Como a mentalidade de excelência transforma a cultura de uma empresa

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No trânsito, enxergar o outro é salvar vidas. Olá, tudo bem com você? Seja muito bem-vinda, seja muito bem-vindo a mais um capítulo do Mundo Corporativo, que hoje se dedica a falar de mentalidade de excelência nas empresas e na liderança, na gestão do negócio. Nosso convidado é Alcebides de Mendonça Taíde Júnior.

presidente executivo da Lewis Farmacêutica, a quem, Resigial, agradeço pela gentileza de ter aceitado o nosso convite. Um bom dia. Eu que agradeço o convite e me sinto muito honrado de ter sido escolhido aí entre tantas pessoas importantes e interessantes que existem no nosso país. Alcebides, vamos lá!

Começa nos apresentando aqui hoje a importância, o tamanho, a dimensão da Libes Farmacêutica, o trabalho que vocês realizam no Brasil, sendo uma empresa brasileira. A Libes é uma empresa que sempre esteve focada em trazer alguma coisa de melhor para a saúde do brasileiro. Então, a gente, por exemplo, lá no passado nós lançamos um produto para arritmia cardíaca muito importante, quando nenhuma empresa nacional pensava em lançar produtos para arritmia cardíaca.

Mais recentemente, nós desenvolvemos um produto para rejeição de órgãos e fomos o primeiro laboratório da indústria farmacêutica brasileira a produzir anticorpos monoclonais, que é uma tecnologia extremamente sofisticada de produção de medicamentos de última geração para tratamento de câncer e doenças autoimunes. Então, é uma empresa que está sempre, sempre, sempre procurando trazer alguma coisa a mais, evoluir em termos de conhecimento e qualificação de seus colaboradores e trazer tecnologias novas para o Brasil.

Hoje vocês têm 4 mil colaboradores, mais ou menos esse número. Aproximadamente. Aproximadamente isso. Quantos produtos tem no mercado? Quais são as áreas principais em que vocês atuam? Nós temos 100 marcas, 250 apresentações.

E nossas principais especialidades são os produtos da psiquiatria, sistema nervoso central, depressão, ansiedade, enxaqueca. Nós temos produtos para a saúde feminina, que são os hormônios contraceptivos, terapia de reposição hormonal. Nós temos produtos dermatológicos para tratamentos de doenças dermatológicas. Extremamente desafiador.

fazer esse tipo de investimento na área farmacêutica aqui no Brasil, sendo uma empresa brasileira, considerando toda a concorrência que existe nesse mercado e as próprias regras do mercado. Sim, é muito desafiador, inclusive porque qualquer investimento em medicamento, eu começo a pensar hoje, eu só vou ter esse medicamento lançado daqui a cinco anos. E a gente sabe que o Brasil passa por altos e baixos muito grandes.

E a concorrência pode se movimentar mais rapidamente do que nós. Então, daqui a cinco anos, você pode encontrar um produto que não compensa mais o lançamento que você imaginava fazer. É para encarar esses desafios que vocês trabalham com esse conceito da excelência no trabalho, na gestão, em que o conceito da excelência passa a fazer parte da cultura da empresa?

A gente conseguiu transformar um conceito que estava na cabeça da gente, que a gente já praticava, numa formulazinha bastante simples e que a gente entende que é responsabilidade de todos os nossos colaboradores. A gente criou uma pirâmide, pirâmide Mentex, e na base da pirâmide está a segurança. Então todos nós somos responsáveis pela segurança. Não existe o departamento A de segurança, o B ou C.

O segundo elemento é a qualidade, ou seja, todas as pessoas que estão na Libes, eles têm que pensar no seguinte, eu estou contratando uma pessoa pela qualidade ou eu estou com pressa de cobrir essa vaga? Se não tem qualidade, não posso passar para a próxima etapa. Mesma coisa na produção.

Mesma coisa no desenvolvimento, mesma coisa na produção de um PowerPoint, de qualquer coisa. A qualidade é responsabilidade de todas as pessoas que executam qualquer coisa. E no fim, a produtividade. Ou seja, a produtividade só é permitida quando você cumpre segurança e qualidade. Ok? Segurança e qualidade resolvidas. Vamos pensar em produtividade.

E aí, a cereja do bolo do Mentex é a melhoria contínua. Ou seja, tudo isso tem que ser sempre questionado para ser melhorado. E isso é a mentalidade de excelência, é melhorar essa pirâmide continuamente. Como que se transforma essa ideia em cultura? Ou seja, todo colaborador tem isso como consciência nos seus atos dentro da empresa.

Tudo que a gente faz é pensando nisso. Então não adianta nada eu falar um negócio bonito, criar uma pirâmide bonita, botar na convenção e tal. Se no meu dia a dia, quando eu tenho principalmente um momento difícil, que eu tenho que tomar uma decisão, eu não coloco a segurança em primeiro lugar, a qualidade em segundo e a produtividade em terceiro.

Se eu não tenho essa hierarquia nas minhas decisões, e se eu não estimulo as pessoas a tomarem decisões, às vezes, mais difíceis, respeitando essa hierarquia, vira só uma coisa para botar na parede. Então, é a prática, na verdade. Quando você faz um discurso, fala, etc., etc., todo mundo fica só esperando. O dia em que esse cara tiver que tomar uma decisão, se ele vai seguir o que ele fala. Se você não segue o que fala, tudo o que você falou vai para o terra. Então, as pessoas esperam que você haja conforme o seu discurso. Claro.

O José Aparecido, que é nosso ouvinte, ele pergunta qual é a diferença entre a mentalidade de excelência do perfeccionismo ou como evitar que esta mentalidade de excelência se transforme em perfeccionismo. O perfeccionismo é visto como uma busca por algo que seja muito mais uma resposta à sua vaidade do que a melhor entrega possível.

A busca da excelência é a melhor entrega possível naquele momento. Então, olha, terminado um ciclo de qualquer execução, o que a gente pode melhorar aqui? Que é a mentalidade de excelência. Eu sempre falo para as pessoas o seguinte, hoje faça o necessário, amanhã o possível, e logo você estará fazendo o impossível. Essa frase diz muito do mentex, da mentalidade de excelência. O perfeccionista já quer fazer o impossível, ele pula etapas. E quando você pula etapas, você nunca chega lá.

Perfeito. Ou seja, não adianta quando eu for passar por um recrutamento lá dizer que meu defeito é ser perfeccionista. Não vai dar certo isso. Usar esse lugar comum não vai funcionar lá dentro. Isso não vai acontecer. Inclusive, o nosso processo seletivo é o seguinte. Muito se fala nas empresas de que as pessoas são contratadas pelas qualidades técnicas e demitidas pelo comportamento. Isso daí a gente percebe que é um erro na forma de recrutamento das pessoas.

Na nossa empresa, é eliminatório um teste de personalidade, que a gente chama de compliance individual. A pessoa pode ser o maior craque do mundo naquela determinada... Se não passa na questão de compliance individual, ele não é aceito na empresa. Bom, vamos lá. Será que você vai lembrar agora, nessa nossa conversa, de um exemplo concreto que essa busca pela excelência mudou uma decisão importante de vocês lá?

Seja na área de produtos, seja nos processos internos, você consegue lembrar de algum caso assim? Então, o Mentex, o que ele muda? São pequenas mudanças no dia a dia. Então não existe nada de radical que você muda. Você encontra alguma coisa, ao final de um processo, você percebe que pode melhorar alguma coisa, mas nunca é algo...

radical. Só se a gente viesse fazendo alguma coisa muito errado há muito tempo. Eu não consigo me lembrar de nada. Será que alguém aqui consegue? Não consigo. Isso é uma ideia permanente dentro da empresa já. E é uma ideia que você levou para a empresa ou ela já havia desde o tempo em que seu pai estava no comando?

Olha, meu pai falava algumas coisas, não é possível que eu não tenha sido influenciado por ele. É impossível, eu vivia com ele. E ele sempre falava uma coisa que eu acho que faz parte, inclusive. Ele dizia que cada tijolo da Libes foi colocada por um colaborador e que ele chegou onde chegou com a ajuda de pessoas que ajudaram.

Então eu acho que essa ideia de entender o seguinte, que uma empresa só existe por causa das pessoas e que são as pessoas que constroem uma empresa, porque olha só, se eu pegar a CBN aqui, tirar todo mundo aqui, não existe CBN. Se tirar as pessoas da Libes, não existe Libes. A empresa só existe por causa desse organismo vivo que são as pessoas. Eu mesmo não sou nada. Eu sou menos importante na empresa, porque à medida que as pessoas vão cada vez mais se empoderando mais.

Com a sua liberdade de produzir e quanto mais as pessoas entendem o quanto elas podem contribuir para o desenvolvimento pessoal e da empresa, menos eu sou importante. Então, acho que é isso uma das coisas que eu trouxe lá do passado do meu pai.

E que é base de tudo, né? E que é base de tudo. E você disse que você ia pequenininho lá para a empresa, é isso? Eu estou falando isso aqui com você. Adolescente. Adolescente. Estou falando isso para você porque nós temos em comum o fato de sermos júnior. Eu também sou júnior. Uma família enorme. E seguimos a mesma profissão do pai. Eu era muito pequeno quando comecei a viver em um ambiente de rádio. Claro que isso acaba sendo impactante para nós, vai nos influenciando nas decisões que nós tomamos.

Você como adolescente, presente lá dentro da empresa, você disse que nas férias ficava na empresa. O que você lembra desses momentos e que para você foi assim, forjou a sua forma de enxergar os negócios? Nessa época, na verdade, meu pai me botava para trabalhar como operário.

Então, faltava mão de obra e ele me botava lá para, por exemplo, encher frasco, fechar a embalagem e tal. Não passava disso. Mas eu imagino que foi um aprendizado. Sim, mas você estava lá, você via o ambiente, você via as pessoas, você via como ele tratava os colaboradores.

sempre com muito respeito, as pessoas sempre gostaram muito dele. Então eu percebia que isso era uma forma dele obter a colaboração espontânea das pessoas, sempre dispostas a trabalhar mais e quando ele pedia uma hora extra, todo mundo topava e tal. Por quê? Ele tratava as pessoas com muito respeito e justiça. E como que você evolui aí para a liderança e traz essa ideia desenvolvendo programas dentro da empresa?

Eu acho que é pensando, eu tenho tempo para pensar, então isso ajuda muito. E eu acho que eu sou muito crítico, eu não gosto muito de falar de mim, mas eu acho que eu sou crítico. Toda vez que eu entrego alguma coisa, eu mesmo falo assim, como é que eu poderia fazer melhor?

Por exemplo, se eu escrevo alguma coisa, eu releio quatro, cinco vezes, sempre procuro uma palavra para modificar e tal. E a mesma coisa a minha forma de gestão. Eu tomo uma decisão, eu falo, mas será que eu não posso fazer melhor? E essas coisas é que vão melhorando. Por exemplo, essa questão do Mentex.

começou com aquela semana, a semana da segurança que as empresas têm. E era um negócio voltado para a segurança, é uma norma, uma lei, que exige que toda empresa tenha uma semana de segurança. Eu falei, poxa vida, mas isso aqui, vamos transformar isso aqui em algo útil para as pessoas?

Vamos transformar isso aqui. Primeiro que segurança, nós estávamos vivendo a época da Covid. Puxa vida, existe a segurança física, mas existe a segurança também do colaborador se infeccionar com a Covid. Então vamos fazer uma semana de segurança que tenha essa questão também.

Mas não adianta nada segurança sem qualidade. Então, vamos fazer segurança e qualidade. Então, eu já fui modificando a semana da segurança. A gente tem, por exemplo, existe uma outra norma que é o jovem aprendiz. E o jovem aprendiz é visto como uma imposição burocrática das empresas. Vamos transformar isso aqui num negócio útil mesmo. Vamos transformar o jovem aprendiz num cara que faz um estágio na empresa e que depois é aproveitado.

Então, é sempre pegar as coisas que tem o limão e fazer uma limonada dele. Tentar melhorar sempre. Então, é a minha forma de pensar. Escutar os colaboradores é uma dessas maneiras de melhorar e desenvolver. Por isso, vocês têm o programa Perguntar Não Ofende? Perguntar Não Ofende, é. Perguntar Não Ofende foi criada há muito tempo atrás, numa versão ao vivo.

em que as pessoas depositavam perguntas numa urna e na hora eu sorteava e respondia. Podia fazer qualquer pergunta, então as pessoas ficavam à vontade de perguntar qualquer coisa. Hoje a gente faz online com todos os colaboradores. E as perguntas continuam sendo anônimas.

As respostas são interessantes, mas para mim as perguntas são mais interessantes, porque é ali que eu percebo onde é que as coisas podem estar pegando e onde é que eu posso melhorar. Porque tem pergunta e tem reclamação. Muitas perguntas, muitas vezes, no mesmo sentido, elas mostram que alguma coisa não está errada. E às vezes a reclamação vem direto. Então é uma forma de eu estar sempre ouvindo, sempre colocando o meu ouvido lá na ponta, no colaborador.

Já que a empresa cresceu tanto, eu não posso mais andar pela fábrica e conhecer todo mundo. Dá para fazer desse jeito e tem funcionado muito bem. As perguntas têm evoluído. No início a gente tinha perguntas muito autocentradas. Agora a gente nota que os colaboradores perguntam muito mais coisas relacionadas ao desenvolvimento da empresa, à economia, ao futuro, etc.

Então, a gente vê uma evolução muito grande, inclusive, na capacidade dos colaboradores de entender o negócio. O trabalho de escutar os colaboradores é parte deste negócio. Agora, entregar para esses colaboradores as demandas mais significativas complementa, porque senão as pessoas só são escutadas, mas não são atendidas.

Esse é um cuidado que vocês precisam ter no comando de uma empresa com essa ideia? É, na hora que você ouve, acabou, não tem como ouvir e não responder. Então, na hora que você estimula esse tipo de coisa, até estava comentando aqui um pouco antes com a nossa diretora de comunicações, que a gente tem, por exemplo, o jornalismo da nossa empresa é parecido com o de vocês.

A nossa comunicação com a equipe não é sobre a pauta que nos interessa, é sobre a pauta que interessa ao nosso colaborador. Então a gente tem uma escuta muito grande nas coisas que estão pegando, nas coisas que estão incomodando, né? E a gente leva respostas a eles que podem ser até não muito boas para o diretor ouvir.

mas é alguma coisa que eles têm prazer de ler. Então a gente entrega, mas não é só também comunicação. A gente transforma todas essas questões em ações. Então uma coisa que eu faço, eu respondo todas as 200 perguntas que eu recebo.

Cada vez que tem o Perguntar no Ofende, respondo e endereço para os diretores. Isso aqui é uma preocupação, é algo que a gente precisa resolver. E eu passo a cobrar que essas coisas sejam resolvidas. Com certeza é mais fácil responder as perguntas aqui no programa do que para os colaboradores.

Imagino eu. Bom, dentro ainda dessa relação com os colaboradores, e você falou agora há pouco sobre o período da pandemia, uma prática que vocês mantiveram foi do trabalho à distância, naquelas áreas em que isso é possível.

Que vantagem vocês encontram hoje nesse modelo de trabalho? Um monte. A primeira que eu já percebi é o seguinte, antigamente eu conseguia fazer umas poucas reuniões por dia. Eu vivo de reunião, e muitos diretores vivem de reunião.

E quando o cara não vive de reunião, também é um problema se deslocar muitas vezes para o nosso escritório para fazer uma reunião. Então é uma hora, uma hora e meia para se deslocar, outras vezes o cara está em outro estado. Todo aquele preparativo para uma reunião era muito complexo, muito complicado, levava muito tempo.

Então, eu percebi o seguinte, eu saio de uma reunião com pessoas de São Paulo, Rio, Belo Horizonte, etc. Daqui a pouco eu faço uma reunião com o pessoal da fábrica Noembu das Artes e algumas pessoas do escritório. Então, eu saio de uma e entro noutra, com diferença de 10 minutos entre uma e outra. Já o conjunto, as pessoas todas preparadas para iniciar a reunião. Então, a gente simplificou muito isso. O segundo ponto é que...

a gente passou a ter pessoas que puderam se dedicar muito mais. Tem um negócio que eu sempre digo, você consegue separar o trabalho da vida pessoal? Eu acho que quem faz isso está errado. Eu acho que trabalho e vida pessoal é a mesma coisa. E o nosso Anywhere Office, em que a pessoa trabalha em casa, ele juntou tudo.

Aquilo que eu aprendo na vida com a família, eu trago para o trabalho. Aquilo que eu aprendo no trabalho, eu trago para a vida. E nada melhor do que você não ter que sair de casa, ficar às vezes uma hora e meia no trânsito para ir para um escritório, depois voltar para casa, perder uma hora e meia, chegar de noite, os filhos estão dormindo e tal. Então, a qualidade de vida dos nossos colaboradores melhorou muito. E eu tenho mais produtividade. Nós adotamos recentemente...

Um padrão que é o seguinte, isso daí eu copiei do Jeff Bezos da Amazon. Toda reunião dele começa com um memorando, em que a pessoa traz o problema que tem que ser resolvido naquela reunião. E todos leem aquilo. Então, isso online é muito bom, porque projeta na tela de todo mundo e a gente vai fazendo os nossos comentários ali mesmo. Terminada a reunião, eu tenho uma ata.

Então, a produtividade das nossas reuniões aumentou muito. Bom, deixa eu pegar um pouco de volta aqui a história da empresa em si, porque é uma empresa que a gente pode chamar familiar, apesar de ter sido fundada antes de seu pai chegar, mas ele é que passa por esse processo de ampliação dos trabalhos, depois você assume.

Mas há um processo de profissionalização. O que é importante quando as empresas passam por esse processo? Uma coisa que eu notei, é muito importante você ter um pipeline de desenvolvimento de lideranças. Eu vejo que...

Eu comecei a ser mais bem sucedido nas promoções, quando eu trouxe pessoas que ainda não eram, por exemplo, diretores, eram gerentes. Eu não tenho ninguém que era diretor. Então, são pessoas, eu tenho alguns diretores hoje que começaram há 20 anos, 25 anos atrás na LIPS. Então, é muito importante porque a cultura de cada empresa é muito particular.

muito, os valores, a cultura, não existem duas empresas iguais no mundo. E as particularidades são tantas, são tantas. A outra coisa é que você tem que, se você num processo seletivo para um gerente, você passa às vezes um mês, dois meses,

Para um diretor, quantos mais anos melhor. Então, eu acho importantíssimo sempre, sempre, sempre, ter um pipeline de liderança, ou seja, você está sempre desenvolvendo, permitindo que as suas lideranças se desenvolvam para que um dia elas assumam todas as posições, inclusive a minha. Você passa por esse processo de sucessão também?

Passa, porque todos os que estão se desenvolvendo são pessoas que no dia que eu faltar, ou no dia em que eu não for mais capaz de me colocar frente aos desafios da empresa, eu tenho certeza que um deles pode me substituir. Mas você também ainda deve ter muito tempo para contar a história dentro da Libes. Eu espero. O que é o horizonte da Libes hoje?

O que nós buscamos hoje é o que nós sempre buscamos, a vida toda. Ser a indústria farmacêutica brasileira mais admirada no mundo. A gente quer fazer alguma coisa pela nossa sociedade, trazer saúde para o brasileiro. O nosso propósito é transformar conhecimento em saúde. Então a gente pretende ser admirado por todo mundo.

por trazer, transformar conhecimento em saúde. Esse é o nosso horizonte desde o dia em que eu assumi a empresa ou até antes dela.

Vocês medem o impacto real do que vocês fazem na vida das pessoas? A gente tem algumas pesquisas. A gente tem a pesquisa de reputação, que é uma pesquisa. A gente tem também pesquisa de ambiente profissional. Temos uma pesquisa de liderança. E temos, principalmente, a forma como os nossos produtos são recebidos.

tanto pela classe médica quanto pelos consumidores, são muito bem avaliados. Uma das principais características, quando a gente pergunta para os médicos, principalmente que é o nosso principal público, de referência dos nossos produtos, o que eles destacariam? A palavra qualidade dos produtos, ela vem muito, muito, muito forte. Num setor que é tão regulado como esse que vocês atuam, onde estão hoje as maiores oportunidades de inovação?

A inovação na indústria farmacêutica vem sempre pelo desenvolvimento. A maior oportunidade de inovação para uma indústria do tamanho da nossa seriam melhorias, chamadas de melhorias adicionais, melhorias complementares, não radicais.

como por exemplo eu simplificar a dosagem de um medicamento. Um medicamento que é injetável, passar a usar a vioral, ou um medicamento que eu tenho que tomar duas cápsulas, ou algum que eu tenho que tomar duas vezes ao dia, passar para uma, são melhorias incrementais.

Agora, isso não nos tira do desejo e do investimento a longo prazo de desenvolver, por exemplo, uma nova molécula, que é alguma coisa que seria uma inovação considerada radical no nosso negócio e que daria uma projeção muito maior para a nossa empresa.

Qual é o trabalho de incentivo de desenvolvimento, pesquisa dentro da empresa? Nós temos dentro da empresa desenvolvimento de produto, ou seja, é uma área de desenvolvimento.

Como, por exemplo, eu tenho duas substâncias que são tomadas em dois comprimidos diferentes. E aí a nossa área de desenvolvimento vai desenvolver uma fórmula, e às vezes até patenteada, de juntar essas duas coisas para a pessoa tomar um comprimido só. Isso tem dentro da nossa empresa. Agora, o desenvolvimento de novas moléculas, de uma forma geral, hoje pela indústria farmacêutica até a Big Pharma Internacional,

Ela não faz dentro dos seus laboratórios. Ela espera, ela investe em startups que estão desenvolvendo uma molécula, um professor da universidade e tal, etc, etc, se junta com um executivo e eles formam uma pequena empresa para desenvolver um negócio. E eles fazem investimento. No momento, se esse produto se torna alguma coisa...

interessante, eles compram a empresa. É assim que funciona. Por quê? Porque a chance de você falhar no início do desenvolvimento de uma droga é muito, muito, muito grande.

Que vai ao encontro daquilo que a gente já havia falado logo no início dessa nossa conversa. Sobre esse investimento, muitas vezes alguns ficam no meio do caminho, porque não se comprovam lá no final o que se imaginava no início. Para fechar a nossa conversa aqui, Alçambides, que conselho você oferece para quem busca excelência sem cair naquela armadilha de uma cobrança excessiva?

Eu acho que a gente tem que ouvir muito. A audição é o principal motivo. Ou seja, se você quer excelência, você não cobre excelência. Você tem que motivar as pessoas a se envolverem nesse movimento de querer melhorar. É sempre mostrar o quanto é bom, tanto para ele quanto para a empresa, para a organização que ele trabalha, criticar a si mesmo.

terminar alguma coisa, criticar a si mesmo e propor. Não esperar que alguém proponha, proponha você mesmo alguma coisa melhor do que o que você já faz.

Cebides, muito obrigado pela sua gentileza de compartilhar sua experiência e conhecimento aqui com os nossos ouvintes. Até uma nova oportunidade. Obrigado, espero sim. Alcebides de Mendonça Taíde Júnior, presidente executivo da Libis Farmacêutica, conversou com você no mundo corporativo. Essa entrevista completa você tem à sua disposição no YouTube, no Spotify, no podcast mais próximo do seu celular.

Lá no meu blog, miltonjung.com.br. Jung você escreve com J-U-N-G. Além do vídeo completo, dos destaques, tem lá o espaço também para você deixar a sua opinião. O Mundo Corporativo contou com as colaborações do Carlos Greco, da Letícia Valente, da Priscila Gobiotti, da Débora Gonçalves e do Rafael Furugem. Até o próximo capítulo do Mundo Corporativo.

Conheça a Trilha, um negócio da B3. Impulsionamos sua empresa ao fazer perguntas certas para transformar complexidade em decisões claras, seguras e aplicáveis.