Episódio #229 – A expectativa é a mãe da decepção – Parte 2

Um prazo que nasceu de uma apresentação, um custo que nasceu numa planilha. Tudo isso virou promessa e ao mesmo tempo uma bomba-relógio no colo da equipe do projeto. Vem comigo ver a continuação do nosso episódio sobre expectativas e decepções em Projeto Capital, parte 2. Vamos juntos! Olá, amigos do Capital Projects Podcast! Eu sou André Showma, estou aqui para mais uma conversa aberta sobre os desafios da gestão de projetos de capital.

Agora no episódio 2, para tratar de expectativas, realidade e decepções em projetos de capital. Foi feita uma promessa na apresentação da diretoria, na, no planejamento estratégico dos executivos, e agora nós estamos comprometidos com uma meta que a equipe do projeto depois vai descobrir que ela é impossível. E aí fica fácil mudar essas expectativas, fica fácil passar uma borracha na pedra e trocar o número que foi colocado lá, ou nós estamos prevendo aí meses, talvez anos de batalha em relação a expectativas que foram definidas, que viraram verdade na organização, mas que não serão atingidas?

Então vamos lá. No episódio passado nós comentamos aqui sobre fatores que influenciam a tomada de decisão e como existe um descompasso algumas vezes entre essas expectativas muito preliminares no ciclo de vida do projeto e a realidade que vai se desdobrar a partir da hora que a etapa técnica, vamos chamar assim, começa de fato. Estamos falando ali do FEL 2 e do FEL 3, que vão trazer as estimativas à tona com um nível de confiabilidade muito maior do que aquelas expectativas do business case.

E aí, o que faremos? Vamos entender então os mecanismos que levam a essas expectativas e esse comportamento dentro da organização. Primeiro ponto é a ancoragem. O que que é ancoragem? A primeira vez que se apresenta aquele business case com uma certa expectativa de prazo, de custo, e de desempenho operacional, aquilo vira uma realidade, vira um valor ali congelado, aquilo vira obrigação da empresa e, por consequência, da equipe do projeto entregar lá na frente.

Então, ancoragem é esse fenômeno de nós tratarmos como uma verdade essa primeira estimativa. É o que acontece em cada negociação. Se você for comprar um carro, uma casa, um terreno, uma roupa que não tem ali o valor na etiqueta, o primeiro número que é jogado é chamado de ancoragem, né? Ele é âncora da negociação, ou seja, parte de uma certa expectativa. Se ele é realista ou não, você vai descobrir depois, mas é aquele número que passa a ser a realidade num primeiro momento.

Comentei no episódio passado, já vi projetos que nasceram com expectativas muito irrealistas, com valores muito abaixo da realidade, sem nenhuma base técnica, nem mesmo paramétrica, e que geraram grandes problemas para as equipes de FEL2 quando o orçamento de fato apareceu e não era nada daquilo que tinha sido estimado, tá certo? Por que que isso também acontece, que a gente precisa ter muito cuidado? Segundo ponto que eu quero trazer aqui é o viés de confirmação.

Sabe o que que é o viés de confirmação? Quando você passa sempre a observar sinais que confirmam aquela sua crença. Então você vai buscar alguma referência de mercado mais otimista, mais antiga ou menos realista, Ou vai então pensar numa abordagem diferente de fornecedores, ou de mudar a maneira, os padrões de especificação do seu projeto na sua empresa, porque você está tentando chegar num cenário que justifique os valores anteriores.

Estou buscando uma confirmação, estou buscando evidências que tratem aquela minha expectativa como realidade. E aí, por conta disso, É isso que eu vou buscar para ajudar lá na minha ancoragem. Eu preciso achar referências que façam sentido frente ao número que eu já coloquei. E isso faz com que a gente deixe passar evidências mais realistas e não trate aquilo como sendo uma realidade. É como se a gente quisesse continuar se enganando o tempo todo.

Depois, para que isso tudo vire realidade, ou pelo menos enquanto é possível manter isso como sendo uma realidade. O terceiro ponto é a pressão em cima dos estudos para que eles sejam rápidos, para que eles sejam baratos e gerem o número que me confirme o viés lá que eu adquiri na ancoragem. Então eu vou comprimir fases de FEL 2 e de FEL 3 para poder viabilizar logo aquele business case. Significa que, poxa, se eu entregar o projeto antes, eu faturo mais cedo.

Faturando mais cedo, a minha viabilidade aumenta. Eu duvido que você nunca tenha escutado isso: a cada dia de operação custa X milhões, ou melhor, traz X milhões de receita. Então é claro que eu preciso comprimir o cronograma, porque quanto antes o projeto for entregue, mais a empresa vai faturar, etc. E isso não é mentira. Muitas vezes a pressão do business case vem daí, de colocar prazos mais agressivos para que você possa começar a faturar mais cedo.

E esse efeito do dinheiro no tempo, dentro do business case, dentro da estimativa de viabilidade, tem um peso muito grande. O problema não é o cálculo, problema não é a conta, o problema não é a planilha. O problema é você achar que dá para fazer o número irreal da planilha em relação à duração do projeto, em relação ao custo. Então não adianta só dizer que o fast tracking é justificável uma vez que o lucro do projeto vai ser mais alto.

Se na verdade aquela data de entrega do ativo ela é completamente irreal. Então aí eu tô colocando mais gasolina no fogo, justificativa para atropelar esses estudos, para que eles sejam feitos de maneira superficial, para depois descobrir tarde demais que você não alcança, tá certo? Isso passa por um quarto ponto importante, que ao tentar comprimir essa fase de definição, eu vou naturalmente, naturalmente, eu vou naturalmente comprimir a análise alternativas.

E aí que tá um ponto super importante: a principal configuração do ativo que é gerada na fase de estudos, ela sai dessa fase de análise alternativas. Depois dali, você de fato vai decantar esse escopo. Esse escopo vai se solidificar dentro do projeto e qualquer mudança de otimização que você fizer, que possa ser possível via uma engenharia de valor, via uma retirada de escopo futuro, ela fica limitada ao seu impacto positivo. Porque a maior, o maior impacto que eu posso ter é nessa fase de configuração do ativo, quando eu defino ali tecnologia de processos, for o caso, a questão locacional, as grandes decisões de arranjo que influenciam no prazo e no custo.

Então, a melhor oportunidade que você tem de conseguir ter um projeto com metas mais agressivas é justamente investindo nos estudos de alternativa. Se você parte de uma expectativa irreal de FEA 1 e precisa comprimir o FEA, o restante do FEA, para poder atingir aqueles objetivos, você acabou de jogar pela janela o benefício que você teria da análise alternativa. E aí já era. Você não vai conseguir grandes otimizações no seu projeto dali para frente, ok?

O próximo passo, quinto ponto de atenção nessa cadeia, é a falta de tempo para que você avalie de forma criteriosa os riscos reais do empreendimento. E aí a gente acaba deixando passar muita coisa que depois lá vai se transformar numa realidade que eu não ataquei no momento correto. E um outro ponto importante para nós trazermos aqui, que é bastante polêmico até: se nós pegarmos as pesquisas tanto do Ben Fluber, que eu citei antes, como do Edward Merrill, que eu também citei lá no episódio passado, na parte 1 dessa conversa aqui, os dois falam que as análises de riscos estão enviesadas.

Que as análises de riscos não representam o real risco dos empreendimentos, principalmente dos maiores. Por quê? Porque nós somos condicionados a pensar só em riscos externos. O Bente fala isso lá no episódio 128. A gente gosta de pensar no risco como algo que vem de fora, como ele fala, e aí a gente perde a oportunidade de olhar os problemas que nós mesmos estamos criando. E o Mary é bem claro em relação a isso também. A gente deixa de lado os riscos da baixa maturidade dos projetos para olhar só riscos típicos de execução, achando que uma contingência ali em torno dos 10% vai dar conta do resultado do projeto, de garantir o resultado do projeto, quando na verdade o maior risco é o risco da baixa definição do empreendimento, ou risco da baixa maturidade.

E não lembro se eu já comentei isso aqui ou não na mentoria lá, com certeza. É impossível você saber o nível de risco do seu projeto de capital, não importa o tamanho, sem uma avaliação de maturidade, pelo menos ali no final do FEL 3. Sem uma avaliação de maturidade, você não tem como saber o nível de risco do seu empreendimento, porque mais uma vez, a contingência normalmente vai ser definida em cima de riscos típicos da execução e vai chegar num número que você tá acostumado entre 8 a 12%, que eu falo que é a faixa mágica de contingência.

Se passar muito mais do que isso, você vai ter que justificar para muita gente. Então muitas vezes as equipes, na hora de quantificar os riscos, por mais que o risco esteja corretamente identificado, a quantificação acaba sendo muito otimista, porque senão a equipe sabe que gerar uma contingência muito alta vai gerar pressão. Então eu preciso ficar dentro de território conhecido. Olha só a cadeia de eventos que se desenrola para tentar chegar no número mágico que foi colocado lá atrás, tá certo?

Então muito cuidado em relação a isso. Quem acompanha, quem tem acesso, quem é membro da ACE, Associação Provança da Engenharia de Custos, lá existem práticas recomendadas, as RPs, que trazem as melhores práticas de gestão de riscos em projetos que são utilizadas no mundo inteiro. E todo documento, toda RP que fala de risco lá na ACE vai trazer um gráfico que tem dois círculos que tem uma interseção, aonde um círculo são os riscos específicos do empreendimento, o outro são os riscos sistêmicos, que são os riscos da baixa maturidade.

E o próprio John Homan, que inclusive inspirou muito disso, fala que quando a gente vai para uma análise de risco, normalmente o pessoal tá olhando os riscos específicos e não olha para os sistêmicos, que é o risco de baixa maturidade. E ele falou disso no episódio que a gente gravou lá na temporada 2. Então, mais aqui um lembrete para que você acompanhe esse episódio com o Joe Roman lá atrás, porque ele fala desses riscos sistêmicos.

Nesse momento, você já deve ter percebido que a gente tem uma bola de neve que tá virando uma avalanche. A gente parte da bola de neve que é a expectativa irreal A gente força o que vem depois a se adequar dentro daquela expectativa. A gente chega em oportunidades de levantamento de riscos que a gente não mergulha com profundidade, porque primeiro a gente não tem tempo, segundo a gente não tem estudos profundos do escopo do projeto e das condições de execução, porque a gente não tá gastando, investindo o tempo necessário nessa fase de definição.

E quando chega numa análise de riscos, a gente não pode chegar num nível mais realista, porque senão a gente vai ser contestado em relação à contingência que nós estamos definindo. Depois disso, nós começamos normalmente em projetos que têm grande pressão a disparar um processo prematuro de contratação e compras para execução, antes que o seu FEL 3 esteja concluído e o projeto suba para o gate. Então, com isso tudo, você tem um projeto de baixa maturidade descendo a montanha, e no momento onde mais nada consegue pará-lo, porque você já começa a contratar, como eu falei lá atrás no episódio passado, os early works, que já são uma parcela de execução que você já se compromete.

Muitas vezes a abertura do espaço para você contratar o early works faz com que mais coisas sejam jogadas dentro desse pacotão. Para já tentar antecipar a execução. E você já tem para projetos industriais muitas vezes a compra de alguns grandes equipamentos sendo feitas ainda durante a fase de FEL 3. Isso tudo somado significa que quando você chega no gate de aprovação do final do FEL 3, que é a sua última oportunidade da governança barrar um projeto que vai ser danoso para a companhia porque não vai trazer os resultados esperados, essa última oportunidade já tá perdida, porque você já está tão comprometido com o que já está em execução, que já está comprado ou contratado, que não existe mais ambiente político dentro da organização para você cancelar o projeto.

Porque nesse caso você teria que assumir um prejuízo bastante grande daquilo que já foi comprometido. Então agora o projeto ele vai seguir, no máximo ele vai passar ali por algumas recomendações para serem tratadas com urgência dentro do ambiente do projeto, Mas avalanche passou e tá descendo a montanha. Então a contratação prematura, por mais que ela possa fazer sentido em alguns cenários mais focados apenas em cronograma, em relação ao risco do empreendimento e a questão da governança, isso tudo muito significativo.

Você já atropelou o processo, projeto passou na frente do processo. E a gente não fala de processo aqui porque a gente gosta de projeto burocrático, projeto lento que tem que parar para ser aprovado, etc. Não é isso. É que os processos e a governança existem para proteger o dinheiro do acionista, e nós estamos prometendo para ele que se ele investir aquele total, que não vai ter grandes desvios, ele vai construir um ativo de alta qualidade que renderá benefícios por muitos anos.

Só que um projeto nesse cenário que eu acabei de narrar não tem a maturidade suficiente, o que significa que o número que foi prometido vai ser ultrapassado em um valor bastante importante. O ativo não vai ficar pronto no prazo esperado porque o cronograma está agressivo demais, e depois a performance operacional acaba sendo extremamente baixa. Então, o sétimo ponto aqui nessa sequência que eu gostaria de chamar atenção é como está a performance operacional dos ativos lá na frente, para que você possa de fato entender o comportamento dos projetos.

Isso já foi objeto de dois podcasts atrás, quando a gente falou de legado. Se nós não olharmos com muito critério o desempenho dos projetos, seja de ampliação, sejam de projetos greenfield, enfim, o que for, para poder entender o resultado que foi alcançado de fato e trazer isso para o começo do processo, para poder melhorar toda essa fase de definição, a gente vai continuar desperdiçando boas oportunidades. Dado esse cenário tão complexo, como eu consigo então proteger o projeto um pouco mais de toda essa pressão para que ele possa ser definido dentro de um nível de confiança que faça com que ele atinja depois os objetivos que foram prometidos.

Então, de fato, eu consigo entregar os benefícios que a organização espera. Quem é o dono desses benefícios? Quem é o responsável por essa cadeia de eventos? Quem é que responde pelo resultado? A figura do patrocinador. E aí eu quero perguntar para você: quem é hoje o patrocinador do seu projeto? Quem é o executivo que responde por ele? Quem é o executivo que tem o melhor impacto positivo da operação daquele ativo quando ele for colocado em operação?

Esse é o patrocinador do seu projeto. O patrocinador, ele tem como papel ajudar a equipe do projeto, colocar recursos, remover barreiras, clarear o objetivo estratégico para que a equipe possa desenvolver o melhor ativo para atingir aquele resultado. E também, né, várias, tem várias outras atribuições, mas também proteger o projeto contra mudanças desnecessárias. Patrocinador precisa ser o primeiro a entender que a equipe técnica precisa de clareza de objetivos, a equipe técnica precisa de recursos para trabalhar.

A equipe técnica precisa de tempo para desenvolver o estudo e o planejamento desse projeto. A equipe precisa ser protegida contra mudanças desnecessárias. Aí eu quero te perguntar: o teu patrocinador atua dessa forma? Ou será que quando ele aparece na porta ele está usando o chapéu de cliente? O que é o chapéu de cliente do patrocinador? É o executivo que vem cobrar. Por que que o projeto ainda não começou a execução? Por que que o projeto tá mais caro a cada vez, a cada reunião, a cada estimativa?

Por que que não é possível chegar no número que tá escrito na pedra lá atrás? Por que que a equipe do projeto está deixando o projeto tão caro? Quem trabalha aqui com projetos, quem trabalha em equipes de engenharia, eu tenho certeza que você já passou por isso. Ah, a operação reclamando que quando passou o projeto para engenharia, engenharia deixou o projeto muito caro, deixou o projeto muito lento. É ou não é verdade? O patrocinador então é o executivo responsável por cuidar dessa ponte entre o negócio e a equipe técnica.

E como eu falei, promover recurso, remover barreira e proteger o projeto. Só que mais uma vez, não esqueçam que esse patrocinador sofre aquelas pressões que nós falamos no episódio anterior. Ele tem um tempo de carreira bastante curto numa posição super importante, porque a pressão é muito grande. Os resultados que são cobrados dele são resultados de curto prazo, e aí ele está lidando com projetos de longo prazo. Ele precisa responder à pressão do negócio para aumentar a rentabilidade dos investimentos, e aí ele vai pressionar por prazos e custos mais baixos e acaba colocando a equipe em dificuldades, porque aquele executivo que deveria ser parceiro do time, proteger o time, muitas vezes é o principal, a principal fonte de cobrança da equipe do projeto.

Então, como que a gente consegue reduzir um pouco essa distância? O patrocinador deveria conhecer mais a respeito dessas dificuldades técnicas e do nível de complexidade dos projetos de digital para poder trabalhar junto com a equipe entendendo possíveis faixas de variação de custo e prazo, dado o nível de maturidade do projeto, que nível de premissas nós estamos tratando dentro do projeto, ou seja, o quanto o projeto está baseado ainda em premissas dentro daquele momento do desenvolvimento, tendo consciência de que quanto mais premissas embutidas você tiver ali nas suas estimativas e nos seus planos, maior o risco que o projeto está carregando para as fases seguintes.

Então a gente tem que desafiar e eliminar essas, essas premissas. Quais são os pontos mais sensíveis que afetam o VPL do projeto? De maneira muito realista, muitas vezes o pessoal vai recorrer, como eu falei aqui, a pressão de prazo, porque um dia de operação, uma semana de operação, gera X milhões em produto. Mas mais uma vez, se eu estou partindo de uma estimativa que não é realista, essa conta você rasga e joga no lixo. O próprio Merrill, lá no livro de Industrial Megaprojects, ele traz um gráfico muito interessante aonde ele mostra entre os principais fatores de trade-off ali de projetos, entre prazo, custo e o nível de operabilidade do ativo, que é o nível de confiabilidade da operação, o nível de qualidade daquele ativo, Entre esses três, normalmente as empresas buscam o quê?

Prazo, de forma desesperada. E ele tem, num projeto típico, dentro de uma avaliação de viabilidade em condições normais, normalmente na indústria de projeto de capital, o fator operabilidade tem um peso 8 vezes maior para o resultado do business case do que o fator prazo. A gente busca prazo, aperta prazo, e o que traz o melhor resultado para o business case, na maioria dos casos, é a qualidade do ativo. Por quê? Porque embora o dinheiro no tempo tenha bastante impacto, e você trabalhar uma questão de antecipar ou não o projeto em 6 meses, por exemplo, um projeto de grande porte, E isso pode parecer no primeiro momento ter um impacto de fato muito significativo.

Agora, uma diferença de performance operacional de 5%, 10%, 15% ao longo de 10, 15, 20 anos coloca muito mais dinheiro no caixa da empresa do que uma tentativa desesperada de atropelar cronograma. E o problema não é só atropelar cronograma, como eu já falei aqui, é que as expectativas agressivas de prazo elas nunca se cumprem. E elas vêm trazendo como consequência também um custo muito mais alto, um estouro de CAPEX bastante significativo e uma baixa qualidade do ativo.

Então eu falo que é a tempestade perfeita do business case. Você, quando corre atropelando o projeto para chegar no resultado pouco realista, o que você tem é o pior dos cenários, porque você tem o atraso, você tem um estouro de CAPEX e você entrega um ativo que performa mal. E aí, com todas as variáveis combinadas, se você trouxer isso de volta para o teu business case e analisar o impacto dessa estratégia no resultado de negócio, vai ver que o projeto muitas vezes virou inviável, mas agora ele já tá na operação, agora você não tem o que fazer.

Por isso que também tantos e tantos projetos passam por um CAPEX suplementar lá na frente, na operação, para resolver gargalos que foram criados na fase de projeto. Do projeto original. Então, ao invés de ter um ativo de alta confiabilidade e de grande produtividade nos primeiros anos, você tem ali remendos para consertar problemas de projeto. Isso é muito importante para equipe trazer também para o patrocinador, trazer para operação, para que o projeto seja protegido dessas pressões que no final das contas vão acabar tirando o grande benefício do empreendimento.

Empreendimento, mais uma vez, ele foi concebido e implantado para gerar valor de longo prazo. E se eu faço na correria, eu faço às custas desse valor de longo prazo. Tenho certeza que você já viu isso. Então vamos trazer esses aprendizados para essa interface entre negócio e equipe de projeto, para que a gente possa ter projetos então mais previsíveis, de melhor qualidade. Eu sei que você está curtindo esse episódio. Ele só é possível graças ao apoio da Stecla Engenharia.

A Stekla Engenharia é uma gerenciadora de projetos e obras com atuação nesse segmento há mais de 25 anos. Atua na área de engenharia do proprietário, desde elaboração do projeto até a execução e conclusão da obra. A Stekla impulsiona empreendimentos com senso de dono e com uma equipe multigeneracional altamente adaptável e ágil, que é capaz de trazer inovação e qualidade para todos os tipos de projeto. Conheça mais sobre a Stekla Engenharia clicando no link que está na descrição desse episódio.

Agora bora lá voltar para nossa conversa. A parte positiva de nós esclarecermos todos esses pontos e as diferentes visões entre áreas de negócio, áreas de projeto, áreas de operação, e esse ambiente de pressão que todos os níveis da organização acabam sofrendo— e isso é natural, isso faz parte do nosso dia a dia— o benefício é que as equipes de projeto, principalmente os líderes, entendendo esse contexto mais amplo, consegue se posicionar de uma maneira diferente, de forma a se aproximar do negócio, trazer apoio para as estimativas mais cedo, para que primeiro a organização não crie expectativas que são irreais e que depois vão acabar estourando nas costas do time.

Então você já consegue contribuir desde o início para que essas estimativas não partam ali de uma decisão intempestiva com base em dados que não são realistas. Outro ponto é o entendimento do contexto e das motivações que estão movendo o negócio naquele momento, quando chega uma demanda super urgente de um projeto importante. Então, o que será que tá acontecendo? É uma mudança regulatória? É uma movimentação da concorrência? É um aumento no custo dos insumos?

O que que tá levando a empresa a colocar um determinado projeto como sua prioridade, e isso está causando essa correria interna. O que que tá na cabeça do negócio? O que que está vindo dos executivos? Então tem várias situações que eu já passei na minha carreira que ilustram bem esse descompasso que vai se formando. Um caso numa empresa em que eu trabalhava e era responsável por toda a área de projetos: a diretoria começou a trazer em algumas conversas e algumas reuniões que eles fariam uma revisão do planejamento estratégico.

Na verdade, seria o primeiro planejamento estratégico que a empresa faria em muito tempo. E aí, já sabendo que essa discussão ela vinha para mesa, e naquele período, por mais que eu fosse responsável por toda a parte de investimentos de grande porte da empresa, esse processo decisório ele acabava sendo bastante restrito a poucas pessoas. Realmente só a alta direção é que definia para onde a empresa ia, e depois isso tudo era comunicado.

Sabendo que eu não tinha muito poder de influência no durante dessa definição de estratégia, eu comecei já a me antecipar fazendo uma lição de casa, já delimitando ou identificando ou definindo projetos que faziam parte do nosso roadmap de desenvolvimento de longo prazo. Tínhamos ali expectativas de alguns grandes projetos que estava em estudo já preliminar há algum tempo, como é que isso podia encaixar no tempo, quais eram as restrições para a gente fazer esses projetos de forma mais rápida.

Então, se eu fosse combinar 2 ou 3 projetos ao mesmo tempo, o que que eu precisaria de recurso, quanto tempo cada um levaria, como é que seriam os gargalos desses projetos. Cada um, dada a sua condição, tinha as suas principais restrições. Então eu fui levantando essas informações, fui discutindo com o time, trazendo para reuniões, fazendo brainstorming. Enfim, eu precisava estar preparado para poder atuar nesse cenário, uma vez que a gente ia definir o novo rumo ali de crescimento, e a minha área tava diretamente envolvida nesse cenário, embora eu não participasse das discussões ali da alta direção.

Fizemos isso. E logo depois veio a comunicação: ah, nós vamos apresentar aqui primeiro aos gestores, aos executivos, o novo plano estratégico. E aí foi feita a apresentação ali do plano de crescimento. Quando eu vi a quantidade de grandes projetos que estava prevista para o horizonte de 5 anos, eu só não caí da cadeira porque eu tava bem apoiado, porque o cenário era ainda mais agressivo do que eu tinha levantado junto ao time.

No cenário mais agressivo que eu tinha feito. E tudo isso dentro de um prazo muito mais curto. A gente precisava realmente triplicar, a conta quase essa, a gente precisava triplicar a nossa capacidade de entregar projetos para poder realizar aquele plano de 5 anos. Isso tudo sendo apresentado sem nenhum comentário a respeito de crescimento de estrutura. Ok, como eu já falei no episódio 1, isso faz parte A empresa está olhando a movimentação de mercado, está olhando para suas capacidades internas, para as oportunidades que ela consegue desenvolver, e entendendo que se eu conseguir implantar isso aqui, nós mudamos de patamar nesse período de tempo.

A empresa vai dobrar de tamanho nesse período de tempo. Esse era o plano. Então faz sentido? É claro que faz. Só que agora a gente precisa desdobrar essa estratégia para trazer para realidade que se apresentava naquele momento. Então eu peguei todas aquelas informações, voltei a sentar com o time para rediscutir pontos que a gente já tinha discutido e tentar achar alguma saída de aproximar aquilo que a gente tinha feito daquilo que a empresa de fato queria.

E de novo, aquela lição de casa que eu tinha feito, eu não tinha apresentado porque não tinha sido aberta uma oportunidade para isso. A comunicação era sempre: olha, vocês vão ficar sabendo do que for definido. Então, quando nós ficamos sabendo, falei: bom, tá na hora de refazer a lição de casa. Juntamos a equipe novamente, rediscutimos os cenários e levantamos todas as principais restrições que nós tínhamos para poder atingir aquele planejamento super agressivo que tinha sido apresentado.

E aí eu fui para reunião munido do quê? Fatos e dados. Olha, para conseguir implantar esse projeto que tá nessa linha aqui, que tem previsão de entrega na data tal. Para poder chegar lá, a gente tem prazo de desenvolvimento dos projetos de engenharia, tal, tal, tal. A gente tem prazo de licenciamento ambiental, a gente tem prazo para isso, tem prazo para aquilo. Tem uma certa dificuldade com o terreno, com a questão da topografia, tipo de solo, etc.

O prazo que a gente precisa, se a gente pegar a nossa experiência hoje com os projetos mais rápidos que a gente implantou recentemente, pegar um pouquinho de cada um naquilo que cada um foi rápido E somar esse quebra-cabeça, juntar esse quebra-cabeça, ele não encaixa nesse tempo, certo? Então projeto 1 tava assim, projeto 2 tava assim, projeto 3 tava assim, projeto 4 tava assim, projeto 5 tava assim, os grandes. Então todos eles com prazo muito mais agressivo do que a gente conseguiria fazer dadas as condições que nós tínhamos.

Que que eu fiz nessa discussão aí com alta direção na devolutiva do planejamento estratégico? E não fui dizer que, olha, não dá para fazer. Eu coloquei as questões que nós tínhamos identificado, as principais restrições, e abri para discussão. Falei, olha, como vocês chegaram em prazos muito mais curtos, eu trouxe aqui para a gente poder discutir, eu entender melhor como é que isso foi feito e aonde que de repente eu não estou enxergando uma forma de reduzir esse cronograma do jeito que vocês enxergaram.

Então, o meu propósito aqui é trazer o que nós levantamos, o melhor cenário possível que nós fizemos, mas ainda assim entendendo que não é o suficiente para atender o objetivo da organização. Então, vamos pensar junto aqui para ver o que que a gente precisa fazer, o que que motivou vocês a determinarem aqueles prazos para aqueles empreendimentos. E aí, aquele processo todo que tinha sido feito meio que top-down A conclusão frente a tudo que eu apresentei ali das restrições foi que, poxa, é, realmente nós vamos ter que rever esse plano, porque tecnicamente agora tá ficando claro que não dá para atingir a velocidade de investimento que nós tínhamos pensado.

Então veja bem, se você entra numa conversa como essa batendo de frente, dizendo, olha, esse plano aqui não vai se cumprir, você não abre uma porta para poder ter uma discussão construtiva. Você vai para o embate, e aí no embate não adianta, a gente como área técnica acaba sempre perdendo. Então era realmente uma construção conjunta e que nós não vimos saída para aquele plano, e o plano teve que ser revisto. E aí veio o segundo ponto do pedido de recurso.

Eu também fui claro em relação à capacidade quando eu falei para vocês ali atrás que para poder implantar aquele plano naquela velocidade era preciso triplicar o nosso time. Sem exagero, triplicaram o nosso time, que a gente tinha condição de fazer um grande projeto ao mesmo tempo com a equipe que nós tínhamos, e nós precisávamos lidar com 3 projetos ao mesmo tempo. E aí, a hora que eu joguei a parte de recurso na mesa foi quando a questão ficou um pouco mais complicada de tratar.

Mas a realidade era aquela: todo o trabalho tinha sido feito, determinação de quem faz o quê, por que que eu preciso de cada pessoa, etc., etc. E aí também a empresa naquele momento ela almejava o resultado, mas não estava disposta a investir naquela capacidade, em criar aquela capacidade interna. Então aí também ficou claro que não era possível chegar naquele resultado. Então mais uma vez, o melhor cenário é quando a gente consegue de alguma maneira influenciar esse planejamento de prazo mais longo para que as expectativas já nasçam um pouco mais realistas.

Para que você não seja de novo portador da má notícia, eu chegar ali e dizer que não dá para fazer. Se eu consigo participar da construção de alguma forma, eu já consigo trazer os principais gargalos para que a primeira expectativa já saia mais realista. Porque senão, a partir da hora que a expectativa é criada, como estamos tratando aqui nessa série de 2 episódios, automaticamente parece que é você que não tá querendo colaborar, é você que não tá achando a maneira de cumprir com o desafio.

Mas na verdade aquele desafio era impossível desde o começo. Então olha só quanta oportunidade nós temos de integrar as áreas e conseguir fazer com que a gente converse desde o nascimento dessa expectativa que está sendo criada, para que a organização possa entender por onde é possível ir e por onde não é possível. Um outro caso que eu passei também era num projeto fora do Brasil. Eu fui treinar uma equipe de um megaprojeto na metodologia FEL, e quando eu cheguei lá essa semana tava bastante tumultuado assim.

A equipe tava muito tensa, várias vezes o treinamento tinha que ser interrompido porque a equipe ia entrar numa reunião que não tava marcada, e aí a gente deixava o resto do dia seguinte. No dia seguinte não conseguia começar no horário porque de novo o pessoal estava envolvido em discussões. E no final das contas, o que estava acontecendo é que esse projeto era um projeto em fast tracking, nosso famoso fast crashing, a maneira mais eficiente de você perder dinheiro nas organizações.

Era uma equipe que estava extremamente pressionada por prazo, e por estar pressionada por prazo, submeteu um pedido de early works e de compra de equipamentos muito cedo dentro do processo, porque era a única maneira de encaixar no cronograma maluco que estava sendo imposto para a equipe. Só que como a equipe estava numa unidade de negócio fora do país da matriz, estava distante, tinha uma comunicação complicada com os executivos— a gente sabe que existe esse problema da distância, né, dos níveis de decisão, dos níveis de projeto, etc.— então a equipe estava fazendo aquilo que ela era pressionada a fazer, era correr com o projeto.

E quando foi feito o pedido de adiantamento de verbas para fazer essas contratações, essas compras, muito cedo ainda no desenvolvimento. Projeto conceitual nem tava fechado ainda, para vocês terem ideia. Entre o comando de acelerar o projeto e correr a todo custo e a subida de pedido de verba, a estratégia macro da empresa tinha mudado. A empresa viu que aquela correria, dado o contexto de mercado atual já não se justificava, ela precisava buscar mais eficiência em custos, e que não adiantava ela correr com o projeto que naquele momento tava mostrando VPL negativo.

Não adiantava então seguir daquele jeito, tinha que ser um projeto mais pé no chão, porque a busca passou a ser por margem e não por volume naquele determinado momento. Só que isso aconteceu nessa janela. Imagine, chega o comando para equipe, a equipe trabalhando lá feito louca, para atingir aquele objetivo. No meio do caminho, a estratégia muda, a equipe não é avisada daquela mudança. Faltou o quê? O papel do patrocinador entender que o contexto mudou e sentar junto com o time e mudar a estratégia de desenvolvimento.

Isso não aconteceu. Então, quando a equipe submeteu os pedidos de verbas antecipadas, que foi bem naquela semana que eu tava lá, o pushback que veio da sede foi muito forte. O recado foi do tipo assim: vocês não estão entendendo o que que tá acontecendo, vocês, isso não tem o menor cabimento, esse tipo de pedido nesse momento, num projeto que tá com esse desafio de viabilidade dessa forma. E aí o descolamento era tanto entre a estratégia e o que tava sendo feito naquele momento por essa falha de comunicação, nesse gap de um fellow 1 para o fellow 2, que num café o líder do projeto tava ali conversando comigo, super desanimado, super desgastado naquela semana, e ele virou e falou um negócio que eu não vou esquecer nunca.

Ele disse assim: parece que eu estou sendo punido por fazer aquilo que foi determinado. Tudo que eu fiz até aqui foi seguindo exatamente o que foi passado de cima, ou seja, o direcionamento que foi dado pela área estratégica, pelo patrocinador, era fazer exatamente o que foi feito. Nós estávamos vendo as dificuldades do projeto, estávamos sofrendo aqui com a falta de viabilidade dele, mas o driver era prazo, prazo, prazo, independente da viabilidade tá batendo agora nesse momento ou não.

E isso pode parecer Talvez para você um contrassenso, mas muitos desses projetos que nascem com essa expectativa irreal lá no início e que vão apresentando uma estimativa de custo mais alta do que aquela expectativa, pela pressa eles são pressionados a continuar e seguir tentando maneiras de ir cortando esse orçamento ao longo do desenvolvimento e da implantação do projeto, coisa que a gente sabe na prática que não é possível.

Uma vez que você vai para campo, é só dali para cima. Certo, mas vive-se nessa expectativa irreal de que vai ser possível tirar um coelho da cartola e baixar esse custo ao mesmo tempo que você corre com o projeto sem parar para reavaliar o conceito e os estudos. Como eu falei lá, análise alternativa, primeira coisa que acaba morrendo nesses cenários, e é a tua última chance de melhorar o valor do empreendimento. Então olha só, dois exemplos práticos em ambiente de projeto de capital que mostra esse descolamento entre a expectativa executiva e aquilo que é a realidade do nível técnico dos projetos.

Quanto mais eu continuar não tratando essa interface com a devida relevância, mais eu vou gastar tempo e dinheiro correndo atrás de uma expectativa que não vai se tornar realidade. Então, se eu quero fazer com que o dinheiro empregado pela empresa seja mais eficiente na transformação entre o caixa que eu tenho hoje e resultados futuros operacionais, com os benefícios que eu espero, eu preciso aproximar essas partes para que o projeto corra numa cadeia de valor muito mais suave, com todas as partes sendo protagonistas ali na definição dos objetivos, do conceito, do escopo final, da implantação e da operação, e que eu consiga circular rapidamente as lições aprendidas dentro do meu sistema como portfólio e do meu sistema como empreendimento, para que eu possa tomar ações enquanto ainda é tempo de corrigir a rota.

Que depois que o projeto vai para campo, dali para frente é só para trás, não é verdade? Quando o projeto está mal definido, entrar no campo passa a ser o início de grandes problemas. E aí no final nós sofremos com os desvios, e principalmente quero de novo chamar atenção a baixa operabilidade desses ativos. Então nós falamos disso 2 episódios atrás quando falamos de legado, falamos no episódio passado aqui dessa série, estamos falando hoje de novo.

Se eu não olhar os benefícios, eu tô desperdiçando dinheiro da organização, jogando oportunidades fora, E não estou corrigindo o meu processo de desenvolvimento de projetos, tô jogando ele, varrendo o problema para debaixo do tapete só para ele aparecer no próximo empreendimento. Tudo isso passa por uma cadeia que vai desdobrar objetivos de negócio em escopo, e o escopo em estratégia de execução, a estratégia de execução em obra, construção e montagem, e essa construção e montagem entregue para operação.

O último ponto, a última grande oportunidade que você tem de atingir esses objetivos ou de melhorar o valor do projeto é a definição do escopo do empreendimento. É como você formata o escopo do empreendimento para que ele atenda os objetivos de negócio, aos benefícios esperados, da maneira mais eficiente quanto possível. Entendendo que isso é uma dificuldade real das equipes de projeto, inclusive comprovados por pesquisas feitas com alunos do GPI-FEL, Aonde mais de 80% deles declarou que trabalhar o escopo dos empreendimentos é de longe o seu maior desafio.

Eu tô lançando agora um curso rápido, Definição do Escopo, aonde você vai ter acesso a todo o passo a passo que protege o escopo do projeto, que gera ali um escopo mais robusto, que gera depois estimativas mais previsíveis de prazo e de custo. Não só com toda a base metodológica da metodologia FEL aplicada ao escopo do projeto, mas também com ferramentas práticas que você pode utilizar. Você vai receber um checklist para verificar a maturidade do escopo do seu projeto, independente do tamanho dele, independente da fase que você esteja.

Esse checklist tem mais de 500 questões, 500 questões. Ah, achou uma, mas é muita coisa. Se o seu projeto é de pequeno porte, você não vai passar por tudo, não se preocupe. Se o seu projeto é de grande porte, você vai querer pelo menos dar uma olhada, porque ali tem muitos pontos que, com base em toda essa experiência e aplicação prática dos conceitos que a gente discute aqui no Capital Projects Podcast em projetos reais, são questões que precisam ser levantadas para você entender se aquele escopo que foi identificado gera a confiança necessária para você levar para cima um projeto para aprovação e se comprometer com aquele número que tá sendo prometido, na verdade.

Fora isso, ainda dentro desse conjunto, vai ser fornecido aos alunos um modelo de uma declaração de escopo de um projeto, modelo editável, que depois você pode pegar e utilizar nos seus empreendimentos. Então, olha, não perca tempo. Vou deixar o link aqui na descrição desse episódio. Você pode ter mais informações a respeito desse treinamento. O curso, se você tem tempo, está precisando, você consegue passar por ele de maneira muito rápida.

Para quem quer, tá com agenda mais corrida ou quer fazer com mais calma, você faz no seu tempo. Tem vídeos curtos, bastante didáticos, que aborda os principais pontos de risco do escopo dos empreendimentos. E fora isso, como eu falei, tem todo esse material de apoio que é extraordinário para prática e que você pode ir adaptando a sua realidade. A ideia também é essa, que você vá adaptando esses modelos à sua realidade para ter ferramentas práticas que te ajudem a não só acelerar o processo de desenvolvimento, mas principalmente melhorar a qualidade das saídas dele, para que você tenha mais confiança nessas estimativas e assim consiga chegar mais próximo da expectativa do negócio, que é aí o grande fator que nós estamos discutindo nesses dois episódios dessa minissérie.

Falando sobre expectativas, frustrações, decepções de resultados em projetos de capital. Temos muito espaço para melhoria. Isso traz oportunidade para profissionais que entendem esses processos, que trazem para prática, mesmo com as suas limitações em termos de contexto, em termos de nível de autonomia, sempre dá para fazer melhor. E aí, ao fazer melhor, Os próprios executivos começam a entender, poxa, quem é que gera expectativas ali mais confiáveis e quem está menos no controle real dos projetos que está gerenciando ou que é parte de uma equipe.

Esse trabalho aparece com toda certeza porque nós temos uma grande deficiência de profissionais que dominam esses processos no mercado, tá certo? Então tenho certeza que isso vai ajudar muitos profissionais dentro da nossa prática com ferramentas aí pé no chão que você consegue aplicar hoje no seu empreendimento, não importa o tamanho, não importa o nível de complexidade. Voltando ao tema principal da nossa minissérie, então, como é que nós geramos expectativas mais próximas da realidade?

Aproximando a área técnica da área de negócio, a área técnica munindo os executivos de informações melhores para que essas tomadas de decisão mais cedo ocorram com melhor qualidade, não gere uma pressão fora do normal para que o projeto cumpra com prazos e custos que não são realistas, mas são os que fecham lá o business case, que dão uma boa viabilidade. E tudo isso em conjunto faz com que a empresa seja mais eficiente na aplicação do seu capital.

Então espero que essa minissérie desses 2 episódios tenha trazido luz em cima de temas tão importantes no dia a dia das equipes de projeto e dentro dessa pressão que nós sofremos por entregar resultado num prazo muito curto e resultados muito significativos, que muitas vezes são incompatíveis com grandes projetos de capital, e que isso traga reflexões importantes para o dia a dia de todos vocês. Quero agradecer aqui os membros lá do Catarse, os membros do canal que contribuem todos os meses para que a gente possa manter o Capital Projects Podcast no ar.

Agradecer também a Stekla Engenharia, apoiadora do nosso canal. E que traz essas práticas na realidade dos seus projetos e apoia esse desenvolvimento dentro do mercado. A você que chegou aqui ao final não só desse episódio, mas dessa minissérie de 2 episódios, e que vou contar, tenho certeza, com a sua ajuda de encaminhar esse episódio pelo menos para mais um profissional que sofre ali as pressões de prazo e de custo dos seus projetos.

E assim a gente faz com que esse conteúdo chegue mais longe e consiga impactar mais positivamente a nossa comunidade. E com tudo isso, eu espero você sempre aqui no próximo episódio do Capital Projects Podcast. Vamos juntos!