Episódio #228 – A expectativa é a mãe da decepção – Parte 1

Muitos projetos não começam a dar errado na execução, eles começam a dar errado quando uma estimativa muito preliminar vira promessa, quando um número ainda frágil é escrito na pedra e tratado como compromisso, quando o business case deixa a viabilidade real do projeto para depois e promete o mundo que a gente não sabe se vai virar realidade depois ou não. Então, quando os executivos, executivas se comprometem muito cedo com o objetivo para o projeto podemos ter aí uma grande chance de um business case de sucesso e um grande investimento de negócio para empresa, ou podemos ter uma grande decepção lá na frente.

Então fica comigo nesse episódio do Capital Projects Podcast, que foi motivado por uma pergunta de um seguidor aqui do nosso canal. Vamos juntos! Hoje eu quero começar com uma pergunta de um seguidor aqui do nosso canal. É bem legal quando a gente tem essa interação, quando eu recebo de vocês as expectativas de conteúdo, porque aí eu posso trazer algo mais voltado aos seus desafios atuais. Então vamos lá, a pergunta foi o seguinte: André, na sua experiência, qual é a decisão que os patrocinadores e executivos tomam cedo demais nos projetos de capital?

E que anos depois costuma explicar a maior parte dos desvios de prazo, custo e desempenho observados na fase de execução. E aí eu complemento: não só na fase de execução, mas na fase de operação. A gente vai falar bastante disso aqui. Eu achei pergunta excelente porque toca num ponto que, na minha visão, ela é o ponto de partida de muitos problemas que se desdobram depois, tanto durante a fase de desenvolvimento ou planejamento do projeto como na fase de execução.

E isso pode acabar machucando o negócio, pode acabar trazendo resultados inferiores em relação à eficácia do capital aplicado naquele projeto. Então vamos lá, vamos dar uns passos atrás aqui. Eu falei em relação a legado em episódios passados, se eu não me engano acho que foi no último, que quando nós investimos dinheiro numa carteira de projetos ou num determinado projeto Pensando num projeto que vai gerar uma operação ou um projeto de infraestrutura que vai reduzir algum custo, que vai trazer algum tipo de eficiência.

Eu não estou pagando por um ativo, eu estou pagando pelos benefícios, estou pagando pelo resultado futuro. Então o que eu quero do projeto é que ele seja executado com o menor investimento quanto possível e que me traga o maior retorno de valor de longo prazo. A gente falou bastante disso. Eu quero relembrar porque grande parte dos problemas que nós enfrentamos na fase de obras e na fase de operação vem da pressa em tentar fazer com esse, com que esse investimento saia do papel e vire realidade.

Só que ao apertar, ao apressar demais o desenvolvimento e a implantação, o que nós acabamos tendo são ativos de baixíssima eficiência. Então, relembrando números importantes aqui, eu sempre gosto de lembrar porque isso tem que ser o norte do nosso desenvolvimento, do nosso business case. Porque se a gente não olha o mercado e não olha os resultados que estão sendo demonstrados no mercado, eu muitas vezes não tenho a noção do risco que eu estou correndo.

O próprio Ben Flubier, que teve aqui no episódio 128, falou lá que seu entro nesse ambiente de projeto de capital sem reconhecer o risco dessa operação, é como um jogador entrar no cassino sem saber as suas chances de ganhar. E se ele não sabe as chances de ganhar, não existe a menor chance dele ganhar alguma coisa. Ele citou isso lá no 128. Recomendo muito que você volte lá depois desse episódio aqui e assista novamente. É nessa mesma entrevista, ele comentou a respeito das taxas de sucesso, de insucesso de projetos, numa base de mais de 16 mil projetos que ele tem, aonde ele comentou que apenas 8,5% dos projetos são entregues dentro do prazo e dentro do custo ao mesmo tempo, certo?

Acerta ali objetivo de prazo e de custo, 8,5%. E aqueles que são entregues dentro do prazo, dentro do custo que entrega os benefícios, 0,5%. Então um projeto a cada 200 entrega de fato aquilo que prometeu. E quando a gente fala de promessas, na maioria das vezes nós estamos ancorados em promessas feitas lá na fase de FEOM, em promessas da época do surgimento do business case, na época em que a gente fala que as expectativas são escritas na pedra, que os executivos determinam que aquele é o valor do projeto e depois a própria equipe ela é forçada a seguir aquele orçamento.

Se eu faço isso cedo demais, eu posso estar levando o projeto a passar por vários problemas depois. A gente vai tratar isso aqui nesse episódio. Lembrando também as pesquisas do Edward Merrill, na sua pesquisa de megaprojetos, aonde ele traz que 2/3 dos grandes projetos acabam não entregando aquilo que prometeram. E que problemas operacionais são muito frequentes. Mais de 60% dos megaprojetos têm problemas operacionais graves nos primeiros 2 anos.

Na parte de óleo e gás, para citar um recorte ainda pior, problemas de operação em cerca de 78% dos megaprojetos. Se nós formos para projetos menores, só para não ficar no recorte de mega, para aproximar talvez mais a realidade de todos aqui, as pesquisas ainda da IPA, que estão no livro do Paul Barshop, um livro que chama Capital Projects, aonde ele coloca que na média 40% dos projetos não atingem os objetivos de negócio, pegando aí uma amostragem bastante ampla de projetos pequenos, médios e grandes.

Então nós temos uma avenida muito grande de crescimento, de melhoria de eficiência e de oportunidades para profissionais do nosso setor. Portanto, o projeto já pode ser enviesado desde o começo em busca ali de um objetivo de prazo e de custo que na verdade é inatingível, e que isso tudo acaba motivando o business a fazer o quê? Já começar pulando etapas. Porque se eu for desenvolver um FEL 2, for desenvolver um FEL 3 do jeito que eu preciso para dar mais segurança para esse projeto, eu não vou ter tempo.

Então, para poder atingir um prazo muito agressivo, eu vou direto quase que para execução. Não direto, né, a gente vai fazer uma engenharia, mas é muito menos do que eu deveria fazer, com estudos muito superficiais e muitas vezes já atropelado pela aquisição de equipamentos e contratação de early works que podem se transformar numa porta de entrada para um fast-tracking daqueles bem pesados. Não estou dizendo aqui que fazer early works é coisa ruim.

O problema é que quando a gente quer correr com o projeto e quer fingir que segue a governança, a gente joga muito mais escopo dentro de early works que não era, e já faz ali o que a própria EPA chama de de facto authorization. Estou autorizando de fato a minha execução, mas eu ainda tenho que passar pelo gate. Na prática, eu já passei. Eu sei que o projeto já não vai voltar atrás porque eu já estou comprometido com desembolsos de execução muito antes de ter aprovação da minha governança.

Então muito cuidado com isso. Essas promessas muito cedo também acabam se desdobrando não só nessa pressão em cima do time, mas em compromisso com a comunidade, compromisso com o governo, e isso aumenta a expectativa em relação ao projeto. E a gente Não é raro nós vermos notícias de grandes projetos que vão sair, depois o projeto não se prova viável, acaba sendo cancelado durante o desenvolvimento, e a comunidade tinha se movimentado já fazendo alguns investimentos ali esperando que o projeto saísse.

Então o problema não é ter a meta, o problema é que quando essa meta nasce muito antes do projeto Se você não tem uma base para traçar essa meta, frequentemente essa meta está muito errada. E aí eu vou fazer o quê, né? Eu consigo desmontar isso muito cedo confiando nas primeiras estimativas de um FEL2, na minha análise alternativa, ou eu continuo sofrendo pressão para que algum momento o projeto possa recuperar esse aumento de orçamento para chegar no número que tá prometido.

Lembre-se que nós temos aí uma cadeia de decisão. Então o business case, ele vem da área de estratégia ou do comercial ou da área de operação para a equipe do projeto. E se esse número não casa depois com a realidade, ele precisa ser alterado, ele precisa subir as instâncias novamente. Muitas vezes vai bater lá no conselho de administração, vai bater nos acionistas. Isso tudo gera um desgaste muito grande, tá? Então, quando isso tudo nasce muito antes de nascer a parte técnica do projeto, gente, a chance de dar certo é muito pequena, é muito pequena, justamente porque nós precisamos muito dos estudos que decompõem o escopo, que estudam as alternativas para poder entender a configuração daquele ativo para gerar os benefícios esperados.

Então espero que você esteja comigo aqui, esteja conseguindo absorver isso tudo, certo? Eu venho com objetivo de negócio. Eu só consigo ter uma noção de quanto aquilo vai custar e quanto tempo vai levar a partir da hora que eu consigo definir um escopo que atenda aquela necessidade. Achou, mas você tá dizendo então que estimativa de FEON não serve para nada? Não, ela é um primeiro radar ali do, da onde que esse projeto pode terminar em relação a valores, de prazo, de custo, dado a necessidade do negócio.

Isso acaba variando bastante. A gente precisa ter isso muito em mente, porque se eu estou aqui definindo um ativo dentro de um ambiente conhecido, dentro de uma configuração de ativo que eu já fiz várias vezes, e que eu tenho referências de mercado que não trazem muito segredo, minhas estimativas de FEA 1, elas são bastante robustas para o nível de FEA 1, certo? Nada substitui uma estimativa de FEA 2, como não substitui uma estimativa de FEA 3, mas ela chega num FEA 1 com nível interessante.

Então assim, para vocês terem ideia, quem trabalha aí na área de óleo e gás, por exemplo, existem determinadas unidades de processo aonde você tem benchmarks internacionais. Aonde pela capacidade, pelas características principais daquele processo, você consegue ter ali mais ou menos uma noção de quanto vai custar. Muitas vezes você pode usar até o chamado fator Lang, o Lang Factor, que vai fatorar o valor total a partir do valor do equipamento.

Então você tem uma cotação rápida ali consultiva do equipamento principal daquela unidade de processo, e multiplicando ele por N vezes você chega ali no valor que aquela unidade deve custar. É claro que eu preciso trabalhar também vários outros elementos que compõem o escopo e que são risco de custo e de prazo, como toda a parte de utilidades, como a parte de infraestrutura, como outras melhorias da área onde eu vou implantar o projeto, que podem não fazer parte desses fatores ou dessa estimativa paramétrica que você está fazendo exclusivamente em cima da unidade de processo.

Então, mais uma vez, a gente volta no problema da onde? Do escopo. Porque partir de um valor fatorado para as primeiras estimativas pode, como eu falei, gerar uma estimativa relativamente confiável para o nível de Fé 1. Sempre vou precisar alertar isso, não é para execução não, certo? É para o nível de Fé 1. Só que você precisa também ter o bom senso e ter o tempo aí de análise para ver que outros elementos serão necessários que não estão ali compreendidos ou representados naquele fator paramétrico que você está utilizando.

Os maiores estouros de custo, não é nem estouro, né, os maiores aumentos de orçamento de projeto de um FEL 1 para o FEL 2, do FEL 2 para o FEL 3, acontecem por escopo não identificado. É muito difícil, por exemplo, você pegar uma uma cotação consultiva de um equipamento, e depois quando você vai lá no final do FEL 3 e volta pedindo uma cotação firme, ele está custando o dobro, a não ser que alguma coisa muito grave no mercado tenha acontecido.

Agora, em relação à parte de materiais e serviços, principalmente serviços, esses sustos são recorrentes. Por quê? Por falha na identificação do escopo na fase de FEL 2. Então no FEL 1 eu vou tentar capturar o máximo que seja possível, dado o contexto que está sendo me dado, para poder gerar aquela estimativa ou começar aquele estudo a partir do business case que me foi fornecido, tá certo? Eu sei que você está curtindo esse episódio.

Ele só é possível graças ao apoio da Stecla Engenharia. A Stecla Engenharia é uma gerenciadora de projetos e obras com atuação nesse segmento há mais de 25 anos. Atua na área de engenharia do proprietário, desde elaboração do projeto até a execução e conclusão da obra. A Stecla impulsiona empreendimentos com senso de dono e com uma equipe multigeneracional altamente adaptável e ágil, que é capaz de trazer inovação e qualidade para todos os tipos de projeto.

Conheça mais sobre Stecla Engenharia clicando no link que está na descrição desse episódio. Agora bora lá voltar para nossa conversa. Um outro problema muito sério e muito recorrente, eu acho que já devo ter comentado isso em outro episódio aqui, É a questão da janela de oportunidade de mercado, a janela de mercado. Muitas vezes essa pressão pela correria e que acaba levando a expectativas irreais, elas vêm com essa motivação de você atender a janela de oportunidade ou a janela de mercado.

Significa que, ah, se esse projeto não começar a operar em tal data, eu vou perder market share, eu vou perder a oportunidade de capturar os melhores contratos para o produto que eu vou produzir aqui. Ou N outras desculpas que possam aparecer. Quer dizer que isso não faz sentido? Faz. Os executivos estão lá estudando o mercado todos os dias, a movimentação dos concorrentes, as oportunidades que estão aparecendo. Agora, a questão é como encaixar a pecinha redonda no buraquinho quadrado lá, que a gente tenta fazer desde a época do jardim de infância.

É que se você precisa que um grande projeto saia muito rápido para atender uma janela de mercado, A única certeza que você tem é que você não vai conseguir atingir a janela de mercado. Se você precisa correr com um grande projeto para atingir um prazo impossível, já tá resolvida a questão: não é possível. Tem outras formas de você conseguir isso. É claro que dá para fazer o projeto mais rápido se você gastar tempo ou investir tempo.

Vamos usar os termos certos: investir tempo suficiente na definição no planejamento e na modularização desse projeto, para que depois você tenha um ganho muito grande na época da execução. Mas isso não se dá com corte de prazo na fase de definição, muito pelo contrário. É bem possível que essa tua fase de planejamento leve mais tempo do que um projeto, vamos dizer assim, convencional, para que depois você ganhe tempo na execução.

Então essa é uma opção. Se a empresa quer ir por aí, excelente. Mas normalmente, a gente já falou aqui, vão buscar atalhos ou cortes aí de caminho para que você vá direto para execução. O segundo ponto, segunda alternativa, é você partir para um projeto de menor porte que possa ser escalável depois. Fácil de falar, mais difícil de fazer. Por quê? Porque um projeto que depois terá novas fases de ampliação ele não vai ter nessa primeira fase um custo tão eficiente no custo unitário do produto, por exemplo, quanto se você fizesse um grande projeto.

Por que que a gente faz megaprojeto? Para ganhar na eficiência, no custo por unidade. Eu consigo diluir o meu custo fixo e o meu custo variável numa quantidade maior de produto, e aí eu fico mais competitivo, tá certo? Então, se eu faço o projeto numa escala menor pensando em ampliar depois, eu não capturo todo esse ganho de escala porque eu estou fazendo para uma capacidade menor. E muitas vezes já investindo em infra, investindo em utilidades que possam ser expandidas depois.

E isso tudo acaba custando mais caro nas primeiras etapas. Só que mais uma vez, se você quer prazo, você vai ter que abrir mão da escala. Certo? Porque senão você não chega. Então também não adianta prometer um negócio que depois você não vai conseguir entregar. Então tenho muito cuidado para que a gente não ceda simplesmente à pressão para entregar os números que ficam bonitos ali na planilha, na famosa, na mágica planilha de viabilidade do projeto, que vai maximizar a taxa interna de retorno, que vai trazer o maior VPL.

Só que na prática depois a gente não consegue executar. Depois que esses compromissos são fechados com o board, depois que os acionistas já estão sabendo do famoso número, fica muito mais difícil mudar. E a gente sabe a pressão que chega a cada integrante da equipe do projeto por não conseguir eventualmente baixar custo, baixar prazo para atingir a meta, né? Eu já cheguei até a ver caso, casos, mais de um em clientes aonde as estimativas preliminares do projeto lá, que seriam equivalentes a FEA 1, elas foram feitas sem base nenhuma.

E aí você chega numa fase de FEA 2 e esse orçamento fica 50%, 100%, 150% acima da expectativa que foi gerada no FEA 1, vira um caso assim, um estresse sem tamanho, uma caça às bruxas para entender por que que o projeto ficou caro. Quando na verdade o que tinha que ser questionado é: mas qual foi a base que foi utilizada lá atrás? Qual foi a lógica do número que foi prometido lá atrás? Porque só assim a gente vai conseguir entender eventuais desvios ou desbalanceamentos e melhorar o nosso sistema de desenvolvimento de projetos.

Não é só ir lá com chicote em cima da equipe e falar: não, vocês têm que me entregar aquele número que era a minha expectativa lá. Se eu quero corrigir o processo, se eu quero trazer mais eficiência para organização, eu preciso entender os fatores que motivaram aquela estimativa tão baixa para que eu possa agir nesses fatores nos próximos projetos e evitar que a empresa toda se empolgue, se mobilize por um sonho que não é real, não é verdade?

A gente faz isso em vários pontos. Fazemos isso na operação, por exemplo, quando tenho uma variação muito grande de produto produzido ou da qualidade do produto, eu vou tentar lá descobrir a causa raiz para rodar o PDCA, para poder afinar o processo e garantir que ele seja mais eficiente. E aí, quando a gente vai para área de projetos, eu tenho centenas de milhões indo pelo ralo e não disparo ações minimamente parecidas, certo?

Questões que deveriam fortalecer a nossa governança acabam sendo deixadas um pouco de lado. Para não mexer em alguns vespeiros aí. Então isso nos leva a uma outra questão, a um outro questionamento que eu quero deixar bem claro aqui. Quer dizer que os executivos então não sabem o que eles estão definindo, os objetivos que eles estão traçando? Claro que não. Como eu falei antes, são profissionais que avaliam o mercado o tempo todo, acompanham toda a movimentação da concorrência, acompanham a movimentação da cadeia de suprimentos, acompanha a movimentação de produtos que podem ser uma ameaça, eventuais substitutos daquilo que a empresa vende.

Então são muitas informações ao mesmo tempo. Quando você entra na discussão de um projeto de capital de grande porte, aí não precisa ser um megaprojeto, a gente entra numa quantidade de informações e num nível de complexidade que toma tempo para que possa ser estudado. Até por isso que a gente leva muitos meses e às vezes alguns anos antes de aprovar um projeto para execução, dependendo do porte dele e o seu nível de complexidade.

Só que para tentar responder mais rapidamente ao mercado é preciso partir de algumas premissas, e é isso que o pessoal vai buscar nesse momento. O que a gente pode fazer, ou deve fazer, como eu falei agora há pouco, é tentar trabalhar melhor qual que é a nossa base de premissas para que essas próximas estimativas sejam mais realistas do que elas estão se mostrando nos últimos tempos. Porque aí eu ajudo até os executivos na própria definição da estratégia.

Se a organização já entende que não é possível ter aquela velocidade, porque isso é incompatível com o tipo de projeto que precisa ser feito, ela também não se compromete muito cedo com uma agilidade que ela não vai ter, certo? Não adianta eu levar para cima, levar para o board uma expectativa de algo que não vai ser atingido, não é verdade? Então vamos lá. Além disso, a gente sabe o nível de pressão que esses executivos têm de toda a estrutura corporativa.

O próprio John Holman, quando esteve aqui lá na segunda temporada também— se você não assistiu o episódio com o John Holman, isso é quase imperdoável Depois terminar esse episódio aqui, você volta lá e assiste, tá? John Homan falou que o tempo, vamos dizer assim, de uma vida útil de um alto executivo numa empresa de capital intensivo é em torno de 3 anos, 3 anos e meio. Depois disso, ele já não está mais ali, ou ele não está naquele cargo, ou ele não está mais naquela empresa.

E aí imagine esse executivo sendo pressionado por entregar resultados no curto prazo precisando defender o desenvolvimento de um projeto de longo prazo, aonde ele mesmo vai levar em estudo em torno de 3 anos, 3 anos e meio, se for um megaprojeto. E aí é o tempo que aquele executivo tá lá naquela cadeira. Se ele não conseguir demonstrar resultados rápidos, ele começa a ser questionado dentro do seu papel. E isso tudo é incompatível com projetos de grande porte, projetos plurianuais, porque Mais uma vez, eu estou investindo em estudos, em estratégias, em definições para proteger o dinheiro do acionista naquele novo investimento e ter uma maior previsibilidade da entrega daquele benefício.

Porque mais uma vez a gente precisa lembrar, eu estou fazendo o projeto porque eu preciso dos benefícios. Eu não preciso entregar o projeto para o Gate no mês que vem. Essa não é a meta, esse não é o objetivo, e não deveria ser a meta, como falei agora há pouco, né? A meta que eu digo para remuneração variável, a meta para minha remuneração variável deveria estar ligada aos benefícios que foram entregues ou que não foram entregues por aquele projeto.

Porque de novo, a empresa destinou ali um cheque, um prazo, uma quantidade de recursos humanos, de equipamentos, de materiais, etc., para transformar aquilo Num resultado recorrente através de uma operação. Então isso deveria ser o principal objetivo. Então nós não podemos dissociar a pressão que existe para o investimento desse capital dentro da empresa para trazer os resultados o mais rápido possível da necessidade dos projetos de serem desenvolvidos com o prazo necessário para que você possa ter confiança nos estudos que você tá fazendo.

Então você entende que existe aí uma posição antagônica dos dois lados. E não é que eles não queiram trabalhar em conjunto, muito pelo contrário, mas é que nós temos um sistema que é todo construído em cima desse conflito, aonde o Executivo ele é obrigado a gerar resultado rápido, de curto prazo, e muitas vezes isso vai passar por projetos de grande porte. E do lado dos projetos, projetos de grande porte, como o próprio Edmeryl já falou, Lá no livro de Megaprojects, os cronogramas de grandes projetos são incompressíveis.

Eu não consigo simplesmente dizer: olha, faça mais rápido, coloque mais recurso, porque a complexidade da execução não comporta isso. E se eu tento fazer, isso gera desastres, inclusive gera um risco de acidentes e de fatalidades muito mais alto. Mas não é só questão de segurança, existe toda uma questão de desperdício de recursos. Não adianta encher a obra de equipamentos e pessoas que eu vou começar a ter conflitos e conflitos e conflitos em cima das frentes de trabalho, e a produtividade por homem-hora vai cair.

Significa que eu estou pagando ainda mais para receber muito menos. Essa conta não fecha, tá certo? Então a gente precisa entender que existe toda uma pressão que acontece dentro do nosso ambiente, e que isso, claro, somado com o nosso portfólio de grandes projetos, não há um encaixe. E por isso a gente tem esses problemas de, no final do FEL 2 ou ao final do FEL 3, precisar buscar metas irreais de prazo e custo, por mais que os estudos técnicos mostrem o contrário.

Para entender o nível de complexidade envolvido nessa relação entre os projetos e os executivos, a gente precisa aprofundar, como estamos fazendo aqui, falando ali do nível de pressão, do tempo de carreira dos executivos, versus tempos de projetos. Por isso que não dá para tratar isso num episódio só. Você viu lá no título desse episódio que é a parte 1. Então já te convido para você acompanhar a parte 2 do Capital Projects Podcast no próximo episódio, para que a gente possa entrar em mais detalhes dessa relação.

E quanto mais, ou quanto melhor eu entender como isso funciona, melhor é a minha relação Certo, com o meu trabalho, porque aí eu entendo os fatores motivadores dessa pressão e consigo também auxiliar o negócio nas estimativas iniciais, no planejamento estratégico, mostrando ali um posicionamento bem mais estratégico para o profissional de projetos, me aproximando dos níveis de decisão. Um ponto que fica muito claro nessa nossa conversa do episódio de hoje é que vocês vejam que eu vou partindo de expectativas que são colocadas muito cedo sem o mínimo de desenvolvimento técnico que embasem essas estimativas.

E quando a gente parte, mesmo que de valores paramétricos ou fatorados, numa estimativa de FEA 1 lá para o meu business case, muitas vezes modelos já estão corroídos por dentro, certo, pela falta de outros elementos que vão aparecer depois, principalmente na fase de FEA 2, levando a estouros de orçamento muito grandes. E aí a gente volta num outro ponto, que é a definição do escopo do projeto da maneira correta. Correta no sentido de me dar a melhor visão o mais cedo quanto é possível tecnicamente, para que eu possa desenvolver estimativas mais confiáveis e não fique depois tendo que levar essa má notícia para o negócio o tempo todo, não é verdade?

Tanto que com pesquisas que eu já fiz com alunos do GPI FEL Mais de 80% dos profissionais colocaram que a maior dificuldade que eles têm na carreira em relação à gestão de projetos é a correta definição do escopo do empreendimento. Para isso, eu estou lançando agora nos próximos dias um curso rápido de gestão de escopo no FEL, aonde a gente mergulha nessas práticas. E não só isso, a gente traz modelos e traz ferramentas para que você possa aplicar no seu dia a dia independente do tamanho do seu projeto.

Se você trabalha com projeto de engenharia e construção, você vai se beneficiar dessas práticas. Então, para vocês terem ideia, fora toda a parte do treinamento gravado, eu estou fornecendo também um checklist de maturidade do escopo que tem mais de 500 questões. 500 questões, pessoal, aonde elas trazem, né, o formulário traz os elementos principais para que eu tenha um nível de confiança adequado de que o escopo que foi identificado de fato deve ser o escopo completo do projeto.

Ah, quer dizer que eu vou ter que aplicar as 500 no meu projeto? Não, dependendo do porte do seu projeto, tem vários itens ali que não serão aplicáveis. Agora, para você que tem um projeto maior, para você que é mais criterioso, para você que quer de fato entender os fatores que levam a desvios de escopo, que depois se transforma em desvios de prazo, de custo, É uma ferramenta super completa. Fora isso, nós teremos também um template de declaração de escopo que você vai poder utilizar nos seus projetos, um template editável aonde, pegando o documento, você vai entender ali o que que se espera dessa declaração e vai poder ajustar esse conteúdo para sua realidade, melhorando ali a sua prática.

De novo, para qualquer tamanho de projeto, para qualquer nível de complexidade. Então, para ajudar os alunos a entenderem os fatores que levam a desvios de escopo, e tendo na mão ferramentas práticas para uso imediato, com isso você consegue reduzir muito a chance de uma parte do escopo do seu projeto passar batida e te levar naquela situação onde você vira o mensageiro de más notícias, tá sempre ali levantando a mão para o cliente ou para o diretor dizendo que aquele orçamento é ineficiente, você vai precisar de uma nova suplementação de orçamento ou de um novo aditivo, tá certo?

E o interessante é que isso serve, como eu falei, para qualquer tamanho de projeto, para qualquer natureza de projeto de capital. Então fique ligado, porque muito em breve a gente vai trazer essa novidade aqui, realmente é nos próximos dias, e eu tenho certeza que você nunca viu nada igual, tá certo? Bom, antes de encerrar o episódio, quero deixar aqui o meu agradecimento a todos os membros do Capital Projects Podcast, que contribuem mensalmente para que o programa continue no ar.

Se você ainda não contribui, nós temos planos aí a partir de R$5 por mês. Eu deixo aqui sempre no link na descrição do episódio o link do Catarse para você se cadastrar lá e poder contribuir com a continuidade do Capital Projects Podcast. Quero agradecer também a Stecla Engenharia, que nos apoia aqui há muito tempo, uma empresa que trabalha com muita seriedade aí na área de gerenciamento, e que eu já fui cliente da Stecla e recomendo a todos os ouvintes aqui do Capital Projects Podcast.

Agradecer também a você que chegou aqui até esse ponto do nosso episódio e que tá louco para saber o que que vem aí na parte 2 dessa conversa, para que a gente possa tentar fechar essa equação em relação à expectativa e realidade em projetos de capital. Então espero vocês no próximo episódio do Capital Projects Podcast. Vamos juntos!