IPO não é a linha de chegada | Ricardo Brandão, CEO da Skyone

Bom dia, boa tarde, boa noite. Seja muito bem-vindo, seja muito bem-vinda a mais um episódio do podcast MVP. Hoje estreando aqui essa sala, esse estúdio de podcast na Sky One. Tô com o Ricardo Brandão, que é fundador e CEO aqui da Sky One. Obrigado por me receber e seja bem-vindo ao seu estúdio de podcast, Ricardo.

Muito prazer. Eu falei que é a primeira vez que eu tô utilizando aqui, estreando no MV Paint.

Prazer enorme. Honra tá te proporcionando este momento. Obrigado, obrigado.

Então, grande bate-papo aqui.

Boa, bacana, cara. Então, como a gente já tava aqui esquentando os tamborins aqui, conversando um pouquinho, acho que a ideia é a gente fazer uma atualização do que que, né, Sky One levantou uma rodada significativa com a Advent no fim do ano passado. Agora a gente tá chegando então 6 meses desse investimento, dessa série C que vocês fizeram. Cara, como é que, primeiro, como é que é esse sócio, né? Advent, que é baita gestora, né?

Foi muito, em grande parte, responsável pelo case da TOTUS. Então, que é uma grande, que até o ponto, TOTUS até hoje é a principal empresa de software da América Latina. Então, não sei até se com a Advent vocês querem ultrapassar a TOTUS, né? Mas é um baita case e vocês estão com esses mesmos caras. Antes de falar de SkyOne, como é que é ter um um sócio desse porte, né? Como é que 6 meses depois, como é que tá caminhando? O casamento tá bom, tá legal? Vocês estão felizes?

Tá saindo da lua de mel, agora tô indo para o casamento. Mas você permitiu, vou até voltar um pouquinho atrás porque você entender a cabeça da SkyOne, porque que a gente chegou na Advent. SkyOne sempre foi muito pé no chão em relação aos investidores, a gente sempre procurou investidor certo para aquele ciclo certo, um cheque certo. É a própria Advent, ela vem falando com a gente já uns bons olhos, que é uma característica dela de pegar a empresa e acompanhando.

Então tudo que você tá falando que vai fazer, ele vai anotando e fica muito fácil de seguir lá na frente. E a gente teve oportunidade de trazê-los ali em 24, mas ainda não era a hora, porque eles são um fundo muito grande, com cheque muito grande, para uma gestão e uma maturidade certa da empresa. Eu acho que foi super acertado, isso é conhecido pelo nosso lado, pelo lado deles. E o que que a gente entendeu na Advent? Qual que era o nosso momento?

Sky One com 500 colaboradores em 35 países, 25 mil clientes, a gente tava buscando um fundo maior para aprender truque novo, né? E é um pouquinho do que a gente tá buscando com eles aqui, não só o cheque maior, mas também um expertise novo, né? E daí duas coisas da tese principal aqui. Primeiro é o nosso crescimento orgânico, como é que a gente acelerava esse crescimento orgânico, seja aqui no Brasil ou seja na expansão internacional, naquele modelo que a gente já conhece.

Vamos contratar gente, vamos botar cobertura na ponta, vamos trazer mais canal, vamos trazer mais nessas duas grandes frentes, canal direto e indireto, tá bom? E uma outra que a gente ensaiou nos últimos 2, 3 anos, que é o crescimento inorgânico. Nós vemos 3 compras nos últimos 2 anos, foram super boas, e a gente entendeu que a gente tinha que fazer compras maiores para ser mais relevantes. E aqui entra um papel bem importante da Ademicon, que são grandes investidores, conhecem muito e estão ajudando a gente nesse mercado, não só na prospecção, mas também com a modelagem e trazer essas empresas maiores.

E eu brinquei assim, a compra é só o primeiro estágio, né? Depois a integração é que vai definir o sucesso total, né? E o tamanho da tira e do ROI que a gente vai ter ali, da destruição do ativo.

E até foi um congresso da BV Cap, acho que uns 2 anos atrás, tava o pessoal da Advent. E é o lema do M&A, né? A única coisa que você controla é o preço de entrada, né?

Exatamente.

Preço que você paga no começo. E se você entra errado, já era, já vai dar errado.

Aí você já começou errado. Mas tem uma variável muito grande depois de como é que você se apropria disso, das sinergias, dos modelos, do cross-sell. E a gente vem ajudar a gente nisso. Então não só no modelo que ele chegou aqui para gente, mas a nossa tese. E aí muita coisa tá mudando. Então a própria gestão, a empresa tá sendo preparada para o futuro, para novas oportunidades, tá? Esses caras trazem muita, muita oportunidade para gente.

Agora, o mais legal, eles são um fundo tradicional global, sei lá, tem centenas de companhias investidas de tecnologia ou não, mas eles conhecem muito o Brasil. Isso para a gente é muito importante. Hoje 80% do faturamento ainda tá aqui. Então como você falou, eles foram os primeiros investidores da Topps lá atrás, até o IPO. Então eles conhecem o mercado brasileiro, né, o cliente brasileiro, as particularidades, os desafios que a gente tem, né, de inflação, de juros altos, eleição, agora câmbio caindo, câmbio subindo, não sei que horas são agora, o câmbio, não sei se tá subindo, se tá caindo, né.

Tem investidor internacional com o selo que eles têm, mas com esse conhecimento local, puta, daí a gente tá super feliz, a gente acha que a gente acertou ali, né. Pessoas super inteligentes no dia a dia.

Isso, isso é muito importante. Importante, né? Quer dizer, é brincadeira, né? Todo mundo quer dinheiro, mas tem que ser o dinheiro, é dizer, dinheiro, acho que todo mundo tem, né? Assim, por mais que inverno ou oscilações, dinheiro existe, né? O dinheiro tá aí no mercado. Se a gente teve, vai ter IPO de OpenAI, IPO da Anthropic e SpaceX ao mesmo tempo, cada um, cada uma valendo trilhão de dólares, e todo mundo beleza, todo mundo quer isso porque tem dinheiro no mercado.

O negócio, então, o dinheiro é commodity, né? Vamos dizer de uma certa forma, o negócio você tem que achar o cara, os caras certos, o cara certo para te entregar o dinheiro, né?

E ainda mais para o estágio que a gente tá, né? Acho que o estágio do IPO lá assim, acho que começa a ficar mais romantizado, porque capital por capital vai pulverizar o capital. O estágio que a gente tá ainda não, a gente ainda tá numa construção muito forte de compra de empresa, time, expansão internacional, acesso que a gente eventualmente vai precisar para novos investidores, e a gente conta muito com eles. E realmente eles têm uma reputação super boa, então assim, os canais que eles têm abrido para gente, ou mesmo o próprio selo que traz uma reputação e a gente se apropria um pouco disso tem sido super bacana.

Então só indo na frente um pouco, então o que que é essa Sky One que vocês querem construir? Qual que é a empresa? O que que você enxerga? O que que vocês estão enxergando de— não sei se é endgame ou se é o jogo lá da frente.

Não, acho que não. A nossa cabeça é construir uma empresa que se perpetua no tempo. Acho que a gente sempre teve isso. Sky One tá com 12 anos agora e as rodadas elas sempre foram gasolina para a gente crescer mais rápido, né? Eu acho que aqui é um jogo infinito, sabe? Não tem de game, né? Assim, o pessoal fala, ah, mas o meu objetivo é chegar no IPO. IPO é mais um estágio, né? Mais uma forma de financiamento para essa empresa se perpetuar.

O que vão e voltam são sócios, fundadores, os gestores, executivos. E a empresa tem que ser construída à prova deles, inclusive, né? Que é um pouco do que a gente segue ali.

E então tá muito claro para a gente, é, apesar, a empresa tem que existir apesar deles.

E aí eu brinco, né? Ah, mas você é o CEO da Sky One. Que não sou, não, eu estou. E isso a gente leva muito a sério aqui, né? Porque estou, porque daqui a pouco vai ter alguém melhor. E vai, a única certeza que a gente tem é que vai ter. Você vai ser daqui 3 anos, 5 anos, 10 anos, acho que as coisas vão se definir ali, né? Como é que a gente vai carregar. Mas assim, qual que é o grande objetivo de um fundo? Primeiro, crescimento.

Puta, crescer 1, 2, 3, 5, 10 vezes no menor período de tempo. Acho que esse é o grande objetivo que a gente tem ali, né? E junto com isso vem a empresa muito organizada, com governança, empresa lucrativa, e correndo as mudanças do mercado, porque a gente nasce com uma tese 12 anos atrás de ajudar as empresas migrar suas aplicações para cloud, se apropriarem disso e aumentar sua produtividade. 12 anos depois, apesar da gente ter 70% dos workloads ainda on-premise, é quase que uma tecnologia antiga. Não dá para ver, né?

É impressionante. Eu tava, fui para o Vale agora, fiquei uma semana no Vale, e cara, cloud acabou assim. Cloud SaaS é 2000, anos 2000, né? Praticamente gente, a internet acabou, ninguém fala mais disso, né?

São tudo AI. Daí onde é que a gente se apropria disso? Acho que onde é que tá a transformação da empresa? E assim, habilidade dos fundadores, investidores, é de acompanhando e transformando, modernizando a empresa, que cada vez mais rápido você vai ter que acontecer. Você vai, um ciclo de 12 anos pode ser curto, mas parece até longo. E as coisas vão acontecer muito mais rápido a partir de agora. Agora, que a gente tem que ter um pouquinho de sorte também, porque para você se apropriar de inteligência artificial Você precisa estar em cloud, você precisa ter dados organizados, conectados, senão eles ficam descontextualizados, senão vira um copiloto como ChatGPT, que já é incrível.

E a gente tá em toda essa jornada do cliente falando, ó, você tem que vir para cloud para chegar no AI, né? E a conversa sexy hoje com os nossos clientes é AI, todo mundo só quer saber de AI. Pois é, a hora que você abre a caixa de Pandora, você percebe que tá on-premise ainda. Então acho que esse é um pouco do modelo, é o 70%.

Então é isso, é um paradoxo, né? É meio paradoxal e E aí, como é que vocês lidam com isso até? Porque se 70% das empresas não migraram, mas todo mundo quer ir para IA, né, você atualiza, você tem que atualizar ali sua proposta para, não, a gente não é mais migração para cloud, a gente é migração para IA. Como é que, não, como é que você balança?

Tem um boom de demanda aqui, né? E é engraçado que o papo sexy é de AI, mas a maior parte deles acaba no, então tá bom, vamos ajustar sua infraestrutura, vamos reconectar seus dados, deixa eu te levar para AI. Ah, mas a gente precisa de um MVP de AI para Então, um caso de uso, a gente se apropria aqui. Puta, vamos pegar lá seu CRM, vamos criar um SDR virtual. Mas é muito mais que isso. E o que a gente tava falando não é só sobre tecnologia aqui, a gente tá falando sobre pessoas.

Então, a gente precisa trocar, a cultura da empresa precisa trocar, né? A gente tem falado muito sobre isso. Não adianta um lampejo do CEO que tava no final de semana com o dono da outra empresa aqui, e daí todo mundo mente um pouco, né? Sua empresa tem AI? Não, a minha tem tudo. Mentira, né? Só que ele sai com aquela sensação e na segunda-feira, gente, precisamos fazer AI aqui. E não é assim, né? Ele precisa aculturar a empresa inteira, porque a empresa é feita de pessoas, né?

E se você não tiver preparando essas pessoas, cara, você vai se frustrar. Que boas empresas tá acontecendo isso, né? Estão se frustrando, gastando muito dinheiro porque não estão preparando a base. Então a gente tá muito posicionado aqui em ajudar nesse aculturamento também, né? Legal.

Até dos projetos que vocês têm feito Quais são as principais dificuldades ou quais são os principais problemas de adoção de AI das empresas?

Tirando pessoas e aculturamento, que eu acho que é o principal, né, e que a gente chama hoje de letramento de AI, a gente tá atuando muito em cima disso. Por exemplo, a gente montou uma área de educação aqui dentro de builders, não só de técnicos, mas também como analistas de negócio, que vão ser os próximos técnicos.

Mas para empresa ou para o mercado?

Para o mercado, para o cliente. Uma plataforma aberta de academia mesmo, de preparar isso, de como é que a gente prepara os nossos clientes para adotarem AI. Daí, desde fundamento até depois de como é que você aplica, cria os seus agentes, etc., né? A gente tem ajudado muito em cima disso. Mas o segundo ponto, com certeza, são dados, porque na nossa, na nossa crença aqui, para você criar os agentes autônomos, eles precisam ter dados de qualidade.

E onde estão os dados hoje? Misturados entre o ERP, entre o CRM, entre o WMS, mais um monte de planilha. Então essa formação tem que ser muito bem feita para aí sim os agentes começarem a substituir as tarefas rotineiras do dia a dia, daí se apropriar de produtividade. Porque, e a gente brinca muito, a utilizar um ChatGPT é ótimo e você deve abusar disso, mas não é só isso, é muito mais, é criar agentes, agentes autônomos que vão substituir processos inteiros ali da cadeia produtiva, né?

E E a história é a seguinte: se você não fizer, alguém vai fazer. Então você pega os países lá de fora e com essa concorrência global que a gente tem, cara, se você não tiver isso, você vai ficar para trás. E daí, mas a beleza talvez em ciclos tecnológicos é que a gente tem acesso à mesma tecnologia que uma empresa americana tem simultaneamente.

Então isso tem desculpa, isso eu acho que é o mais louco e o que dá mais, abre mais campo, mais oportunidade nesse momento, né? Você Pô, se as plataformas estão disponíveis e ao mesmo tempo para todo mundo, né? A Tropic acabou de lançar o 4.8, pô, ao mesmo tempo todo mundo tem o 4.8, né? Não tem uma vantagem, ah, o cara dos Estados Unidos 3 meses, 6 meses, as coisas que a gente conhecia do mercado de tecnologia do passado que demorava 2, 3 anos para vir.

Não, a onda é imediata e tá todo mundo, uma máquina que tinha que fazer, hoje tá um clique, um cartão de crédito para acessar a mesma tecnologia. E daí onde tá? É o mindset das empresas. A gente tem batido muito nisso. Que essa realmente não poderia perder como país. Vai ser extremamente perigoso a gente como país ficar longe, porque AI aumenta produtividade, tá todo mundo apostando nisso, né? Os caras não são malucos, estão investindo bilhões de dólares aqui para aumentar a produtividade, ter esse retorno ali na frente, né? Então acho que esse é um pouco da mudança aí. Legal.

Aí voltando então um pouco de Sky One mesmo, né? 400 bilhões de faturamento, de receita, né? Crescimento já tá quase em 500, isso 6 meses atrás.

Olha só, estão crescendo bem ali. Ó, já é breaking news aí.

Já tá. Então isso foi 25, então 25 fechou em 400. Então hoje, então esse quase 500 é o que vocês tinham planejado já para meio do ano?

40%. Então estamos bem próximo da meta. Acho que tem um H2 mais forte, né, que separa H1 e H2. H2 sempre cresce mais.

Mesmo com Copa e depois eleições?

Vamos fazer de conta que isso não existe, porque o que a gente não controla tá dado. Então não adianta sofrer, todo mundo vai ter eleição, né, pela frente, todo mundo vai ter Copa do Mundo. Então acho que isso não controla. Mas sim, vai ser desafiador, mas estamos otimistas.

Mas de onde vem isso? De onde que vem? Pô, de 400 para 40% a mais é complicado.

Eu acho que a competição somos nós com nós mesmos, porque se você olhar o mercado de cloud, não sei se a gente chega a um dígito de market share. Se você olhar o mercado de AI, a gente não chega a 0,0 alguma coisa. Então assim, é um mercado tão, tão, tão maior do que a gente consegue atingir que a limitação é sempre a gente, aquela velocidade gravitacional que só não pode quebrar a máquina. Que é trazer as pessoas, corrigir os processos, ter a governança dentro das margens corretas.

Então a disputa é muito mais a gente com a gente mesmo. E olhando para dentro de casa também tem o nosso aumento de produtividade, que a gente precisa ir cada vez mais forte ali. Então você pega, a gente tem uns 520 colaboradores hoje. Em 2024 a gente fechou com uns 480. A gente rodou praticamente 2025 inteiro com um baita de um crescimento e abrimos com 426, investindo principalmente no time de vendas. Então também tem um ganho de escala exponencial ali de produtividade que a gente coloca para poder escalar sem ter o gargalo de trazer gente, preparar, treinar e todas essas amarras que a gente tem ali. Então a gente também tá usando isso dentro de casa.

É, então eu tô usando isso dentro de casa. Desses 520 aí dá para chegar o quê, nos 400 de novo, voltar?

Eu acho que não diminui com o crescimento que a gente tem. Eu acho que é ser desproporcional. Eu acho que a receita tem que crescer e essa é a tese, né, dos investimentos que a gente faz. Eu acho que é descalibrar no começo para crescer rápido, depois vir diluindo esse custo e se tornar uma empresa lucrativa e dar o retorno para o investidor, para os acionistas de uma forma geral.

É porque você vai embarcar na minha provocação, mas a onda de demissões parece meio que essa onda de demissões por causa de usar a IA como justificativa para demissão me parece um pouco conveniente demais.

É, eu não acho que é isso, Gustavo. Assim, eu acho que essas empresas cresceram demais. Assim, a gente tá falando das grandes, tem 200 mil funcionários.

Eu acho absurdo quando você olha para o Google, olha para Facebook. É que o Facebook agora já tá com a Meta, já tá com 80, 70 mil, alguma coisa assim. Mas, cara, eu quero— se o cara é o supra-sumo da tecnologia e tem 200 mil pessoas, 100 mil pessoas, fala, não tem alguma coisa estranha aí, né?

Margem muito alta, crescimento desacelerado assim, desordenado, e Aí você pega, a gente tem amigos aí nessas multinacionais, os caras brincam, tem área que você nem sabe o que faz, tem área sobrepondo área e tá ali dentro, né? E os processos de demissão nessas multinacionais, essas big techs, são super complexos assim. Você não demite alguém por baixa performance no final do quarter, tem lá aqueles processos que se faz e tal. Então acho que o layout são ajustes que eles estão fazendo.

Óbvio que aí vai impactar muito, mas acho que ele tá servindo mais de pano de fundo, mais para já era alguma coisa, movimentos necessários, né, de ajuste, como sempre é, né? E assim, a minha opinião, a gente tá aqui no meio de 2026, vai ter bem mais. E daí talvez por motivo da AI, porque assim é brutal o aumento de produtividade que você tem ali, né?

E mas aí você fala de aumentar time de vendas, queria entender um pouquinho como que vocês estão enxergando vendas. Mas uma coisa curiosa é, outro dia eu tava entrando, fuçando no site da Anthropic e vi lá que eles estavam, que acho que agora tá me fugindo o número, mas Anthropic, dona do 130 vagas de vendas.

Muito louco, né, pensar assim.

Ué, mas teórico não tem um monte de guru vendendo aí SDR e que vai vender para você?

Porque quando você fala de AI, você não fala de uma disrupção e substituição total, você fala de melhorar o processo. Então tarefas repetitivas, muito besta aqui, mas todo o processo de qualificação do cliente que entra aqui, ele é tudo feito via agentes. Chega na mão do SDR, o agendamento chega na mão do vendedor veja tudo que ele tem do cliente, o que ele deveria falar. Então você passa a ter pessoas super produtivas, vendedores super produtivos.

Se a gente contratou 60 pessoas últimos 6 meses aqui só na área de vendas, deveria ser muito mais pelo que a gente tá mirando. Então você tem uma produtividade muito grande já dentro dessas pessoas, processo de onboarding, treinamento, e muita coisa para fazer.

Se não fosse IA, ou se não fosse essas mídias, sei lá, 60 seria quantos?

100, 120 pelo menos. E aí é um risco grande para empresa, sabe por quê? Porque você não tem essas 120 pessoas preparadas para trabalhar na sua empresa. E daí é que você gera aquele baita inflação, e daí você começa a segurar o crescimento da empresa por falta de recurso humano. E na prática é isso, você pegar o mercado brasileiro hoje de tecnologia, principalmente em vendas, você não tem gente boa disponível, é um rouba-monte de um lado para o outro ali, né?

E a pergunta interessante, as pessoas já tá em algum lugar, você vai ter que vai ter que tirar de lá, não tem ninguém disponível esperando para ser contratado, né? Então acho que essa é a verdade. Então assim, a produtividade, ele vem para isso também. Agora, interessante, você falou, pô, mas Antropo tem lá centenas de pessoas. Tem, porque a tecnologia ela tá tão mais complexa, avançada, que você precisa traduzir isso para o mercado, tá?

Porque a gente tá vendendo para o supermercado, para farmácia, para indústria, que são empresas muito menos maduras do ponto de vista de tecnologia. Então acho que serve humano, ele não tá pronto para ter essa jornada digital direita lá, compra, vê, faz, entende, passa o cartão de crédito e consome. Por isso que eu acho que ainda tem esse papel de vendas de estar lá, que no final é confiança, né? Então tô lá, né, vendendo para o Gustavo, ele não tá entendendo quase nada que eu tô falando, né, se fosse um dono de uma empresa qualquer normal, mas ele confia na reputação da empresa para levar isso para empresa dele.

Então acho que é um pouco do nosso papel de simplificar toda essa complexidade técnica. Legal.

Agora fala um pouquinho de disciplina de vendas mesmo. Como que vocês têm visto, como que você tem trabalhado, o que que você mudado ou qual que é a metodologia, filosofia de vendas da Sky One, até olhando para o passado, né, dos últimos anos, ou sei lá, essa primeira década, esses 20 anos de cloud SaaS foi muito, cara, bota dinheiro e me apaga, né, digital ali para ver o que que você consegue, né. Minha provocação, brincadeira, do programa de transferência de renda para Google e para Meta, taca dinheiro, né, entrega dinheiro para eles e eles te entregam alguma coisa.

Hoje já não tá, já tá mais complicado, já tá mais difícil. O que que vocês têm trabalhado de diferentes canais? Como que vocês têm, como que tem, qual que é a filosofia de vendas desse cara?

Então isso é interessante porque isso muda muito, né? Então uma certeza que a gente sempre teve, a convicção lá atrás, que a gente tinha que ser dono do canal de venda que a gente tinha. Então assim, eu lembro, tem uma história bem rápida aqui, que o primeiro pitch que eu fiz para o investidor lá atrás, há 12 anos atrás, procurando investidor anjo, meu deck era todinho apoiado em mídia Então falou, eu boto aqui R$1.000, vai sair R$10.000.

Olha que bonito, né? Na minha inocência da época, né? Onde se eu botar R$1 milhão, imagina quanto que vai sair lá, né? E a verdade é que você concorre com você mesmo, e esses números eles têm que fazer. Você tem um modelo de negócio apoiado em mídia paga, é o pior, né, possível, né? E aí a gente decidiu ter o canal proprietário. Daí a gente decidiu dois caminhos aqui. Um era ter um canal de distribuição, são as empresas de software.

Então a gente bate na empresa de software, leva tecnologia, homologa e ajuda eles a venderem para clientes dele. Entende? Tem um modelo indireto que é quase 50% do nosso modelo hoje, e tem um canal direto de ir direto no cliente, né? Óbvio que a gente tem mídia paga, tem digital, tem todas aquelas coisas lá, mas aqui o modelo lá atrás já foi do predictable revenue, que também mudou, né?

Esse modelo, eu tive uma conversa com o Erol Ross, acho que uns 2 anos lá no Startup Summit lá em Floripa, e eu perguntei para ele, tá, e agora? E depois? Ele mesmo tava meio assim, é, não, mas veja bem, acho ele tava fazendo alguma atualização, ele ia fazer alguma atualização.

Os canais vão vencendo, né? Eu vou te dar um exemplo fácil aqui, cara. Antigamente a gente respondia email, né? A gente lia email, respondia email. Depois virou LinkedIn. Eu lembro quando a gente começou Sky One, o nosso grande acesso era via LinkedIn. As pessoas liam. Hoje eu não consigo mais ler meu LinkedIn de tanta notícia que chega, tanto email que aparece lá. Então os canais vão se esgotando. Eu diria que o da vez agora evento de relacionamento, é o presencial.

Lembra que tinha acabado a pandemia? Agora voltou. Agora todo mundo quer se reunir lá no South Summit, no Web Summit, quer que seja, nos eventos. A gente faz muito evento de relacionamento aqui, muito evento de experiência, é um chefe diferente e tal. Então é isso, mas isso não é para sempre, cara. Vai se esgotar, cansa, e volta lá para o digital de novo. Então a gente vai sempre procurando esses caminhos vai se renovando ali.

Ah, legal. Não, então ter essa sagacidade, vamos dizer assim, de entender e buscar diferentes canais dependendo do momento, né? Então é isso, ficar olhando o que que tá esgotando ou o que que tá em excesso e procurar coisas novas.

Ser proprietário do canal. Então acho que a gente deu dois exemplos aqui. Mídia paga, você não é dono. Se amanhã sair de $1 o clique para $10, acaba o seu LTV CAC ali, seu modelo acabou. Outro, às vezes tá nos grandes players, né? Tem muita gente que gruda lá no grande player e vai pegando os clientes. Isso também muda, ele muda o modelo de comissionamento, muda o account manager, muda o queridinho lá dentro. A gente nunca se apropriou disso, então a gente sempre buscou ser o dono do canal, ser proprietário dele.

Legal, boa. Aí você falou um pouco de internacionalização também. Como é que tá isso? Em que pé que tá isso?

Uma coisa interessante, né? Porque assim, esse foi um dilema que a gente teve aqui em 2016, são quase 10 anos atrás. Que tem aqueles dois grandes caminhos, né? A empresa nasce para ser global, naquela missão global, né? E tem investidor que adora esse discurso e tem investidor que odeia. Imagina, assim, qual o tamanho do mercado local? O que que você vai fazer lá fora? É distração, custa muito mais caro. Então assim, não tem receita pronta.

A gente teve uma oportunidade em 2016 de fazer as primeiras vendas fora. Então a gente tava lá no modelo junto com a AWS na época, no modelo de aplicação SAP. A gente foi convidado para ir na venda na Alemanha e nos Estados Unidos, e ousadamente a gente foi e sim, aconteceu, e deu certo. Pegamos alguns canais, então a gente vende para clientes fora do Brasil desde 2016, mesmo sem, tendo uma receita, mas para a gente incipiente total naquele modelo.

Mas assim, como não tem receita, acabou dando certo. Hoje representa mais de 15% das vendas, tem centenas de clientes fora, dezenas de canais. E mais importante que isso, não só uma relevância ali, mas acho que um ponto de partida para a gente poder crescer, e assim, um aprendizado enorme, e ter billing de ter lá os todos os modelos de tributação entre as subsidiárias que a gente tem, ter colaboradores fora do Brasil.

Inclusive com operação, vocês têm gente muito comercial, né?

A gente tem pessoas em 5 países, a gente tem clientes em 35 e tem pessoas em 5. Só o modelo de venda, só esse go-to-market avançado que a gente tem ali. O resto é tudo entregue por aqui em 3 idiomas, 24/7. Então esse é um pouco do que a gente aprendeu ali. E agora uma ambição, você imagina, né, com sócio internacional. Olhando mais para frente, assim, muito pé no chão, a gente sabe que a gente tem um caminho enorme para percorrer aqui no Brasil.

E assim, boa parte dos esforços estão aqui, mas sim plantando algumas sementinhas nos próximos anos, a gente poder ir forte.

Para quem pensa em internacionalizar ou tá dando esses primeiros passos, o que que você recomenda? Precisa aquela velha, aquele velho dilema: ah, vou me estabelecer primeiro aqui no Brasil e depois eu, depois eu escalo? Ou dá para fazer as duas coisas ao mesmo tempo? O que que você recomenda?

Tem caso e caso, né? Primeiro, a gente teve um sponsor muito grande, foi uma big tech, levou a gente lá para fora. Então acho que ajudou, boa parte dos investimentos eles trouxeram. E o segundo, que eu acho que é super decisivo, é quando seu produto tá pronto para rodar fora. No nosso caso, por exemplo, não precisa de localização, né? Não preciso localizar para cada país, é o mesmo produto só traduzido. Eu vendo ele para qualquer país do mundo, diferente da maior parte das aplicações.

Que tá lá conectado com os players locais, legislação, uma série de coisas. Então isso pra gente também foi um fator decisivo de ser o mesmo produto, a mesma abordagem, então já bem globalizado ali.

Então é mais fácil, super, super mais fácil.

Eu diria que se não fosse isso, a gente não deveria ter ido ou teria dado errado, com certeza.

E aí esse 15% nos próximos anos deve chegar a quanto?

O que que você— a meta que a gente tinha, pelo menos a 30% nos próximos 3 anos.

Dobrar em 3 anos?

Dobrar dentro da proporção de crescimento que a gente já tem, né?

Então tem um esforço desproporcional aqui nesse sentido, em termos de receita, porque vocês vão crescer junto, não é só dobrar, né? Exatamente. Legal. Mas nesse momento que você tem também todo esse crescimento de agentes e de tudo mais, e que teoricamente, né, a gente falou de SaaS apocalipse e tal, e migração também, teoricamente você vai lá, delega para um agente ou, né, todas essas conexões, desconecta via MCP, tal, tal, tal, tal, tal, tal, ou a gente faria o que a Sky One faz, não?

Mais ou menos. Obviamente que as coisas estão sendo muito mais facilitadas e a gente tá se apropriando disso, e os clientes também poderiam. É que essas coisas, elas passam a ser tão complexas, e no nicho de mercado que a gente tá, questão das PMEs, não das microempresas, né, a gente fala PME, pessoal, conforme, mas são empresas de 50 milhões a 4, 5 bi, a gente orbita muito aqui. Aqui a maturidade dos clientes é muito baixa. Caixa, deles fazerem sozinho e tal.

Acho que isso tá mais colocado no enterprise. Então a gente facilita muito a jornada desse cliente de migração para nuvem. E agora é bem mais complexo, né, porque tem conexão dos dados, das aplicações e a criação dos agentes. É um pouco de como a gente vê aqui. E a gente tá vivendo uma nova mudança de novo, que é a mudança do SaaS, que na nossa visão as empresas não vão deixar de usar as aplicações. O que vai acontecer é que elas vão mudar o modelo de negócio.

Então aquela aplicação SaaS que a gente tinha 50 usuários rodando dentro da empresa, muito provavelmente ele vai passar a ter 15 usuários e você vai ter 35 agentes colaborando diretamente nas APIs.

Ah, ok.

E essa transformação que as empresas de software estão passando, mais ou menos como eles vendiam licença e mudou para o SaaS que mensalizou, essa receita ele vai mexer de novo. Agora, potencial de aumentar muito, porque a partir do momento que essas empresas vão vender os agentes, eles vão sair um site ali de R$150 o usuário, R$200 o usuário, para R$2.000 do agente. Então o mercado gigantesco tá se conectando aqui, ele vai tributar aqui para você conectar nos dados.

Então tem uma oportunidade colocada aqui que não todo mundo viu ainda, mas os grandes players já estão de olho nisso. A própria Salesforce já virou agent force, né? Já virou agent force. Eu falei, cara, tá bom, usuário, quanto que quem quiser contratar pode usar, mas agora aqui, ó, conecta nas minhas APIs, tem aqui nos meus agentes, você vai pagar pela conexão de dados. Então já tá se adaptando. Por que que a ação cai, porque no primeiro momento a receita vai cair, e tem muita dúvida, né, pairando aqui sobre quem vão ser os vencedores.

Mas você vai acessar um mercado 10 vezes maior que o SaaS, que é o mercado de task, o mercado de gente, de mão de obra, de produtividade ali, né. Então a gente tá muito conectado nisso e levando isso para as empresas de software, né. Quem sair na frente é que vai ganhar boa parte do mercado ali.

Interessante, eu não tinha pensado dessa perspectiva. Para mim, o agente custaria menos do que o assento.

Vou te dar um exemplo, por por exemplo, você tá substituindo os SDRs. Vamos dizer que cada SDR custa para empresa, com cadeira, computador, internet, todos os salários, tudo aqui, R$5.000. Esse agente não vai custar R$200, ele vai custar R$1.000, ainda mais baseado nos tokens que a gente tem. Qual a vantagem desse agente? Eu posso ter um, posso ter 10, ele pode trabalhar em todos os idiomas disponíveis, 24/7, sem pagar hora extra.

Então acho que isso é produtividade, né, de como que você vai fazer isso. Agora, você deixou ele pagar uma licença de Salesforce de R$150, ele tá pagando um agente porque ele tem ROI para isso, né? Tá, ele tem. Isso eu não tô dizendo que é lucratividade, que os tokens não são baratos e estão ficando mais caros.

É isso, isso, todo mundo ajustar essa história do token que você brincou. Esse é o ponto agora, é o token, né?

E você brincou que a mídia paga era um dos grandes consumidores de caixa daí na empresa. Depois passou a ser cloud. E você vai ter um grande sócio aqui que é o dono do Eduardo, da AI, e tá concentrado nos players que a gente já sabe, né? Um outro chinês e o resto tudo americano ali. A gente já sabe para onde que a gente vai ter que mandar dinheiro.

Só muda o bolso, né? Então essa questão, essa questão dos tokens, eu acho que é o ponto, é um ponto importante que agora que as pessoas, quer dizer, agora, né, 3 anos depois da onda da AI generativa, que tá todo mundo começando a olhar e entender ver o tamanho do buraco, né? Tem empresa aí falando que gastou milhões.

E isso é uma oportunidade enorme. Você lembra em cloud também tinha essa mesma história, né? O cara migrou para cloud, achou que era $50 mil, gastou $300, porque cada clique que você dá é um centavo, é um dólar, e esse negócio vai indo. Token, mesma coisa, disponibilizar para todo mundo ilimitado. O cara começa a passar arquivo, imagem lá dentro, ele consome milhares ou milhões de tokens. E onde tá a oportunidade? Cara, criar uma plataforma onde você começa a regular toda a parte de governança, de consumo, do que você pode, o que não pode, quais são os dados que contextualizam isso.

A gente tá muito inserido, né? Então, Ricardo é usuário financeiro. Eu, ao conversar com a LLM, eu poderia contextualizar o meu DRE, meu balanço, já tá pronto, né? Só para o Ricardo. O Gustavo é o cara de vendas, ele não vai ter acesso ao DRE da empresa eventualmente, mas ele vai ter acesso ao CRM, as propostas, ao histórico. Então tudo que você colabora ali, você vai estar contextualizado. Mas se a governança, separação, isso oportunidade, tá?

E aí tem uma coisa legal que é como você consome de forma otimizada os tokens. Então a própria plataforma, antes do chat que você coloca ali, consegue filtrar, consegue fazer uma pesquisa na sua base privada para depois colaborar com token. Então acho que tem boas sacadas aqui que eu chamo de oportunidade.

Então essa orquestração, essa arquitetura, voltando ao ponto que você falou até no começo dos dados, né, ter os dados organizados, ter tudo certinho, porque aí você consegue fazer essa orquestração e diminuir, não ficar dependente do—

eu vou dar outra dica, por exemplo, você pode ter multi LLM. Então dependendo da pergunta, do propósito que você tem, você pode ir para OpenAI, você pode ir para Anthropic, você pode ir para um Llama que é OpenSearch, que é uma fração do preço que você tem lá. Então acho que essa inteligência aqui é que vai derivar a eficiência do consumo de tokens.

Legal, legal.

Mas eu acho que a gente tá no estágio anterior ainda, que é de implementar os casos de uso, depois a gente vai fazer essa de otimização Então acho que esse é um pouco da jornada.

Uma pergunta que tá na minha cabeça nos últimos tempos é: se todo mundo, se as plataformas estão disponíveis e nivelam o jogo e todo mundo pode fazer, quem ganha? Ou como que você ganha?

Eu acho assim, eu acho que tem vários fatores aqui, né? Eu acho que assim, primeiro é de velocidade. Acho que se tudo é comoditizado, velocidade não erra. Quão mais rápido você vai chegar nesse objetivo? Essa velocidade tá muito definida enquanto você tá organizado enquanto que a sua empresa tá disposta a mudar essa cultura para ser uma AI native. Eu acho que esse é o grande desafio das empresas aqui. E daí a gente tá até falando um pouquinho, acho que tem 3 tipos de empresas, não é nem futuras, próximos 3 anos: as que vão morrer porque não vão se adaptar e vão ficar totalmente obsoletas e não vão ter produtividade para competir, tem as que vão se transformar, eu acho que são as empresas mais jovens, mais modernas, e vão ter as que vão nascer e vão tomar boa parte desse complicada, né?

Você nasce sem ter que defender o que você já tá fazendo hoje, né? Porque a discussão hoje dentro das empresas, empresa tradicional, você tá falando de AI, mas o cara tá preocupado em vender, tá preocupado com a Copa, com eleição, com câmbio, com a entrega, com a logística, né? Então acho que é uma competição com o dia a dia aqui super importante, mas que os visionários vão conseguir fazer um dual track aqui. Mas muita empresa vai ficar no meio do caminho, né?

Então, e é isso. Mas além da velocidade, o que que tem mais? Ou velocidade já é essa resposta?

E eu acho que é a coragem dos líderes realmente implementarem de casa, cara. Isso dói, acho que isso custa. Eu acho que mudança de cultura, reskilling de pessoas, ele é doloroso e requer coragem aqui.

Então isso não é para todas as empresas, porque aquele negócio, né, do time que tá ganhando não se mexe, né?

Tem muito disso. Só que tem um negócio, você não vai ficar, você não vai esperar 15, 20 anos para perceber que você perdeu esse mercado que você tá perdentes. Isso vai acontecer muito rápido nos próximos ciclos. Agora, a brincadeira que eu faço muito aqui dentro de casa, isso é com que a gente consegue ver hoje, junho, né, de 2026. O que que isso aqui vai ser daqui 6 meses, daqui 1 ano? Eu não consigo nem imaginar. A única certeza que a gente tem é que vai ser disruptivo.

Então acho que é 2, 3 anos, olha o que aconteceu.

E daqui é exponencial, ele não é gradual, né? Né? Ele é exponencial. Dos próximos 6 anos, viu anúncio da NVIDIA com chip para PC, sim, para processamento de agente local. É lançado hoje, isso não existia um mês atrás, né? Então muita coisa acontecendo, né?

Não, é verdade. E a NVIDIA é um belo exemplo de como que o negócio vira, né? Era empresa de chip de placa de vídeo, começou a desenvolver uma plataforma de software para placa de vídeo, aí foi para o data center, sempre tentou, né, Eu lembro, cheguei a entrevistar a audiência lá atrás, 2010, 2011 e tal. Eles estavam, eles tentaram ir para o mundo do smartphone quando o smartphone tava, tava, né, era a grande plataforma ali, não conseguiram.

Mas esse, a plataforma de high performance computing levou eles, trouxe eles até aqui, e agora eles conseguem entrar na computação da CPU, na computação pessoal que era uma grande revolução nos últimos 25 anos, né?

O que que mudou disruptivo de lá para cá? Nada. Acho que agora vai mudar e vai dar acesso a muito processamento local. Eles estão falando que aquele processamento ultra privado, né, é o meu computador pessoal com as minhas senhas, com a minha senha do banco, fazendo as minhas operações pessoais, com meu certificado digital, que eventualmente não gostaria de levar para o cloud, expor, vai ser o meu grande agente pessoal, puta, dentro do meu bolso talvez aqui, né, ou dentro do meu, da minha mochila.

Então acho que essa é outra disrupção que tá acontecendo no mercado. Mas esse é o exemplo de como a gente não pode contar com nada disso, é verdade. Daqui 6 meses, se a gente sentar aqui de novo, a gente tá falando de outra coisa totalmente disruptiva.

Vou colocar na agenda aqui para a gente fazer isso. É porque pensa, né, agora tem isso, aí tem o OpenClothes, quer dizer, então se ele aguenta rodar a gente, se ele aguenta rodar o modelo local, Ao mesmo tempo, deve ter voltando, ao mesmo tempo que a gente tá falando de gastar com as grandes plataformas, você também pode ter internamente rodando todas essas coisas, porque o custo de ter on-premise, aí volta, aí volta o paradoxo.

O mundo dá a volta, ele volta no mesmo ponto, cara.

E aí, aí vai ter 70% das empresas fazendo computação, fazendo AI on-premise?

Eu acho que não, porque eu acho que tem um propósito específico de utilização pessoal. Tudo que é para empresa, que é compartilhado, até onde a gente consegue ver hoje, ainda faz muito sentido estar em cloud, né? Acho que processando junto. Agora, puta, muda de novo, né? O que a gente saiu dos mainframes, descentralizou, veio com servidor dentro de casa, voltou para cloud, puta, de novo a gente tá falando de ter. Agora, ele não tá falando de— não é trivial você ter uma NVIDIA dentro da sua empresa, Não, é um propósito específico de uso pessoal, né, para um agente pessoal e não processamento geral ali, né.

Tá, mas aí de novo volta o ponto de orquestração, é política, gerência, como que você vai gerenciar. Beleza, se você vai botar essas máquinas na mão de todo mundo, o que que o cara vai poder fazer?

E no final do dia, né, é sempre TCO, né, acho que o que justifica é o TCO. Então se você souber utilizar as LLM sem fazer nada de CAPEX de uma forma muito bem utilizada, muito eficiente, combinando uma antropia para propósito específico que você precisa e modelos open source, cara, você vai ter um TCO super baixo aqui que provavelmente injustificaria você fazer qualquer CAPEX. Então assim, a conta é sempre de ROI. Então assim, eu acho que essa é a conta final que chega.

Fundamento, os fundamentos continuam sendo os mesmos, sempre passa por isso, né?

Acho que sempre justifica qual o modelo mais eficiente, né?

Legal. E aí, mas e nisso Sky One continua com oportunidades até total, total.

Daí você traz isso para o dia a dia, porque você vê, a gente foi lá para a Lua de novo, né? Tá falando lá do futuro de empresa ultra modernos de utilização. Daí você volta para o dia a dia, é como é que a gente simplifica de novo, literalmente, né? Mas assim, o nosso papel é simplificar toda essa complexidade. Nosso cliente aqui, de novo, que é uma distribuidora, cara, faz a menor ideia do que tá acontecendo, NVIDIA, do chip e tal.

Ele tá preocupado com a operação dele, como é que ele vai ter uma logística mais eficiente, né? Como é que ele faz uma compra mais eficiente? Então esse é o papel da Sky One, né, de fazer essa modernização da aplicação, dados, e levar ele para esse mundo de AI, mas traduzindo, né, simplificando toda essa complexidade.

Porque o PME voltou no ponto, né? O PME é o cara que precisa de mais atenção, né? E aí até voltando esse ponto da história até de vocês e de mercado, Porque maioria das, maioria das empresas começa no PME, no pequeno, escala, cresce. Só que esse, o cheque do pequeno fica muito pequeno, o cara quer cheques maiores. Por que que vocês se mantêm nessa, apesar de você tá no PME um pouquinho maior, mas por que que você, né, por sua classificação de PME não é o PME micro ali, tão pequeno, mas por que que você se mantém nessa faixa e não foi para o Primeiro porque eu acho que são operações totalmente distintas.

Acho que assim, são máquinas diferentes, são abordagens totalmente diferentes. A gente já percebe a diferença da empresa R$50 milhões para R$5 bi, né? Quando você passa de R$5 bi, vira uma outra história, né? Eu acho que vira uma outra empresa. Como esse mercado ele é grande o suficiente para a gente, a gente não se arriscaria nesse momento a montar outros modelos. E quanto maior, mais consultoria você precisa, mais gente especializada, que é o contrário do que a gente acredita.

O que a gente gosta é de escala, produtização, modelos prontos, casos de uso empacotados para a gente poder vender na escala. Então aqui a gente é bastante rigoroso de manter em cima da onde tá o nosso grande expertise.

E esse cara continua sendo um, dentro dessa revolução toda, de tudo que tá acontecendo, automação, esse cara continua sendo, esse continua sendo oportunidade, ele continua tendo.

Eu acho que ainda mais, porque a gente tá trazendo coisas bastante complexas e nossa expertise é exatamente essa tradução de coisas complexas para coisas simples. E não é trivial isso, né? Como é que você traduz isso para uma empresa? Tá falando de de mídia, de cloud, de token. Como é que você traduz isso para uma distribuidora de papel? Então acho que aqui que a gente trabalha, que é falar a língua dele e mostrar no P&L dele como é que ele vai se apropriar dessa tecnologia.

Legal, beleza. A gente tava falando de crescimento e você falou de crescimento orgânico e inorgânico. Como é que, como é que tá esse pipeline? Como é que vocês estão olhando para MNEC?

Ele tá bem grande. Inclusive a gente deve concluir uma transação nas próximas semanas. Uma delícia. Que já vem sendo construído desde 2024.

E para o H2, a gente tem mais, tô próximo, fazendo que nem a gente, tô perto ali acompanhando, fazendo.

E para a gente fica muito claro, comprar empresa é tão difícil quanto vender, é o mesmo processo de convencimento e tal. E a gente sabe o quão importante é, porque é o negócio da vida de algumas pessoas que estão ali, né? Então são processos mais duradouros de relacionamento, de reputação, de consistência, que é o que a gente tem feito aqui. Então teremos notícias aí daqui a pouquinho, mas para o H2 com certeza certeza ainda mais.

E aí o propósito principal não é empilhar receita, é trazer gente boa com boas bases de clientes que a gente possa se apropriar e fazer os cross-sells que a gente precisa no futuro. Porque a base de inteligência artificial, na nossa visão, é dados. Então quanto mais clientes você tiver, mais base de dados você tem, mais potencial você tem para levar para o AI. Então a gente tá nessa corrida junto com os grandes players.

E o que que vocês estão procurando? Qual que é o perfil de target?

Principalmente empresas de Cloud, que fazem coisas parecidas que a gente faz, quanto mais nichada melhor, e que tenham bons times com clientes com NPS alto assim. Então o que que a gente busca nesse fit cultural, que é exatamente o que a gente entrega, né? Pessoa boa que tá a fim de crescer, tá a fim de fazer junto com bons clientes, que a gente possa se apropriar de um NPS ali. Obviamente depois tem todas as sinergias, sim, né, da própria back office, etc., da escala que a gente tem e do cross-sell, que eu acho que faz a diferença ali.

Vocês fazem dentro de casa? Vocês têm essa uma área de M&A? Como é que seria?

Casa tem uma área de M&A, então tem toda a área de prospecção, negociação, tudo embaixo do CFO. E agora mais recente, uma área de integração, que acho que era mais importante que a gente tem, que pilota essa entrada nas 4, 5 áreas principais que a gente tem ali. Então eu acho que é aqui que a gente melhorou bastante nos últimos 6 meses, aprendeu muito ano passado e achamos que estamos faixa preta agora.

É porque, porque isso, né, uma vez uma vez você toma, toma para dentro, quer dizer, né, começa a vir, voltando a brincadeira de Advent lá, né, de entrar um sócio, cara, você entra e começa, 6 meses depois você começa a ver.

E ela vem com 3 grandes ativos: o tecnológico, normalmente a gente substitui pelo nosso e a gente dá um upgrade super legal aqui. Depois a gente fala de clientes e pessoas. Então se você não souber tratar bem aqui as pessoas que vem junto com ele. E os clientes, daí o ROIC, a tira era para ser X, ela vai para dividido por Y ali, né? Então acho que esse é o grande segredo ali da gente se apropriar disso aqui.

Boa, beleza. Brandão, cara, é Brandão que todo mundo chama, mas Brandão, né, cara? Obrigado mais uma vez aí pelo tempo, pelo papo. Vamos programar o papo para daqui a 6 meses para a gente ver o que que mudou, que a gente vai poder comparar, né?

Então a gente, tudo que a gente falar agora, a gente compara com 6 meses, a gente faz um recap ali, fala dos próximos 6 meses. Pô, te agradeço, um prazer enorme estar aqui com vocês.

Beleza, valeu! É isso aí, continue acompanhando os podcasts aqui, o podcast. É isso aí, continue acompanhando o podcast MVP toda quarta-feira no YouTube, no Spotify, e também nas outras principais plataformas aí de áudio e vídeo, né? Também não só vídeo não só o áudio, mas também vídeo, com conversas para falar sobre o que que tá acontecendo no mundo da tecnologia e dos negócios. Até o próximo!