Episódio #232 – Metodologias que destravaram o mercado – em parceria com o VerumCast - Powered by Accenture

Mais uma vez, eu não posso cair na questão do custo do homem-hora. Sim, eu vou ganhar dinheiro apertando. Não é no saving que um projeto ganha dinheiro. Isso é outra coisa que a gente precisa reforçar mais no mercado. Você não ganha. Não tô dizendo que o saving não é importante, mas se você conseguir um baita saving de um fornecedor que não tem performance, ele coloca boa parte do resultado em jogo.

A diferença entre o menor preço e o melhor preço, né?

Sejam muito bem-vindas e muito bem-vindos. Esse é o VeroCast powered by Accenture. Aqui nós falamos das melhores práticas em projetos e de como alavancar os seus resultados. Eu me chamo Dominique Monsour, é um prazer estar aqui com vocês hoje começando a nossa nova temporada do VeroCast. É o nosso episódio de número 110. Já passamos aí de 100 episódios e hoje a gente vai trazer coisas novas, né, falar um pouco dessa nossa, dessa nossa nova etapa nesse ano de 2026, em que a grande novidade é que desde maio a Veroo Partners agora é parte da Accenture.

É uma fusão que veio trazer muita reinvenção no mercado para projetos de capital e é claro que a gente vai falar dessas novidades nessa 9ª temporada e nos episódios que vocês nos acompanharão. Por aqui. O episódio de hoje é muito especial também por outro motivo. A gente vai ter um Verocasting conjunto com o André Schoma do Capital Projects Podcast, né? Então é um prazer estar aqui com vocês, Schoma. Agora a gente já trabalhando junto nesse novo ciclo em 2026.

O André Schoma é Managing Director da Daccentro e eu gostaria de dar as boas-vindas aqui comigo e também com o Davi Helio, nosso Managing Director da Daccentro, né? Que foi fundador da Verum Partners. Muito bom ter você aqui novamente, Davi.

Muito bom, prazer estar aqui com vocês para uma conversa que promete ser muito bom. Obrigado pelo convite.

Tenho certeza.

E eu vou começar aqui, tava fazendo uma descontração com os nossos convidados. Eu vou precisar de uma cola porque esse currículo é grande, mas é com muita alegria que a gente fala aqui um pouco do Shoma, né, do André Shoma. Engenheiro civil com MBA executivo e certificações PMP e PMI-RMP pelo Project Management Institute. Com mais de 25 anos de experiência de carreira em gestão de projetos, atuou em setores como construção industrial, mineração, siderurgia, óleo e gás, infraestrutura logística e investimentos imobiliários.

Acho que trago aqui, né, a experiência internacional muito relevante em grandes projetos, né, não só no mercado nacional. É uma das principais referências na metodologia FEL, tendo capacitado mais de 2.500 alunos nessa metodologia. E milhares de outros em gestão de projetos de forma geral. É autor do livro Como Gerenciar Contratos com Empreiteiros e apresentador do Capital Projects, né, podcast que eu já comentei aqui, com mais de 230 episódios ouvidos em todo o Brasil, né, já participou aí do top 10.

Em junho de 2026, ingressou no time da Accenture como Managing Director de Supply Chain Engineering, né, nossa prática. Atuando na combinação de estratégia, tecnologia e dados para definir a melhor alocação de capital, mas também elevar a eficiência e resultado dos projetos.

Esse cara não leva cabelo branco não, né?

É muito cabelo branco. Cada um é um projeto ou pelo menos uma cláusula de um contrato.

Show, eu vou começar essa nossa conversa aqui trazendo um pouco da sua experiência, né? Da sua formação técnica como engenheiro e como você trouxe, como você desenvolveu no mercado toda essa sua técnica, não só da parte prática e teórica, mas através de metodologias e resultados em grandes projetos e investimentos aí, como eu já trouxe, no Brasil, mas também no mundo. Conta um pouquinho mais pra gente.

Bacana. A minha trajetória começou como a maioria dos engenheiros que sai da faculdade querendo trabalhar com obras, e meu sonho sempre foi trabalhar com infraestrutura e grandes projetos industriais, desde a época de faculdade. E a hora que eu finalmente consegui uma oportunidade para atuar nesse mercado, E eu me descobri completamente despreparado para aquele ambiente, porque eu tinha passado 5 anos dentro da Federal do Paraná tendo apenas matérias de cálculo.

Não tive uma matéria de gestão, de planejamento, zero, zero. Então eu sabia calcular estrutura em madeira, em concreto protendido, em aço, escavações, fundações, etc., mas ninguém tinha me ensinado a fazer um plano de projeto. Ninguém tinha me ensinado a fazer um cronograma e eu sempre acreditei no modelo mais de uma gestão mais apurada, de você realmente trabalhar aspectos de estratégia para abordar a obra, etc., mas eu não tinha referência daquilo, não sabia nem onde buscar.

E quando eu fui para o canteiro e comecei a trabalhar com obras industriais, eu comecei a ver, claro, pelo ambiente que eu tinha e nas oportunidades que eu tive, as empresas trabalhando sem processo. Então cada engenheiro recebia ali o seu pacote da obra que tinha sido vendida, colocava embaixo do braço e implantar seu projeto. Cada um de um jeito, uns com mais experiência, outros como eu sem quase nenhuma, e tendo que realmente se virar no campo, né?

Então eu me sentia muito um tocador de obra, não um gestor de projetos, e eu não sabia nem onde procurar. Aí entra na minha vida uma oportunidade de uma pós-graduação no antigo CEFET, hoje Universidade Tecnológica Federal, de gerenciamento de obras. Falei, bom, eu preciso me capacitar nisso que tá me faltando, onde será que eu consigo? Eu comecei a procurar, cheguei nessa pós-graduação, e nesse curso tinha um módulo que era chamado gestão de obras, mas na verdade eram os fundamentos de gestão de projetos.

Mas na época, até o instrutor lá, o Silvio Ville, depois eu fui trabalhar com ele, ele não chamava de gestão de projetos porque a gente tava numa época tão incipiente da gestão de projetos no Brasil que se chamasse gestão de projetos ia remeter a projeto de arquitetura, de instalações, de engenharia, design, né? E ali quando começou essa matéria, ele começou a falar de gestão de escopo, gestão de prazo, gestão de custo, etc., eu olhei aquilo, falei Foi isso aqui que eu vim buscar.

Agora, como é que eu posso me aprofundar nisso? E acabei indo até trabalhar com ele. E ali começou o meu trabalho, que foi mesclando consultoria, indústria. Então eu já fui empreiteiro, já fui contratante, já fui consultor. E isso foi me dando essa bagagem. Mas a bagagem veio primeiro com muita, né, apanhei muito em canteiro. Tentando achar uma forma melhor de fazer as coisas, mas sempre acreditando num modelo mais bem gerido, mais organizado, mais eficiente.

Nunca para ser bonito, porque não tem jeito, né? A obra sempre vai ter seus percalços, suas variáveis ali no canteiro, mas sempre com aquela crença de que eu não preciso trazer para dentro da obra problemas que eu já poderia ter resolvido antes. Então, acho que numa linha geral foi isso que sempre me motivou desde o começo, e eu demorei bastante para achar o caminho. Então fui descobrir gestão de projetos com, de repente, 3 para 4 anos de formado.

E depois a metodologia FEL, né, que acho que a gente pode abordar depois, com 8, 9 anos, 8 anos de formado. Então ali as peças foram finalmente se juntando, mas o começo ele foi bastante difícil, né? Faz a gente até questionar algumas decisões, né? Poxa, eu sempre gostei de projeto, sempre gostei de construção, Mas levou um tempo para eu conseguir me achar.

Assim, o curioso, né, acho que praticamente contemporâneo aqui, né, a gente vê os desafios são muito similares, né, em termos de olhar para um ambiente não tão estruturado na ponta, né, e como que se questionar inclusive em determinado momento se faz sentido estar no canteiro. Acho que muito daquilo que a gente aprendeu ao longo da jornada, né, Choma, que não é na ponta que a gente resolve a maioria dos problemas que acontecem na construção, né?

Exatamente.

É um olhar mais sistêmico. Você falou já na abertura da metodologia FEL, né, que foi basicamente onde a gente se conheceu, né, numa primeira interação na Vale, né? Acho que em comum a gente trabalhou na mesma época também. Acho que foi bastante interessante, né, já de cara essa analogia de, poxa, tem um problema em canteiro e não é ali que eu resolvo o problema que muitas vezes surge, né, ou fica mais evidente onde se tangencia, onde se concretizam as coisas, né.

Depois que eu fui me dar conta que assim muitos desses projetos que eu tive oportunidade de trabalhar no início da minha carreira, eles já estavam condenados antes de eu pisar no canto. Que eram projetos que eram mal vendidos, eram prazos extremamente enxutos, a gente sem recurso para trabalhar, muitas vezes orçamentos errados, que o escopo não estava bem levantado, condições não bem alinhadas com o cliente. Então você achava que tinha terminado o projeto, o cliente não queria receber.

Então as coisas que vão se somando ali no canteiro, que parece que tá muito, muito está fora de controle, na verdade, se você for dissecando esses problemas, eles já estavam ali desde a hora que o contrato foi fechado.

Perfeito.

E aí o que você faz depois ao longo do projeto é uma contenção de danos para que ele não fique ainda pior, mas você nunca vai conseguir atingir aquele resultado idealizado no começo porque ele já tinha falhas, né, de base quando ele foi fechado.

E uma pergunta que eu queria trazer um pouco, né, principalmente você como especialista da metodologia FEL, e a gente ouvindo vocês falar um pouco desse alinhamento de interesse, de objetivos, inclusive quando ainda não tem o projeto, mas nasce o negócio, né? E aí quando a gente fala desse ciclo de maturidade viabilidade do negócio para virar um projeto. Quando é que você entendeu que através do FEL e outras metodologias que são a sua especialidade era um grande caminho para que os projetos endereçassem essas oportunidades que você trouxe, tivessem resultados de longo prazo melhores, não só no ponto de vista de execução, mas para o próprio negócio do ponto de vista do owner?

É isso, eu vejo que para mim foi uma grande virada de chave na minha carreira, porque depois tudo isso que eu passei no começo que a gente comentou aqui desse sofrimento no campo, diz assim, poxa, não é possível, tem que ter uma maneira melhor de fazer isso tudo. E eu não sou o único a passar por essa dificuldade. Aí caí na gestão de projetos. A partir da hora que eu comecei a estudar gestão de projetos, era até interessante que o próprio Sílvio me recomendou alguns livros, e tinham até um livro do professor Darcy Prado.

E eu lia ele à noite, chegava do trabalho, sentava para ler, eu não conseguia dormir depois que eu ficava Aquilo ficava fervilhando na minha cabeça e eu pensava muito assim, gente, isso aqui já tava, né? Já tava escrito, já existia. Por que que eu não tive o acesso? Não sabia onde é que isso tava. Teria me poupado muita coisa que eu já passei. Mas passada essa etapa, né? Assim, bom, então vamos aproveitar que tem. Mergulhei de cabeça, de fato.

Fui lá trabalhar com o Silvio, comecei a apoiar construtoras de pequeno e médio porte na aplicação das práticas de gestão de projetos. Na época era bem difícil de conseguir vender esse serviço, porque as pessoas não conheciam gestão de projetos. Primeiro você tinha que explicar o conceito para depois tentar vender o serviço. Mas conseguindo as oportunidades e implantando ou desenvolvendo práticas melhores de planejamento, controles, suprimentos junto a esses clientes, você começa a ver o resultado.

Então, poxa, quando você passa a entregar projetos abaixo do custo e antes do prazo, Você vê que, poxa, isso é perfeitamente possível. Claro que não vai ser sempre, mas quando você entrega um bom resultado e sabe que fez o caminho para aquilo, a gente sabe que a satisfação é muito maior.

Construiu o direito de entregar no prazo, porque às vezes na sorte acontece, né?

Exatamente.

Não na sorte, na estruturação.

E aí, quando eu tive contato com a metodologia FEL, então eu trabalhei com projetos industriais de pequeno porte, com essas empresas, tive uma passagem também por projetos de software, desenvolvimento de software. Passei um ano em Angola fazendo projeto para o governo e aí quando eu volto para o Brasil eu tive uma oportunidade na IPA, Independent Project Analysis, que é bastante conhecida por fomentar muito o uso do FELP, porque eles conseguiram mostrar estatisticamente que aquilo funciona na prática, né?

É preto no branco, olha projetos que seguiram, que não seguiram, nível de aderência versus nível de resultado. E foi até uma história interessante, porque quando eu entrei, passei por todo o treinamento do Sistema de Avaliação de Maturidade de Projetos, etc. E eu fui para o primeiro treinamento de FEL de 2 dias como aluno. Vieram 2 pessoas dos Estados Unidos aqui para o Brasil para dar uma turma, e eu fui junto com outros colegas que tinham entrado comigo para nós sermos treinados.

Eu naquela época já dava treinamento de gestão de contratos, gestão de projetos e tal. Então fui para lá para ser treinado, porque no futuro iria provavelmente replicar aquele treinamento em algum momento. E o treinamento começa de manhã no Rio de Janeiro e começam umas discussões ali. Tinham alguns owners grandes com mega projetos discutindo: poxa, mas e por que que eu preciso detalhar o cronograma? Por que que eu preciso me preocupar com isso?

Isso aqui é do empreiteiro, isso aqui não é meu, isso aqui é da contratada e tal. E eu comecei a entrar em algumas discussões. Trazendo o racional de quem já tinha trabalhado com planejamento, tinha certificado em gestão de projetos, tinha feito isso na prática e tal. Poxa, como é que você vai julgar uma proposta? Como é que você vai saber se o plano da tua contratada faz sentido ainda na fase de proposta para escolher qual proponente de fato tá entendendo melhor o teu projeto, entendeu melhor os desafios?

Como é que você vai julgar isso e tal? E a discussão foi assim, né? Seguindo ali dentro do treinamento. E a gente aí acabou estourando o horário do primeiro coffee break, paramos para o coffee break. E lá na frente tava o CEO na época da IPA. O pessoal saiu para o café, ele me chamou lá na frente. A gente não tinha conversado ainda porque eu cheguei um pouco atrasado por causa do voo e tal. Quando ele me chamou na frente, ele vai me puxar a orelha porque eu tô discutindo demais, eu tô atrasando agenda, né?

E eu não conhecia ele ainda. Aí chegou para mim e perguntou, né, qual que é teu background? Aí eu comecei a contar para ele, trabalhei, fiz isso, fiz isso, planejamento, project controls, orçamento, não sei o quê, tal, tal. Daí ele olhou para mim e falou assim, você vai dar aula amanhã no meu treinamento. Imagina, acabei de chegar, tava ali há uma hora e meia, né? Não, você vai dar aula amanhã. Eu falei, mas como? Porque por tudo aquilo que você falou e pela discussão que tá rolando.

E aí tinha tradução simultânea, então enquanto a gente tava discutindo em português aqui, a tradutora tava passando para ele no fone o que que tava acontecendo. Daí ele falou assim, não, só pelo teu background, por aquilo que você discutiu aqui, você conhece mais de alguns assuntos, que era mais módulo de planejamento, projeto de controles e tal, do que nós dois juntos aqui. Então se você quiser a oportunidade, você dá uma olhada no material e tal.

Passou o cavalo na frente, falei, vamos embora, né? Passei a noite estudando o material, no dia seguinte já tava dando o treinamento.

Isso foi que ano, Axão?

Isso foi 2008. Então eu conto essa história porque assim, encaixou como uma luva de tal forma para mim, de ter sofrido no campo, ter conseguido trazer práticas de gestão de projetos para projetos menores, aí na sequência ver que tem— eu falo muito que o FEL é a gestão de projetos moldada para engenharia e construção. Porque detalha exatamente o que você precisa fazer em cada etapa para garantir um projeto robusto, né? Seguindo a mesma lógica de gestão de projetos que a gente tá acostumado a ver, só que personificado, fica mais fácil, fica mais tangível, né?

E depois, por conta desse trabalho lá onde eu fiquei 3 anos, poder ter acesso a uma base de dados que na época tinha mais de 18 mil projetos no mundo inteiro, e ver esses números na tua frente com projetos reais do mundo inteiro, você começa a ver que o desempenho não é uma questão de geografia, ah, porque projeto no Brasil não Não dá certo lá fora, é melhor tal. É simplesmente seguir prática. Tem um processo de sucesso. Se você é mais aderente, teu resultado na maioria das vezes vai ser melhor.

Então, para mim, isso foi transformador na minha carreira, de tanto que de lá para cá eu trabalho basicamente muito com isso, né? Mas me deu uma visão de cadeia de valor dentro de projeto, que é uma coisa que depois que você vê, você não consegue desaprender aquilo, não tem como.

Sabe o que que é curioso, Dom? Perguntei o ano porque eu, a primeira turma de, ou uma das primeiras turmas, eu fiz uns 5, 6 treinamentos com a IPA, né? E a primeira foi 2008. Então eu tava ali na largada. Esse pai era um dos que tava lá na, acho que era até ali no Sheraton, uma coisa assim, né, que era nos treinamentos no Rio de Janeiro. Eu tava uma das primeiras turmas e o primeiro sentimento que eu tive, eu trabalhava numa IPCista, né?

Primeiro sentimento que eu tive no treinamento, eu falei assim, cara, então acho que eu tenho que ser owner. Eu saí com aquela sensação, assim, pô, se o owner tem que prestar atenção nisso tudo, acho que vai ser legal ser owner. Então tá aqui um dos meus planejamentos de vida profissional, depois me levaram para ter treinamento com esse cara já no ambiente de owner, né, um tempo futuro. Uma das coisas que eu me lembro, e óbvio, né, sobre a perspectiva que eu fui trazendo de aprendizado muito parecido com que que você trouxe.

Eu era IPCista, pulei para fazer alguns planejamentos grandes, né, na época projetos bilionários no Nordeste, no Norte, na região Norte, até no exterior, né, em Oriente Médio, etc. E eu me lembro muito bem que dentro do conceito da metodologia FEL, e é uma das coisas que nunca, desde lá no início, nunca saiu da minha cabeça, que o índice FEL é uma consequência de 3 grandes variáveis que para mim faziam muito sentido já naquele momento.

Você vai falar que assim, o FEL tem fatores locacionais, desenvolvimento de engenharia e plano de execução, mas ao mesmo tempo eles por si não se resolvem se a gente não tiver o tal do Team Development Index, né, tipo índice de desenvolvimento de equipe que executa o FEL. E o aprendizado, tudo aquilo que a gente fala hoje, inclusive de early engagement, etc., E os aprendizados práticos nos levam a ver que desenvolvimento de equipe não é desenvolvimento de equipe somente do owner, é inclusive até pelas estatísticas terem uma predominância, né, de dados históricos de projetos internacionais onde o modelo de EPC, PCME é mais predominante, é time independentemente de quantas empresas estejam envolvidas, sabe?

Não é Eu ter um responsável do contrato de construção futuro, eu ter efetivamente, preferencialmente quem efetivamente vai construir e tem o objetivo, accountability para construir, participando dentro desde o início das definições estratégicas de construção para representar em todo um plano de execução e assim por diante. Assim como comissionamento, a gente pode falar de prontidão operacional, etc. Mas ficou muito guardado na minha cabeça.

A terceira etapa é a tal das práticas agregadoras de valor, né? Muitas vezes VIPs eram ditas como assim, ah, vou resolver problema com VIP. Não é, né? Se eu não tenho um time engajado que tem uma estratégia definida nas 3 variáveis de fatores locacionais, engenharia e PEP, né? E E desenvolvido adequadamente, não é VIP que resolve o problema de falta de maturidade em momento algum. Exatamente. Então isso foram aprendizados muito interessantes, né, cada um dentro da sua trilha, mas que a gente acabou vivendo ali como contemporâneos, né, essa jornada de evolução no Brasil que a gente teve oportunidade de vivenciar em grandes projetos. Foi muito interessante fazer esse recap aqui rápido.

E esse ponto que você traz em relação ao time é uma coisa também que mudou ao longo das últimas décadas no mercado e que os owners precisam de repente voltar mais os olhos para esse ambiente mais colaborativo. Porque desde a época das reengenharias, que são um pouco mais antigas que a gente, mas não tanto, as empresas vieram reduzindo o owner team paulativamente. Ah, eu vou focar recurso no que é core. Normalmente, quando a gente fala dos owners, as grandes empresas de capital intensivo, é operação.

E uma provocação que eu sempre faço nos treinamentos, principalmente treinamento fechado para empresa, eu sempre pergunto no começo: vocês são uma empresa de projetos ou uma empresa de operação? E é unânime: operação, operação. Ah, legal. Vocês estão aqui com CAPEX de 1 bi, 5 bi, 10 bi para os próximos 5 anos. Se vocês não executarem essa carteira, Bem, vocês vão estar na posição estratégica que vocês esperam lá na frente, que até eu tinha citado, né, objetivo de negócio e tal?

Não. É, então vocês também são uma empresa de projeto. Ah, é verdade e tal. As empresas vieram reduzindo muito o owner team para investimento de capital. Se você não conseguir mobilizar recursos, competentes, parceiros de valor de fato, dentro desse processo, você vai sempre achar que vai conseguir remendar a falta de um time robusto no FEL através de um bom contrato de execução.

E é falso, né?

É falso. E é uma soma de falhas, porque o projeto pena com baixa maturidade porque você não consegue ter tempo de qualidade do time dedicado a ele. E depois, infelizmente, ainda muitas relações contratuais de execução são buscando menor custo, né, que na verdade é menor preço, que o custo vai ser maior lá na frente. E aí você vai aumentando essas lacunas. Então, se eu trabalho numa abordagem mais colaborativa, que é algo que vocês ativamente estão envolvidos há bastante tempo, trazendo essa consciência para indústria, preenchendo, não só preenchendo esses gaps, mas como você falou, o cara de construção que tem que estar ali a partir do fel 2 é o cara que vai responder pela obra lá na frente, porque daí a decisão que ele toma aqui ele sabe que ele vai ter que executar falar.

Até porque você só maximiza uma melhor estratégia construtiva, inclusive habilita questões de modularização ou métodos construtivos que de fato alavanquem exponencialmente ou minimamente escalonadamente uma produtividade em campo, né, se você teve tempo de representá-la na concepção da engenharia. Então é o tal do engajamento, o tal do desenvolvimento de um time numa compreensão ideal lá atrás, ainda MILP nossa, né? Tanto é que eu falei assim, não, eu preciso ser owner.

Numa visão MILP era, cara, deixa eu ter tudo dentro de casa porque eu consigo entregar o estado da arte de um plano de execução do projeto.

O nível de influência é maior.

Já me orgulhei demais por ter feito, sabe, um cronograma perfeito. Mas se quem efetivamente vai executar não participou em nenhuma linha daquele cronograma, aquele cronograma só serve para passar numa análise de maturidade e não para efetivamente ser desdobrado com quem se comprometeu a executar, né? E aí, se você— e a gente já escutou isso na nossa jornada, com certeza quero até te passar a bola dentro dessa linha. Poxa, estratégia de construção quem define é a contratada quando eu contratar.

Mas se eu só contrato ela depois, às vezes um ano depois que eu aprovei o projeto, com base em que que eu aprovei o projeto? Qual é a sustentação de um cronograma que foi aprovado e que tem um compromisso com a organização? Muitas vezes, né, projetos de capital intensivo, né, tipicamente, e a gente pode até entrar nesse detalhe aqui, mas de forma macro, né, por mais que alguns setores sejam CAPEX-driven, fazer projetos em menor prazo tipicamente entregam melhores retornos para o acionista, né, porque o valor a ser entregue em fluxo de caixa, né, antecipado, tem um valor muito maior do que do que necessariamente a proxy, né, CAPEX por VPL.

Se a gente não explora isso e não tem um comprometimento coletivo em cima de uma estratégia definida, e isso envolve muitas vezes ambiente multiempresarial, porque é possível uma empresa ser operadora de um grande ativo, construir, comprar, fabricar equipamento, construir, comissionar e operar. São pouquíssimas, talvez eu não conheço nenhuma, nenhuma, nenhum end-to-end nesse sentido, né? E aí, pois, retornando aqui para você, com esses aprendizados que a gente também teve nessa jornada, o ambiente de colaboração em termos de qual é a melhor forma de conduzir uma fase de concepção e planejamento da implantação com tal do engajamento, tal de formação de um time multidisciplinar, multiempresarial, é fator-chave de sucesso?

Ah, com toda certeza, com toda certeza, porque as decisões vão ser tomadas por aquele grupo que vai estudar melhor escopo para aquela definição de negócio, qual é a melhor maneira de atingir o objetivo de negócio que está sendo colocado. Você tem uma fase que eu sempre falo que é a fase mais crítica de qualquer projeto no desenvolvimento, que é o FEL 2, que é a interface entre o desejo do negócio e um escopo detalhado. Então, o FEL2 recebe um desejo, claro, que deve estar amparado por um business case e muitas vezes já tem algumas alternativas identificadas, etc.

Não é um negócio tão não palpável, mas ele recebe um desejo do negócio e ele entrega um escopo definido. Então, é a fase onde você tem a maior transformação ali e é onde você tem a transformação.

Criação de valor, né?

Do projeto, a maior criação de valor. Porque eu posso fazer, definir um escopo super dimensionado e caro e difícil de executar, ou eu posso fazer uma coisa enxuta, fácil de construir, rápida. Então, onde eu ganho o jogo é colocando o expertise no momento onde ele mais agrega valor. E claro, mantendo essa turma dali para frente. Ao contrário do que a gente continua vendo em muitos projetos, que é ter uma equipe muito enxuta no começo e eu só vou encarecer o o custo do time a hora que eu tiver o cheque do CAPEX para gastar. Só que o teu projeto já tá condenado.

Então esse envolvimento premissado com quem vai executar não se comprometendo com aquelas premissas.

Não, projeto não é dele. E se eu faço, né, se o projeto ele está no nível de maturidade inadequado para ser aprovado, com premissas super frágeis, etc., eu já tô entregando para ele um resultado que ele de fato não vai ter como cumprir. Só que, como você falou, eu subi para minha organização e prometi que eu vou gastar um determinado valor em dinheiro e vou precisar de determinado tempo para entregar um ativo funcionando. Como é que eu cheguei naqueles valores se eu não mergulhei no planejamento?

Então, sim, é um papel que ele é liderado pelo owner, mas que se o owner não dispõe de toda a expertise ali, e ele não vai ter também nível de detalhe da execução, você trazer os melhores parceiros é o que vai complementar o projeto. Só que essa escolha tem que ser muito criteriosa. Mais uma vez, eu não posso cair na questão do custo do homem-hora. Sim. Ah, eu vou ganhar dinheiro apertando. Não é no saving que um projeto ganha.

Isso é outra coisa que a gente precisa reforçar mais no mercado. Você não ganha. Não estou dizendo que o saving não é importante, mas se você conseguir um baita saving de um fornecedor que não tem performance, ele coloca boa parte do resultado em jogo.

Tem diferença entre o menor preço e o melhor preço, né?

Exatamente, né? Então, sem uma construção de time robusto, é muito difícil você chegar num FEL bem feito, porque o projeto ele vai estar premissado, vai estar faltando experiência, ou ele vai, ou ele seguiu um feijão com arroz mais conservador e vai criar um ativo mais caro. Na melhor das hipóteses, você vai criar um ativo que funciona, mas é mais caro. Mas na maioria das vezes ele vai criar um ativo que, além de não ser previsível, vai ser entregue com estouro de CAPEX, com atraso e a performance muito baixa.

E esse terceiro ponto acho que também a gente tem que reforçar mais na indústria. Parece que a gente fecha o olho a hora que o projeto é entregue. Ah, estourou tanto e demorou tanto tempo a mais. Isso todo mundo fica sabendo, mas e como é que tá a performance do ativo depois?

Foi para isso que eu trouxe ele.

E quando o projeto é feito na correria, é feito no atropelo, eu cheguei a fazer avaliação de encerramento de projeto, de megaprojeto, operando há 18 meses, a 34% da capacidade.

Absurdo, né?

Por premissa de processo.

Destruição de valor absurda, né?

Por premissa de processo. E a gente, no processo de avaliação de encerramento, a gente foi proibido de acessar os dados de operação. Por quê? Porque para todo mundo já estava claro o quanto tinha estourado o CAPEX, porque foram feitas X suplementações, então todo mundo sabia do número. Todo mundo sabia que ele tinha atrasado um ano e meio. Agora, dificuldade de operação, aí você pode jogar a culpa no fornecedor, o equipamento que não tá performando e tal, mas na verdade foi o processo premissado pela correria.

Antes de passar para outra pergunta, vou dar uma provocação para o meu amigo Shalma aqui sobre o lado de riscos, que também é interessante. Aí eu vou te trazer uma afirmação que eu algumas vezes usei para ver sua opinião também. Quando a gente tem aquela dinâmica, né, e tipicamente o empreendedor, né, o dono do negócio que vê uma janela de oportunidade, muitas vezes ele quer acelerar um ciclo de maturidade de FEL, né, em FEL 2, FEL 3.

E eu costumo sempre dizer o seguinte: tá tudo bem, eu não tô aqui para dizer que a gente precisa investir tanto tempo para aumentar a maturidade do projeto. Eu tô aqui para te dar clareza o seguinte: se a gente assumir certas premissas aqui, né, eu tenho compromisso de registrar essas premissas, apontar que existem riscos atrelados aqui, e você vai com toda essa tua lista de desejos premissados. E se você quiser assumir perante, ou junto com acionista, ou junto com tomador de decisão do investimento, que esse projeto deva ser aprovado com essas vulnerabilidades de definição, seja de escopo, seja de licenciamento ambiental, seja de uma estratégia de construção, seja de alinhamentos inclusive sociais, muitas vezes, se a gente tá de boa sobre essa essa amplitude, né, de potencial variação de custo, potencial variação de CAPEX e não entrega de índices de operabilidade, tô junto contigo, tá todo mundo sabendo, porque a gente sabe que a gente está trabalhando num nível de incerteza grande.

Mesmo assim, você quer aprovar o projeto para a gente ir nessa batida? E às vezes ele é necessário. Então eu não sou daqueles que Por isso que eu tô te trazendo uma provocação, né? Eu não sou aqueles que sempre foi buscar o, muito menos o overdefined, mas a nota excelente ou muito boa, né? Tanto que eu já peguei projeto de 1 bi e meio que tive que fazer em fel 3 em 2 meses, né? Tanto bem combinado que mal tem, né? Eu como planejador da obra eu já fui dando tag de equipamento em planta de processo porque Não tinha tempo, tinha que ter a WBS para fazer todo o plano e sair tagueando.

Cara, estamos no jogo, tá combinado, tá acordado que o nível de risco é esse, tá? É isso que você quer? É isso que a gente vai fazer. O que que você acha sobre essa lógica de muitas vezes nós aqui, né, como planejadores ou como estimadores de custo ou como facilitadores de uma definição de estratégia de forma colaborativa, não temos tempo de fazer o trabalho tal qual a gente entende que ele deva ser feito, mas também muitas vezes não temos a coragem ou processo estruturado de apontar essas fragilidades numa boa, num bom mapa de riscos.

Isso, não, acho ótima a tua colocação, porque assim, em muitos e muitos casos a gente vai ver projetos que não vão chegar no gate lá do FEL 3 para ser aprovado dentro do nível esperado de maturidade. Por N razões, né? Qual é o grande problema? Como você mesmo trouxe, assim, a falta da documentação dessas premissas e deixar o jogo claro. Então, acho que todos nós já vivemos situações muito extremas, assim, inclusive de ver pacote de suporte à decisão que não subia para aprovação com nível de risco adequado do projeto, onde essas premissas não apareciam lá.

Ah não, isso é questão para ser tratada pela engenharia ou pela gestão do projeto, como se fosse uma questão técnica que depois O pessoal vai ter que tomar mais cuidado, né? Então assim, eu falo muito também que você não conhece o nível de risco de um projeto sem uma avaliação de maturidade, né? E aí não tô vendendo sistema A, sistema B, etc. É que é realmente uma avaliação independente, criteriosa, que vai passar por todos os fatores que a indústria já mostrou que funciona, que são necessários, te dão mais chance de sucesso.

São necessários para você seguir com o projeto. Isso vale para projeto pequeno, vale para projeto muito grande. E que isso então é tudo aquilo que estiver faltando disso é o que te dá a dimensão do risco. O que que eu falo isso? Porque é muito difícil pegar uma análise Monte Carlo de risco e sair dali com uma contingência maior do que 15%, por exemplo. E por mais que o pessoal levante os problemas, as preocupações, etc., na hora de jogar para modelagem sempre tem o viés de que—

o viés otimista de quem quer viabilizar o projeto muitas vezes.

Exato. Então eu tô ali, eu sei que eu não posso colocar muito peso num risco que eu mesmo ajudei a identificar, porque senão lá no final da conta vai dar um valor muito alto e eu vou ser questionado porque eu tô pesando a mão. Isso é demonstrado por vários estudos, até no próprio livro de megaprojekts o Merrill traz, e ele é bastante crítico, ele até No jeito direto dele, ele fala assim: avaliação de Monte Carlo não funciona. Porque ele pega projetos que fizeram e que não fizeram, megaprojekts, mostram que o nível de contingência que foi definido tanto para projetos que fizeram quanto não fizeram foi praticamente igual, porque, de novo, é um número que a gente tem na nossa cabeça.

Indutório, né? É indutório.

É de 8% a 12%, é a faixa mágica que eu tenho que chegar no final do FEL3 e o estouro de custo na média foi muito maior do que isso, ou seja, a contingência foi ineficaz para qualquer caso. E é claro que estouro de custo é muito maior para projetos de maturidade mais baixa. Então, se eu não levo em consideração dentro da minha análise que o nível mais baixo de maturidade do projeto ou a quantidade de premissas e a natureza dessas premissas, se elas não entram nessa conta, eu vou estar olhando só para risco de execução.

Você senta lá para discutir risco com a equipe, Ah, é a chuva, é a performance ruim de um fornecedor, de um empreiteiro, é um atraso de um fornecedor. Os riscos são muito parecidos. Mas cadê o componente maior, que é o bode que está na sala, que é a baixa maturidade do escopo do projeto? E tanto que se nós pegarmos as práticas recomendadas da ACE, todas elas que tratam de riscos, elas têm uma figura conceitual que tem dois círculos e que um deles são os riscos específicos do projeto e o restante são chamados riscos sistêmicos, que o John Holman fala muito.

Os riscos sistêmicos são os riscos da baixa maturidade. Se esse componente não entrar na conta, eu vou estar sempre achando que por mais que eu esteja premissando, eu sei que o meu projeto não tá perfeito, mas eu não tenho noção de que ele pode estourar de repente 60% e entregar 70% do resultado só em termos de operação. É isso que tem que entrar no business case e numa análise de sensibilidade. Que é a tempestade perfeita. O CAPEX estoura, o projeto atrasa e me entrega menos valor.

Se o business case comporta isso e tá todo mundo ciente, o tomador de decisão quer correr esse risco, cara, né?

Que não seja um risco de falha fatal que fira valores éticos e até, né, de segurança de pessoas, de meio ambiente, etc. Às vezes tem gente que topa esse risco e vai embora, né, pelo limite de certeza.

E que eu queria trazer aqui do ponto de vista de EPsista, né, a partir da minha experiência, ele pode às vezes ser um risco inclusive exponencial, porque quando o outro lado recebe um nível menor de maturidade das informações, né, dependendo do nível de premissa que é assumida e do próprio risco que você citou da Acer, né, dentro da minha variabilidade, é risco sobre risco. E aí quando você existe a combinação, não vou dizer perfeita, mas a mais desastrosa, quando você chega realmente em resultados significativos significativas.

E acho que um grande ponto aqui, ouvindo um pouco vocês falar, é como através das metodologias e das ferramentas a gente, que a gente tem, não só de maturidade da informação, mas de trazer de fato os especialistas, o engajamento naquele resultado final. Então é você conseguir abrir as informações, você conseguir construir em conjunto, né, consegue reduzir significativamente esse número sobre número, né. Eu lembro muito de alguns exercícios na minha experiência de baseado na informação que a gente tem, é do tamanho da obra que eu tenho que entregar, o que que eu vou considerar aqui para garantir é que eu vou conseguir entregar o resultado não só do CAPEX, mas principalmente quando a gente fala aí de operar uma planta no prazo, né?

Eu tô falando do impacto no BPL significativo. Então é não só sobre o ponto de vista do owner, mas da própria cadeia de fornecedores também, que no final a gente precisa deles para essas grandes entregas.

E na própria lógica do EPC, vocês podem falar disso melhor do que eu, né? Não tive oportunidade de estar do lado do EPCista, mas dentro dessa lógica toda que a gente tá falando, na engenharia detalhada o projeto já tá condenado, porque você começa a descobrir os furos do básico. E quando o EPCista descobre os furos do básico, não é um problema só de engenharia, ele vai ter que gastar mais horas de engenharia. A gente tá falando de serviço e material lá na frente, que vai virar bola de neve.

Então o risco de fato ele se multiplica dentro do próprio contrato, muitas vezes fechado ali ao preço fixo, e o cara já tá vendo nos primeiros meses que, cara, tudo aquilo que eu orcei eu vou ter um estouro muito maior porque eu tô descobrindo aqui uma série de falhas e tô precisando fazer uma série de ajustes. Então não adianta, esse efeito em cascata que nasce durante a fase de desenvolvimento ele vai se materializar na obra se eu não travar ele antes.

Por isso que existem os gates para garantir que o nível de risco tá adequado ao nível da fase. Não vou deixar o projeto perfeito, não vou zerar todos os riscos, mas vai aumentar absurdamente a chance dele dar certo.

Sendo super transparente, como experiência de EPCista, né, a engenharia de detalhamento ela serve para construir, ela não serve para operar. Eu até brinco, e aí entrando num detalhe a mais, né, tem certas disciplinas tipicamente de instrumentação e controle em projetos, e até no FEL ou na ACE você aceita, né, níveis de maturidade preliminares numa questão de automação. A gente pode até discutir hoje que reinvenção de projetos acelera isso tudo, né, mas hoje, né, dentro dos conceitos que a gente tem aqui consagrados, a gente leva nível de maturidade preliminar Porque a gente executa parte de uma engenharia conceitual básica em fase de detalhamento para algumas disciplinas, né?

Mas o detalhamento, ele é feito para construir, ele não é feito para operar melhor. Se eu não estressei ao máximo, como você bem disse, na fase de FEL 2, de definição de escopo, qual é a melhor engenharia para melhor operação, não é na fase de execução que você vai resgatar isso. Fase de criação de valor está em FEL 2. E essa fase de criação de valor, quando bem pensada, quando bem trabalhada com os parceiros certos, ela entrega o melhor valor para o negócio.

A partir do momento que eu entrego para um EPCista a fase de engenharia, ele vai buscar a melhor engenharia para construir melhor. Salvo ele tenha um compromisso em contrato ou por determinados setores, até com a performance do equipamento a ser instalado ou do ativo em si, ele não tem um alinhamento de incentivos que vai buscar o melhor para o teu negócio e sim para o negócio dele, que é construir. Sendo bem transparente, existem estatísticas comprovadas aí com fé, que acho que não devam ter mudado muito, que não necessariamente é na modalidade EPC que se atingem os melhores resultados para o negócio.

Isso, né?

Por quê? Porque existem uma distância muito grande às vezes de incentivos que não estão necessariamente alinhados para essa, para esse objetivo, né?

O EPC, por soma global, ele é um contrato que ele é incentivado a custo. Que como você falou, se eu conseguir melhorar uma solução pensando na execução, ajustando no detalhamento, eu ganho, que o meu contrato é preço fechado. Se eu entregar o ativo do jeito que tá definido, enfim, eu vou ganhar aquela quantia de dinheiro. Então se eu puder economizar na obra, eu consigo aumentar a minha margem. Então é um contrato incentivado por custo.

E a partir da hora que os owners não entendem isso e começam a botar vários incentivos de prazo, você tá juntando duas coisas completamente antagônicas dentro do mesmo ambiente. Eu tô querendo fazer o cara acelerar algo que ele tá incentivado naturalmente a reduzir custo. E às vezes ele vai levar não tempo, ele vai, ele tá determinado a levar o tempo que você contratou para levar. Não quer dizer que ele vai atrasar, aí vai ficar super longo e tal.

Não, ele vai cumprir o tempo do contrato. Mas ao incentivar por prazo um contrato que naturalmente é incentivado a custo, você começa a incentivar muito os atalhos. E aí a qualidade da construção pode cair muito porque o cara tá tentando buscar as duas coisas ao mesmo tempo. Eu tenho que ser barato porque é o que garante a minha sobrevivência, e eu preciso entregar antes porque agora me colocaram mais uma cenourinha ali na frente.

E aí você potencializa problemas de qualidade em contrato tipo EPC. Por essa, esse descasamento. Então, de novo, se eu quero buscar um projeto mais rápido, eu tenho que conceber ele para ser rápido lá no começo. Não é no campo que eu acelero um projeto.

E o quanto assim, ouvindo vocês falar, eu lembro um pouco do que a própria metodologia do AWP trouxe agora, de Path of Commissioning Startup, né, aonde é uma outra metodologia também de incentivo de você criar o caminho da construção alinhada ao startup, que é owner, né, o maior incentivador. Então é mais uma metodologia que busca o alinhamento desses, desses incentivos, né. O terminar mais rápido que vai trazer valor, por exemplo, para uma ePCista, não necessariamente vai estar alinhado à minha antecipação de um startup de uma planta, que eventualmente, não sempre, você pode acabar tendo esses, esses conflitos. Então a gente falou um pouco aqui da metodologia FAO, rapidamente do AWP.

Eu vou trazer um exemplo. Desculpa, você me fez lembrar aqui, Domi, em que eu tive a tomada de decisão na minha mão para fazer. E fazendo contas, eu acabei obviamente tendo que alinhar várias pessoas internamente para viabilizar. Olha só que curioso, e parece contraditório sob a lógica tradicional de entregar projeto no menor prazo e no menor custo. E realmente é antagônico. Olha só que curioso, quando eu tinha um entendimento que uma planta que a gente estava implantando, tava em execução, fez um replanejamento, entendemos que ela tinha 4 linhas de processo que poderiam ser implantadas e operadas em paralelo, ok?

Bom, numa fase crítica do processo em 4 linhas, numa fase subsequente em 2 linhas, obviamente com uma série de equipamentos singelos dentro da rota de processos dela. Mas quando entendemos que o caminho crítico, né, na verdade tinham 4 linhas de operação, olha só que curioso, era melhor eu atrasar o startup total, né, o último startup da planta O que potencialmente e tipicamente me aumenta o custo, né, porque tô aumentando permanência de equipe, mas melhorava meu resultado.

Por quê? Porque eu ganhando maturidade ramp-up de operação em algumas linhas de processo, né, obviamente com singelos todos prontos, com as linhas duplicadas, uma das linhas, e aqui uma de cada vez, eu ganhava receita, começava a ter receita. Como é que eu alinho isso dentro de uma estratégia e penso o potencial de, uma vez raciocinado dessa forma desde o início? E eu vivi esses exemplos e a gente teve lições aprendidas nesse sentido.

Vou dar exemplos super básicos para não parecer superficial isso aqui. As bandejas elétricas Passavam os cabos da subestação para a unidade industrial, todas num sistema de bandejamento único. Se eu tivesse pensado lá no início do projeto, lá na fase de conceito, não na conceitual, que isso é tipicamente, né, de básico para detalhado, mas numa estratégia de encaminhamento de elétrica separando cabos para linha 1, linha 2, linha 3, linha 4, eu ganhava em segurança da implantação startup.

Por isso que você me fez lembrar, né, no caminho de comissionamento eu teria ganhado com custo incremental ridículo, né, porque custo de infraestrutura de bandeja elétrica é quase nada, e eu teria ganhado muito em segurança. Na prática, quando a gente definiu essa estratégia, eu tive que lançar todos os cabos e deixar a conexão para um segundo momento, para as outras linhas que entravam em operação em até 5 meses depois da primeira linha.

Olha só que loucura quando você começa a ter cabeça de dono, objetivo de negócio traduzido para o melhor, para o negócio. Não necessariamente era o melhor se eu tivesse cabeça só de entregar o projeto no melhor custo e no melhor prazo. Loucura, né? E você vê que é essa dinâmica de você aí sim conseguir comprometer, representar num contrato, né, fazer esse alinhamento de todas as partes envolvidas, é uma, é talvez as coisas que mais encantam para alguém que pensa estratégia de projeto de capital.

Eu vi um outro exemplo, mas aí foi ao contrário quase, né, desse que você comentou. Numa planta na área de mineração. A gente foi fazer uma visita, era um projeto, tava praticamente já com 70% de avanço. E aí, conversando com o engenheiro que era o líder da construção, a gente foi lá numa posição que a gente conseguia enxergar a planta como um todo. Era uma planta relativamente pequena, mas super importante para o negócio, ia desengasgar lá um monte de coisa.

E uma estrutura muito, muito parelha entre os níveis assim. Então cheguei para ele, falei, poxa, isso aqui foi modularizado, né? Pelo menos assim, vocês devem ter pelo menos padronizado os pórticos aqui para poder ganhar em velocidade fazendo uma pré-montagem e tal, porque o prédio é tudo muito igual assim, só muda o nível. E aí ele virou para mim e falou assim, não, ele foi chamado só depois que o projeto já tava aprovado. Então ele recebeu engenharia, você vai implantar Prazo extremamente curto, projeto montado peça a peça no canteiro.

Podia ter reduzido aquele prazo pela metade. E aí ele comentou, né, ironicamente, assim, mas pelo menos eu consegui que a sala elétrica fosse toda modular, chegou pronta. Só que aonde que ela tava posicionada no projeto? Atrás do prédio, assim, na pior posição possível da porque a estrutura subiu, claro, muito antes. E aí, quando a sala elétrica chegou, teve que ser içada por cima do prédio para poder ir para a posição. Quer dizer, a única porção modular do projeto foi colocada na pior posição possível.

E aí, pelo tamanho do equipamento que ia ser necessário, dada a distância e altura para poder posicionar a sala elétrica, teve um baita de um trabalho para poder fazer novos acessos para que esse guindaste pudesse chegar e ser posicionado. Então assim, ele mesmo contava, ele tinha mais de 30 anos de experiência de obra. Poxa, esse projeto aqui eu podia ter feito em metade do tempo e com custo de mão de obra muito menor do que esse.

Mas uma vez que ele já tá pronto e o prazo tá definido e é curto para montagem convencional em campo, só me restou baixar a cabeça e implantar.

Infelizmente, ideia boa na hora errada em projeto é ideia errada.

E aí, trazendo também do AWP, os exemplos que vocês comentaram, acho que assim tem N vantagens do AWP. Acho que duas coisas que são ganhos muito significativos e rápidos assim com o AWP, uma questão do trabalhar o comissionamento de fato de maneira estruturada para que você venha fazer um planejamento puxado do teu projeto e otimize aquela etapa, além de evitar que se jogue lá 4 semanas comissionamento, barrinha, pronto, achando que tá resolvido.

E no outro extremo do projeto, a sobreposição de engenharia e suprimentos, porque a gente vai tipicamente atrasando o FEL, não mexe com a data da obra, porque imagine que o projeto não pode atrasar, E a gente vai também empurrando as barrinhas de engenharia e de suprimentos, fazendo uma sobreposição absurda. A engenharia, quantas e quantas vezes a gente já viu engenharia detalhada uma barra só, ou quando tá quebrada só por disciplina e tá tudo em paralelo.

E aí, a hora que você consegue aprovação, o projeto já atrasa no detalhamento, porque não é possível fazer o detalhamento naquele prazo, nem munir suprimentos de informação de qualidade para que os processos andem e você consiga manter a data de início de obra. E aí você mobiliza cedo demais, com uma produtividade super baixa, e aquela bola de neve já tá se formando em suprimentos, engenharia, para depois no campo virar aquela correria de encher de gente, equipamento, etc.

E como é que o projeto ele pode custar 30% a mais, 50% a mais ou 200% a mais? Projeto não tem— eu falo que os ganhos têm teto, as perdas não. Você consegue gastar quanto for num projeto. Seja por desconhecimento do real escopo e dificuldade. A hora que você entra no campo, você vai começar a se deparar com esses problemas todos. E depois com tentativas de atingir um prazo que já foi. E aí você está disposto a aumentar turno, aumentar equipe, etc., com um nível de efetividade muito baixo.

A tua produtividade por HH mobilizado vai lá embaixo e você está torrando dinheiro, quando na verdade você deveria então Em último caso, reposicionar o cronograma, assumir que não dá mais para terminar nesse prazo. Vamos pelo menos ter uma gestão eficiente daqui para frente e tentar reduzir esse estoque. Então as coisas vão se acumulando e o AWP, ele nos força a olhar com carinho para engenharia, separar os pacotes e definir o que é prioritário.

Então a provocação, Domi, para não deixar de falar de AWP, já que é um tema que de fato me agrada bastante, motivos até meio óbvios, né, para quem conhece e acompanha a gente. Eu gosto de dizer que a WP, não fui eu que conheço essa frase, né, ela é uma metodologia construction driven, carregando obviamente toda uma estratégia de comissionamento para definição dela, né, com todas as premissas de engenharia, suprimentos e comissionamento startup para definir a melhor estratégia de construção baixo essas variáveis.

Construction-driven. Mas trazendo para o nosso mundo cada vez mais digital, né, agora todos aqui como parte de Accenture não podemos deixar de falar, ela também é data-driven. Porque se engenharia fala português, suprimentos fala chinês e construção fala russo, né, ou sei lá, espanhol, né, a linguagem que uniformiza ela é o tal do pacote de trabalho.

Isso.

Então assim, se tem uma lógica que torna um fluxo de valor, né, entendível e otimizável, né, sobre a ótica de qual é a sequência de engenharia que eu tenho que executar, detalhada, que eu tenho que Tá, para ter a melhor sequência de entrega de materiais, que é diferente de pacotes de compra. Estamos falando de como que eu efetivamente organizo e sequencio entregas de estrutura metálica, de caldeiraria, de tubulação, etc., baixo uma lógica data-driven, né?

E construção, por quê? Porque se eu defini uma estratégia de construção com as premissas de comissionamento e retroalimentei a minha estratégia de entrega de equipamentos e materiais, consequentemente, via engenharia e desenvolver engenharia com uma disciplina orientada a fluxo de valor com construção, aí eu começo a falar em dados. Se eu começo a falar em dados organizados, eu tenho a capacidade de tomar melhores decisões desde as fases iniciais para que eu tenha o melhor prazo que não é necessariamente o menor do desejo, mas é algo factível baseado em dados.

E no meio do caminho, porque nem tudo é perfeito, as coisas vão começar a desviar, eu também tenho condições de, baseado em dados, tomar melhores decisões para ajustes de rota baseado num fluxo de valor que tá totalmente concatenado, né? Uma rede lógica que simplesmente se preocupa em fazer finish e start de engenharia por disciplina, de suprimentos por pacotes de compra e de construção e montagem por ativo, ela não é uma rede lógica que te permite tomar melhores decisões baseadas em dados.

Então, se queremos tirar proveito de tecnologia, devemos olhar para WP como um habilitador da transformação digital em projeto de capital.

E a importância da metodologia, né, quando a gente fala dos diferentes modelos de contratação, aonde eu aloco o risco, né, se eu terceirizo às vezes por um modelo, né, seja em termos de precificação ou como eu contrato, né, EPCista, EPCMista, ou vou para uma linha de uma contratação direta dos fornecedores. O que antes, ouvindo a sua fala e do que eu tenho acompanhado, né, o que antes às vezes era uma discussão de essa metodologia ou essas não são para mim, porque na verdade eu sou operador e ele é muito mais quem tem que fazer, é o meu contratado, ele passa a mudar essa figura, porque eu quero ser hoje o dono do meu dado, eu quero ter domínio do meu dado, inclusive para usar melhor as minhas tecnologias.

E aí eu vou falar muito brevemente das ambições relacionadas à inteligência artificial. Então você vê nos últimos anos quando não é mais as metodologias, elas não são mais direcionadas a um grupo de fornecedores ou de atores, dependendo do ciclo de vida do projeto. Ela passa a ser de todos, porque eu quero ter domínio dessas informações. Então eu tenho acompanhado muito esse interesse, essa mudança do mercado, principalmente quando a gente fala hoje de dado, de tecnologia, e a importância de que eu tenha esse fundacional por trás, que não é só tecnológico, mas inteligente, né, através das pessoas práticas.

O que que é BIM? Building Information Modeling, com tendências para virar Building Information Management, né? Ou seja, é você ter gerenciamento da informação para construir, né? Sobre essa ótica, né, como é que eu construo um arcabouço de dados para eu fazer melhor a minha execução da fase mais crítica que tá lá na ponta, né? Então esse fluxo de valor orientado à atividade fim é que lá, conectando com o nosso início da nossa conversa, né, eu resolvo problemas de construção tipicamente na engenharia e no fornecimento de materiais.

Não é na construção, na construção eu tenho a chance de perder menos. Ganhar com escala, difícil. Não é na raça da construção dos heróis de campo que a gente resolve esse tipo de problema, né? E tecnologia, inovação, o advento da IA, né? A gente já fez contas estatisticamente de como que uma vez que eu tenho uma orientação de fluxos de valor baseado em pacotes de trabalho e tiro etapas de controle ou de burocracias, né, que tipicamente os atores imputam, né, para garantir essas interfaces em formatos de contratação super fragmentados ou de gestão por silos, né, fragmentados de informação, eu consigo tirar de 15 a 20% do tempo de execução só por conta disso.

Só que esse tempo não é só na mão de obra indireta que tá envolvida nessa tramitação de dados, né, que a IA consegue te ajudar a otimizar. Não é só a mão de obra indireta, né, tipicamente de campo, que tá ali traficando informações, né, para que a gente saia de engenharia para suprimentos, para materiais para construção. É o tanto de gente que tá parada de mão de obra direta esperando uma informação informação, né, que se ela não tá coordenada para priorização e para o melhor fluxo de valor da execução de um projeto, vira escalonada, escalavelmente prejuízo, né.

Porque se eu não consigo priorizar, por exemplo, eu tive uma não conformidade, eu não tô aqui para dizer que a WP resolve e faz com que o projeto não tenha não conformidade, não tenham desvios de campo. Até para resolver qual é a prioridade de uma nota de projeto, de uma solicitação de revisão técnica, até para eu pegar aquela lista de RN6 ou de notas de alteração de projeto, quais que a engenharia deve priorizar para eu responder melhor para campo, é melhor que seja data-driven.

E para ser data-driven, qual que é a única linguagem que eu conheço? Que conecta construção com engenharia é o EWP falar com CWP. Não conheço outra que seja mais fácil do que essa. Então, por isso que eu vejo a WP realmente assim como— e me encanta, e por isso que nos aproximamos, por isso que hoje somos parte da Accenture, né? Porque ao momento que a gente tem a consciência de processo baseado numa lógica orientada a fluxo de valor, e ela se torna data-driven, a gente habilita a potencialidade digital absurdamente, absurdamente.

E a gente tá vivendo um momento que acho que a gente esperou por muito tempo, que é ver de fato a tecnologia fazendo parte dos projetos de engenharia e construção. A gente viste por tanto tempo como uma indústria que sempre ficava para trás, que os owners muitas vezes não queriam investir, que a indústria tava com uma solução aqui e outra solução lá. E hoje a gente fala de plataforma Hoje a gente fala de soluções interconectadas, né?

O desafio que nós temos agora de resolver gargalos históricos da área de projeto de capital global em termos de fluxo de informação e fluxo de valor. Então assim, hoje isso tudo está disponível a um custo bem mais baixo do que antigamente, com soluções muito mais amplas. Só que para eu conseguir capturar valor disso tudo de fato, eu preciso ter um processo estruturado, que é isso que vai me facilitar o uso de toda essa tecnologia que tá disposta aí.

Eu cheguei a participar algum tempo atrás de uma sessão que era para ser uma sessão de construtibilidade. A gente falou rapidinho das VIPs, as práticas de incremento de valor, aonde você busca uma otimização em cima de um projeto que já tá robusto. Então o feijão com arroz você precisa fazer para depois tentar otimizar, temperar ele. Temperar ele lá, deixar ele melhor, né, dá aquela, né, aquele tchan ali. E aí a gente sentou, a contratada de engenharia abriu o modelo na tela para a gente começar a dar uma primeira olhada geral do escopo e começar a tratar abordagem de construção.

E daqui a pouco tinha um prédio no ar, um outro tava só a parte de baixo, tinha um outro elemento, não vou falar qual para não entregar a indústria, mas de um outro elemento assim E aí a gente, alguém daí da equipe do ônibus falou assim: fulano, eu acho que tá com algum problema porque o modelo não carregou. E aí o gerente lá da engenharia pelo lado da contratada falou assim: não, isso aqui foi o que a gente conseguiu modelar até agora.

Seu projeto tava com 30% de avanço. E aí o cliente virou para gente tipo: tá, e aí qual que vai ser a abordagem? A abordagem é remarcar reunião, que eles vão falar de otimização, mas nem o escopo inteiro aparece na tela. Nós vamos otimizar o quê? Então vamos olhar primeiro para o fundamento mais básico que tá faltando e gastar esforço nisso, porque depois a gente vai otimizando. Então, mais do que nunca, é importante a gente ter processos bem estruturados.

E quando a gente fala isso, é para poder colher todo todo o potencial, não é para tornar o projeto nem burocrático, nem lento, nem perfeito demais, mas para que a gente possa ter acesso a isso tudo, né? Mas realmente a gente tá finalmente vendo a tecnologia avançando muito rapidamente dentro da engenharia e construção, e isso é transformador para todos nós.

Nosso papo tá incrível, se deixar a gente ainda ficaria aqui muitas e muitas horas. Eu queria já caminhar um pouco para esse final, chama ouvindo um pouco, e Davi também, por favor, pela experiência de vocês e de tudo que a gente trouxe aqui, qual é o grande diferencial que vocês veem em empresas que ainda travam não só na metodologia, mas em processo de tecnologia, por aquelas que realmente têm encontrado um caminho aí frutífero e de velocidade, de maior eficiência dos investimentos? Se vocês puderem contar um pouquinho para a gente.

Essa é a pergunta do bilhão, né? Mas a gente vê características similares assim nos casos de sucesso, onde você vê empresas que conseguem implantar carteiras robustas de projeto com um alto grau de eficiência. É enxergando que na verdade quando você parte da ideia de um ativo para atender uma necessidade de negócio, você tá iniciando uma cadeia de fluxo de valor, que foi o que a gente falou. Então eu preciso fazer o trabalho que tem que ser feito no momento correto porque ele vai me ajudar Primeiro a criar valor e depois a não perder, trazer as competências que eu preciso.

E aí o alinhamento com o mercado, quais são os melhores fornecedores, seja para equipamento, seja para construção e montagem, seja para planejamento e controle. Você de fato reunir os recursos necessários para isso. Então tratar aquela oportunidade de negócio com a seriedade que ela precisa. Seriedade não é um termo assim, é com o nível de envolvimento corporativo necessário. Porque todo mundo sabe que o projeto é importante, isso é óbvio.

Você dificilmente vai sentar com uma equipe ou com decisores assim: não, esse projeto aqui eu vou fazer, se der certo, ok, senão tá— todo mundo tá ciente da necessidade de negócio. Mas dali a você conseguir mobilizar os recursos necessários envolve um nível de esforço muito grande. Não é só contratar uma engenharia, passar o resultado para suprimentos e depois ter um contrato punitivo de execução aonde fica aquela ilusão de transferência de risco, né?

Então o que que separa esses dois mundos de eficácia de capital e de problemas repetidos em projetos? É você encarar desde o primeiro momento que tá nascendo um ativo para trazer valor no longo prazo. E que eu consigo otimizar esse valor muito cedo dentro dessa cadeia. Então é o que para alguns vai ser meio que antecipar o nível de investimento esperado naquilo que a gente falou, né, de mobilizar os recursos cedo dentro do projeto, não esperando ter só o cheque de execução para começar a gastar trazendo equipe e tudo mais.

Então isso dentro de um fluxo de processo organizado. Com tecnologia embarcada, com uma governança forte para de fato garantir que os riscos estão sendo mitigados ao longo do andamento do projeto até que ele chegue no momento de decisão, é onde você estabelece as melhores condições para ter ganhos duradouros. A gente precisa pensar também o seguinte: uma ineficiência interna, ela se multiplica no nível do portfólio. Então, se eu tenho baixa performance de projetos, isso me afeta de maneira exponencial.

Na carteira. O lado bom disso, se eu conseguir resolver gargalos desde o mais básico primeiro para depois os mais otimizados, eu também multiplico ganhos pela carteira. E aí eu mudo de um cenário de baixa previsibilidade para um cenário de alta agregação de valor. Então acho que é enxergar essa mudança como parte da estratégia do negócio, resumindo, né, para que você consiga mobilizar a organização com os recursos necessários para poder fazer frente a esses investimentos.

Eu vou trazer uma ótica até do que certamente essa temporada a gente vai falar até sobre um guarda-chuva de como que a Accenture hoje se organiza, com uma visão, né, bem, bem completa de end-to-end. De hoje nós somos de capital projects, tá dentro, é uma prática, né, uma oferta dentro de um guarda-chuva de que a gente chama, né, na organização de Reinvention Partners, né, ou seja, parceiro de reinvenção em supply chain and engineering.

Olha só que interessante, quando a gente olha para supply chain and engineering, nós temos hoje elementos e evidências que estamos diante de uma evolução tecnológica que reinventará a forma de fazer engenharia já estamos reinventando ela, na verdade, né? O tempo, a velocidade, a acurácia da engenharia até em ambiente simulado para melhores escolhas conceituais desde a fase de front-end, né, são tão aí, tão latentes. E é compromisso da Accenture para o mercado fazer parte, que essa aceleração se materialize nos nossos cliente.

Isso é uma primeira visão. A segunda visão que faz parte do supply chain é como— e aí eu permito fazer um parênteses aqui, né? Se a gente quer ser data-driven, o dado populado dentro de uma plataforma, ele só é utilizado quando ele é confiável. Eu gosto de dizer que capital projects, projeto de capital, infraestrutura, eles dentro de uma cadeia, seja qual for a modalidade de contratação que você queira implantar, seja EPC, EPCM, fragmentado, etc., ele é feito em geral ou particularmente na sua plenitude, pelo menos 90% ou mais das atividades em projeto de capital no ciclo de vida dele inteiro é feita por entidades terceiras que não o dono do ativo ou concessionário de um ativo.

Para que o dado seja confiável no ambiente em que mais de 90% das atividades são feitas por terceiros, só se você tem uma relação de confiança com esses terceiros. E aí entra a lógica de uma reinvenção da cadeia de fornecedores orientada a valor, certo? Então, sobre esse guarda-chuva conceitual, estamos diante de A tal do mindset que a transformação digital depende de uma transformação cultural que não é só de dentro da sua organização singela, é dentro do ecossistema que faz um projeto de capital ser viabilizado.

Para mim, o compromisso da reinvenção, a visão que a gente tem hoje de futuro, tá muito alinhado com essa lógica, né? Aí quando a gente tem um mindset colaborativo, que tanto, né, como o Vero, a gente sempre bateu na tecla do mercado, né? Se tivesse uma palavra que definisse como que a Vero se posicionou ao longo desses anos em projeto de capital é colaboração, né? A tal da colaboração, ela é um habilitador da alavanca do potencial que a transformação digital te dá.

É como se a transformação cultural que é demandada para a digital entregar seu potencial se chamasse, em projeto de capital, colaboração. Então é sobre essa estratégia macro de reinvenção de como executar engenharia e como aliar, conectar sua cadeia de fornecedores para entregar melhores projetos. A gente pode falar aqui, obviamente falaremos não somente sobre um end-to-end desde o Fé 1 até o startup de um projeto singelo, mas como um portfólio inteiro e como que isso se conecta inclusive depois para o legado digital para operação e manutenção e também em ativos upstream, né, tipicamente, como que eu vou lá buscar a melhor forma de explorar, caracterizar um recurso mineral, seja ele, né, um recurso natural, seja ele de qualquer tipo, né, para dentro do ciclo de vida do projeto.

Então nossa visão é bastante ambiciosa, mas acho que a gente tem clareza de como que a gente vai caminhar nela.

Bom, pessoal, muito obrigada por esse momento aqui com vocês. Esse foi mais um VeroCast, o primeiro episódio da 9ª temporada. Muito obrigada, Sean. Obrigada, Davi.

Obrigado, foi uma honra bater esse papo com vocês aqui. Conversa boa passa rápido, né? Podia continuar.

Show de bola!

Muito obrigado, uma honra.

Esse foi mais um episódio do Verumcast, onde a gente aqui trocou as nossas visões, experiências do mercado, um ambiente colaborativo de inovação. Esperamos aí ao longo dessa temporada trazer outros temas, convidados, falando muito sobre os desafios, as oportunidades e a visão hoje que temos na reinvenção do mercado.