nossas marcas, a gente tem isso como uma meta, um objetivo incansável. Então, 100% da nossa liderança e 100% da nossa operação tem a satisfação de cliente como meta.

Então a gente sabe, a gente mede todos os restaurantes, em todos os day parts. Os day parts, para quem está ouvindo e não entende, são os momentos que a gente atende os clientes. Então almoço, happy hour e jantar. E agora no Outback, uma novidade que a gente está testando o café da manhã, também ouvindo o consumidor. Mas isso está enraizado em toda a operação. Então existe realmente essa mudança.

dentro da Bold, né, isso sempre foi muito forte, essa cultura de cliente, mas eventualmente pra quem trabalha numa empresa que não tem uma cultura de cliente tão forte, colocar isso em 100% da operação é muito importante, porque vira um QPI de sucesso. Operação sem olhar pra cliente vira só uma máquina de vendas, né? Então eu brinco que é aquela porta geratória. Eu boto um cliente, ele fica insatisfeito, ele vai embora. Ah, mas eu conquisto outro. Eu boto outro, ele fica insatisfeito e sai. E aí vira aquela porta geratória.

Se eu não tenho QPI de experiência, de satisfação na minha operação e no meu time, por exemplo, que desenvolve um produto, a gente corre o risco de virar uma porta giratória. Atrai um monte de gente, perco um monte de gente. Então, isso tem que estar realmente na cultura e sendo feito de forma metrificada, para que todo mundo meça, entenda e mude.

Essa análise de tendências, ela funciona como um radar que está funcionando ali. Como é que se separa o que é modismo do que realmente merece entrar na estratégia da empresa? Exatamente. Essa é uma excelente pergunta. Eu acho que a gente volta lá para o que eu te falei da proposta de valor. Se a gente fosse seguir cada hype, imagina no ramo alimentar, quantos hypes a gente já não viveu, né? E o que faz sentido colocar dentro do Outback? O que de fato é uma mudança de comportamento de consumo?

E eu acho que aí a gente tem que ter muita tranquilidade, né? E como é que eu, como Outback Abrati Oz, endereço essa mudança de comportamento? Então, eventualmente, não é só, ah, então agora a gente vai virar um restaurante, por exemplo, que só vende comidas saudáveis do ponto de vista de, enfim, fresh.

Será que faz sentido? Será que o consumidor espera isso quando ele vai às nossas marcas? Não, mas eu tenho opções já no cardápio. Então, vamos dar visibilidade a essas opções? Vamos ajudar o consumidor a fazer escolhas inteligentes naquele momento que, eventualmente, ele quer uma comida um pouco mais saudável, enfim, no momento que ele está precisando disso? Então, entender esse comportamento de consumo que vem mudando e ver como, dentro da proposta de valor de cada uma das marcas, eu entrego isso para ele.

Então, esse é o nosso trabalho contínuo de separar o hype do que realmente vai mudar o negócio, conectar com a proposta de valor das marcas e entregar para o consumidor. Nessa relação com o consumidor, vocês, pela característica do negócio, restaurantes, principalmente o Outback, como o Abratio, que tem um atendimento a essas pessoas no salão. Isso. Vocês têm os garçons, vocês têm os atendentes, vocês têm as pessoas que estão lá dentro.

elas são os representantes da marca. Que tipo de trabalho vocês realizam para que essas pessoas tenham o perfil que o cliente espera? Essa é uma coisa bastante importante para a gente dentro da Bold. A gente tem bastante orgulho de falar isso. 86% dos nossos sócios, e aí é importante falar um pouquinho do modelo rapidamente das nossas marcas de Outback e Abrat.

A gente não trabalha com modelo de franquia, a gente trabalha com modelo de sócio proprietário. Todos os nossos restaurantes têm um sócio que cuida daquela unidade. E 86% desses sócios vieram da operação. Então isso pra gente, primeiro, é um motivo de orgulho, porque a gente acredita muito realmente na transformação e em como a gente devolve pra sociedade o que a sociedade nos dá. E segundo, porque isso faz muito parte dessa obsessão incansável que a gente tem com a hospitalidade.

Um sócio que começou como waiter, como a gente chama o nosso garçom, que começou lá no cargo da cozinha, de auxiliar de cozinha, e foi passando por todos esses cargos, foi ascendendo com a gente, ele conhece 100% do que acontece no restaurante. Ele sabe o que é atender com excelência. Ele sabe...

quanto tempo eu deveria levar um serviço de uma mesa. Ele sabe se a espera lá fora está muito grande. Ele sabe se a cozinha está funcionando muito bem ou se tem alguma coisa que não encaixou naquele dia. Então isso é muito importante para a gente garantir essa hospitalidade. A gente está falando de 200 restaurantes, né? Então a gente está falando de uma escala muito grande.

para garantir um padrão operacional no restaurante aqui em São Paulo, lá em Teresina, no interior do Rio Grande do Sul. Então, isso é bem importante. Então, perfil de quem trabalha com a gente, justamente porque a gente investe muito para que essas pessoas cheguem até a ser sócias, estejam com a gente durante muito tempo. E você vê essas histórias acontecendo, você vê pessoas que estão na operação há 20 anos, 25 anos. Começaram como waiters e hoje são sócios.

Então, isso faz parte da cultura da empresa e é muito importante para a gente, porque a gente garante realmente...

a excelência e o conhecimento que não se perde dentro das nossas operações. Aliás, passado aquele período lá da pandemia, está claro hoje que as pessoas querem ir para os restaurantes, porque muito se falava de que aquele seria um momento transformador, em que encomendar a comida em casa seria o caminho. Vocês até abriram um braço neste período, que é o Ozi. Agora, vocês conseguem perceber hoje quem é esse consumidor, o que esse consumidor quer hoje em dia, como é que ele se comporta?

Sim, eu acho que existe uma complementariedade, é um caminho sem volta, o delivery, né? O delivery faz parte hoje de praticamente 100% do comportamento de consumo da população, mas a gente tem que entender o momento de consumo. O que o meu cliente de Outback Abratiose espera, né? Outback Abrati, especificamente, que tem salão, espera quando ele vai ao salão ou quando ele pede um delivery. Os momentos de necessidade, as necessidades que a gente vai atender deles em cada um dos momentos são muito diferentes.

Quando eu vou ao restaurante com a minha família, com o meu grupo de amigos, comemorar o aniversário, eu tenho uma expectativa. Eu sei o que eu vou esperar, principalmente uma marca como Outback que está há tanto tempo no Brasil. Eu tenho essa expectativa, que passa muito pela hospitalidade, que passa muito pelo ambiente, que passa muito por tudo aquilo que a gente entrega no restaurante. Quando eu vou pedir um Outback em casa, eu tenho outras expectativas, né? E isso passa pelas nossas marcas.

mas todos os consumidores quando pedem delivery vão ao restaurante. Eu preciso de um tempo de entrega muito bom. Eu preciso que a comida viaje bem, que ela chegue bem. A embalagem tem que ser interessante para que a gente consiga ter essa experiência minimamente reproduzida. Então, a gente, por exemplo, não são todos os produtos que a gente entrega. Porque tem alguns produtos que não viajam bem, a gente não entrega no delivery. Isso está muito claro para o nosso consumidor. É quase um novo acordo.

Eu tô atendendo aquela demanda naquele momento. E quando você quiser vir ao restaurante, eu vou te atender em outra demanda que você quer suprir. Então, a gente trabalha muito bem esses canais e a gente vê, de fato, canais complementares. Dificilmente você, ou quem tá nos ouvindo aí, quando tá lá, domingo à noite em casa, sentado no sofá, debaixo ali daquela cobertinha, cansado, vai falar, nossa, eu quero sair de casa pra comer. Não.

Você está no seu momento de delivery. Então, que bacana que as nossas marcas atendam a esse momento de delivery. Diferente quando você quer compartilhar com seus amigos, ter uma experiência diferente. Você não quer pedir delivery. Você quer, de fato, ir a um lugar. Então, o importante é entender a necessidade de cada canal e trabalhar para atendê-los.

Claudio Avilena, você por formação é jornalista, passou para a área de marketing, marketing digital, passou por diferentes segmentos também, hoje atua nesse de restaurantes alimentação. O que que ao longo da sua trajetória foi o grande aprendizado sobre relacionamento com o cliente?

Eu acho que o primeiro deles é, de fato, você estar aberto a ouvir. Ouvir de verdade. E isso não passa só pelo consumidor. Isso passa pelas nossas relações mesmo, né? A gente fala muito que o Outback, por exemplo, é uma marca de conexão e de celebração. Eu acho que a gente está perdendo um pouco isso como sociedade. As pessoas estão muito individuais e focadas no celular.

Então, é muito bacana você ter capacidade, você gerir uma marca que fala de celebração, que fala de conexão. Então, acho que a primeira coisa é isso, é de fato saber ouvir, fazer perguntas. Eu entrei na Bold há pouco mais de sete meses. Não conhecia nada de restaurante, nada. Me apaixonei.

Estou muito apaixonada, mas assim, estou ainda no meu momento de ouvir, de respeitar quem está nessa empresa há muito tempo, de estar nas nossas operações o tempo inteiro. Faço questão de praticamente todos os dias almoçar em um dos nossos restaurantes para ouvir o nosso waiter, para ouvir o nosso sócio, para ver o que o consumidor está pedindo na mesa do lado. Então, a campanha que eu pensei lá, sentadinha na minha mesa, no ar-condicionado, ela está funcionando na ponta?

O cliente está pedindo? Então, eu acho que essa coisa de você realmente abrir a sua escuta.

Para mim é transformacional e isso ajuda você em todos os setores da sua vida e profissionalmente, obviamente. E aí isso funciona também para liderar uma equipe como você tem que liderar dentro da Bold? Muito, muito. Eu sempre falo que meu papel primordial, o primeiro deles é ser líder, é ser líder para o meu time. É ouvi-los, é fazer com que eles consigam ter um suporte para fazer as funções deles, que eles fazem muito melhor do que eu. Desenvolver todo o meu time para que eles consigam...

Sair de casa todos os dias sabendo que eles estão fazendo um trabalho incrível, que faz diferença na vida das pessoas. Que é muito bacana você voltar pra casa e contar pro seu filho, pro seu marido, pô, que legal que eu fiz isso aqui. Hoje foi muito legal o meu dia. Eu fiz isso, eu tive esse desafio. Eu acho que passa muito por propósito. Então, acho que a liderança é realmente o trabalho primordial que eu tenho que fazer na Bold. E tudo vem através dela.

Aliás, você acabou de dizer para mim aqui que você vai todos os dias, ou quase todos os dias, aos restaurantes até para observar as pessoas. Mas já tinha me dito, em outro momento, fora do ar, que também experimenta todos os novos pratos que tem por lá. Como é essa vida gastronômica?

É uma vida dos sonhos, né? Quem tá ouvindo tá falando, nossa, tem vaga no seu time. Mas brincadeiras à parte, sim. Como eu falei, né? Desde o início a gente tem uma preocupação muito com a qualidade. Então, faz parte desse trabalho. O time, obviamente, né? A gente tem uma quantidade de pessoas importantes que participam de cada uma dessas etapas de tastings, né? De provar esses pratos.

Mas é uma delícia. Coloca um desafio maior, né? Tem que malhar um pouquinho mais, fazer uma aula de boxe ali pra compensar a dieta. Mas é muito prazeroso perceber e ir aprendendo com esses sabores da Bold, o que faz sentido, o que não faz sentido, pra cada uma das marcas, qual é o DNA de cada uma das marcas. Provar, eu vejo as pessoas mais antigas que trabalham aqui, participando dos tations e elas comem, elas falam, hum, isso tem sabor outback.

eu estou aprendendo esse bold flavor, né? Então, isso é muito legal de aprender. Olha, isso é a cara do Abratio. Isso vai funcionar muito para o nosso consumidor. Então, eu acho que isso é trabalhar de forma incansável, desde o zero, para satisfazer o consumidor lá na ponta.

Cláudia Vilhena, muito obrigado pelas suas informações, seu conhecimento compartilhado com os ouvintes do Mundo Corporativo. Até uma nova oportunidade. Obrigada, foi um prazer. Cláudia Vilhena, vice-presidente de Market Vendas Growth da Bold Hospitality Company. Foi a nossa convidada no Mundo Corporativo.

Essa entrevista completa você pode assistir no canal da CBN no YouTube, no site cbn.com.br, no nosso aplicativo, no Spotify ou no podcast mais próximo do seu celular. Lá no meu blog, miltonjung.com.br, Jung você escreve com J-U-N-G. Além do vídeo completo, dos destaques dessa nossa conversa, tem espaço para você deixar também a sua opinião e sugestão para novos assuntos dentro do programa.

Colaboraram com o Mundo Corporativo, Carlos Greco, Letícia Valente, Rafael Furugem, Débora Gonçalves e Priscila Gubiotti. Até o próximo capítulo do Mundo Corporativo.