Vendas, metas e buzinas | Maria Isabel Antonini, CEO do G4

Bom, então aqui é a área de tecnologia, a área de tech. Aqui tudo é marketing. A gente tem audiovisual, Growth, a célula de GTM, que são os lançamentos que a gente faz, toda a parte de design, podcast, brand. Isso aqui tudo é marketing.

O G4 foi pra esse mídia, né?

Sim, claro, claro. Com certeza, é uma frente super relevante pra gente. E aí aqui entra na parte de lançamento e ali já vai começar o comercial.

A gente tá ficando bem mais barulhento. É.

E a gente tá no meio do lançamento com o Primo, né, com o Grupo Primo.

Vocês estão no meio desse lançamento com o Grupo Primo.

O que que é isso?

É uma joint venture?

É uma fusão? Não, não, a gente não chegou a fazer uma estrutura de joint venture, mas a gente fez um lançamento em conjunto, que aí tem uma parte de produtos que eles entregam, uma parte de produtos que nós entregamos. Então a gente plotou aqui todo o escritório olhando para o outro. As bandeiras são fixas do comercial, eles são divididos em squad, que tem meio que uma competição entre eles. Então por isso que tem essas bandeiras.

E esses squads são fixos?

São fixos, eles são times, né? Aí cada bandeira é de um time. Então eles ficam fazendo competição entre os times de meta e tal. E aí tem canto, tem grito de um, grito de outro lá, as músicas deles. É bem legal. E aí agora que tem o lançamento, a gente coloca algumas identidades visuais também para, exato, para puxar para o lançamento. É, aí essa daqui tá. Isso daí são formas de fortalecer cultura, né, trazer elementos que aterrizem a cultura, que também é aquele negócio que a gente falou, que é super forte, super relevante para o G4.

Essa cultura de vendas e estímulo, né?

Como é que você estimula as pessoas? É, e coloca a empresa inteira no mesmo, focado na mesma missão, sabe?

Aqui em vendas são quantas pessoas?

130, já tá até umas 150, R$150, que entraram muitos SDRs esse último mês. Então aqui tem pré-vendas, vendas, expansão, a célula, a estrutura de expansão e de retenção. E aí aqui também tem aquisição, entendeu? Aí eles vão fazendo várias ações ali. Quando bate meta, estoura um balão. Eles têm várias, cada vez eles fazem.

Aí aqui começa a Uma coisa que eu tava reparando, é um pessoal bem novo, né?

Muito. A média de idade é 26 anos.

26?

É, só que eu puxo a média um pouco pra cima, então é muita gente de 20, 21, muita gente primeiro emprego. É super legal porque são meninos jovens, né, mas que valorizam o trabalho duro, eles querem crescer, querem se desenvolver, são orientados por resultado, por entregar mais. É muito legal ver meninos tão novos e já querendo trabalhar duro, disciplinados.

Mas com todo mundo reclamando de geração Z, onde você acha esse pessoal?

É, então, é só a gente ser— nós somos vocais nos nossos valores, nas nossas culturas. Então isso por si só já é um filtro. Ninguém muito desavisado presta um processo seletivo do G4, porque já sabe quais são os nossos valores, as nossas culturas. Mas eles existem, realmente dá um sopro de esperança aí quando a gente vê.

Existem. Bom dia, boa tarde, boa noite! Seja muito bem-vindo, seja muito bem-vinda a mais um episódio do podcast MVP. Hoje a gente tá aqui na barriga da besta, dentro do escritório do G4. Tô com a Maria Isabel Antonini, a Misa, que é a CEO aqui do G4. E antes de começar, a Misa tava compartilhando comigo aqui uma preocupação que ela tava da gente gravar aqui no meio do escritório, que é o barulho das buzinas. E ela falou, o problema nem é buzina, o problema é se não tocar buzina aí que alguma coisa errada.

E o G4 acho que, né, foi construído com essa cultura de vendas, agressividade, né, de metas e tal. Qual que é o limite? Ou como que você faz cria uma cultura de uma empresa agressiva de vendas, que vende muito, né, bate meta, mas não no nível tóxico, né? Como é que você equilibra isso?

Eu acho que é tudo uma questão de transparência e alinhar expectativa, né? Nós sempre fomos muito vocais em relação aos nossos valores, em relação à nossa cultura de alta performance, de meritocracia, não só a cultura de vendas enquanto modelo de negócio, né? Se o negócio é sales-driven, se ele é uma empresa voltada para marketing, tem essa parte técnica de como é que o modelo de negócio orbita, em qual ótica, né? Produto, é marketing, é vendas.

Independente disso, de nós sermos uma empresa sales-driven nesse sentido, nós sempre deixamos muito claro a nossa cultura, os nossos valores de meritocracia, de alta performance, de resultado. Então acho que uma vez que você tem entre as partes, porque trabalho nada mais é do que uma troca voluntária de um produto que é o trabalho, né? Então é através de uma remuneração que a pessoa ache justa o suficiente para ela entregar o trabalho dela, é uma troca voluntária.

Então uma vez que seja voluntária, obviamente, e que seja baseada, ancorada em transparência em relação a valores, não acho que a gente cruza essa linha, porque ninguém entra aqui no G4 não sabendo que é um ambiente de alta performance, de— nós somos data-driven também, nós somos orientados por resultado, por métricas. Então isso é altamente vocalizado e transparente, não só ao longo do nosso processo seletivo quanto na mídia, nos nossos Instagrams.

Isso é inclusive, ao nosso ver, a nossa maior fortaleza. Então A gente faz muito paralelo, inclusive, com atletas olímpicos de alta performance, porque de fato nós vivemos nesse, no mesmo estado que um atleta olímpico vive, de resiliência, de busca por resultado, de saber que é um milímetro, é um milésimo de segundo que faz a diferença entre você estar no primeiro lugar e receber a medalha olímpica daqui a 4 anos, ou você ficar no segundo lugar.

A diferença entre o primeiro lugar nunca é 30 minutos, é milésimos de segundo. Então, e para que o atleta olímpico opere no seu, no estado da arte da performance, ele precisa sofrer pressão do técnico dele que tá ali orientando. Então, é, você não quebra recordes atuando na zona de conforto, tranquilo. Ah, se quiser treinar, treina. Ah, hoje tá chovendo? Não, não precisa treinar não, tá tranquilo. Nenhum técnico que se dispõe a levar o atleta em sua máxima capacidade de performance e resultado, ele será conivente com nada menos que um resultado de alta performance e buscar ganhar um milésimo de segundo a cada treino. Então nós operamos com essa mesma, com essa mesma lógica, com essa mentalidade.

Provocação: quando você fala, beleza, você já aproveita nessa sua analogia do atleta olímpico, Beleza, alta performance, mas tiro curto, é vida curta. 3 Olimpíadas, o cara já sai de cena porque é muito desgastante. Como que você mantém isso no longo prazo?

É, não sei se é tão curta não, né? Você pega grandes atletas, Michael Jordan, você tem diversos atletas, Michael Phelps também, pegando mesmo primeiro nome, mas é atleta de coisa assim. Você não vai ver um atleta de alta performance de 60 anos, claro que não, mas também não é tão curto que que inviabiliza deixar um legado, entendeu? Eu acho que essa ponderação de é curto o suficiente para ele deixar um legado, um legado para o mundo, um legado para carreira dele, né, de ter conseguido X medalhas olímpicas.

Ele não treina só para a Olimpíada também, ele faz outros tipos de campeonatos, competições. Então assim, e também vai, obviamente vai variar muito pela natureza da atividade, né? Então por mais que existam paralelos claros entre atleta de alta performance. Isso vale também para uma carreira, por exemplo, de um cirurgião. Se o cara quer ser o cirurgião renomado, Prêmio Nobel, e temos buzinas aqui, eu não sei se o áudio tá captando, mas temos a primeira, a primeira.

Já vou fazer a contagem de buzinas aqui do episódio.

Exatamente, é porque para quem não tá entendendo, né, ali é a área comercial. Então a gente tem mais de 130 pessoas na área comercial, e aí dependendo da venda tem algumas regras também para não ficar o negócio bagunçado. É aquele negócio que parece que é bagunçado, mas tem gerência. Tem assim uma definição de regras para tocar a buzina, para fazer o barulho, para cantar os gritos.

Não é bagunça também.

Não, não é. Tem umas métricas, porque senão 130 pessoas, se vender um produto de R$100, começar a bater, a tocar buzina, seria um disparate. Então tem sim a dinâmica interna deles ali, mas fato é que as buzinas se tornaram um símbolo muito emblemático da do G4, principalmente nos nossos fechamentos, mas é ao longo do mês, o tempo todo. Por isso que se não houvesse barulho aqui no tempo que a gente vai ficar conversando, eu não ficaria tranquila, eu ficaria preocupada, porque quer dizer que ninguém tá vendendo nada.

Então, área comercial é uma das coisas que a gente inclusive ensina muito para os nossos alunos. Área comercial tem que ser área barulhenta. Se o comercial tá em silêncio, pode ficar preocupado, porque algo, algo de errado não tá certo, né? Então Tem sim que ter movimento, tem que ser uma área viva, uma área pujante, uma área barulhenta, porque quer dizer que a máquina tá girando e as coisas estão acontecendo.

Para uma empresa voltada para vendas, como você mesmo classificou, quer dizer, dá para dizer o coração da empresa é a área de vendas? Como é que, ou como é que você define qual que é o coração? Como é, até já falando um pouco de dicas ou de conceitos, como que você define Como que você define isso, né? O que que é o coração de uma empresa? É a venda? É vendas? É o produto? É o marketing? Como que você desenha isso?

Claro, é assim, depende do modelo de negócio, como a gente falou, né? Pode ser que o coração de uma empresa seja marketing, vendas, produto. Ao mesmo tempo, o ser humano não é só o coração, né? Então ele tem o resto todo. Então, por mais que, vamos considerar que o coração do G4 é sim o comercial, ainda assim ele precisa ter o estômago. Ele precisa ter o cérebro, e o cérebro vamos considerar que é o produto. Não adianta nada a minha área comercial vender R$80 milhões esse mês, que é inclusive a nossa meta de R$80 milhões.

Está no dia 12, vamos lá.

Exatamente, a nossa curva é um pouco peculiar, mas a gente teve um lançamento ontem que vendemos já R$10 milhões. Então, caramba, é com o grupo primo.

Isso, vamos falar sobre isso.

Então assim, o que que adianta o coração tá lá oxigenando, né, batendo, rodando sangue no corpo, se o cérebro não tiver ativo, que é a entrega do produto? Eles estão vendendo lá, que que vai acontecer? A gente não vai entregar um produto bom que tenha qualidade, a gente não vai conseguir vender mais nada para aquele cliente. Ou seja, LTV morreu, nasceu e morreu no mesmo número. Então quando eu falo que a nossa meta é 80 milhões, ela não é 80 milhões em aquisição pura, novos clientes.

Ele tem uma parte que é expansão de carteira, pegar alguém que já comprou alguma coisa no passado, consumiu, gostou, falou, putz, o G4 tem um selo de qualidade, vou comprar mais. É uma extensão, uma expansão do LTV. Você tem a recorrência. Nós temos produtos que têm recorrência, que é como a comunidade. Depois de 12 meses, ele precisa ter a decisão de renovar. Isso também entra dentro do—

tem que ter visto valor para poder renovar.

Exato. Então, então é um produto de recorrência. Se ele não tiver capturando valor, ele ele não vai renovar. E dentro da minha meta mensal tem uma alavanca ali que é assim de renovação de produtos recorrentes. Então não adianta nada. O coração é um órgão importante, sem sombra de dúvidas, assim como cérebro, o fígado, estômago, intestino, tudo tem a sua função para que o organismo funcione em sua plenitude, como a gente falou, até de alta performance ou salutar, né?

Então meio que tanto faz quem é o coração, se você desconsidera que não existe um único órgão que é absolutamente importante para um organismo 100% ali funcional. Você espera uma atividade do cérebro, você espera uma atividade do estômago, você espera uma atividade do sistema imunológico como um todo, sistema nervoso. Então o organismo até vive sem algumas das coisas, né? A gente tem ainda indivíduos que vivem sem uma outra coisa.

Mas considerando ali a plenitude do funcionamento de um organismo, espera-se sim que todos os órgãos e todos os sistemas ali estejam em comum funcionalidade. Só que não é diferente, precisamos que produto entregue, precisamos que o financeiro, back office, receba, né, processe, faça pagamento, faça os recebimentos, que tech cria infra para eu poder vender no meu sistema de self-checkout. Enfim, então é de fato, é um sistema que precisa todo mundo funcionar.

Ar-condicionado, a gente, nós, que provavelmente vai virar pauta, nós somos fortes críticos ao home office. Ou seja, aqui é trabalho presencial, é 100% presencial. Se o escritório começar a ter problema no ar-condicionado, não tiver um café, o banheiro tiver sujo, quem que do comercial vai querer vender? Eles vão falar, porra, você me obriga a trabalhar aqui presencialmente, mas esse escritório é sujo, não tem o banheiro, não funciona o ar-condicionado.

Então o comercial, que é o coração, não vai vender também. Então todas as atividades em alguma instância contribuem diretamente ou indiretamente para meta do mês, porque o coração possa fazer o que ele tem que fazer.

Mas eu vou dizer, o sucesso, nada, nada, não é empresa, nada pode estar disfuncional. Então quando o marketing joga a culpa em vendas, ou vendas joga culpa em marketing. Os dois estão errados.

Essa briga é mais velha que andar para frente, né? Então a gente nem precisa entrar muito nela não. Mas o marketing e vendas ali naquele, naquele tabuleiro ali complexo, ele acontece em todo lugar. Aqui também não é diferente não. Nossos alunos, nossos membros também diriam a mesma coisa.

Agora, só dando um passo para trás, Misa, o que que é o G4 hoje? É uma, é uma edtech, é uma escola de educação, é uma comunidade, é um marketplace? O que, o que que, o que, como que você fala que o que que o G4 é?

O G4, ele é um ecossistema de soluções para o pequeno e médio empresário. Então é um ecossistema, uma plataforma para o pequeno e médio empresário. Nós temos 3 grandes verticais: educação, foi onde a empresa nasceu, mas que hoje é canal, né? Então nós tratamos aqui internamente como uma vertical educação, tem vários produtos, as imersões, temos as sprints que são, que tem alguns dias a mais e nós entramos mais com hands-on junto com o empresário, empreendedor.

Então nós temos a vertical de educação, a gente tem a vertical de comunidades, porque no fim do dia, historicamente, esse empresário ele vinha aqui em alguma das nossas produtos presenciais, ele, e a gente fala muito, né, empreender é um caminho, é um caminho solitário, só quem empreende sabe as mazelas e as dores e as alegrias de empreender, né. Então você acorda deprimido e vai dormir feliz, você acorda feliz e vai dormir deprimido.

Então é um carrossel realmente de emoções que torna a jornada muito solitária, mas ela não precisa ser. E por isso que o G4 se posiciona como o conselheiro confiável do pequeno e médio empresário nessa jornada. Então historicamente esse empresário que estava acostumado a viver uma jornada solitária, ele vinha a alguns dos nossos programas presenciais e voltava falando, whatever, né? Eu já fiz, já mandei meus diretores, já mandei meus sócios, já capacitei todo mundo, mas que mais que vocês podem me oferecer?

Porque eu não quero voltar para minha cidade no interior do Mato Grosso e não ter com quem falar. Então a gente fica muito anestesiado aqui com eixo Faria Lima, mas não é isso que é a verdade, a realidade do Brasil. O Brasil é um país continental, a gente vive a bolha da bolha da bolha. Então isso aqui que a gente vive, Rio, São Paulo, Belo Horizonte, grandes capitais, que, que onde o empreendedorismo é muito fomentado, tem evento toda hora, network, tem tudo.

Isso não é a realidade do Brasil. Então os pequenos e médios empresários, eles ficam às vezes muito solitários porque moram distante desses polos de onde acontece. Então eles foram assim, tá bom, que mais? Sedentos demais. E nós criamos a vertical de comunidades que nós segmentamos mais ou menos direcionalmente por faturamento, porque o faturamento ele tende a dar um direcional do do nível de maturidade da empresa.

Então, se eu coloco dificuldade também, às vezes de desafios, né?

Isso, porque se você pegar um empresário que fatura, sei lá, R$1 milhão por ano, ele está no estágio de maturidade da empresa dele que ele provavelmente é o que a gente chama de empresário bombeiro. Ele apaga incêndio o dia inteiro, tá construindo processo, tá construindo controle, não tem uma DRE bem feita, tá ainda meio struggling ali para criar as estruturas básicas para operação. Você pega um cara que fatura R$200 milhões, Mas é um outro tipo de complexidade, de desafio.

Então, se a gente criasse uma comunidade colocando essas duas pessoas, a troca não seria tão rica. Então, a gente tende direcionalmente a segmentar por faturamento. Por que que eu reforço tanto direcionamento? Porque ele de fato é o indicativo do grau de maturidade daquela empresa. Mas se você pega, sei lá, um empresário, o empreendedor que vendeu a empresa dele por R$800 milhões, quase um bi, e agora abriu um novo negócio que hoje tá faturando R$1 milhão por R$100 mil por ano.

Por mais que o negócio dele atual seja daquele primeira entrada, ele enquanto empreendedor já não é um empreendedor tão com pouca maturidade, né, com pouca experiência. Já tem repertório, a cabeça dele já é de um empreendedor. Então assim, a gente usa o faturamento um pouco como guideline para direcionar, mas outras variáveis são levadas em consideração nessa segmentação dos membros de comunidade. A gente tem a segunda vertical de comunidade A gente tem a terceira vertical que é de tools, que a gente chama marketplace, porque no fim do dia a gente tem mais de 100 mil empresários na base que já entraram no ecossistema do G4 de alguma forma.

Se você coloca eles numa marketplace, deixa ali os negócios acontecerem, obviamente é um solo muito fértil, porque empresário vende coisas, que obviamente essa é a parte mais óbvia, né, de vender produtos ou serviços, mas ele compra também. Ele compra CRM, ele compra ERP, ele contrata escritório de contabilidade, de advocacia. No limite, ele compra cadeira, compra material de escritório. Se ele vai dar uma festa, convenção de final de ano, ele contrata vinho, ele contrata um buffet.

E todos esses empresários que fornecem esse tipo de coisa estão no nosso ecossistema. Então a gente tem a terceira vertical, que é marketplace. E agora a gente tem uma transversal a isso tudo, que é o G4OS, que é a nossa ferramenta de inteligência artificial desenvolvida aqui internamente. Então eu digo que ela é transversal porque ela perpassa por todas as verticais, todos os produtos, todos os negócios. E porque de fato ela é uma solução proprietária, basicamente é um agregador de LLMs, só que ele tem um diferencial de ter contexto, né, contexto do negócio do empreendedor, do empresário. Então vira ali um copiloto para ele de gestão de dia a dia operacional.

Então isso daí é uma assinatura como um—

Exato. Aí a gente tem o recorrente mensal que ele pode contratar como uma ferramenta, e a gente tem um plano anual também que a gente tá fazendo um go-to-market dele agora. Então isso daí é um pouco do ecossistema do Flywheel do G4, que é, por mais que ele entre muito mais pela vertical de educação, por isso que eu falo que a empresa nasceu como educação, mas ela hoje, educação é um canal, uma porta de entrada, vai, não é a única porta de entrada, mas é uma jornada mais natural.

Mas de fato o G4 é uma plataforma, um ecossistema que a gente consegue entregar soluções inclusive educação, inclusive comunidade para o pequeno e médio empresário.

Hoje, em termos de negócio, como é que tá dividido? É um terço, um terço, um terço? Educação ainda puxa mais?

Educação ainda puxa mais porque a gente coloca muito produto lá dentro. Então, por exemplo, tem os produtos de Learn by Doing que eu comentei, é que você aprende fazendo, né, para empresários que ainda querem, por exemplo, construir um planejamento estratégico. Nós temos quase uma consultoria para entregar esse produto para eles. Então existe uma consolidação de muitos produtos dentro dentro dessa grande vertical.

Então, tá, então educação é o mais forte. E vocês falam das projeções, né? Acho que é R$500 milhões, resultados e projeções: R$500 milhões 2025, R$750 milhões 2026 e R$1 bilhão 2027. De onde que vem esse crescimento? Aproveitando, você falou, pô, o cliente é PME. E acho que a última vez, quando eu fui no Frontier, o Thales, não foi o Thales que falou, foi, peguei com uma informação que o ticket médio tá na faixa de R$25 mil. Pô, PME pagando R$25 mil, é um cara um pouquinho maior, né?

Onde tá esse cara? Ou como que você— aí você falou de recorrência. Hoje é mais recorrência? É mais nova venda? Você consegue trazer gente nova? Ainda tem campo para crescer?

É bom. A primeira pergunta foi a do crescimento do BID, né?

De onde que vem?

Nós estamos investindo muito no crescimento dessa vertical de serviços e soluções, principalmente ancorado no G4 Oeste. G4OS. Todas elas crescem, por óbvio, para chegar em 1 bi, para ter esse crescimento, as 3 verticais precisam crescer muito. Mas nós estamos investindo muito esforço porque realmente o que o G4OS faz é, permite, né, a inteligência artificial como um todo, mas por isso que a gente dedicou tanto esforço ao G4OS, é transformacional, né.

Eu falo que o que a internet fez, sei lá, 10 anos atrás foi descentralizar conhecimento. Então hoje em dia, se acontece um tsunami no Japão agora, você vai ficar sabendo em tempo real o que aconteceu. Então a internet, ela descentralizou conhecimento. E agora a inteligência artificial, ela descentralizou a execução. Porque há 4 anos atrás, 3, 4 anos atrás, você é quem detinha o conhecimento e a capacidade de execução de temas muito técnicos era um grupo restrito ali de desenvolvedores, engenheiros de softwares, que eles eram um reduto pequeno de pessoas que detinham esse conhecimento.

Eu não poderia fazer um aplicativo, por exemplo. Eu sou engenheira, mas não sou desenvolvedora, não conseguia fazer um aplicativo. Na Singu, por exemplo, a gente tinha uma empresa inteira para fazer aplicativos, né? Então hoje a execução ela está descentralizada. Outro dia, por exemplo, um use case do nosso, do G4S, G4S, eu queria ver, acompanhar o nosso funil de marketing, que é um dos canais mais relevantes aqui para a empresa.

Então, como eu falei, o G4S, ele tem um contexto, ele já tem quem eu sou, ele tem um contexto do G4, porque eu sei mesmo, então você usando, comendo a sua comida de cachorro. É isso, a gente sempre, a gente sempre come da nossa própria comida. Então assim, ele já tem um nosso, porque a inteligência artificial, é, a cada ferramenta que você usa disponível, você tem que dar contexto para ela. Então é é, você vai conhecer uma pessoa nova, você separou de uma esposa de 40 anos de casado, você for na balada, você vai ter que se apresentar, falar que você gosta.

É a mesma coisa, tem que se apresentar do zero, from scratch, né? E o nosso não, ele já tem, porque ele é um agregador de LLMs, então ele tem contexto. E ele, a gente pluga todas as ferramentas nessa ferramenta. Então aqui do G4 a gente plugou Notion, HubSpot, agora saiu o Salesforce, Slack. Então tudo, todas as ferramentas de operação da empresa, ferramentas que até nem eu uso no meu dia a dia como CEO, mas eu plugo porque quando eu fizer uma pergunta sobre algum tema específico, ele já puxa do que de atas de reuniões que eu nem participei, porque ele tem acesso ao Notion.

Enfim, então tem todo o contexto. Então outro dia, né, logo quando a gente começou a desenvolver o G4OS, eu falei, olha, Olha, sabendo que você sabe sobre mim, da minha posição, eu quero acompanhar em tempo real o funil de marketing para entender onde que estão os riscos, problemas, e com quem, onde que eu preciso atuar, com quem que eu preciso falar. E aí eu abri no G4, falei, olha, agora me gera o código para eu abrir um Lovable e fazer o dashboard lá.

Aí ele foi lá e falou, tudo bem, me gerou 3 códigos. Que que eu fiz? Copy paste no Lovable, peguei copy no OS, no G4 OS, paste no Lovable. Aí começou. Aí peguei o segundo código, copy, paste. O que que eu precisei? Falar português e escrever num teclado. E podia até falar inglês também, que ele entendia qualquer língua, né? Mas é, ou seja, precisava escrever e usar um teclado para conseguir gerar esse dashboard. Aí ele gerou no Lovable, obviamente.

Aí eu falei, ah, tá bom, agora só tem a fotografia do Quero agora que tem um MTD também para acompanhar a evolução do mês. Enter de novo, só teclado e escrita normal. Aí colocou MTD, pedi mais algumas atualizações estéticas. Agora eu quero, o que mais que eu não te pedi que precisa ter aí na minha cadeira que eu preciso ver? Aí colocou a lista dos melhores vendedores, melhores SDRs por conversão, por conversão e tal. Deu todas as informações resumindo.

Fazendo, coloquei em produção. Hoje eu tenho dashboard funcional que eu fiz fazendo copy-paste. Antigamente, uns 2 anos atrás, eu peguei aqui atrás criar, aí eles vão criar, fazer uma, não, eu pedi para área de desenvolvedores, aí eles vão colocar na sprint, na daily, não sei o quê, no agile. Aí tinha várias metodologias e fluxos muito sofisticados, mas no fim do dia virava gargalo porque eu tava pedindo isso e a empresa inteira tava pedindo outras coisas.

Hoje cada um se vira. Um outro use case impressionante do G4S é a área de facilities. A gente pagava um software para— a gente tem mais de 3.000 metros quadrados de área entre escritório, nossos espaços de eventos e tal, e a gente tem vários softwares para administrar tantos prestadores de serviço, né? Porque você tem limpeza, iluminação, ar-condicionado, gerador e digital, a gente pagar um software para isso, que era aquele software de prateleira de mercado, que atende, mas não é exatamente o que você quer, né?

Os meninos do Facilites mesmo abriram o G4OS, fizeram a mesma coisa, foram com OS e Lovable e criaram uma ferramenta que nos permitiu primeiro desligar outra ferramenta externa, ou seja, redução de custo na veia já direto. Segundo, extremamente adaptada à nossa realidade, porque como eles construíram de acordo com a necessidade Ou seja, até o desenvolvedor não teria de outra, não teria tanta granularidade do dia a dia. E terceiro e mais importante, que é prioridade.

Quando que numa empresa que tem plataformas, nós temos landing pages, nós temos plataforma dos alumni, a gente tem a plataforma de skills que é o nosso SaaS, tem 1 milhão de ferramentas que precisam de manutenção e de criação, Quando que facilita plataformas diferentes, plataformas diferentes, você conectar vários alunos que precisam ter o mesmo acesso? Enfim, quando que facilita entrar na lista de prioridades para fazer uma plataforma de algo que a gente já tinha?

Porque sempre é alguma coisa que, exato, é alguma coisa que, nossa, empresa vai quebrar amanhã? Não, porque tem um software lá que já atende mal e porcaria mesmo. Então assim, eles resolveram lá através do que a gente tá vivendo hoje. Então assim, o que inteligência artificial tem como oportunidade aqui é de fato transformacional, porque a gente nunca viveu isso. E não se enganem que isso ainda é a bolha da bolha da bolha, o que a gente vive aqui.

Outro dia eu tava até tendo um encontro com uma das nossas comunidades, que é os com os nossos embaixadores regionais. Então eram membros com muito engajamento, já muito tempo com a gente. Eles regionalizam, regionalizamos os membros para poderes fomentarem nas suas regiões, enfim.

Então era um cohort bem selecionado ali de alunos que estão com a gente há muito tempo, ou seja, gente já que já teoricamente tá com uma visão atualizada, né, daqui a pouco a gente fala, tá muito contato com isso.

Também a bolha, só que é uma bolha espalhada, mas é bolha conceitualmente falando. E aí um deles me perguntou, ele falou assim: nossa, Misa, o que que você acha? Você acha que inteligência artificial vai começar, o Brasil vai ter um problema de empregos por causa de inteligência artificial? Eu falei: gente, se a gente chegar no ponto do Brasil ter um problema de emprego por causa de inteligência artificial, a gente já tá vivendo na Noruega, na Suécia.

Porque assim, quando você pega a realidade do Brasil, você tem um Nordeste, muitos lugares não tem nem água potável. Brasil, não tem nem infraestrutura básica de subsistência. Você acha que eles estão lá preocupados com token?

Se é cloud ou se é o token?

Não é a realidade. As pessoas também estão perdendo conexão. Quem tá muito envolvido nesse meio de inteligência artificial, nessas discussões que são muito enriquecedoras, e de fato a gente tá vivendo um período transformacional para quem já tem acesso a esse conhecimento, Não pode se perder de vista que isso não é a realidade, né? Muito pelo contrário, são 1% do país que tá discutindo isso, porque o resto do país ainda não tem visibilidade, o que é ótimo, porque, e até a nossa missão, nossa proposta é levar isso para eles, né?

Quantos outros empresários a gente pode tirar da caverna, né? Fazendo analogia à caverna de Platão, dado que que tão poucos já saíram da caverna e nós somos um deles, como podemos levar, né, tirar mais gente da caverna e falar assim, ó, você sabe que existe aqui um negócio?

Aproveitar até esse tempo aí, esse timing.

Mas até isso ser um problema sociológico brasileiro ainda tá muito— quem dera a gente tá nesse ponto. Então é um contraste muito curioso, né, de que quem sabe, quem já tem acesso, quem já tá navegando nessas discussões, tá vivendo um negócio negócio transformacional que nós nunca vivemos antes, a ponto de eu conseguir fazer um aplicativo que há 2 anos eu nunca conseguiria, né? Precisaria ter uma estrutura assim. Hoje a gente criou uma empresa para fazer isso.

E ao mesmo tempo você ter todo o resto, né, em maioria que ainda não entrou em contato com isso, e que temos oportunidade de levar isso para eles, para que eles possam passar por essa transformação também. Porque isso é melhorar a é aumentar faturamento. Porque como a gente sabe que empreender é correr uma maratona com uma bola de ferro amarrada no pé, a gente não pode diminuir impostos, né? Quem dera. Pelo contrário, eles só estão aumentando.

Empreender é um— nós temos um país que o ambiente ele é muito hostil para quem quer empreender. É difícil abrir CNPJ, manter CNPJ e fechar CNPJ. É tudo difícil.

Fechar acho que tá mais difícil do que abrir. Abrir hoje até que tá fácil, né?

É porque você não sabe, quando você fecha, você não volta você volta a estaca zero. Se você volta a estaca menos tanto, porque você tá com dívida, tá com passivo, eles vão atrás do seu patrimônio. Então assim, você nem volta a estaca zero. Mas o ponto é que, como é um ambiente muito hostil, muito difícil empreender no nosso país, qualquer outra ferramenta que a gente consiga entregar que melhore margem, que eleve o jogo da pessoa para poder equilibrar um pouco todo o resto que a gente diretamente podemos, é em outubro.

Inclusive a gente tem não tem nada de fazer alguma coisa. Mas tirando isso, que a gente não consegue atuar muito, muito além diretamente, o que que a gente pode fazer? A gente pode equilibrar o jogo. A empresa nasceu equilibrando o jogo através de gestão, através de conceitos de melhorar sua venda, marketing, growth. Então a nossa vertical de educação também tem esse papel de tentar equilibrar o jogo. Agora, inteligência artificial é uma nova forma da gente ajudar esses empresários vendedores a mudar o jogo.

Mas como empresa e como oferta, qual que é a defensibilidade disso, né? Porque beleza, você tem ali um agregador dos LLMs e tal, mas pô, você tem os grandes LLMs que cada um já tá, já tem o, né, o GPT Health, que eles já estão entrando numa vertical, ou o Claude já tem o Claude Finance. Quer dizer, eles também estão desenvolvendo os próprios grandes, e muitas outras ferramentas que já estão sendo estabelecidos. E vocês estão entrando numa competição diferente, né, de plataforma, de software, que é diferente da educação, da comunidade, onde vocês já estavam bem estabelecidos. Por que que o G4 pode se dar bem nessa área?

Distribuição, né, distribuição. Esse cara já tá aqui. Então, até a questão do contexto, como eu te falei, nós temos contexto do negócio dele por tudo que ele passou conosco, por tudo que ele já tem de touchpoint do conosco ao longo da jornada. Nós servimos para acessar, para entregar isso para ele, que nem todo mundo tá aí navegando entre Clod, entre ChatGPT Plus. Nós temos, porque esse cara já entra por outro canal de aquisição, ele já entra no meu.

Porque se você for ver, e até uma outra pergunta que em algum momento você fez, do quanto que a gente ainda tem mercado para isso. Então assim, se você for pensar, nós nós temos aqui 100 mil empresas, empresários que já passaram pelo G4. Muito, né? 7 anos de empresa. Só que aí quando eu te falo que tem 23 milhões de CNPJ no Brasil, você fala, cara, né, tá nem scratching the surface. Então ainda existe muito espaço para a gente capturar isso, para todos os nossos produtos, todos os nossos, as nossas verticais, inclusive entregando o o G4S como uma dessas ferramentas para quem vem aqui para o nosso ecossistema.

Então, e a gente ainda tem a entrega de serviço, de implementação de serviço de acompanhamento, porque no fim do dia também tem dois problemas: tem o cara que ainda nem sabe que inteligência artificial existe, é o que eu falei, que ele tá, ainda tá dentro da caverna, e tem o cara que até já sabe que existe, fala: alguém falou aí alguma coisa, eu já montei meu roteiro de viagem aqui o ChatGPT, sou super usuário, mas o cartaz do aniversário, convite de aniversário, 3 melhores restaurantes japoneses São Paulo, me dá aí.

Mas assim, mas o cara fala, putz, mas no meu negócio, mas eles estão falando que isso ganha margem. Não, beleza eu fazer meu roteiro de viagem, entendi que dá para usar, ajuda bastante até, mas nego falando que tá conseguindo ganhar margem, pontos percentuais de margem com isso, ele não sabe nem por onde começar. Então a gente também consegue se colocar como essa implementação implementadora no negócio para que ele de fato consiga capturar valor.

É o que muitos, você pega um SAP da vida, você tem que ter implementador. Isso, você não compra um SAP e fala, pronto, vou lá e pronto, instalo, bota, tá dando sucesso. Mesmo com implementador você tem um problemaço, né? Então já é super complexo, Salesforce é tudo, é complexo. Então, e nem todo empresário tem uma estrutura de tecnologia que nós temos aqui no G4 para poder implementar, né?

Então, mas quando você fala de 23 milhões de CNPJs e os 100 mil que você, né, esse gap de 23 milhões de 100 mil para 23 milhões. 99% desses 23 milhões são micro e pequenos, né?

Dos 23 milhões, sei lá, 98, 97% são pequenos e médios. E aí, num conceito mais amplo, tipo Sebrae da vida, né, que bota um negócio muito mais amplo, e 3% é Gerdau da vida, né? Então, claro que em número de CNPJs, e desses 23 milhões, né, 98%, 97% dos 23, nós não atacamos diretamente. Não tem planos, porque aí é a tia que vende pastel na esquina, entendeu? Da padaria e tal. É, até poderia, dependendo do tamanho, mas é esse microempreendedor que vende, sei lá, hot dog na esquina, pastel.

Então esse daí é provavelmente ainda, nós não atendemos atualmente, e provavelmente ainda tem muito chão para a gente chegar nesse ponto. Mas o ponto é que ainda assim sobra muito, muito. E fora outros produtos, então, por exemplo, produtos financeiros, crédito para esses empresários que já estão no nosso ecossistema. A gente consegue porque nós temos, ao contrário do sistema financeiro padrão que em bloco ele ali não roda, ele no sistema de rating, ele sabe bastante, ele vê muito pouco do que a gente consegue ver.

Porque se ele comprou um produto meu de planejamento estratégico, eu sei de onde ele veio, onde ele está e onde ele quer Eu sei quantos empregos ele gerou, quanto que ele cresceu nos últimos anos, porque ele foi me dando contexto que quando eu chego para, por exemplo, oferecer um produto financeiro para ele, eu tenho muito mais visão porque eu tenho mais contexto. Eu tenho mais contexto dele e ele tem mais contexto do seu próprio negócio para poder operar.

Então, produto financeiro, aí você já abre um milhão de outras coisas. Mas enfim, isso daí é plano.

Mas então eu vou te perguntar, eu citei plano, mas eu só pensei no negócio.

A gente vai botando pé na água bem timidamente, mas não é um negócio que a gente não é um negócio, não tá com plano, não é isso que vai garantir 1 bi.

Ah, não é isso que garantiu, tá bom, beleza. Esse talvez seja o 2 bi, é isso?

Mas o OS do jeito que a gente tá premissando é para 10 bi. Mas, oi, não, o OS com crescimento que a gente tá premissando é para chegar em valuation de 10 bi.

Uau! Explica onde, onde que vai vir esse 10x10.

Nos posiciona como outro modelo de negócio, não só educação. Foi até por isso que a gente fez um rebranding recentemente, né?

Porque passado o começo do ano, agora até esqueci, é esse ano, foi esse ano, foi esse ano, não foi?

Nossa, já passou tanta coisa que é porque de fato antes o G4 Educação chegou um ponto que o educação ele virou um teto para gente, né? Ele virou um limitador porque a empresa gera muito mais do que isso enquanto enquanto ecossistema. Então nós fizemos o rebranding para G4, mudamos a logo, mudamos a marca como um todo, porque de fato educação, ele colocava o nosso teto no que a gente entrega de valor para o cliente, para a sociedade, e até como posicionamento enquanto negócio.

Então isso quer dizer que vocês estão indo em busca de múltiplo de empresa software. É isso para chegar a 10 bi de valuation? Não é? Então é muito, não é múltiplo de empresa de educação. Então, tá bom. O que eu ia falar da parte do crédito, na verdade eu pensei, pensei aqui, é seu default vai ter que ser zero, né? Porque se o cara dá errado é porque você não ensinou ele direito, te cria um problema.

Mas pelo menos eu consigo saber muito antes do que o mercado, né? Então antes dele dar, antes dele dar um default muito grave, eu já tô vendo, porque eu tenho, e para eu dar um crédito crédito para ele a talvez uma taxa mais interessante, eu tenho que falar, olha, mas eu vou acompanhar aqui o seu negócio, eu, pela vitrine, porque a gente, né, se ele quer acessar um crédito mais em conta, porque eu consigo ver, eu consigo ver, ter um raio-x dele muito melhor do que, sei lá, o Itaú, por exemplo, porque ele tem uma jornada conosco, nós temos ferramentas que o ajudam a pilotar o negócio.

Então nós vemos muito mais do que o Itaú vê, do dia a dia do cara ali, do negócio.

Sei qual que é o planejamento, consegue puxar a orelha do cara, ó, você tá fazendo errado, né? Ou tem outro curso aqui, né?

Porque também a gente não seria muito escalável, mas sim, a gente consegue criar guardrails que, enfim. Mas isso, de novo, crédito é assim um negócio que nem vale a pena a gente explorar, porque é só uma possibilidade óbvia que a gente nunca colocou esforço porque a gente não quer tirar o foco do core business, entendeu?

E aí, até voltando também da outra parte da pergunta, que era hoje o que vocês falam, esse ticket médio de R$25 mil aí, o que que nesse mundo de OS, isso só, como é que você sobe, você sobe esse ticket médio porque o cara tentar no OS, tá, tá na educação, como é que tudo a gente tá crescendo LTV dele, né?

Então assim, o OS a gente tá vendendo o plano anual por R$120 mil R$100. Então, querendo ou não, já é um valor, quando você pensa em ARR, alto. Se a gente pega a nossa base de 100 mil empresas, se eu converter, sei lá, 10%, vender 3 licenças a, sei lá, $300 ou R$120 mil, qualquer, então assim, o potencial de fazer receita rápido com isso é muito grande. Por isso que a gente tá fazendo um soft launch, mas a ideia é que a gente faça um lançamento um pouco mais robusto. Mas a gente aí, o que que é?

Não é esse ponto do, não, desculpa, até pode dar um corte aqui. Esse ponto dos 25 mil, então quer dizer, já subiu de 25 para 120.

A gente aumenta o LTV. Nós temos produto hoje, o Consulting, por exemplo, que é um plano anual que ajuda o cara a montar o planejamento estratégico dele, implementar, transformar isso em plano tático. Porque o que que acontece quando você tá lidando com pequeno e médio empresário? Você tem que entender as valores dele. Muitos deles nem sabem que precisam de um planejamento estratégico, tá? Isso já é um problema. Aí o outro tipo de problema é o cara até sabe que precisa planejamento, mas não sabe fazer.

Aí a gente vai lá e ajuda ele a fazer. Aí tem outro tipo de problema do cara que sabe que precisa, conseguiu fazer através do nosso apoio, mas ele guarda na gaveta, esquece, vai, volta para o dia a dia. Então como é que transforma isso?

Aqui, negócio de novo, voltando, o dia a dia é dureza, né?

Ele chama muita atenção, Então, às vezes você tá executando, você executou, você faz um milhão de coisas, só que você não tá fazendo as coisas que contribuem para o seu plano de longo prazo. É como se o seu curto prazo tivesse apontando para cá, sendo que o seu longo prazo diz que você vai para lá. Você vai correr uma maratona de 42 km, você pode, 42 km que te leva na linha de chegada é para cá. Se você correr para lá, você vai correr os mesmos 42 km, vai gastar mesmo número de calorias, vai suar, você vai fazer tudo igual, só que você não chegou, não vai passar na chegada.

Então, muitas vezes, o curto prazo do cara é cheio, é tumultuado, ele é executor, ele é disciplinado, só que ele tá indo para lá. Então, como é que a gente conecta as duas coisas? Como é que a gente traduz longo prazo para hoje, né? O que que você quer em 5 anos, porque você tem que fazer segunda-feira. Então, nós fomos desenvolvendo os produtos à medida que a gente identificava a dor deles, né? Como, bom, a frase mais clichê que tem de empreendedorismo é, você tem que resolver um problema, né?

Você tem que mapear o seu cliente, qual que é a dor dele, e entregar um produto que— então muitos dos produtos que a gente foi criando nas verticais de comunidade, como eu comentei, o próprio consulting, as sprints, são produtos que a gente criou a partir da dor dele. Então esse consulting é R$600 mil por ano. É o que você falou, realmente já é um pequeno médio, médio já robusto o suficiente para que esses R$600 mil não vai pesar para ele.

Exato, que já tá no momento de fazer um planejamento estratégico, desdobrar em planejamento tático. Então isso tudo também já aumenta o LTV dele. Tem as comunidades, o clube, que é a nossa comunidade mais high ticket, é R$300 mil, R$310 mil. Então assim, isso tudo nós fomos criando produtos que também aumentam o LTV, aumenta a retenção dele no ecossistema, gera valor, obviamente, né, movimento flywheel, retroalimenta o flywheel, e a gente consegue gerar mais.

Vocês falam, não sei se você abre esse número, mas qual que é a taxa de retenção ou de renovação que que vocês têm?

A gente não abre muito, mas assim, né, nós temos um valor razoável para produto, né, bem alinhado com o mercado. Mas aí é informação interna.

Eu falo só, sai um pouquinho de G4, fala um pouco de Misa, né? Quem que é a Misa e como que até, como que você mudou nesses últimos 2 anos aqui à frente do G4, né? Olhando a Misa de 2 anos atrás e a Misa de hoje? Quem são pessoas diferentes? Você continua a mesma pessoa?

É assim, né, cada dia que a gente tem um aprendizado, de alguma forma a gente evolui, né? Se não evoluía, é igual a buzina lá do comercial, você tem que ficar preocupada. A mesma coisa é se você olha para trás e não se vê diferente, né, para melhor, de alguma forma se preocupe, porque quer dizer que você tá estacionado. Aí para empresa vale a mesma coisa, você não tá crescendo, você tá morrendo, né? Aquele Então, sem sombra de dúvidas, hoje é com muito mais experiência, situações diferentes, situações novas, obviamente a gente vai evoluindo.

Mas bom, quem é a Misa, né? Eu sou engenheira de formação, me formei, estudei minha vida inteira em Belo Horizonte, depois mudei para cá. Então passei pelo mercado financeiro, como você comentou. Eu vim para São Paulo para trabalhar no Itaú Unibanco na área de relações com investidores. Mas eu trabalhei em banco numa época que os maias e os astecas chamavam táxi com a mão na rua, sabe? Porque não tinha fintech, não existia banco digital, era realmente só os bancões que da história do Nubank, né, os dinossauros.

Era realmente quando eu trabalhei lá no Itaú, uma época que você tinha que ser de família banqueira para ter um banco, né?

Isso. E você vê, eu trabalhava RI. Uma das métricas que a gente divulgava no conference call era número de agências, e era uma competição entre Itaú e Bradesco. Falei assim, ai, abrimos 300, o Bradesco abriu 250, ganhamos, sabe aquela coisa?

Foi primeiro, primeiro, segundo ano que o Circo do Solé veio para o Brasil, que o Bradesco patrocinou, e era o mote da campanha era presença. Isso, porque aí eles levaram para fora de São Paulo.

Curioso, porque agência, ele é capex alto para, né, para abrir, opex alto para manter. O cliente entra com raiva, sai com mais raiva ainda. Ou seja, ninguém ganhava naquela relação, nem o banco, porque era super caro, machucava a margem, nem o cliente. Ninguém ganhava. Só que tinha que ter, porque mostrava presença, capilaridade, pujância, né, robustez e tal. Então eles tinham que ter muita agência. Se você for pensar hoje nos bancos digitais, é tudo 0, 0, 0, 0, 1, porque o Banco Central pede para ter uma.

Exato, é uma agência até fictícia. E lá tinha 1.453, aí ia aumentando. Então assim, era outro, realmente outra realidade. Aí é história para até outro podcast. Mas depois fui para varejo, que é bem mais dinâmico, no Grupo Pão de Açúcar e depois na Via. Aí eu saí, fui fazer um período sabático na França, e quando eu voltei para o Brasil conheci o Thales num jantar de um instituto que eu sou membro honorário, EFL. E ele tinha fundado assim há pouco tempo.

E lá em 2017 para 2018, ou seja, o setor de empreendedorismo e tecnologia ainda era muito, muito embrionário. E aí fui como CFO e sócia da Singu, né? Então a gente cresceu muita empresa num modelo de negócio que queimava caixa, né? Como toda startup, quase toda startup, ou pelo menos todas nascem assim. E aí em 2019 a gente vendeu a empresa para Natura. E o período de Arnaut eu assumi como CEO, porque o G4 tinha sido fundado, o Thales já tava mais na frente do negócio, no dia a dia da empresa, crescendo muito também.

Então, período de Arnaut eu assumi como CEO. E em 2022 terminava esse período de entrega da empresa para— e o M&A é curioso, né? Muita gente acha que o M&A termina quando você assina a venda. Na verdade, ele só começa, porque você precisa abrir Meta. Então é um período realmente desafiador. E terminava no final de 2022, então no meio de 2022 já comecei a conversar com Thales. Thales falou, não, vamos para o G4, aqui é outro negócio.

Já tava rolando aqui, porque o G4 foi fundado em 2019, né? Então ele, não, vem para o G4, aqui é diferente, a gente gera caixa desde o primeiro dia, não é igual startup, e fica tranquila. Aí eu analisei o negócio, conversei com o Nardon, conversei com o Alfredo. E no final de 2022 vim como CFO e sócia também para o G4. E em 2024 assumi como CEO, no mesmo, na mesma trajetória ali de Singu.

Legal. Aproveitando essa sua transição, né, de CFO para CEO, hoje tá se falando muito de founder-led growth, e o G4 cresceu muito, muito em cima disso, que é uma boa estratégia, né, para vender, mas tem riscos que até você assumiu em 24 como resposta a uma polêmica que teve com o Thales, as declarações do Thales. Como que é a sua vida de founder numa empresa que é founder-led growth assim, que os três estão ali o tempo inteiro e o Thales se expõe muito mais com as opiniões, com as polêmicas dele?

Como é que é? Você tem um manual de crise que você executa quando o Thales fala alguma coisa?

Competência adquirida. Mas não, então a questão é do founder-led growth, isso vale independente do G4 é como que você consegue tornar a marca maior do que os indivíduos, né? Esse é um grande desafio. Então é o que a gente fez ao longo dos últimos anos do G4, é transformar a marca institucional maior do que qualquer um, qualquer indivíduo, para que isso— porque senão você coloca outro teto no seu negócio. A gente tá falando de teto de educação, de produto, de veículo.

Nós temos um teto se é um indivíduo ou não, né? Tem Então, como que a gente torna a marca institucional maior, com muito mais valor do que as pessoas que estão, seja os fundadores ou qualquer pessoa que não seja indispensável para entrega da empresa?

Mas hoje, se os três apagam as contas deles no Instagram, o G4 continua rodando?

Continua rodando, sobra de novo. Então assim, nós diminuímos, porque se a empresa nasceu, 100% da receita era o único problema que eles, o único programa que eles davam aula. Hoje em dia nós temos um ecossistema que entrega valor. Agora, eles têm uma relevância muito grande para captação? Obviamente que tem. A marca deles é muito forte individualmente falando, mas nós temos o Instagram do G4, que é um canal, que é o canal mais relevante da empresa.

Então assim, o próprio do G4, do Thales também muito próximo, Alfredo também, do Nardô. Então assim, eles têm uma relevância muito grande, né? Não é que não machucaria resultado, mas a empresa não morre por causa disso. Então você pegar BTG, né, BTG é a mesma coisa. Você tem os fundadores, você tem o próprio André Esteves, você tem, você teve o Paulo Guedes lá no Pactual e tal, mas você tem uma marca institucional maior. Hollywood, Hollywood entra ator, sai ator, morre, nasce, é preso, é a marca inabalável. Até isso daí é o K-pop, né, K-pop, as bandas trocam os integrantes também.

É porque minha filha gosta de K-pop e as K-pop bandas são empresas. Então as meninas trocam, as meninas elas têm prazo para ficar 3, 4 anos, elas saem e a banda continua com novos integrantes.

Então assim, eu espero usar isso um dia, não sei como, mas né, vamos ver. Conhecimento é sempre expande, né? Mas de alguma forma, então assim, como é que você torna a marca institucional? Muita, uma coisa que a gente vê muito nos nossos alunos, por exemplo, por exemplo, médico. É um caso, é porque você não pensa, porque quando você fala founder-led growth, negócio muito sofisticado, você sempre pensa em empresa de tecnologia, startup e tal.

Mas vamos para economia real. Médico, quando ele abre o consultório, o consultório dele chama o nome dele, o Doutor não sei quem. E aí ele começa a trazer outras especialidades. Então você pega um obstetra que começa a trazer dermatologista para atender aquela mulher, pediatra para quando nascer, porque obstetra ele tem um prazo finito ali. Por mais que ele aumente a LTV com novas gestações, gestação, ela é finita. Só se tiver outra gestação, ele é uma tele TV com novas gestações, não com a mesma, porque a mesma é finita.

Engraçado, né?

Então ele traz um pediatra para atender quem nasceu, aí traz uma dermatologista, porque toda grávida é mulher, né? Não sei se é chocante, mas ela vai querer ter algum tipo de tratamento, acompanhamento com uma dermatologista. Aí vai ter, não sei, uma drenagem linfática. Ele vai colocando vários profissionais dentro do consultório dele, mas o consultório dele continua sendo Doutor Fulano. Chega uma hora que ele é o teto do negócio dele, porque ele precisa continuar atendendo.

Só que quando ele, nesse momento, ele sai da faculdade 100% médico, 0% empresário. Quando ele abre um consultório dele mesmo, ele já é 10% empresário, porque tem que ter uma secretária, ele tem que pagar imposto, contratar, demitir, não sei que pagar aluguel, luz, água. Então ele já é 10% empresário, 90% médico. À medida que ele vai crescendo o consultório dele, essa proporção vai, vai crescendo.

Uma hora ela equivale, chega uma hora que ele não tá nem mais, ele já não tá nem mais atendendo em casa, atende uma pessoa por semana.

E olha lá aquele cara super mais de posicionamento, né, de escassez do que coisa. Ele vai, e ninguém nunca ensinou esse cara a ser empresário porque ele fez faculdade, especialização, é o cara mais, né, incrível da especialidade. Ele sabe operar cérebro, mas não sabe fazer juros compostos, porque ninguém nunca ensinou isso para ele. Só que hoje em dia, às vezes, ele já é mais empresário, e a marca dele é muito frágil, porque é ele.

Se ele para de atender, não faz nenhum mais sentido o consultório dele. Ele coloca um teto. Então, muitos médicos passam em algum momento por essa transição de rebranding, onde a clínica não é mais o nome dele. Ele não pode fazer isso de forma muito precoce, sim, porque senão não estabeleceu. Ele precisa crescer em cima da autoridade que ele criou, é para dar um chassi para os outros médicos que estão na base, na clínica dele.

Enfim, não pode fazer nem precoce nem tardiamente, porque tardiamente ele de novo acaba botando teto porque os médicos que estão lá dentro não estão falando, ah, eu trabalho na clínica tal, ele trabalha na clínica fulano. Então fica um negócio muito personificado. Então não é só G4 ou só empresa de tecnologia, tem muita empresa de economia real, que escritório de contabilidade, escritório de advogados, escritório de advogados, você vê como é que é curioso, é meio que um contraexemplo, porque ele mantém o nome.

O que ele faz, ele vai acrescentando o nome de outros sócios, aí fica lá Tostes não sei o quê, não sei o quê, ideias, cara, porque é cada nome grande que ele traz, ele acrescenta no nome. Então acaba permanecendo, você vê assim, obviamente você tem que setorizar. Então é isso tudo para trazer aqui, porque realmente é um negócio que a gente vê aqui no dia a dia que é super interessante, é legal. O negócio de 4 é super legal que a gente entra em contato com o Brasil de verdade, a gente sai da bolha e entra em contato com todos os tipos de setor.

Essa foi uma grande sacada que vocês tiveram de realmente encontrar esse cara que não tá na Faria Lima, né?

E ele que é a força locomotriz do país.

Hoje, olhando para esses 100 mil, eu não sei se vocês fazem essas pesquisas, faz pesquisa, você tem essa inteligência, se você tem esse termômetro hoje, qual que é o principal problema, qual que é a principal deficiência, principal gap do empresário brasileiro? E não fala de juros e de governo, que isso aí a gente não pode pesquisar, né?

Porque falar assim, ah, hoje a maior dificuldade é o governo, quando não foi, entendeu? Então essa daí eu nem tinha pensado assim não, mas assim, Tem vários, mas eu acho que é uma boa generalização que responde bem sua pergunta. É conceitos de gestão. Esse cara não sabe. Às vezes a gente vê, sei lá, ele, um fazendeiro ou um cara muito grande de indústria, fatura às vezes R$200 milhões na força bruta. É aquele empreendedor raiz que chegou lá, chegou lá por mérito mesmo.

Exato, que ele vai na força bruta, ele conhece o negócio, ele, ele de forma empírica, ele, ele toma muita decisão de forma empírica. Mas não é porque alguém ensinou para ele que que é LTV, CAC, é, ele não sabe disso. Ele vai, ele cresceu porque o empreendedor brasileiro, ele, ele é tão aguerrido e tão criativo que às vezes se sobrepõe às lacunas de sofisticação intelectual, de conhecimento técnico, sabe? Então ele consegue chegar a faturar R$200 milhões.

Como é que esse cara fatura R$5.000 e chega aqui numa imersão nossa, sai falando, putz, mudou minha vida, mudou completamente o meu negócio. Eu saí nessa segunda-feira, já implementei, porque de fato ninguém nunca tinha— ele teve essa carência de educação executiva mesmo. Então acho que um grande ponto para responder essa questão de gestão, conceitos de gestão mesmo, de eficiência, como é que torna seu negócio mais eficiente. E o segundo, eu acho que é o negócio dele deixar de ser o teto do seu próprio negócio, porque o seu limitador, porque muitas vezes Mas o perfil do empreendedor raiz, ele é crítico para tirar do zero para o um e até levar do um para o dez, que é passar ali o vale da morte, né, que a empresa não vai para frente, não tem produto, não sabe quem que é o cliente e tal, ele, a empresa morre ali.

Então o empreendedor raiz, ele consegue certamente tirar do zero para o um, porque aquele, aquele ímpeto é o mais necessário naquele primeiro momento do que você ter sofisticação de fazer uma coisa uma coisa muito tecnicamente muito, muito específica. Ali no início é força bruta, sem entender seu cliente, você tá próximo, você é. Então isso, só que em algum momento levar de 10 para 100, ele já não é a melhor pessoa para isso, só que ele não consegue fazer essa autoavaliação e ele vira o próprio.

Aí o negócio dele entra num platô e ele acha que ele é a solução enquanto ele é parte do problema. Então acho que o desafio é essa autoanálise, fala assim, está na hora que, do mesmo jeito que eu falei anteriormente, não dá para fazer de forma precoce, porque talvez perca a essência do negócio, trazer alguém de fora de mercado, e nem tardiamente, porque talvez você já deixou o seu negócio tempo demais no platô de crescimento e ele entra numa espiral negativa.

Então acho que esse momento que o empreendedor para de ser a solução e se torna parte do problema problema. E achar esse sweet spot aí, eu acho que é um dos maiores desafios de empresários de forma geral que a gente vê aqui no dia a dia.

E acho que para finalizar nosso episódio, a gente finaliza com mais uma, com mais uma buzina. Então tá funcionando, então os 80 milhões de agosto, estamos a caminho, parece que tá chegando. Isa, obrigado, obrigado pelo seu tempo, obrigado pelo papo. É isso aí, continue acompanhando o podcast MVP toda quarta-feira no YouTube e nas principais plataformas de áudio, trazendo conversas aí ao vivo, presencial, nas empresas, falando sobre negócios, sobre inovação. É isso aí.