A hora de repensar o produto | Rafael Rapp, Diretor de Varejo na Dotz

Se você tá aí travado achando que você não tem um market fit, que você não encontra o seu cliente ideal, que o seu produto é ruim e não consegue avançar, cara, tô aqui na Adots, tive uma conversa aqui com o Rafael Rappi e a Adots, uma empresa de 25 anos listada na bolsa, tá passando exatamente por esse problema que você deve estar passando neste momento. Ela enxergou que o produto dela já não dava mais para avançar da forma que era e tá procurando novos caminhos.

Rafael, assistam que vale a pena, a conversa foi ótima e a gente falou sobre vários cases. É isso aí.

Bom dia, boa tarde, boa noite. Seja muito bem-vindo, seja muito bem-vinda a mais um episódio do podcast MVP. Hoje eu tô aqui com o Rafael Rappi, ou Rappi como o pessoal aqui já, já vi que o pessoal chama ele mais. Que é o diretor de varejo da Dots. Não sei se você tem alguns pontos Dots aí, a gente vai entender como você pode usar esses pontos melhor ou ter mais crédito, porque agora essa é a realidade da Dots, né, Rafael?

Obrigado aí, obrigado pela oportunidade de contar para todo mundo o que a gente vem fazendo aqui na companhia.

Obrigado pela recepção. E é curioso, a gente estava conversando aqui, estudando, olhando um pouco do que está acontecendo com a Dots, é a famosa pivotada, pivotando o negócio. Que no mundo de startup, no mundo de growth, a gente está acostumado a ver isso, mas porra, para uma companhia listada, grande, fazer uma pivotada, como é que é esse processo? Como é que você pivota um bicho tão grande?

Legal, boa. A gente, a companhia já tem 25 anos e mais ou menos com 21 anos foi quando esse movimento começou. Junto do IPO e a própria tese do IPO já previa essa pivotada, parte, pelo menos parte dela e da gente fintechizar a base, uma vez que até tem outros episódios do seu podcast que falam como ecossistemas podem virar ecossistemas financeiros, né? Sim, sim. E o nosso era igual, nós temos mais de 50 milhões de consumidores, uma base ativa mesmo muito grande, consumidores engajados, trocando, acumulando ponto em parceiro.

E é a possibilidade da gente fintechizar e rentabilizar essa base através de produto financeiro. Então isso já era a tese do nosso IPO e o que a gente fez também nos últimos anos foi ampliar essa tese para o loyalty em si. Então não só trazer produto financeiro para dentro do loyalty, mas o nosso produto de loyalty em si, ele passou a incorporar produto financeiro e mudou completamente nos últimos anos. Então hoje a gente está até muito mais com uma visão muito mais ampla do que era a tese do IPO em si.

É porque, pelo que, como você tava falando, pelo que entendi, quer dizer, inicialmente era para fintechizar a lealdade, colocar, usar a lealdade como uma forma de embutir na lealdade, né?

Exato, era o famoso cross-sell. Esse consumidor vem pela fidelidade e ele começa a cross-sellar produtos financeiros aqui dentro. E o que a gente fez foi levar o produto financeiro para o primeiro step.

Sim, aí no último ano que vocês viram que, opa, peraí, tem mais coisa aqui do que a gente pensou inicialmente, é isso?

Exato, a gente viu que o nosso produto, principalmente para varejo, ele vinha perdendo a proposta de valor dele ao longo dos anos e a gente viu que se eu tenho produtos financeiros dentro de casa, eu já tenho um ecossistema digital, por que não levar esse ecossistema digital para o varejo junto com produto financeiro para o varejo e conseguir mudar completamente a proposta de valor para o varejista e para o consumidor. Então hoje a gente pode dizer que a nossa essência ainda é a fidelidade.

A gente ainda roda dentro de um motor de fidelidade, de identificar, engajar, interagir e mobilizar esse consumidor. Mas o nosso propósito hoje de produto final é dar mais poder de compra para o consumidor comprar mais dentro de um varejista.

Legal, legal. Você tá até na parede ali. Nosso propósito: aumentar o poder de compra dos brasileiros e levar os resultados dos nossos parceiros. Primeiros, né? Então, de novo, propósito, o poder de compra, que é o fim, tá antes do tech. Exato, exato.

Então a gente costuma dizer para os nossos parceiros, para os varejistas, que nós somos um acelerador de vendas para ele. A gente vai gerar receita incremental através do aumento do poder de compra desse consumidor, que ao passar no caixa ele vai ter crédito e pontos para pagar a compra dele. Então numa jornada muito simples, sem atrito, ele paga a compra dele com pontos, ele paga a compra dele com crédito, com ponto de programas parceiros, que a gente também ampliou o nosso ecossistema para isso.

Pois é, interessantíssimo. Então, o que antigamente era o concorrente, agora faz parte do seu ecossistema também.

Faz parte do nosso ecossistema e que conversa com o futuro desse mercado, inclusive, da gente ter ecossistemas cada vez mais amplos para que esse consumidor consiga navegar entre esses ecossistemas e ter o máximo de proveito dentro da rotina dele. Então o que é muito legal é que eu posso dizer que esse produto, ela é uma oferta, ele tem uma oferta de crédito no momento que o consumidor vai pagar. E esse é o nosso grande diferencial, ele não é uma oferta de crédito mar aberto disponível que qualquer consumidor consegue ir lá e pegar e ter uma renda extra, ter um crédito extra.

Ele acontece dentro do ponto de venda. Então o varejista, ele pode dizer que aquilo é até uma solução proprietária dele, ele pode se apropriar disso.

Ah, ele pode? Mas não é modelo white label, né?

Não é um modelo white label, mas ele pode se apropriar porque esse crédito está restrito a uma compra nele. É diferente de um empréstimo pessoal que você pode usar para qualquer coisa, né? Que geralmente o ticket é muito maior, mas nós temos um empréstimo pessoal. Então esse consumidor DOTS ele pode acessar a nossa plataforma e fazer um empréstimo pessoal, cai na hora, ele usa o crédito na hora. Mas dentro dos nossos pontos de venda onde a gente tá presente, ao passar no caixa ele consegue utilizar todos os pontos, ponto de programas parceiros, e consegue utilizar o crédito na hora sem zero atrito.

Então isso faz com que esse consumidor que antes picotava a compra dele em diversos canais, dias, formatos e meios de pagamento, comece a concentrar compras e a gente vê de fato um LTV muito maior desse consumidor. Esse consumidor passa a valer muito mais para esse varejista.

É, porque quando você fala proposta de, você chega para o varejista de vou aumentar sua venda, parece muito mais do que vou aumentar a lealdade, é muito mais palpável em termos de posicionamento para o cara escutar, opa, venda eu gosto.

Exato, venda ele gosta, venda ele gosta e com o modelo comercial também muito mais atual, onde o investimento é compatível com quase um success fee, né? Então o varejista ele consegue ver investimento e receita dentro do mesmo P&L e ver o ROI que isso dá para ele e principalmente a receita disso no tempo, porque claro, ninguém vai ver a hora que você coloca o crédito, cresci 30% o faturamento do mês, você não tem um pico desse, mas você consegue ver que olha essa base Ela começou a comprar itens que ele tinha deixado de comprar comigo, ele começou a vir mais vezes, então ele deixou de ir na feira, começou a comprar uma fruta, um legume, uma verdura aqui comigo, ele deixou de ir no açougue do bairro e passou a comprar carne aqui comigo também, ele passou a comprar itens que ele tinha deixado de comprar, então, e esse consumidor ele fica, ele tem menor churn, então dentro de um filme ele fica menos períodos inativos do que o consumidor padrão.

Então isso no tempo começa a gerar receita desse varejista ter um consumidor fidelizado, porque ele entendeu que lá ele pode comprar mais, lá ele pode abastecer a casa dele diferente do que ele conseguiria no concorrente.

Ou eventualmente, como aquela que você tava falando, de uma oferta de um outro cartão simplesmente, que dá ali o crédito para ele comprar e ele pode usar em qualquer lugar, ou outra ferramenta, ou no banco mesmo, que ele pega o empréstimo e usa em qualquer lugar.

E ali é exatamente, esse é um consumidor já bancarizado, mas que muita, que tem até cartão de crédito, mas que o consumidor muitas vezes tá com limite do cartão comprometido ou precisa direcionar esse limite para aquisição de bens, né? Então é a geladeira que ele tá pagando a prestação, um conserto, uma manutenção da casa, uma outra compra, mas o supermercado ele passa a direcionar para o nosso produto, que ele fica com aquele crédito disponível.

Interessante. Agora, quer dizer, você só consegue fazer isso porque você tinha, ou consegue fazer isso razoavelmente rápido porque vocês tinham toda essa mecânica de fidelidade que agora te consegue, te permite ter todo esse detalhamento, todo esse entendimento do perfil do consumidor, como você tá falando, para liberar esse crédito. Só que isso vem no momento de juros altos, crédito restrito, inadimplência. Como é que vocês enxergam o momento? Vocês estavam prontos para fazer isso, mas o momento macro não é tão propício.

É, a gente olhando o copo cheio, nunca a economia demandou tanto crédito para o consumidor. Poder de compra de fato vem derretendo ao longo dos anos. O copo meio vazio é que de fato a inadimplência bateu recorde histórico, endividamento bateu recorde histórico. Mas o que a gente entende e que é o nosso diferencial é a gente tem um motor dentro de casa criado aqui com a nossa tecnologia, que é por isso que eu digo que é o loyalty, ainda é a essência do programa, que é eu identifico esse consumidor eu sei os hábitos dele, eu faço a concessão de crédito, eu faço a oferta de crédito.

Aonde eu tenho vantagens nesse ciclo em relação a outras soluções é: eu sei o hábito desse consumidor, eu sei o que ele tá comprando, a frequência que ele tá comprando. É diferente de eu simplesmente oferecer um cartão. Então eu posso ser mais ousado na concessão de crédito com menos risco. Olha, eu sei que esse consumidor visita o varejista toda semana e faz uma compra com ticket em torno de R$200. Então eu posso dar um limite compatível com o gasto dele dentro desse varejista, eu posso aumentar esse gasto dentro do varejista, ele pode passar a gastar R$300 com a minha solução e eu tô controlando, porque eu sei que ele vai toda semana.

Então é um risco mais controlado do que só olhar o score mercado desse consumidor, o score fora. Então a gente tem essa vantagem competitiva que é saber o hábito de compra desse consumidor dentro daquele varejista. E a nossa outra vantagem é o imediatismo da solução. Então esse consumidor, ao passar no caixa, toda vez que ele passar, ele vai ter uma oferta de pagar com esse crédito até o dia que ele aderir. E o dia que ele quiser, ele consegue.

É diferente de um cartão que ele precisa de todo mundo, vai entrar num site, preencher os dados, mandar documento, passar por uma análise, receber um cartão em casa, desbloquear e usar. Então a gente tem imediatismo e informação de hábito de consumo desse consumidor para nos ajudar a ter maior conversão e maior aprovação.

E aí uma dúvida até, como é que funciona? Então quer dizer, tô lá no varejo fazendo a compra, vem uma oferta para mim de, sei lá, R$200 para usar para fazer, para pagar aquela compra. Eu aceitei, usei o crédito da Dots e aí beleza. Quanto tempo eu tenho para pagar aquilo e como é que é inadimplência mesmo? Como é que é recorrência? Você falou, aí, mas mês seguinte eu vou precisar de mais R$200 para fazer a compra de novo. Como é que é?

Eu vou ter que pagar esses R$200 originais? Ou se eu não pagar esses R$200, aí mês que vem vai me oferecer R$150? Vai me oferecer R$100?

É como se fosse um cartão de crédito mesmo. Então, 30 dias. Então, a partir do momento de compra, o sistema escolhe automaticamente a data de vencimento mais distante para esse cliente, para que ele tenha o máximo de folha possível. Então aquele cliente que compra no começo do mês pode ser que ele tenha um prazo, 45 dias, né? 45 ali, diferente daquele que compra no final e a gente ainda assim vai tentar jogar o máximo para frente para que ele tenha o máximo dos 30 dias ali.

Então a gente tem um vencimento dinâmico justamente para dar o máximo de fôlego para o consumidor. Se ainda assim o consumidor não conseguir honrar ali com o pagamento, a gente oferece um parcelamento da fatura. A juros fixos. Então ele consegue simular também o valor da prestação que ele quer ter e fazer o parcelamento dessa fatura. E todos os meses a gente tem a política de revisão de crédito. Aquele cliente começa a usar a nossa solução, tá adimplente, a gente começa a dar mais fôlego para ele.

Tirar do cliente que, né, parcelou, então a gente já sabe que ele tem uma dívida para honrar, então a gente vai ser menos ousado na liberação. Mas a nossa ideia é sempre medir, a gente monitora o comportamento desse cliente, eu posso dizer, tem menor churn, usa mais de 2 vezes no mês, usa o nosso produto para fazer as compras de abastecimento. Então a gente vê que esse consumidor, a compra recorrente ele faz com outro meio de pagamento, a de abastecimento ele faz com o nosso, que aí ele faz com um ticket maior. Então a gente consegue alavancar bem isso daí dentro do—

Hoje como é que tá o volume de crédito? Quantos clientes vocês atendem?

A gente começou a expansão esse ano. Então, como eu disse, né, a gente, a tese do IPO que foi em 21 era a gente fintechizar o loyalty. Então era o loyalty fazendo cross-sell para produtos financeiros. Essa estratégia ela existe até hoje, mas no final de 24 foi quando a gente começou a pivotar e fazer essa mudança toda no produto loyalty, entendendo que o nosso produto loyalty Ele é muito rentável, ele é muito bom, a gente tem grandes clientes como bancos e etc., mas ele não é um produto que vai nos projetar para frente, a esteira de crescimento dele é mais restrita dado o investimento e a característica de um programa de fidelidade com resultados a longo prazo.

E foi aí que a gente optou por vamos criar um produto misturando plataforma digital, produto financeiro e fidelidade. E aí que a gente criou o DotsPay. Então ele foi criado no último tri de 24. A gente rodou esse produto ao longo de 25 e teve um resultado muito positivo em adesão, conversão, inadimplência, e foi também melhorando a jornada dele. Então, um exemplo, a gente nasceu esse produto com o cliente tendo que transacionar através do nosso aplicativo.

Então já não tinha o imediatismo. Esse cliente passava no caixa, via oferta, mas se ele não tinha um aplicativo, e também não dá para baixar na hora, gera fila e tudo mais. E a gente já começa esse ano com uma jornada que dispensa aplicativo. Então esse é o ano que a gente decidiu expandir. A gente deve terminar o ano com 300% de crescimento, seja em GMV, TPV e até de quantidade de lojas. Então a projeção é que a gente feche o ano 3 vezes maior do que começou.

Eu pergunto isso porque na verdade a questão Como você falou, você tava falando, como tem a data de pagamento dinâmica, né? Cada cliente você tem essa granularidade. Ah, esse tá pagando, eu vou segurar, tal, tal, tal. Na verdade, até momento de IA, não sei se é o momento, né? É a desculpa para falar de IA, vamos falar assim, mas eu sei como é que é isso que vocês estão usando. Mas eu tô falando, a minha dúvida é mais na dificuldade ou no desafio de ter essa personalização, essas ofertas personalizadas, né?

Geralmente Mecanismo de crédito ou política de crédito é aquela e quem não se encaixa é que tá fora, né? Exato. Mas aí o caminho de vocês é essa política de crédito super personalizada, digamos assim. Explica um pouco como é que é esse desafio.

A política de crédito ela sempre vai ser personalizada, né? Da gente entender os movimentos e a gente entende aqui que IA pode potencializar demais o nosso negócio. Isso tá no radar da companhia.

E é algo que a gente quer criar um bloco aqui no podcast, é desculpa para falar de IA. Essa é a nossa desculpa para falar de IA.

Ainda não dá para a gente falar muito, porque o que eu posso dizer assim, ela entrou no nosso radar fortemente, é um dos nossos desafios, é uma das nossas prioridades, mas a gente ainda tem que ajustar alguns fundamentos aqui, alguns alicerces para de fato conseguir explorar isso muito bem. Então o momento que a gente tá hoje de tecnologia é a gente tem muito mais os times de tecnologia utilizando IA para ajudar a fazer código, desenvolver testes, pilotos e etc., do que na prática do time operação em si.

Porque isso é bom até para desmistificar algumas coisas, que é brincadeira. Hoje é tudo IA, cara. Então essa mudança ou tudo que vocês estão fazendo é sem essa coisa de ser essa neura de IA, IA, IA, IA, IA.

Eu posso dizer que a gente fez no braço, né? E agora a gente tem tem o time de tech, desenvolvimento de produto, usando fortemente lá dentro para ser mais eficiente, conseguir produzir aquilo que a gente quer produzir e principalmente arrumar alguns alicerces para a gente poder explorar isso de maneira muito mais efetiva. Aí eu consigo ter IA dentro do CRM com uma super personalização de ofertas, eu consigo ter IA fortemente lendo o comportamento desse consumidor e sendo uma das variáveis de política de crédito, eu consigo, por exemplo, dentro desse contexto, se uma indústria quiser ativar com a DOTS, falar assim, olha, eu quero ajudar no crédito para que esse consumidor compre Coca-Cola.

Porra, que legal!

Então eu consigo mapear qual é o consumidor que não está comprando Coca-Cola ou que deixou de comprar Coca-Cola porque perdeu o poder de compra e eu consigo oferecer um crédito para ele comprar a Coca-Cola. Então a IA vai nos ajudar a trazer esse nível de granularidade, de segmentação, de potência. Mas esse é algo que a gente mira para iniciar 27 assim. Agora a gente está muito mais arrumando a casa para poder aplicar isso e ter essas bases se conversando.

Então o que eu leio no varejo, o pessoal de crédito consegue acessar e consegue modelar em cima e etc. Então a gente está muito mais nesse fundamento por enquanto.

Mas que é o certo, né? Eu acho que nessa neuro, nesse hype dos últimos 3 anos, todo mundo ficou nessa, ah, eu vou começar a usar. Mas, cara, não tem um fundamento. Se você não tem os dados, você não sabe onde tá os dados, se eles não estão bem tratados, é o shit in, shit out, né? Se não tem input, não tem output.

Tem a visão romântica e tem a realidade. A realidade é, antes de você aplicar de forma eficaz E para que cada pessoa não saia usando uma solução de mercado e cada um produzindo algo diferente que talvez não seja tão sustentável no tempo, é importante você dar aquela, ó, peraí, segura, vamos arrumar a casa e vamos aplicar IA de forma que de fato desbloqueie potencial dos produtos de forma exponencial e sustentável. Então é isso que a gente busca.

Agora, voltando um pouquinho, questão de cultura, né? A empresa tá com 25 anos agora, 20, mais ou menos com 20 anos ela começou a fazer essa mudança de perfil. Você tá aqui há 5, né, desde a época do IPO. Como é que foram esses 5 anos de chegar para o pessoal e falar, ó, a gente era isso, estamos indo para cá? Como é que você acha? Ou foi um processo natural? As pessoas eventualmente, aquele grupo que fala, cara, graças a Deus, não tinha outro jeito, né?

Sempre tem esse esse grupo de pessoas? Como é que foi fazer essa mudança dentro da empresa mesmo?

Eu acho que culturalmente, como a gente tem aqui na Dots muito esse negócio do senso de dono, do— a gente, pelo menos aqui na minha área, a gente fala, né, que tem o pessoal de operações que é barriga no balcão, tá onde as coisas vão acontecer, etc. Esse pessoal já traz há muito tempo o input do, ó, a gente precisa mexer aqui. A gente precisa revisar aqui esse produto aqui e tal. Então eu acho que isso, o legal é que veio num bottom-up esse negócio, muito mais do que o top-down, né?

De, ó, a gente precisa mudar, olha, tem caminhos aqui, tem caminhos aqui, tem caminhos aqui. Até que chegou o momento que a gente falou, pô, agora a gente já tem os ativos que proporcionam essa mudança, né? Não adianta a gente querer mudar sem ter o tech team estabelecido, sem ter os—

não adianta ser a Allbirds que faço tênis e amanhã eu vou fazer IA, né?

Exato, sem ter os nossos FDICs criados, estabelecidos para nos gerar o volume de crédito, etc. Então precisou também criar ali um alicerce para a gente poder, do IPO até o final de 24, ali poder dizer assim, cara, agora acho que é o momento, né? A gente também nesse intervalo tentou acelerar de outras formas, nenhum caminho é uma reta ali, né? Então aquele negócio de A gente bateu cabeça, a gente foi para um caminho, a gente foi para outro.

Vamos tentar mais um pouco aqui com esse produto do jeito que tá, dá uma arrumadinha aqui no produto, dá uma arrumadinha ali. Cara, não deu de novo. Pô, vamos mudar o produto? Agora a gente tem os ativos, cara, vamos mudar o produto. E aí a gente teve o go-ahead de todo mundo, conselho e etc. E cara, vamos fazer e vamos mudar. E foi aí que a gente disparou mesmo. E construir o produto. Conseguimos construir em tempo recorde e botamos, testamos.

E o 2025 de teste fez a gente também sair de um modelo de jornada e ir para outro completamente diferente, muito mais simples, muito de vamos pôr o consumidor no centro, mas vamos pensar o que a gente quer oferecer para ele. E aí a gente fez, construiu e opa, Ao longo do ano a gente viu, cara, só que agora vamos ver o que o consumidor quis consumir. E a hora que a gente viu que ele quis consumir de fato, a gente falou, cara, a gente pode enxugar um monte de coisa e ser muito mais eficiente.

E a gente fez isso, e a gente passou a ser muito mais eficiente, gerar mais resultado à medida que a gente foi enxugando. Então esse negócio de ter o consumidor no centro também, põe ele no centro, mas olha com a visão dele. Você põe ele no centro e oferece o que você quer. E aí a gente aprendeu isso também ao longo dessa jornada.

Um bom ponto, porque acho que eu como mídia eu sofro desse problema. Quer dizer, eu tenho dois clientes: o meu leitor e o meu anunciante. Quem paga a conta é o anunciante, mas quem eu devo prestar contas é o leitor. Então eu fico sempre nessa de, cara, quem que eu atendo primeiro? Ou quem que eu devo olhar, né? Quem que eu devo, não vou dizer agradar mais, mas como é que vocês fizeram hoje? O que vocês atendem? É o varejo ou vocês atendem o cliente? Ou como que você faz essa escolha?

É um produto B2B2C. To B. Eu só consigo chegar... Do C. Esse produto para varejo, ele só consegue chegar no consumidor final via varejista.

Seu cliente é o varejista.

Os demais produtos de tech fintech não, eles são B2C.

Vira direto. Ah, legal. Então você muda essa dinâmica também.

Então a gente tem os dois.

Passa a ser mais C do que B.

Empréstimo pessoal, seguros, cartões e etc., é direto B2C. Qualquer pessoa ali dentro do nosso ecossistema consegue utilizar. Os produtos de varejo, o Dots Pay especificamente, eles são B2B2C. Então ele precisa ter esse varejista. E foi muito disso, quando você, né, a voz ali do negócio é, bicho, quero vender mais. O varejista é, eu quero vender mais, eu não quero te pagar. É isso que ele me responde quando eu falo o que você quer. Vender mais e não quero te pagar.

Você gastar mais por isso, né?

Quando eu vou no consumidor, a resposta do consumidor é: eu queria ganhar muito mais ponto. Pô, legal, mas não tem quem pague esse ponto, cara. Como é que vai pagar? O varejista não tem margem para pagar essa quantidade de ponto que você espera. Mas no fim, o que você vai fazer com o ponto? Eu consigo comprar mais. Pô, então você quer comprar mais. Então foi aí que a gente criou a proposta de valor do produto. Olha, você é o meu canal e eu dou mais dinheiro para esse cara.

Esse compra mais e você fatura mais. Então a gente conseguiu casar ali os interesses dos três e ficou um produto bem arquitetado assim. Por isso que a gente tá conseguindo crescer bem esse ano.

Legal. É que isso, de novo, quer dizer, já numa escala maior e no período, né, do período de empresa maior, mas basicamente é a busca do PMF, né? Qual que é o market fit ali do da sua oferta e para quem você vai vender. Porque, de novo, toda empresa passa por isso, cara. Quem que é meu cliente e qual que é a minha oferta, né? Como que vocês organizaram, voltando um pouquinho assim desse bastidor de como fez isso, como que vocês fizeram esse discover, usando o termo startupero, como que foi isso?

Pesquisa de campo, pesquisa no CRM rodando aqui, como é que vocês chegaram nessa lógica de um quer isso e o outro quer isso e dá para juntar as duas coisas?

É, como eu disse, foi um caminho mais longo, um caminho mais longo. Eu acho que esse assunto, até antes mesmo da minha chegada na DOTS, certamente ele já existia, discussão de, cara, será que o produto é esse? Será que esse é o produto? Tá difícil, tá mais difícil de vender, tá mais difícil de vender, estamos perdendo parceiro, tal. Pô, será que esse é o produto? Mas ele, mas como eu disse também, vamos mudar como? A gente não tem alternativa de mudar ainda.

Depois, pós-IPO, essa provocação começa a ganhar força, que é: a gente tem novos jeitos de fazer, dá para fazer digital, dá para fazer, tem outro fazendo e tal. Você começa a olhar, mas isso aconteceu quando eu, e parte de uma dor, né? Infelizmente parte primeiro tem que doer Para depois, né, que foi quando a gente viu que os parceiros que a gente tinha, eles começaram: olha, eu tô fazendo aqui o meu budget para o próximo ano e eu vou ter que cortar dinheiro de marketing aqui, cara. Você tá no marketing, né?

Então, se eu cortar dinheiro de marketing, exato, eu tô cortando você.

E a gente: bem-vindo!

Conheço bem essa coisa de tá no budget de marketing.

E para o varejista é natural, o país em crise, ele vai se preparar e vai tirar uma mão de Primeiro que corta. E aí fala assim, pô, mas por que que ele corta a DOT se eu ajudo ele a vender mais? Porque ele não tá vendo, ele tá vendo a minha conta, mas ele não tá vendo o resultado no mesmo P&L. Por isso que eu te falo que o resultado dentro do mesmo P&L é chave para o varejo. Legal. Então a gente falou, cara, a gente tem que começar a mudar esse produto, começar a mudar.

E a gente começou as discussões, como eu disse, a gente ainda estressou todas as possibilidades no produto antigo e muda o jeito de vender, muda o jeito de apresentar, vamos trazer aqui, muda o modelo comercial. A gente viu, cara, que não ia mais, não ia mais, tava conflitando. Esse, o varejista já tinha o próprio clube, já tinha o próprio CRM, já tinha identificação, já tinha o cashback, já teve a moda, já tinha aplicativo. Então se eu entrar lá e falar, cara, eu vou competir com o aplicativo dele, eu vou competir com CRM dele, é muita barreira.

Então a gente começou um movimento de tira barreira, tira barreira, Tira a barreira e vamos criar barreiras que nos segurem lá dentro. Então a gente partiu para uma solução que não envolve aplicativo, a gente não tem a pretensão de ser o CRM desse varejista. Eu posso ser se ele quiser, então eu acabo virando até um loyalty as a service se ele quiser.

Ah, legal.

Então ainda tem parceiros que nos utilizam como full service, né? Eu faço o ponto, eu faço o programa, eu faço tudo. Tem parceiros que nós somos o dot pay, solução de pagamento. Então a gente consegue atender tudo ainda. A indústria continua nos utilizando para fazer as campanhas, etc. Então a gente começou a modelar, tirar barreira e viu que, cara, acho que do varejista o que eu espero é levar receita para ele enquanto que ele vai ser meu canal de distribuição também.

Para o consumidor, o que eu espero do consumidor é que ele tenha mais poder de compra, use meu produto, gaste mais E se ele quiser ainda entrar no nosso ecossistema, ter o nosso aplicativo, ele vai ter uma amplitude de ofertas e de acúmulo muito maior, tal. Mas a gente partiu do básico, que era aquilo, cara, o que que o varejista quer na essência? Que vender mais. O que que o consumidor quer? E aí que a gente chegou de, cara, talvez poder de compra seja a nova fidelidade.

Então a gente chega para o varejista e fala, se esse cara puder gastar mais em você, ele vai comprar aqui, ele não vai no seu concorrente.

Imagina, eu sei essa frase, compra é a nova fidelidade.

O fenômeno do atacarejo começou a abrir atacarejo, é o formato que mais cresceu nos últimos anos. Você pegar o seu carro, deslocar até um atacarejo, que muitas vezes é fora dos grandes centros, até pelo espaço que ele ocupa e etc., separa o carro, estacionamento enorme, aquele carrinho, não tem uma experiência tão boa.

Não, esse é preciso de 10 itens, você só vende um pacote com 50.

Porra, o que que você vai fazer com os outros 40, cara? Se bobear, você economizou R$15, R$20, não valeu o deslocamento, não valeu uma série de coisas. Na hora que você dá o limite para esse consumidor, ele entende isso, ele deixa de ir no Atacarejo, ele passa a comprar em você. Então a gente, a gente começou a linkar esse, cara, o poder de compra e a fidelidade. E a gente vê isso pelos indicadores: frequência, churn, ticket, itens na cesta, né?

Tem até um negócio curioso, a gente é bastante sazonal. Quando a gente deu, fez campanhas no Natal e na Páscoa, a gente teve picos de utilização porque aquele consumidor que já não conseguia comprar um ovo de Páscoa, se vamos dizer que custa bem caro agora, esse ano de 2026, cara, eu fiquei abismado. Foi a chance dele comprar. Aquele consumidor que já não tinha uma ceia de Natal com peru, alguma, algum item ali tradicional, ele voltou a ter.

Então quando a gente olha o cupom desse consumidor, a gente vê que ele volta a comprar itens de indulgência, porque, cara, eu não compro isso há muito tempo, então deixa eu comprar, já que eu vou usar um crédito, deixa eu comprar.

Eu sempre lembro do Fernando Henrique no começo do Plano Real, é brasileiro, eu tô comprando frango e iogurte, né? Tipo, quando o cara volta a para o frango e iogurte, é porque é coisa...

É tipo isso.

Legal. Agora, quando você fala então disso ao longo de 95... Eu já dupei na Derric lá em 95. 2025 foi isso, 26 começando, indo mais forte. Quais são os próximos passos? O que tem hoje de oferta? O que vocês enxergam de próximos passos?

Acho que agora a gente chegou num nível de jornada que a gente consegue expandir muito rápido, é uma jornada muito, muito rápida, muito segura ali dentro do ponto de venda. A nossa ideia é expandir não só essas parcerias de programas parceiros que a gente tem, assim como a gente tem a parceria com a Livelo, mas também a gente tá cada vez em mais pontos de venda. Então a gente hoje, eu diria que a nossa expansão ela tá muito mais limitada à nossa capacidade de trazer parceiros para dentro e lançar esses parceiros e implementar Então o produto ele tá com market fit muito bom.

Agora é muito mais, aí volta braço, né, de ter equipe no campo e implementa no varejista, treina a operação, lança, comunica. Então a gente tem uma régua de lançamentos até o final desse ano que vai nos levar a estar 3 vezes maior. E para o ano que vem a gente segue nessa mesma pegada, assim como para os demais produtos, EP, e outros é como a gente amplia os nossos canais de distribuição. Então está presente dentro de outros canais, também tem essa estratégia, e principalmente essa monetização.

Então hoje muito dos clientes que a gente traz do loyalty, mesmo que ele não use o meu produto no supermercado, ele tá usando o nosso empréstimo pessoal, os nossos seguros, etc., aqui dentro. Então eu consigo a engrenagem do cross-sell e a margem serial e etc. Então é ampliar ainda mais o nosso ecossistema dentro desses focos que a gente tem. A gente não vai abrir mais focos, é dentro desses dois focos como que a gente amplia canal de distribuição, cresce e fica mais eficiente.

E aí entra muito o tema da IA, que é para no ano que vem a gente ser muito mais eficiente.

E aí, olhando o balanço do primeiro trimestre, já reverteram bastante do que, né, lucrou bastante, reverteu o prejuízo do ano passado. Isso é sustentável e dá para retomar os 90% da ação que caiu desde 2021?

Dá para retomar, dá para retomar, é sustentável. A gente tem os produtos financeiros, eles, né, como você falou no começo, eles já são quase 50% com projeção de crescimento da participação deles no resultado da companhia. E isso é resultado da gente ter, a gente tem, como eu disse, os nossos parceiros de loyalty, o loyalty puro ali, Mas a gente tá acelerando muito nessa frente do produto financeiro no canal varejo e o produto financeiro B2C.

E esses são os dois focos de ampliação. E à medida que a gente consegue, trazendo esses parceiros para dentro, a gente vira um ecossistema que de fato traz margem serial, que vai botar muito consumidor para dentro. E aí esse crescimento é exponencial, porque eu trago parceiro, eu trago CPFs, eu trago consumidores. Eu começo a ter o produto na ponta, eu começo a ter o produto do cross-sell, eu começo a monetizar e esse consumidor passa a ser um cliente recorrente dos nossos produtos também.

Então a gente começa a acelerar cada vez mais. Não é que eu fecho o ano com 300%, mas quando eu anualizo para o próximo ano, essa capacidade que eu vou estar em dezembro de 26, ela é muito maior anualizado para 27. Então a gente começa, e é isso, tende sim a ter uma uma valorização da companhia muito forte.

Legal, boa. Agora, para finalizar, uma curiosidade. Tava olhando o seu histórico, você foi Ambev, Raizen, bebida, combustível, e aí 2021 você vem para fidelidade. Pô, 3 coisas completamente, cara.

A parte boa é, eu trabalhei quase 13 anos na Ambev e eu tive 11 posições diferentes. A parte boa dessa diversidade é que você não fica vendido em conversa nenhuma, né? Ninguém te engana. Você até pode não discutir profundamente algum tema, mas ninguém te engana. Mas eu trabalhei muito tempo na Ambev, e as últimas posições na Ambev, elas estavam muito mais ligadas à área de planejamento e finanças. E aí foi quando eu falei, pô, tô muito tempo de zagueiro, E eu sempre tinha sido vendas, marketing, eu quero ir para o ataque de novo.

E aí foi quando eu tive a oportunidade de ir para a Raizen. Então na Raizen eu primeiro fui como planejamento estratégico lá de combustíveis, depois como regional de combustíveis e conveniência. Então eu tô no front de novo. E ao mesmo tempo o mercado de combustível é um mercado que tem bem menos alavancas do que o varejo, né? Então é muito driveado por preço, a operação tal.

E é muito regulado também, muito regulado.

E quando veio a pandemia, que começaram a surgir os produtos digitais, foi quando teve oportunidade de vir para Dots. Então a minha vinda para Dots não foi nem a fidelidade em si, mas foi a oportunidade de voltar a trabalhar no varejo, que é um negócio que eu adoro, que tem muitas alavancas, e são alavancas de resposta imediata. Você faz, você vê o resultado 2 dias depois.

Sim, é verdade.

E me especializar com produtos digitais também. Então foi no momento do IPO, momento que a DOTS se digitalizou por completo, ia trazer produto financeiro. Eu falei, pô, eu preciso aprender isso, cara. Pandemia foi um marco, tudo passou a ser jornada digital. Então eu fiz esse movimento também para eu vou me atualizar e vou entender tudo de jornada digital, produto financeiro, etc. Então Então foi um movimento muito focado em atender o varejo, aprender e desenvolver dentro desse mercado. Legal, bacana, cara.

Obrigado pelo tempo aí, pelo papo. É isso aí, continue acompanhando os episódios do podcast EVP às quartas-feiras no YouTube e nas principais plataformas de áudio.

Valeu!