Episódio #233 – Governança em Projetos: como ser ágil sem comprometer as decisões

É possível avaliar os projetos e tomar decisões com governança forte? O gate precisa ser algo trabalhoso? Precisa ser algo demorado para que você tome uma boa decisão? Hoje no Capital Projects Podcast nós vamos falar sobre como agilizar a governança do projeto e o mais importante, sem perder qualidade. Vem comigo nesse episódio super especial aqui do Capital Projects Podcast. Vamos juntos! Muitos profissionais que trabalham com projeto de capital já se depararam com a preparação da documentação do projeto para o portão ou gate.

Lembrando, dentro da metodologia FEL nós temos pontos de decisão, pontos de controle estabelecidos para que nós possamos tomar uma decisão bem informada a respeito das condições do projeto, as condições do mercado, o risco ainda presente nas estimativas e a estratégia da organização. Então eu executo o trabalho, os estudos, o planejamento de uma determinada fase. Depois eu submeto esse trabalho para avaliação de um board. Normalmente ou é um comitê de executivos, ou dependendo do tamanho do projeto e a governança da organização, pode chegar até o nível do conselho de administração.

E ali eu consigo aprovação da próxima etapa. Então isso deveria acontecer de FEAL 1 para FEAL 2, de FEAL 2 para o FEAL 3, e do FEAL 3 para execução. Essa passagem do FEAL 3 para execução nós chamamos de Final Investment Decision, a decisão final de investimento. Por que final? Porque a partir dali você não espera mais paralisar ou cancelar o projeto, ele vai para o projeto executivo ou projeto detalhado, construção e montagem, comissionamento até entrega para operação, tá certo?

Agora, muita gente aqui já passou pelo trabalho de preparar a documentação para o gate. Então eu vou lá, desenvolvo os estudos, faço o planejamento, faço os estudos de engenharia, estudos de local, etc., estudos de mercado. E depois, normalmente, é preciso preparar um pacote de suporte à decisão. E esse pacote leva um resumo do projeto, as suas condições, a sua motivação, os benefícios esperados, e leva também a condição real do projeto.

O ideal é que você leve uma avaliação de maturidade independente também em conjunto, porque a única forma de nós avaliarmos corretamente os riscos dos projetos, para que a gente saiba de fato onde ele está comparado com onde ele deveria estar. Sem isso, qualquer estimativa de contingência normalmente está bastante furada. Inclusive, vou falar mais tarde aqui no episódio, vou fazer uma masterclass abordando esse problema ao vivo e gratuita, ok?

Então a gente sabe que a gente precisa de muitos documentos. Nós precisamos levar ali uma apresentação dentro de um formato que normalmente aquele grupo está acostumado a receber. E garantir que todas as instâncias que vão ser envolvidas recebam essa documentação antes da reunião. O problema é, muitas vezes o que a gente enxerga é que não há um ambiente para uma tomada de decisão de fato, para que você possa discutir o projeto, discutir mercado.

Muitas vezes essa apresentação acaba sendo algo protocolar, fica muito naquela linha de que, poxa, se o projeto chegou até aqui é que ele está na condição de execução, é que ele está pronto para seguir. Então vira uma decisão protocolar, ou seja, ele precisa passar por aqui para ganhar aprovação para a próxima etapa. Então é isso, esse é o propósito. Agora, muitas vezes o projeto não é desafiado no gate, muitas vezes os detalhes do seu nível de risco não são questionados, e Às vezes esse questionamento que eu comentei antes, né, questionar a real situação do projeto e questionar ali os elementos de decisão, pode também ser um tiro no pé.

Muitas vezes a avaliação de gate acaba atrasando, vamos dizer assim, o desenvolvimento do projeto, caso você chegue ali e surjam discussões sobre alternativas que não foram avaliadas. Ou sobre mudanças de estratégia, ou sobre alterações aí na prioridade que o projeto tem dentro da organização. Isso tudo você também não quer passar, porque significa que você vai precisar retornar e refazer uma série de estudos, de planos, para poder voltar no gate mais uma vez.

Então, o que nós precisamos buscar é uma tomada de decisão de fato informada e de qualidade dentro de um processo ágil. Ágil não quer dizer pressa, certo? É com uma documentação de fato consistente, com um grupo que de fato avalie o projeto e que não seja só ali um cenário para uma apresentação protocolar. Só que ao mesmo tempo que essa tomada de decisão não se estenda por muito tempo e que não gere retrabalhos grandes no sentido de apontar soluções diferentes daquilo que já foi desenvolvido.

Então é você conseguir ganhar tudo aquilo que tem de bom dentro da governança, a garantia de que um projeto ruim não siga, os riscos bem comunicados e bem identificados, e uma tomada de decisão rápida. Eu já vi casos de gates que levavam mais de 6 meses num processo de aprovação, e aí você paralisa o projeto, você tira o tempo para atender o mercado, chamado time to market. Você tira ali muito do momento do projeto, aí precisa esperar toda essa aprovação para começar a contratar engenharia da próxima etapa, etc.

Então a gente quer um processo que seja rápido, mas ao mesmo tempo que ele não perca qualidade por conta dessa rapidez. E a gente vai falar sobre isso aqui dentro do nosso episódio, tá certo? Primeiro eu preciso lembrar do por que que eu tenho uma governança, por que que eu sigo os gates, por que que eu preciso passar por esse processo de aprovação. Não é só um controle de documentação, na verdade ele nem deveria centrar na documentação e sim na qualidade da informação do projeto, tá?

É garantir que você, à luz da estratégia da organização, as movimentações de mercado as condições reais do projeto, as condições da empresa, esteja tomando uma decisão para priorizar os projetos mais importantes e aqueles que vão trazer os melhores resultados. É isso que você busca dentro desse processo: barrar também projetos que chegaram ali com nível de risco muito alto, ou de repente o projeto até tem um nível de risco baixo, mas o mercado mudou, ele já não faz mais tanto sentido, ou não naquela configuração na qual ele foi feito.

Então tudo isso está sujeito a ser avaliado dentro de uma avaliação de portão. Agora, a gente precisa também se atentar, porque assim, muitas e muitas vezes, como eu falei antes, essa avaliação acaba ficando mais protocolar e acaba sendo bastante rápida. Projeto não é muito desafiado, ou os riscos reais não são levados lá para cima nos momentos de aprovação. E acaba criando aquele efeito de que, poxa, se o projeto chegou até aqui, pensando lá em cima nos níveis mais altos que pode chegar até o conselho, como eu falei, se o projeto chegou até aqui é que todos os controles anteriores foram feitos, não é verdade?

Então você não espera, estando numa cadeira lá de um conselho, achar ali um problema que quem está mais envolvido no projeto não trouxe. De repente você vai focar mais em trazer uma condição de mercado, uma questão de estratégia. Nós estamos vivendo momentos bastante complexos, falando em questões geopolíticas que mexem em custos de commodities, mexem com várias questões de mercado, e isso tudo precisa ser avaliado, não é verdade?

Agora, a gente não pode cair no risco também de, ao assumir que, poxa, se passou por instâncias inferiores as questões mais críticas de riscos do projeto, já foram avaliadas, porque nem sempre é assim. Eu inclusive trabalhei uma vez por alguns anos com um gestor que falava o seguinte, que olha, quanto mais você sobe na organização, melhor fica o mundo, porque não tem má notícia lá em cima. Eu já participei de reuniões com VPs, com conselho, e quando você chega lá em cima é só notícia boa, você não tem notícia ruim.

E aí eu questionei ele, poxa, mas não é possível, porque você tem algumas questões, algumas crises, algumas falhas, alguns estouros de orçamento muito grandes em projeto, e eles precisam aprovar. Então como dizer que isso não chega lá em cima? E aí ele comentou assim, não, não é que não chega, mas quando chega essas questões mais sérias, já tá endereçado, já tem um plano de ação, ou seja, já tá sendo cuidado por alguém. Então não é algo que o pessoal lá em cima precisa se preocupar.

Olha só, é nosso dever profissional sermos transparentes em relação às ameaças que os projetos carregam, porque quem vai tomar a decisão precisa saber do cenário completo. Eu não posso deixar isso de lado, é nossa obrigação profissional. Então vamos lá, quanto mais a gente vai avançando então nas etapas do projeto, passamos um FEL 1, passamos um FEL 2, mais recursos vão sendo comprometidos. Às vezes a empresa já divulga para o mercado que um determinado projeto está em estudo e que tem ali uma previsão de implantação.

Então tudo isso vai criando um momento que faz com que você tenha o risco de já seguir com o projeto, mesmo com ele não estando pronto, ou mesmo ele já não sendo a melhor opção, porque já existem compromissos que estão assumidos. Ou então o projeto continua sendo bom, mas muito cedo dentro do projeto, com pouca informação, chegou-se a um prazo muito otimista. Você também nunca viu isso acontecer, certo? Chegou-se a um prazo muito otimista e esse prazo vai para o mercado, esse prazo vai para agenda do conselho, esse prazo vai para agenda dos vice-presidentes ou dos diretores.

E aí a equipe sofre muito quando estuda mais o projeto e vê que é necessário ampliar o prazo. Não é nem ampliar, certo? É que a realidade é diferente e você não tem muito espaço para poder levar, tá certo? Então o que você espera dentro de um portão não é saber se você cumpriu só todo aquele trabalho para fase. Ele é importante não no sentido de checklist, não no sentido de burocracia. É porque realizar o trabalho esperado para fase significa que você chegou no fim dela com o nível de risco adequado para aquele momento.

Porque cada estudo ou cada decisão que você não tomou, o estudo que você não fez até chegar num determinado gate, é uma lacuna de maturidade do projeto. Isso aumenta muito o risco. Então é importante sim saber se todo o estudo está pronto naquele momento, mas o foco não é só esse. Você precisa olhar o projeto como um todo, olhar a empresa e olhar a estratégia. Então, outro ponto que eu queria trazer aqui é o erro de tratar avaliação de gate como checklist, porque, como eu falei antes, acaba focando só na documentação, acaba focando em saber se o trabalho tá concluído ou não.

E se a gente não discute o projeto de maneira mais completa, eu começo a induzir um comportamento dentro da organização de que o portão é o verdadeiro dono da documentação que eu estou gerando no projeto. O que que eu quero dizer com isso? Quem aqui nunca viu um plano de construção, um plano de projeto feito apenas para o gate, certo? Toda documentação feita para aprovar o projeto ou para o PMO, para o PMO avaliar e levar o projeto para aprovação.

Todos os estudos, as estratégias, os planos não são feitos para o portão, eles são feitos para a execução. Você faz com intuito lógico de aplicá-los na prática, porque senão aí sim ele é burocracia. Então uma das imagens de que o FEL significa burocracia vem justamente daí. As equipes não sabem por que estão fazendo aqueles planos, não pretendem utilizá-los no futuro porque vai jogar, vão jogar responsabilidade sobre as contratadas, e realiza todos os estudos para apresentar no portão para dizer que o projeto tem qualidade.

E isso gera um risco muito maior para organização, porque você está mascarando a real maturidade do projeto. Porque a real maturidade do projeto é aquela que vai aparecer lá no campo, não é verdade? Então, se você está desenvolvendo planos, está desenvolvendo estudos e estratégias que só servem para o gate, e a hora que você tiver aprovação você vai abandonar aquilo tudo, o projeto não está no nível alto de maturidade, que é o que vai aparecer no portão.

Porque você não vai utilizar aquilo lá na frente. Então é preciso ter muito cuidado essa questão de que o FEL ele vai avaliar a lista de entregas e ver aquilo que você não fez. Como eu falei, isso é parte do processo de avaliação da robustez do projeto, avaliação da maturidade do projeto, mas tudo aquilo precisa ser feito com o intuito de ser utilizado na execução. Parece até estranho a gente falar isso, não é verdade? Você vai ter que fazer um plano de projeto, um plano de execução para usar na execução, e de fato você precisa usar na execução.

Mas na prática, olha como eu já vi projeto que faz plano só para o gate, e aí depois a gente não tem os resultados. Eu até quero aproveitar porque eu recebi uma uma pergunta de um, de um seguidor aqui do nosso canal. Deixa eu até ver se tá aqui, que ele comentou o seguinte: eu já trabalhei em projeto que seguiu o FEL e o resultado não foi bom. Como que a gente enxerga isso? Tem várias formas. Eu vou para mais comum, que eu também fiz várias avaliações de encerramento de projetos, de projetos que tinham seguido o FEL.

E aí nós temos horizontes que a gente precisa, grupos aqui de resultados e de projetos que a gente precisa separar. Uma coisa é o seguinte: existem empresas que declaram que seguem o FEL, mas o nível de aderência na prática acaba sendo baixo. Ou seja, o processo existe, existem portões, existem modelos de documentos, existe uma lista de exigência para cada gate, mas isso não significa que os projetos têm qualidade. Os projetos passam os portões no nível abaixo do esperado de maturidade do projeto e depois tem problemas na execução.

Então estou seguindo o FEL, mas não estou aplicando com qualidade. Tem outros casos que eu já vi também, já tive oportunidade de avaliar projetos que fizeram FEL bom de fato, mas tiveram intercorrências na execução e não entregaram um bom resultado. Acontece, acontece. Mas é realmente a minoria. A grande maioria dos projetos que declaram que seguiram o FEL e não tiveram bons resultados é porque eles não estavam no nível adequado de maturidade quando eles foram aprovados.

E aí pode ser por vários motivos, como eu falei: a falta de entendimento do que que é de fato o esperado, o nível de qualidade que se espera a cada portão. Por isso que eu defendo tanto que avaliação de maturidade ela precisa ser externa, para que você tenha referências de mercado. Agora você precisa saber escolher bem quem é esse parceiro que vai fazer isso junto com você, tá certo? Porque não adianta também pegar um parceiro que é despreparado.

Isso infelizmente também tem, tá? E o outro ponto é o projeto apresentando um FEL robusto, sendo aprovado, e como eu comentei, esses planos irem para gaveta e você repassa a responsabilidade para as contratadas. E olha, se virem aí, você não aplica nada daquilo que você desenhou, certo? E isso então também leva a resultados muito ruins. Então eu vou avaliar a documentação e preciso saber se isso transforma aquele empreendimento no empreendimento de fato maduro.

Eu preciso de qualidade, eu preciso de consistência, eu preciso de integração entre as definições do projeto. Não são questões isoladas. Inclusive, uma das maneiras mais fáceis de você pegar inconsistências de maturidade é pegar essas inconsistências entre capítulos do PEP, entre disciplinas. As informações acabam não batendo. Você pega uma coisa, uma informação num determinado capítulo, vai checar essa mesma informação em outro, ou uma informação que deriva daquela, e ela é completamente diferente.

Então isso mostra muitas vezes que aquela documentação foi feita para o portão. E foi feita no estilo que a gente fala muito, o Frankenstein. Cada um faz um pedaço, igual trabalho da escola, cada um faz um pedaço e junta tudo no final. Isso significa que as definições não estão integradas, que o time não tá discutindo de maneira interdisciplinar as estratégias e como o projeto vai ser abordado. E isso vai aumentando o nível de risco do empreendimento, tá certo?

Dá para fazer tudo isso com governança de maneira ágil Dá, e é o nosso foco de discussão aqui. Agora, é importante dizer que agilidade não significa pular etapas, não significa a gente deixar de fazer estudos, deixar de cumprir milestones importantes dentro do método, que são aqueles que nos dão segurança para saber que nós estamos seguindo no caminho certo. Eu voltei, meio uso alguns paralelos com relação à aviação, porque eu acho que tem muita coisa que a gente consegue aprender E a gente, acho que eu já falei aqui, a gente aceita muita coisa na aviação que a gente não faz nos nossos projetos.

Então, por exemplo, você tem um, quando o avião vai pousar, ele desce, ele segue uma curva de descida, certo? Uma faixa ali de tolerância entre altitude e velocidade, com métricas que ele precisa seguir. Ele precisa se encaixar dentro daquele envelope, ele precisa estar dentro daqueles limites seguros. Se ele tiver muito alto, ele vai chegar perto da pista a uma altura muito, muito grande, e ele vai perder uma boa parte da pista para conseguir finalmente pousar.

Isso vai aumentar o risco dessa, desse pouso. Inclusive aconteceu um caso agora recentemente que ilustrou justamente isso. Se você vier muito baixo Você pode colidir com o terreno antes de chegar na pista. Se você tiver muito rápido, você pode não conseguir parar no final da pista. Então tudo isso são métricas que você controla ali dentro para saber se você está dentro de um espaço seguro, de outras milhões de operações que já aconteceram e que nos mostram que aquele caminho é o caminho seguro.

O gate funciona da mesma forma. Esses passos que eu preciso seguir Mais uma vez, não são para criar burocracia, não são para tornar o projeto mais lento. Muito pelo contrário, o projeto mais rápido— eu vou falar aqui de novo— o projeto mais rápido não é o que mais corre, é o que menos para. Eu acho que já trouxe isso em outros episódios. O projeto mais rápido não é o que mais corre, é o que menos para. A gente precisa garantir que eu vou fazer uma vez e fazer bem feito.

Essa é a lógica. Então, como é que eu ganho agilidade? Primeiro, não pulando etapas, porque se eu pular etapas eu vou criar retrabalho. E eu vejo muitos esforços de simplificar o FEL, de antecipar gate, de fazer o gate com documentação incompleta, tudo isso para tentar ganhar velocidade. Parece que a gente tá ganhando tempo, só que a gente tá perdendo qualidade. E perdendo qualidade. A própria EPA já trouxe isso, que cada mês cortado do fel se transforma vezes 4 na execução.

Anotem isso também, porque isso já foi medido, certo? Os aviões que tentaram passar muito rápido, que que aconteceu com eles? Tá aí. Então, poxa, se eu já tenho toda uma base de conhecimento me dizendo como é que eu devo seguir, seguir de maneira eficiente é a mais rápida e é que mais vai trazer qualidade, tá certo? Então não é pular etapas, não é tentar ganhar velocidade na base da pressa. A gente quer ser ágil, mas a gente age com pressa, tá certo?

Então como é que eu consigo trazer uma boa governança sem afetar a qualidade? Primeiro, você precisa ter um suporte executivo dentro do projeto que de fato seja ativo e seja efetivo. Então o patrocinador do projeto precisa estar envolvido de fato em atividades críticas ali dentro, na parte de validação das estratégias, na clareza, né, para a gente poder trazer a clareza dos problemas, as preocupações, as eventuais faltas de recurso, para que ele possa destravar a organização e conseguir os recursos que a gente precisa.

Defender o projeto contra mudanças. Muitas e muitas vezes eu vejo patrocinadores muito afastados do projeto, muito afastados. E isso significa que o projeto vai chegar para ele lá no gate, ele vai ter muitas dúvidas, sem contar que ele não teve a oportunidade de participar melhor desses projetos enquanto os projetos foram desenvolvidos. Se o patrocinador participa do projeto de maneira efetiva, significa que ele vai ajudar o time a remover as barreiras de forma mais rápida, vai tomando as decisões importantes ao longo da fase e vai conectando com os boards que aprovam os projetos nos gates.

Então ele mantém a organização informada a respeito do andamento dos estudos. Quando o projeto chega no portão, o recomendável, o ideal, é que esse patrocinador seja quem defende o projeto lá para os demais stakeholders que fazem parte do processo de aprovação. Então, quando isso acontece, quando a organização tem um link executivo, prático e efetivo com o time do projeto, quem tá nos andares mais altos já vai sabendo como o projeto vem se desenrolando.

E essas questões de movimentação do mercado acabam trabalhando, acontecendo ou chegando de forma viva dentro do projeto. Então, se você tem taxa de câmbio alterando, agora nós estamos vivendo aí uma montanha-russa com o preço do barril do petróleo, que mexe com muita coisa. Então você consegue avaliando esses impactos e já trazendo para avaliação econômica do projeto conforme o CAPEX solta uma nova versão, conforme as variáveis de mercado mudam.

Você já vai avaliando os impactos no projeto ao longo da fase, não precisa chegar lá no final da etapa para entender como é que tá a saúde do projeto. E o executivo estando próximo, como eu falei, ao remover barreiras, ele torna o desenvolvimento da fase mais ágil, ele toma as decisões necessárias ali entre as alternativas que estão sendo discutidas e tudo mais para poder encurtar esse tempo de desenvolvimento. E depois ele vai defender lá no gate, tá certo?

Então, dessa forma, a gente vê que o trabalho mais pesado acontece antes do gate e não na preparação final para o gate, nem nas discussões que os gates normalmente podem levantar, tá certo? Uma outra coisa importante para a gente tratar aqui é que essa governança ela precisa ser proporcional àquilo que está em risco. Para projetos menores eu tenho alçadas de decisão inferiores dentro da organização. Eu não preciso subir na mais alta instância, subir lá no conselho de administração para aprovar uma etapa de um projeto.

Agora, para projetos maiores que trazem um grande risco, isso é necessário. Então é possível sim, as empresas normalmente fazem isso, é possível modular esses ritos de tomada de decisão e os públicos que precisam ser envolvidos. Um ponto que a gente precisa tomar cuidado aqui é que eu continuo vendo empresas com patamares muito baixos para uma aprovação muito alta na cadeia executiva. Então isso pode ser otimizado trazendo para níveis, como eu falei, inferiores de decisão, decisões de projetos um pouco maiores, livrando um trabalho de ter que levar quase tudo lá muito para cima, porque aí sim você amarra o processo, você envolve horas muito caras para organização para aprovar projetos pequenos.

Imagine se você levar para o conselho de administração uma decisão de R$10 milhões, talvez as horas envolvidas na preparação desse processo e nas discussões, considerando o valor da hora do conselho, você já tá consumindo aí um bom tanto. Claro que isso não é computado, mas fosse computado, um bom tanto desse valor já seria consumido apenas nos processos de aprovação, principalmente se a gente considerar que você deveria ter um gate de FEL 1, de FEL 2 e de FEL 3, tá certo?

Então não tô dizendo que a gente tem que aprovar qualquer coisa. Aí entra o desafio da gestão de portfólio, porque muitas vezes você deixar decisões relativamente menores para os níveis mais próximos dos projetos e das operações, você pode ter a priorização de projetos que não são tão prioritários. Então esse é um outro cuidado que precisa ter. Mas em termos de alçada de decisão, isso é importante, tá certo? E não se basear somente no CAPEX e também no nível de risco do empreendimento.

Então se eu tenho empreendimento que pode, caso dê errado, causar ali algum tipo de exposição séria para empresa, então sim, ele precisa ser levado aos níveis mais altos para que essa decisão seja proporcional. Um outro ponto que nos ajuda bastante dentro desse processo é que a equipe e a organização, ou seja, seus principais stakeholders, estejam cientes do que é a prontidão para o gate, o que o projeto precisa atingir, qual é a condição que o projeto precisa atingir para que ele esteja pronto para tomada de decisão, para que você também não gaste tempo à toa levando um projeto para aprovação e ele vai chegar lá no gate, ele pode, chamado bater e voltar.

Ele não está pronto, ele carrega riscos ainda muito altos, e aí a decisão não sai. Na verdade, decisão é retrabalhe o projeto ou complemente as informações do projeto. Então você não quer que isso aconteça, não por falhas do projeto. Pode acontecer de gerar retrabalho, pode acontecer do projeto ser paralisado, sim. A gente não pode esquecer que o portão não é, como eu falei lá no começo, só uma decisão protocolar para o projeto seguir.

Porque aí ele está perdendo boa parte da sua função, não só da parte de qualidade, garantia da qualidade, mas também da análise estratégica e da visão de mercado. Então o portão, ele existe justamente para isso, para que a decisão seja tomada com qualidade. E se a qualidade significar que o projeto precisa voltar para avaliar uma outra alternativa porque o mercado mudou, ou o projeto precisa ser reduzido em escala porque agora o caixa da companhia tá com algum problema, então isso tem que ser feito, é uma função do portão.

A gente enxerga muito o projeto não passar diretamente pelo portão como um sinal de fracasso do empreendimento, mas na verdade é um sinal de sucesso da governança. Significa que o processo está bem estabelecido e está protegendo a organização de tomadas de decisão aí que possam prejudicar no longo prazo, seja por resultados não atingidos no nível do projeto Ou seja, por resultados não atingidos no nível corporativo estratégico, não é verdade?

Então quero saber como é que você enxerga isso também. Não esqueça de deixar comentários. Nós temos comentários no YouTube, temos espaço para comentários no Spotify, que muita gente não sabe. Aproveitando, não deixe de colocar ali o like no episódio, não deixe de seguir o canal, tá certo? Porque isso ajuda bastante a nossa, o nosso lado para que o episódio apareça para mais profissionais. Eu faz um tempinho que eu não checo as estatísticas, mas em torno de 40% dos episódios são assistidos por profissionais que não são seguidores do canal.

Então quero deixar para você o convite: siga o nosso canal, ative o sininho lá no YouTube, por exemplo, que ele vai te alertar. O Spotify também te alerta quando sai um episódio novo, se você também der uma boa avaliação nele lá. E você fica sabendo então quando sai um novo episódio, pode acompanhar. E não deixe também de encaminhar o episódio para outros profissionais que possam se beneficiar aqui desse conteúdo. Isso ajuda para caramba aqui o Capital Projects Podcast, rumo ao 6º ano, hein?

Começo do ano que vem chegamos a 6 anos. Bom, falamos aqui que é preciso que a equipe entenda o que que é necessário desenvolver para que você tenha uma boa tomada de decisão, para que você esteja pronto para o portão. A gente também quer evitar, dentro do conceito de agilidade, certo, dentro da agilidade a gente quer o quê? Eliminar retrabalhos, eliminar gargalos de desenvolvimento e entregar valor de maneira contínua, de maneira constante.

Então o gate, ele não pode ser na prática aquele controle de qualidade antigo, ineficiente, que é você desenvolver todo o trabalho e chegar no portão e ser reprovado. Não quer dizer que a gente não vai reprovar projetos se necessário, mas como eu falei, a proximidade do sponsor fazendo link com os executivos, a nossa compreensão do que é necessário para ter prontidão para o gate faz com que você elimine as principais causas de retrabalho no portão.

Muitas vezes os projetos são reprovados ou sofrem retrabalhos indicados pelo gate não por uma questão externa ou estratégica, e sim por uma questão interna do projeto. É isso que a gente quer evitar. Então a gente quer ter um processo de qualidade contínua ao longo da fase. Isso é possível, inclusive isso é muito necessário. Às vezes, quando a gente chega no portão, a gente tem uma decisão que é favorável ao projeto seguir, mas com determinadas condições, seja porque foi identificado algum gap de maturidade, ou seja porque tem alguma questão de mercado que mudou.

Na maior parte das vezes vai ser por um gap de maturidade. E aí a gente precisa ter um alerta, porque muitas vezes aquilo que parece um gap pequeno na verdade não é, e o projeto é autorizado a passar, começa o desenvolvimento da próxima etapa, fica com o compromisso de trabalhar os gaps da etapa anterior, mas acaba fazendo isso com pouca efetividade, ou então dispara outras frentes que dependem daquelas informações que acabaram ficando como premissas.

E aí você vai criando o efeito em cascata de eventuais problemas. Então muito cuidado, questões pequenas podem ser tratadas dessa forma, agora questões maiores não deveriam permitir que os projetos passassem, tá? E para que a gente possa ter ter aí um sucesso dentro desse rito de aprovação, é importante a gente entender o porquê que nós estamos fazendo. Por isso que eu bato tanto na tecla dentro dos treinamentos e aqui no Capital Projects Podcast, do entendimento do porquê que esses planos são necessários, por que que preparar bem o projeto é necessário, por que que nós trabalhamos dentro de um ambiente de altíssimo risco nesses investimentos E que para que a gente possa ser mais previsível, a gente precisa trabalhar a maturidade desses empreendimentos.

Então, ao entender como é esse funcionamento, ter um bom elo com os níveis executivos, ter ali uma visão também de mercado, isso diferencia profissionais. Estude a sua indústria, estude o seu mercado, saiba o que mexe na avaliação econômica do projeto. Saiba o que importa mais para empresa nesse momento, saiba por que que esse projeto se encaixa na estratégia, o que que a empresa espera dele, porque isso tudo vai te ajudar a fazer um projeto melhor e isso tudo vai te ajudar a comunicar para os executivos o que está sendo feito e o que eventualmente o projeto tem de gap.

Então é a gente trabalhar de forma de fato integrada para obter a melhor qualidade para o empreendimento, para empresa, e entender que no gate tomam-se decisões que enxergam um cenário muito mais amplo que a equipe consegue enxergar. E sim, às vezes vão vir pedidos de retrabalho que a gente precisa compreender e aplicar, ok? Um outro ponto importante aqui que eu queria trazer, que eu já vi na minha experiência também, que é relacionado à tomada de decisão das alternativas de escopo do FEL 2.

Então eu já vi muitas vezes o projeto chegar no portão do FEL 2 ou lá no portão do FEL 3 e a alternativa ser questionada, não é verdade? Se você já viu isso, também comenta, deixa um comentário aqui no episódio. E isso sim é um retrabalho gigantesco. Porque você já passou por essa etapa, passou pela avaliação, uma decisão foi tomada de alguma forma e chega lá na frente, alguém pede alguma coisa diferente. Isso você não quer que aconteça de jeito nenhum, porque isso gera um retrabalho de pouco valor agregado.

Mais uma vez, a não ser que tenha acontecido alguma coisa externamente ao projeto que justifique você rever a solução. Porque muitas vezes, quando isso acontece, na maior parte das vezes que eu já vi isso acontecer, É porque as pessoas corretas não foram envolvidas na tomada de decisão das alternativas. E aí querem dar o pitaco lá no gate. Muitas vezes você está tratando com níveis hierárquicos muito mais altos, aquela opinião vai prevalecer e o projeto vai ter que retrabalhar.

Então, para isso, criou-se ali um portão intermediário no FEL 2, que algumas empresas chamam de— separam FEL 2 em duas etapas, chamando de FEL 2A e FEL 2B. O que que é o FEL 2A? É análise alternativa, estudo alternativo. E a hora que você fecha o arranjo do teu projeto, do jeito que ele vai ficar— então eu trabalhei aqui a alternativa de tecnologia de processo, alternativa locacional do projeto, até de estratégia ali da implantação, né, do teu plot plan.

E aí você bate o martelo, você fecha o teu escopo. Olha, vai ser isso aqui. Vai ser dessa forma. Então, nesse momento, é muito bacana se você puder puxar um gate intermediário do FEL 2, envolver as pessoas que vão estar no gate do final da fase para que elas batam o martelo, estejam de acordo com a decisão de alternativa que foi tomada. Porque depois que você bate o martelo da alternativa, você ainda, ou das alternativas, você ainda segue desenvolvendo o restante do FEL 2.

Tem que fechar a tua engenharia, tem que fechar toda a parte de infra, etc., os estudos. Continua com os estudos de campo, continua com os estudos ambientais, continua com os estudos de implantação. E aí você vai para o portão, que seria o 2B, lá na frente. Então você não quer mudar a solução enquanto você tá desenvolvendo os estudos que estão ancorados naquela solução que você definiu. Então separar o FEL 2 em duas etapas, você criar ali um gate intermediário que é mais simples aonde você vai trazer documentação técnica, vai trazer os trade-offs, vai trazer, olha, isso aqui é mais rápido, isso aqui é mais caro, etc., e bater o martelo com quem vai ter voz ativa no gate.

Isso é super importante para estabilizar o projeto dentro da solução que foi definida. Então pense nisso também. A gente precisa aprender muito, gente, com o nosso histórico. Então use os exemplos de projetos passados que foram para o gate e eventualmente não passaram ou passaram pelo gate, depois tiveram sérios problemas, para poder melhorar continuamente o seu processo interno. Então, boa parte das respostas do que a gente precisa fazer já estão ali.

Então, usa essa informação com qualidade para poder aplicar nos próximos projetos. Então, o que que a gente pode fazer para poder melhorar a tomada de decisão dos portões e tornar o portão algo de fato ágil, uma governança ágil, sem perder qualidade, sem perder o rigor. Então, primeiro, uma clareza sobre a decisão que vai ser tomada. Não é só passar lá documento a documento e aprovar no final, pegar 15 minutinhos na reunião porque a reunião já tá atrasada para poder aprovar a verba, tá?

Segundo ponto, ter critérios claros antes do gate para que você também garanta a qualidade da informação que vai chegar para tomada de decisão, certo? E evitar o risco de alguém pedir alguma coisa que o projeto não fez. Terceiro, se tem questões importantes ou problemas, busque costurar isso antes da reunião. A gente vai combinando com as partes, combinando no bom sentido. Olha, tem isso aqui, tem aquilo ali e tal. Vai informando, porque senão fica um negócio muito superficial.

Às vezes são muitos assuntos que alguns fóruns discutem e o projeto acaba sendo uma parte pequena deles. Às vezes você tem 4, 5 projetos sendo discutidos na mesma reunião. Então, se tem alguma questão importante, discuta antes. E se tem um problema, olha, o projeto você já sabe que ele vai seguir, porque tem toda aquela conversa do estratégico, etc., que eu tenho muita restrição em relação a isso. Talvez já tenha comentado aqui em algum episódio anterior, mas que pelo menos seja dada transparência nessa tomada de decisão.

O quarto ponto é que você tem uma governança proporcional ao nível de risco do empreendimento. Para que você não pese muito os fóruns e não transforme de fato essa governança em algo que vai acabar atrasando os projetos, porque você vai levar para quem tem agendas muito restritas projetos muito pequenos. E por último, saber que o portão tem o direito real de dizer não. Os executivos que lá estão precisam avaliar o todo, e matar projeto no gate é o sinal de saúde da tua gestão de portfólio e da sua governança.

Então a gente precisa também desapegar um pouco disso, de que a gente achar que um projeto cancelado no gate, ou um projeto que foi mandado para retrabalho, é um sinal de fracasso do trabalho que foi feito. Seria um fracasso, ou é um fracasso, o trabalho que foi feito durante a fase se a gente fez a fase de maneira superficial, carregando muitos gaps, chegando no gate com projeto muito imaturo. Tá certo? Agora, se a gente fez o nosso trabalho, chegamos para tomada de decisão e por algum motivo o projeto não passou, o trabalho da equipe foi feito.

A equipe também muitas vezes fica com a incumbência de descobrir milagres no projeto. Não, você tem que tirar 6 meses, 1 ano desse cronograma, tem que cortar o CAPEX em 20%. E aí a gente não consegue, parece que a gente fracassou, mas na verdade não. É porque tem projetos que nascem ancorados em expectativas muito longe da realidade. Inclusive, a gente já falou aqui, eu já gravei um episódio que chama A Expectativa é a Mãe da Decepção, porque a gente ancora nossas expectativas lá no F1 muito superficial, projeto parece mais rápido e mais barato do que de fato ele é, e isso depois lá na frente só representa que eu vou chegar num determinado momento para descobrir que o projeto não é viável.

E isso coloca uma pressão gigantesca aí sim em cima da equipe, que precisa voltar naqueles números lá de alguma forma. Então a gente aqui discutiu que ter uma governança é super importante, na verdade é fundamental para fazer qualquer sistema de gestão de projetos funcionar, assim como o FEL, certo? Então o FEL precisa muito dessa governança. A governança precisa ser ativa, precisa ser precisa, apontar onde o projeto não está bom e fazer com que isso seja ajustado para que você não carregue riscos desnecessários para dentro da execução, mas o processo não precisa ser lento e burocrático.

Então, ao criar proximidade do nível executivo ao nível do projeto, garantir no nível do projeto a qualidade das informações e não criar agendas super extensas de governança para aprovação, você consegue ter agilidade nesse processo sem perder qualidade. Eu falei para vocês que eu já vi empresas que levam 6 meses num gate, até mais, Então, poxa, se de repente o projeto fica muito restrito porque a diretoria se reúne só, o conselho, por exemplo, se reúne uma vez a cada 2 meses, ou uma vez a cada mês e meio, ou uma vez por mês, e isso já é o suficiente para segurar aprovação de alguns projetos, por que não se criar um comitê de CAPEX com uma agenda mais próxima para poder avaliar isso?

Cabe a nós. Quem Quem define os ritos de aprovação e esses ritos de governança são os representantes das próprias empresas. Então não é porque hoje está, tem um design de uma determinada forma, que isso não possa ser ajustado. Se é para que a empresa ganhe eficiência, poxa, é isso que você quer fazer. Se você tem um problema que aconteceu na sua operação agora, você não vai esperar uma semana para levar num fórum para resolver.

Tá certo. Agora, claro, você não vai aprovar um projeto, olha, terminei agora o slide de tomada de decisão, eu quero já ligar para o conselho e marcar uma reunião para amanhã. Também não é assim, mas não precisa ser para daqui a 45 dias se o projeto é super importante e se esse, esse caminho, nesse momentum que a gente fala do projeto, ele é importante para que você já siga para as próximas etapas, já dispare algumas algumas compras importantes estratégicas, já começa algumas contratações aí essenciais.

Então pense nisso como maneira da gente melhorar a nossa governança sem criar grandes problemas. E eu quero muito saber como é que é na sua organização. Claro, com aquilo que você pode contar, aquilo que você pode postar nos comentários. Se não puder postar nos comentários, manda em mensagem direta para mim, qualquer canal, e aí a gente vai entender um pouquinho melhor como é que você enxerga esse processo dos portões e se ele está funcionando ou não dentro da sua organização.

Esse processo também de avaliação dos projetos nos portões e essas tomadas de decisão, como eu falei antes, eles são elementos essenciais para redução de riscos nos empreendimentos. Todo empreendimento, todo projeto de capital carrega risco grande. Inclusive, se a gente retomar lá as conversas com o Ben Fluber, com o John Holman, com Edmeryl, que já passaram aqui, a gente vai ver sempre o mesmo discurso. Os projetos têm uma chance muito grande de causar prejuízos significativos.

Então eu preciso fazer tudo aquilo que tá ao meu alcance para trazer maior previsibilidade. Dentro disso entram os riscos do empreendimento, principalmente os chamados riscos sistêmicos. Para você que não conhece a diferença entre riscos sistêmicos e riscos específicos e como que isso influencia tudo aquilo que a gente tá trazendo aqui nesse episódio, agora no dia 28 de setembro eu vou fazer uma masterclass ao vivo gratuita às 8 horas da noite tratando riscos em projetos.

Chama Como Eliminar Riscos em Projetos Industriais e de Infraestrutura. Então olha só, essa notícia para quem tá agora acompanhando o nosso episódio já é na segunda-feira, dia 28 de setembro. Eu vou deixar o link aqui na descrição desse episódio e lá eu vou discutir com vocês esses riscos que são essenciais serem dominados pelas equipes de projetos. A gente quer ter mais sucesso, tá certo? Quero agradecer aqui os seguidores do nosso canal e também aqueles membros que contribuem todos os meses lá no Catarse para poder manter o projeto aqui no ar.

Eu sempre deixo na descrição do episódio, gente, o link para vocês se associarem. Temos planos a partir de R$5 por mês. Se esse conteúdo te traz algo de valor, se ele te ajuda dentro do seu trabalho, então considere se tornar membro aqui do Capital Projects Podcast. Siga também o canal nas diferentes plataformas. Sempre encaminho o episódio para pelo menos um profissional que pode se beneficiar daquilo que a gente está falando aqui.

Tenho certeza que ele vai lembrar de você também em outras ocasiões, e essa troca é muito frutífera. Obrigado por ficar até aqui no final do Capital Projects Podcast. Eu te espero no próximo episódio. Vamos juntos!