Crescimento sem sistema quebra | Eduardo Neves

Oi, Coachcast no ar! Eu sou Sérgio Albuquerque e hoje recebo Edu Neves. E depois de trabalhar com empresas em diversos países, ele chegou a uma conclusão: crescer sem sistema pode custar caro. E ele vai contar para a gente a sua história aqui no Coachcast hoje. Edu, seja muito bem-vindo! Mas antes de você contar sua história Conta para todos nós aqui quem é Edu Neves.

Obrigado pelo convite, agradecer a Valdirene Alves também que fez essa conexão, né, entre a gente. Olha, eu sou uma pessoa que profissionalmente veio do mundo de tecnologia. Eu trabalhei assim, eu comecei com tecnologia muito novo, muito novo, sempre me interessei muito. Cheguei a dar aula de computação, não sei se hoje isso faria algum sentido, mas fez muito, né. Isso daí para várias pessoas em faculdade. Eu fui indo por esse mundo muito tempo, acabei caindo no mercado de cibersegurança ainda em 99, no Rio de Janeiro.

Acabei vindo para Curitiba em 2001 para cuidar dessa parte para uma multinacional e fiquei aqui até hoje, né? E nesse meio tempo que eu vi Eu fui migrando muito de tecnologia para parte de marketing, para parte de vendas, parte de negócio de maneira geral, porque eu sempre vi a tecnologia como uma ferramenta de negócio, né? Eu sempre fui muito mais da parte consultiva. Então eu, quando olhava uma determinada decisão, uma determinada estratégia, sempre tentava entender como que isso conectava ao negócio.

Foi evoluindo e desde 2017 eu tenho empreendido. Empreendimento na parte de educação, na parte muito de advisory. Eu fui indo no momento de tentar ajudar as empresas, primeiro com a parte de marketing, depois com experiência do cliente, que me dediquei há muito tempo. E de uns anos para cá eu comecei a ver que o grande segredo, que é muito do que você falou de empresas sem sistema quebram, que uma dor que é muito comum nas empresas do mundo inteiro e aqui no Brasil para as pequenas e médias empresas, nem se fala, é você conseguir conectar marketing, vendas e operações.

E tem que ter uma cultura que sustente isso. E esses 4 pilares são a base do que eu tenho feito, que é ajudar as empresas a irem desde o entendimento de o que que elas querem fazer até ter uma governança de prioridades, que sem isso você acaba entrando no burnout, né, que a gente tava falando aí um pouco mais cedo.

É verdade.

Pessoalmente, é, pessoalmente eu sou casado desde 1999, tenho 3 filhos, tem um cachorro e tem uma vida, eu diria que muito tranquila em termos de vida pessoal. Me dedico muito ao profissional, assim como minha mulher também, meus filhos. Então a família bem empreendedora. E vou falar aqui no seu podcast pela primeira vez, já contribuí com vários livros, devo lançar um, acredito eu, que ano que vem exatamente sobre esse tema, livro de negócios sobre como que você faz essa conexão entre marketing, vendas, operações e cultura dentro de um programa que eu chamei de Arquitetura Logos, que nada mais é do que uma corruptela, né, do Logos, só que com um, aonde a ideia que eu tenho e a tese que eu defendo é: você, para fazer um negócio, entregar o melhor possível de maneira otimizada, de maneira inteligente, Esses 4 pilares têm que estar sempre conectados.

E a gente pode ir pelo caminho que você quiser que eu vá, posso falar à vontade isso daqui por horas.

Que legal, não? Nós temos aqui muitas coisas. Mas antes de mais nada, assim que você lançar o livro, por favor me avisa e venha ao Coachcast novamente para você falar do livro. Eu tenho certeza que estaremos aqui no ar em 2027. Então vem falar do livro também quando lançar.

Não tenho dúvida, né? Já tem aí o quê, 400 episódios?

Já estamos chegando lá.

Ano que vem é uma facilidade acontecer.

É verdade. E reforço aqui o que você falou da Valdirene Alves. Ela é uma querida, ela está presente aqui em 2 episódios. Um inclusive ela capitaneou, que foi o primeiro episódio desse ano. Eu sou super grato. Ela já me indicou pessoas incríveis, como também é você aqui e participar aqui. Para mim é uma grande, uma grande felicidade que ela indique, né, e traga pessoas incríveis com histórias maravilhosas que com certeza inspiram muitos aqui, sem dúvida alguma.

E vamos falar então dessa questão aí, né, que me interessou muito justamente quando a gente abriu, né. Sem sistema é difícil ter um negócio. Eu já tive negócio, eu empreendo há muitos anos também. Hoje eu sou mais um profissional autônomo, presto serviço para algumas empresas, não tenho mais pessoas que eu lidero. E no Brasil a gente sabe que temos as nossas dificuldades conjunturais, mas como é que o crescimento pode destruir uma empresa, Edu?

Excelente. Bom, tudo começa, acho que assim, tudo começou olhando o resultado das empresas que eu atendi. O que que era um perfil bem comum de ver? Uma empresa que tinha investido em tráfego pago, contratado um campeão de vendas, tinha trazido gente do mercado que era muito boa, se tornou medíocre dentro da sua operação. Você bem, se você como coach deve isso muito, né? Você traz uma pessoa que é incrível e ela murcha dentro da empresa, né?

Eu comecei a procurar a causa disso, sabe, Sérgio? E Eu sempre fui uma pessoa muito, vou falar, estudiosa, mas eu fui muito curioso e eu sempre gostei de muito a fundo para tentar entender a causa do processo, né? É a minha formação acadêmica lá atrás em design, e no design você sempre parte de uma investigação para entender como é que você consegue entregar a melhor coisa para o seu usuário, né, em termos de forma, função, série de coisas.

E eu comecei a ver aqui o primeiro ponto que muitas empresas erram. Não fui eu que descobri do nada, que nem eu vejo uma menina falar no YouTube, eu não tirei do sovaco. O negócio é que o Michael Porter falou nos anos 80, Peter Drucker falou na década de 50, que é definir o que que o seu negócio é. Daí tudo começa daí. E quando você fala o que o seu negócio é, é definir quem você serve como cliente e quem você não serve. E óbvio que quando você fala isso, uma realidade brasileira, é muito difícil.

Como é que você vira para uma empresa que já sofre com imposto, burocracia, todos os desafios que tem? Eu costumo dizer que empreender é difícil qualquer lugar no mundo, né? No Brasil é para herói, né? Que o ambiente aqui é hostil por natureza. Em qualquer lugar, né? E você não vê nenhum tipo de facilitação. Eu tô em Curitiba, uma cidade que ela promove uma série de coisas que facilitam empreendimento, e é difícil. Você imagina o resto do país, imagina um lugar que já não tem nenhuma infraestrutura e a pessoa decide empreender.

Muitas vezes ela é engolida por isso. Você não controla isso. Então assim, a gente não controla maluquice de governo, não controla geopolítica, não controla mercado. Então, o que que a gente controla? Pelo menos o nosso negócio. E o primeiro ponto é: quais são os clientes que você pode atender, que você quer atender? E por que que isso é importante? Eu vou um pouco além do que parece ser uma daquelas frases mágicas de Instagram, que não é.

A verdade é Quando você define o seu perfil de cliente, quem você vai servir, todo o resto deriva disso. Pense comigo, você define: eu vou trabalhar com pequenas e médias empresas com faturamento de R$30 a R$100 milhões. Beleza, você definiu. Qual é o problema que você resolve? Não sei, vamos falar, vou falar do meu. Eu resolvo implementando uma arquitetura que conecta marketing, vendas, operações e cultura. Tá, então para isso essa empresa tem que ter gente.

Beleza, então quantos funcionários tem que ter para começar o trabalho? Você vai definindo quanto que essa empresa tem que ter de faturamento para investir no que eu entrego não ser um fardo e sim ser um investimento. Por que que eu não passo desse valor? Senão vou concorrer com gente que é muito maior do que eu. Então tem que fechar esse nicho. Isso na teoria é fácil de fazer. Na prática, você tá fazendo todo esse trabalho, chegou o boleto, como é que você faz?

Como é que você explica para pessoa que ela não pode? Não, vou pegar aqui aquela empresa gigante que tá fora do meu perfil de cliente porque eu preciso pagar as contas. Isso vai, ok, cara, isso vai acontecer, não tem problema. Mas se isso começa a acontecer o tempo inteiro Você sai da posição de empresário para ficar avulso do seu negócio. Porque se você vai atender essa empresa gigante que tá fora do seu perfil de cliente, vamos começar a voltar aqui.

Primeiro, você vai ter que adaptar a sua entrega para atender aquele cliente. Você vai ter um custo nisso. Você consegue sustentar esse custo? Você já fez a conta de quanto vai custar para você fazer isso? Você pode ter um faturamento gigante, mas como é que fica a sua margem? Ela cresce, se mantém, ou ela encolhe? Que é o que eu vejo acontecer quando vai nessa direção. Segundo ponto: esse cliente, ele comprou de você porque foi um cliente oportunista, foi um cliente que vai ficar com você.

Ele comprou uma vez, o teu custo de venda é muito alto. Então assim, o seu LTV, né, o Lifetime Value, quanto de receita esse cliente te gera ao longo do tempo é desprezível. Então valeu para você resolver uma questão pontual, às vezes valeu, mas você começa a trabalhar só com isso, seu negócio quebra. Essa primeira coisa que acontece, e é o que a gente vê muita pequena e média empresa no Brasil acontecendo assim, sabe? Tem duas teorias que eu acho ótimas, né, que a teoria da mulher grávida, do Fusca vermelho.

Se você compra um Fusca vermelho, até sua mulher tá grávida, você começa a ver isso em tudo quanto é lugar, né? Você começa a prestar atenção. Essa que é a grande verdade. É verdade. E eu comecei a prestar muita atenção e ver que muita gente fala disso. Pô, eu quebrei porque... Minha empresa não deu certo porque... E quase sempre foi um salto maior do que a pessoa conseguia dar. E é claro que é muito tentador você olhar uma empresa, uma multinacional, virar: não, esse cara vão me contratar, vão me pagar tanto.

Mas aí começa os pontos. Primeiro, qual é o prazo de pagamento dessa multinacional? Já teve multinacional que eu falei não, não quis trabalhar com eles, que o prazo de pagamento era 90 dias. 90 dias, cara, só vai pagar no próximo trimestre, é isso mesmo? É. Não, então não quero. Segundo, eles têm uma área de compras que tem uma meta. Eles vão achatar a tua margem. Você tá disposto? Você tem margem para negociar? Você tem estômago para aguentar isso ou não?

Então começa alguns pontos aqui que tem que tirar essa ilusão. Isso feito, você definiu para quem que você vai trabalhar. Vem a segunda parte, que é o que que você tem de proposta de valor, né? Assim, o que que você tem de diferente do mercado? Isso é super importante porque conecta direto com a experiência do cliente. A proposta, assim, eu sempre falo que óbvio que uma boa experiência é você encantar o cliente, entendeu? Que todo mundo quer, mas isso custa dinheiro, isso dá trabalho, nem todo mundo consegue.

Eu, quando era muito dedicado a isso, eu ouvi muita gente falando assim: eu quero que a minha empresa entrega uma experiência igual da Disney. Legal, temos que começar fazendo processo. Ah não, não gosto de processo. Todo mundo quer o sorriso do Mickey, mas ninguém quer o trabalho do Pateta, né? Aí fica complicado, né? E mas você, para criar uma boa experiência para o cliente, você tem que ter uma promessa, né, uma proposta de valor que você cumpre.

Se você fala para o seu cliente que você vai entregar em 3 dias, não pode ser 4. Você fala que vai ser vermelho, não pode ser rosa. Você tem que garantir aquilo ali. E como é que você garante? Primeiro, aí voltamos aqui, trabalhando com o cliente certo e tendo capacidade, né, tendo throughput, capacidade de entrega, que é o que aquele cliente tá aceitando. Então lá, voltando para o primeiro ponto, se você definiu um cliente A, você tá trabalhando com cliente C, muito provavelmente sua entrega vai ser um desastre.

Aí você definiu sua proposta de valor. Vamos para o próximo ponto: qual é o seu perfil de cliente? E aí, Sérgio, é claro que a gente tem que falar de persona, tem arquétipo, tem uma série de coisas que vem do marketing, mas no final é qual é o cliente que tem a dor que você resolve. Por isso a necessidade de ser específico, tem dinheiro para te pagar, e se sabe que tem essa dor Ou está disposto a entender que tem? Porque você vai trabalhar o nível de consciência da pessoa até ela entender que o problema que ela tem você resolve.

Fechamos mais ainda. E aí, depois disso, vem o outro ponto, que é: como é que você cria uma arquitetura de ofertas para essa pessoa? Como é que você entra? A pessoa: ah, não, eu tenho um produto que ele custa R$100 mil. Você realmente acha que a pessoa vai dar um salto de fé de comprar R$100 mil de quem ela não conhece? Aí entra um outro ponto que a gente pode até falar, se quiser, depois. Ah, mas eu vi que o fulano fez isso. Você não é fulano.

Já até brinquei com cliente, falei assim: rapaz, sua mãe nunca te disse que você não é igual a todo mundo? É mais ou menos isso, né? Então já vi muita gente falar assim: não, mas Steve Jobs fez isso, tá? Quantos Steve Jobs você conhece, né? Quantos são? E existe, né, uma, infelizmente, É muito fácil você, quando tá com uma dificuldade, você trabalhar por uma exceção como se ela fosse a regra, né? É quase um viés de confirmação muito forte.

Olhar o Steve Jobs, ele não fez faculdade, ele não fez isso, vai salvar a Apple. Ele é um gênio, ele é uma exceção num país muito diferente do Brasil, numa Califórnia que é diferente dos Estados Unidos. Assim, não dá para você comparar isso. E aí, quando você cria essa arquitetura de ofertas, como é que você entra no cliente? Como é que você continua? Como é que você vai entregando valor para o cliente de uma maneira que você consegue escalar?

Não é você ter 300 produtos na prateleira. Falando do próprio Steve Jobs, né, ele quando voltou para Apple, acho que foi em 97, se eu não me engano, depois de ter sido removido pelo conselho, não tem nada de romântico, uma entrada de romântico não, né, na história. Então vou dar um golpe também, né.

Então vamos, é verdade, né.

Vamos botar os ídolos nos lugares, né? Mas ele, quando voltou, eu lembro disso porque eu tive um computador desse, né? Eu tive um Performa que era da Apple. Apple tinha mais de 300 produtos. Ele olhou, ele falou, a gente vai ter 4. Você é louco? Não, 4 produtos para pessoa física, para o profissional de design, um produto que fica na mesa, um produto que vai com ela. Eles são um sucesso. Você vê a Apple hoje, teve, a gente vê inovações o tempo todo.

A Apple, quando ela tá quieta num canto, né, que nem foi o caso da inteligência artificial agora, que ela durante alguns anos aí parecia que tava para trás. Eu sei que na hora que esses caras entrarem vai ser arrebentar. É um transatlântico, né, demora para fazer curva, mas quando faz também vai com tudo.

Tem a troca de CEO agora e vai ser significativa esse salto deles.

Sem dúvida, o Ternos, ele é um cara que vende produto, né? Então assim, vai ser interessantíssimo isso.

E vem sendo preparado há muito tempo. E olha que interessante, preparação. Isso que você tá falando aqui tem a ver com preparação. Olha que bacana que você trouxe esses pontos aí.

Isso que eu te falei tudo é o que eu botei na minha arquitetura Logos como eixo de intenção, que é o que que você vai fazer com seu negócio. Essa é a primeira parte. E aí, Sérgio, tem um ponto que é super importante, que é tudo isso dá muito trabalho, né? Então assim, infelizmente você vê muitas empresas que dão resultado rápido, o que também dá para entender perfeitamente. E você pode ter resultados rápidos, mas talvez não tão rápido quanto você espera.

Então você tem que sempre alinhar a expectativa do que você tá entregando para o seu cliente. Olha, você vai ter melhoria, mas antes disso Vai ter resistência, vai ter dificuldade de entendimento, dificuldade de comunicação. Você precisa primeiro quebrar tudo isso. Você consegue? Não? Então não vamos começar, você vai se decepcionar. Tá disposto a mudar? Tô. Então a gente vai fazer o trabalho e vamos ver isso daí acontecer. E aí depois você tem mais dois eixos que eu vou fazer uma pausa, que eu tô falando sem parar. Você quer perguntar alguma coisa?

Não, mas aqui a ideia é essa, é você ser a estrela do podcast para que as pessoas saibam como se inspirar no que você tá trazendo, ainda mais a tua experiência aí, que é sensacional.

Tá bom, obrigado. Bom, então depois que você monta esse eixo de intenção, vem outro que é atração, né? Que assim, tá, eu montei tudo, estruturei, mas como é que eu vendo isso? Como é que eu levo para o mercado? Aí sim, são vários. Eu vou fechar no seguinte, né? Primeira coisa é Você entendeu o seu cliente e aí entra um ponto que eu acho que é fundamental, que é: a gente falou do perfil de cliente, que é quem que você atende, né?

Você tem que entender muito como que essa pessoa pensa, no caso de uma venda para pessoa física, como que ela decide. E no caso de uma empresa, como que a empresa decide? Então, um outro ponto que a gente precisa sempre levantar: numa empresa, dificilmente uma pessoa toma decisão. Normalmente é o sócio, é o sócio mais um financeiro, mais um, dependendo da empresa, auditoria, jurídico. Como é que você convence esse monte de stakeholder a comprar de você?

Então vem toda a questão de, voltamos lá, né, é um cliente certo, você tem que estar preparado para falar com esse monte de gente. Isso é um perfil de cliente bem estruturado, né, você entender todas as nuances de quem decide que vai comprar de você e vai continuar comprando de você, vai continuar sendo o seu cliente, né, te dando oportunidade de servir como empresa. E quando você mostra a parte de tração, a primeira coisa é você criar uma ampulheta comercial.

Eu acho esse conceito muito legal. Nenhum dos conceitos que eu tô falando aqui são meus, tá? Assim, Arquitetura Logos, eu peguei coisa de Peter Drucker, Gary Vee, até Tony Robbins. Eu fui juntando limpando para funcionar numa pequena e média empresa. Porque vou te dar um exemplo, você fala assim, ah, eu vou botar aqui o receita previsível, tá? Você tem 4 áreas de vendas? Não, você não vai botar, você tem que adaptar. Então como é que você adapta? Isso que eu tenho feito e tentado melhorar cada vez mais.

Já que você tocou no assunto, ele não funciona para toda empresa, tem que ver especificamente que tipo de empresa é.

Ó, eu vou ter que fazer um corte, que voltar para um ponto. Conversando com uma pessoa, tava muito orgulhosa que tinha colocado OKR na empresa dela. Foi, pô, que legal e tal. Do que que a sua empresa, cara? Era uma rede de lanchonete. Aí eu pensei, né, pô, deve ter 5 mil unidades, né? Tem 4 unidades. Aí eu conversando assim, a pessoa super inteligente, preparada, Resumindo, ele tem KPI, não é OKR, mas ele trata como OKR. Ele, eu vou falar, gasta um tempo dele com uma coisa que ele não precisava.

Alguém vendeu para ele essa ideia. Então assim, eu até falei, cara, quem usa OKR é Embraer, usa OKR é AGE. Será que você precisa mesmo disso? Botei uma pulguinha atrás da orelha dele.

Peço a gentileza, tem algumas pessoas que não sabem ainda esse linguajar corporativo. Só explica para gente o que que é OKR, o que que é KPI ou KPIs.

Basicamente, KPI é indicador, é indicador de alguma coisa, né? Então, por exemplo, quando você vai vender para alguém, você tem, você deve ter escutado CAC, né? Custo de Aquisição de Cliente. O que que é isso? Quanto custa para você botar um cliente para dentro? Então você investe, sei lá eu, em tráfego pago mais uma campanha de marketing, você tem uma pessoa custa R$100 para você trazer um cliente. Por que que isso é importante?

Esse cliente tem que gerar para o teu negócio mais do que R$100, senão você tá perdendo dinheiro. Preferencialmente bem mais do que R$100. Então, se você tem um produto que ele tem um ticket baixo, esse CAC ele tem que necessariamente ser menor. Ah, mas ele é maior e funciona. Pois é, esse produto foi um produto de entrada que vai impulsionar um produto que tem um ticket maior. Isso é um indicador de desempenho que é o que quase todas as empresas dentro do perfil que eu atendo, pequenas e médias empresas, deveriam usar.

Assim, é o suficiente, né? Eu diria assim, é um custo de aquisição de cliente, é o LTV, né, que é o Lifetime Value, quanto esse cliente te gera de receita dentro de uma janela de tempo. Então, quanto maior, melhor. Por que que isso é bom? Você tem um cliente que você sabe que ele te gera muito valor. Esse é seu cliente VIP, né, o seu cliente especial. É o cliente que você vai facilitar alguma coisa, vai dar um presente. Não tem gente que comprou uma vez, esse cliente ainda não é tão importante para você quanto o outro.

Quando fala de OKR, é Organizational Key Resources, talvez, não lembro agora, objetivos em key results. Objetivo aqui, results. Exato, ele nada mais é do que um indicador de desempenho, vou colocar assim, anabolizado, né? Então assim, você tem vários dashboards que mostram desempenho, conexões, e ele é muito interessante porque ele trabalha também, dependendo de como você coloca, a parte comportamental, né? Ela influencia. E aí entra o negócio, ele gera um nível de complexidade que Provavelmente uma pequena e média empresa não precisa.

E aí a gente volta para o trabalho que você perguntou, né, de crescer sem estrutura. Qualquer crescimento de negócio ele gera complexidade, isso é um fato, né? Então aquela decisão que você gritava para pessoa da outra mesa, agora você tem que mandar um email para 5 pessoas. Aquela compra que você fazia assinando um papel agora tem que ir para um comitê. Aquela decisão de vendas que você falava com a sua vendedora, agora tem que falar com a gestora dela para poder comunicar e ver quem que tá disponível.

A complexidade, ela por si só não é ruim. Ela é ruim quando você não tem controle. E se você não tem um sistema, uma arquitetura que você consiga fazer essas coisas se relacionarem, o seu crescimento vai causar problema. A gente vê isso o tempo todo. Um exemplo grande que pode ser aplicado aqui: a WeWork. A WeWork, ela começou como um negócio de coworking. Em algum momento, o Adam Neumann, que era o CEO e o cofundador, ele decidiu que a missão deles ia ser elevar a consciência do mundo, seja lá o que quer dizer.

Mas você concorda que elevar a consciência do mundo é super amplo? Qualquer coisa cabe ali dentro. Né? Eu posso desde fazer como eles, abrir uma escola, academia, residência, quer que seja, uma igreja que pode elevar a consciência do mundo, uma igreja, né? Eu posso produzir um novo computador, qualquer coisa cabe. O que aconteceu? Cresceu, cresceu, cresceu. Eles tiveram valuation acho que de 47 bilhões de dólares, e na hora que foram fazer o análise, né, para poder eles irem para bolsa, viram que, como diziam as pessoas lá, era movida a pó de unicórnio, que ali era tudo falação.

A empresa quase quebrou, ela teve uma perda de valor de mercado colossal em questão de meses. Ele foi removido. E por que isso? Que criou uma complexidade que não acompanhava o quê? O resultado operacional deles era pífio. Apesar disso, aí a gente compara isso com Steve Jobs. Fez o quê? Eliminou complexidade. Quando você, no caso dele, eliminou complexidade, que ele fez menos peça, menos fornecedor, menos tudo, melhor capacidade de argumentação quem tá te entregando uma coisa, que você não tá falando com 30 pessoas, tá falando com 3.

Outro caso também, se você ficar só em Apple, a própria Microsoft, né, quando se a tia dela assumiu como CEO Tinha, infelizmente, que eu achava muito bom, tinha o Windows Mobile, né, o celular com Windows. Eu achava incrível na época. Então você comparava com os outros, era um absurdo de bom aquilo.

Eu nunca tive, mas ouvi falar muito bem e era fantástico.

Escolhas, né, escolhas. E o que ele fez foi corta tudo, vamos focar na nuvem, cara. As ações da Microsoft decolaram depois que o cara fez isso. O que que ele fez ali? Cortou complexidade, definiu o norte estratégico, é nessa direção que a gente vai, e todo mundo foi de maneira coesa. E voltando aqui a parte de OKR, de tudo isso, né, essa complexidade, quando você leva ela para parte de tração, que é o segundo eixo da arquitetura, você tem um problema muito grande, que é Você lá na frente definiu que esse aqui é teu perfil de cliente.

Aí sua equipe comercial vai a campo e vende para um cliente que é mais ou menos igual ao teu, não é o mesmo, é mais ou menos igual. E eu já vi isso acontecer, deve ter visto também. Fecha o contrato, volta para casa e fala para pessoa que vai produzir o produto: ah, é só fazer mais isso aqui. Normalmente quem fala isso Não tem ideia da complexidade, do custo que tá envolvido nesse só mais uma coisinha. Mas o que acontece? A empresa vai, ela faz, beleza.

Operação não, cara, tu vendeu, vou dar um jeito, vou dar meu jeito aqui. Entrega, o cliente fica feliz, e o que era uma exceção acaba virando uma regra. E aí o custo que você tinha previsto para sua operação, ele faz assim, ó, ele incha, ele incha. E você no final do mês, você olha, nossa, eu tenho muito mais cliente, tem muito mais faturamento, mas a minha margem baixou. O que que houve?

Como diria o Chico Anísio, né?

E o salário, né? Então assim, foi embora. E isso acontece por falta de disciplina. E disciplina não é uma coisa ruim, gente. Olha assim, eu já pensei, olha, isso vai engessar a minha operação. O que que a gente já sabe para você? Vamos definir, vamos ser bem assim. O que que a gente já sabe para você? É, as pessoas não vão fazer tudo que elas querem? Não, não vão. Se elas fizerem, você vai perder dinheiro, você vai quebrar. Você tem isso para você?

Aí você começa a entrar questão de nível de consciência, né? Você começa a explicar, você tem que conversar com as pessoas, porque muitas vezes a gente vê isso também acontecendo muito, né? A empresa vai indo bem E você vai ver aquela famosa frase: eu sempre fiz assim. Ele sempre fez assim, vai ficar do jeito que tá, não vai conseguir crescer. E aí tem uma pequena mudança de mercado, a pessoa não tem capacidade de se adaptar. A gente viu isso na pandemia, quanto negócio quebrou.

A gente viu isso quando entra qualquer coisa disruptiva, seja Uber, seja Contabilizei, seja Airbnb. É sempre o status quo não consegue responder. Por quê? Porque ele tá confortável. Só que o status quo, ele tem dinheiro para bancar isso. Pequeno e médio empresário normalmente não pensa em rezeá. Então ele é muito sensível, muito sensível. Acho que a pandemia, de novo voltando aqui, foi um bom exemplo, né? Quanta gente que tinha negócios que estavam muito tempo e de repente quebrou, que não tinha reserva, não tinha uma série de coisas.

E para que ninguém se sinta mal ouvindo esse podcast, né, você ter reserva no teu negócio funciona quando você tem capacidade de investimento e um modelo que ajude. No Brasil isso é muito difícil, né, muito difícil. É governo metendo a mão no teu bolso, é a burocracia comendo uma margem que você poderia estar usando em outra coisa, e aí vai. Assim, também é difícil a gente fazer isso. Porque no meu ponto de vista reforça ainda mais a necessidade de disciplina.

Porque se você não consegue ter essa reserva, no mínimo você tem que ter uma otimização contínua do seu negócio. Você só consegue otimizar tendo um sistema. E nessa questão de tração, essa questão da ampulheta comercial, ela é muito importante porque ela não deixa isso que eu acabei de falar acontecer. Porque marketing tá prometendo para um cliente que você definiu lá atrás quem era, uma proposta de valor que você bateu o martelo falando como é que era, e vendas vai ter que cumprir aquilo ali.

Só que a gente vai lá na frente falar de governança, mas assim, quando vendas traz um cliente que não é bem o seu cliente, a operação ela tem que ter o poder de falar não e não pode ser punida por isso. E aí entra, Sérgio, a questão de cultura. A cultura organizacional tem que sustentar isso. A disciplina começa dando exemplo de cima e de baixo, né, eles se encontrando. Então, se você tem algum momento de que está acontecendo uma exceção, que uma diretoria de vendas fala vai ser assim, é cumprido, cara, acabou a credibilidade do processo.

Ela vai embora ali e vai custar muito dinheiro na frente. Então, essa ampulheta comercial, ela primeiro evita que isso aconteça, e segundo, ela facilita a transição entre o cliente que entrou na jornada do cliente, comprou de você, e agora tá dentro do seu negócio. Que ali você vê muita fricção, né? Assim, você deve ter já recebido um monte de— vou te dar um exemplo, deixa eu voltar aqui. Eu já vi mais uma vez algo que é vendido, tem um marketing excelente.

Na hora que você compra, tá tudo bem. Na hora que você vai receber, cara, é um desastre. Por quê? Porque tem fricção, você tem uma, não tem uma passagem de bastão entre as áreas que facilite a vida do cliente, você tem uma quebra de promessa. E a gente volta lá no primeiro negócio, que a empresa promete uma coisa para você e no mundo real é outra coisa, isso é extremamente frustrante, independente do valor que você tá fazendo, seja uma lanchonete da sua esquina na sua casa, seja uma viagem para um cruzeiro internacional, sempre vai dar aquela sensação ruim para o cliente e ele não volta.

Esse é outro problema, né? E você aqui consegue garantir que a experiência do cliente é boa desde o primeiro contato com a sua empresa até depois, que é o que todo mundo precisa. Então assim, quando você perguntou de indicador de desempenho, o LTV, o Lifetime Value, quanto o cliente te gera de receita ao longo do tempo, ele depende disso. Esse cliente tem que ficar com você. E cliente, você não sabe, meu cliente é fiel. Cliente não é fiel, cliente é fiel a eles.

Cliente é fiel ao que que você tá me entregando. Então se você consegue entregar algo O cliente percebe, não, o valor percebido aqui é muito grande, aí ele é fiel. Mas se você erra, ele vai embora rapidinho. E já falei isso uma vez no passado, o grande problema quando você entrega uma experiência ruim para o seu cliente, que ele descobre que tem concorrência, ele vai procurar em outro lugar. Se for igual a você, precisa ser melhor.

Se for igual a você, existe aqui uma repulsa que você causou, mesmo que momentânea, que vai fazer ele trocar. E aí, cara, tchau tchau, você vai ter que buscar esse cliente de volta, vai ter um custo de aquisição que vai subir e não vai ser bom para o seu negócio. E aí, depois que você tem essa ampulheta montada, entra uma parte de você criar processo. E assim, eu acho fundamental voltar aqui a parte de disciplina, porque uma coisa que a gente vê muito, empresas que vão no hype.

Já teve o hype anos atrás do ERP. Quanta gente botou ERP sem precisar ou deu um grande problema. Teve o hype do CRM, do WhatsApp, e agora o hype da IA. Então assim, todo mundo quer botar IA no negócio. Primeira pergunta: você tem processo definido do que você faz? Não, então não compre. Primeiro você faz processo, que ela vai automatizar o teu processo. Ela vai usar inteligência artificial para tornar o seu processo melhor, mais ágil, é mais alinhado que o cliente quer.

Mas você não tem nada desenhado, o que que ela vai fazer? Tem, você vê, não é uma coisa nova. Você liga automação, você pega, não vou botar aqui uma automação no meu negócio, tal. O que que você vai automatizar? O processo de vendas, como é que ele funciona? Fulana, vem cá. Fulano, vem cá. Cara, já começou errado, né?

Então começamos mal, começamos mal.

Você tem que ter um desenho de processo e não é nada complexo. É quem faz o quê, em que momento, com que resultado, quanto isso custa. Na hora que você tem isso, aí você consegue pensar indicador de desempenho, porque senão, cara, você vai medir o quê? Você não sabe como o negócio funciona, como é que você vai medir. Aí você conecta com arquitetura de ofertas. Esse desenho aqui você fez lá na frente, então você sabe quanto custa.

Você não pode mudar, ou você pode mudar com essa régua daqui. Mais do que isso você não aguenta. Aí você começa a mensurar, e você sabe quanto custa o produto, qual é a sua margem, quantas pessoas você precisa. Você começa a botar previsibilidade de quando que eu vou precisar contratar mais gente ou mudar uma área? Você começa a ter tempo para pensar na estratégia. E aí, sabe, você mata uma coisa que é o empresariado de uma maneira geral trabalha demais.

Por quê? Porque vive apagando incêndio, sabe? Pequenas e médias empresas têm os sócios dragados o tempo todo para operação, que não tem processo, não tem sistema. Então não tem governança, que aí vai para o último eixo, que é o eixo de sustentação, que é o que que a gente tem que criar dentro da empresa para garantir que tudo isso que a gente construiu não vai se perder ao longo do tempo. Você tem duas frases que são bem legais sobre isso. Uma é do Peter Drucker, que é a estratégia Engole o café da manhã.

Isso, pela cultura.

Isso, no café da manhã, cultura engole a estratégia no café da manhã. E tem a do outro poeta, né, que é do Mike Tyson, né, que todo mundo tem uma estratégia até levar um soco na boca. E a gente leva um soco na boca o tempo todo, né, assim, o mundo, o mercado, é o dia a dia. E quando você consegue resistir esse soco na boca, que é você ter uma governança, as coisas funcionam. Por quê? Porque o concorrente não vai resistir, porque ele não quer governança.

E aí que entra o ponto que a gente trabalha de cultura. E eu acredito muito, Sérgio, que se você conecta marketing, vendas e operações, você tem um negócio mais saudável, você tem um negócio otimizado, negócio antifrágil, negócio que é capaz de resistir ao que acontece no Mas a cultura tem que sustentar isso. Sem ela, desculpa, é bullshit, é só falação, porque não resolve. Resolve durante um tempo. Já vi empresas que eram incríveis até um determinado diretor, diretora sair, cara, vira um desastre.

Porque aquela pessoa era o bastião da cultura, era a pessoa que garantia que tudo que tava sendo feito ia ser mantido. E não é só eu acho que tem que ter ação. No caso do vendedor, você pega a pessoa que ela vende e a diretoria fala: não, você tem que bater a meta, traz o que você precisar trazer. Então não consegue, ela vai ser demitida. O que que a cultura tem que fazer aqui? Você vai trazer dentro do nosso perfil de cliente tudo que você puder, dentro de uma meta que a gente sabe que é desafiadora, mas é realista.

Aí você começa a puxar nesse outro ponto. Isso é fundamental e essa é a parte mais difícil, porque tudo que eu falei até agora é treinamento, é tecnologia, é processo, é, enfim, é simples. Quando você fala de mudar a cultura, rapaz, é mudar a cabeça da pessoa, é mudar perspectivas, né?

É verdade.

Uau!

O Edu Neves nos deu uma aula aqui para todos os que são líderes e para quem tem seus negócios, com certeza. Edu, acho que nós vamos ter que marcar mais um antes do livro, hein, porque eu tenho muita coisa aqui ainda para te perguntar, mas infelizmente nosso tempo já está acabando. Tudo que é bom dura pouco, né, e passa rápido.

Quase uma hora que a gente tá falando aqui. A gente não, eu não, por favor.

Mas foi fantástico, eu anotei várias coisas aqui assim para poder até também entender todo esse teu, esse teu sistema aí, né? E efetivamente você criou essa coisa maravilhosa. Como as pessoas fazem para te encontrar? Qual a tua principal rede?

Todas as minhas redes são @soueduneves, tá? Você pode me achar no Instagram, publico muita coisa de maneira um pouco mais leve. Eu tenho um canal no YouTube que eu tenho as coisas um pouco mais aprofundadas, no LinkedIn mesma coisa. Então eu tenho, procuro compartilhar o máximo possível porque eu vejo que a única maneira da gente realmente transformar o nosso país para melhor, transformar as pessoas para melhor, é compartilhando conhecimento.

Aí você pode perguntar, pô, e como é que você ganha dinheiro? Só precisava da minha ajuda. Tô aqui. E as pessoas gostam de uma curadoria, gosta de alguém que orienta como fazer, e esse é meu papel. É levar isso para o mundo e ajudar as empresas do Brasil a serem melhores, serem mais sólidas e crescerem de maneira sustentável.

Que bacana! E tenho certeza que tá cumprindo muito bem esse papel. E agradeço aqui novamente a Val Alves, que foi quem nos conectou. E a Val já conectou várias pessoas incríveis assim. Adorei esse papo aqui, tanto que o convite já está de pé. Por favor, volte mais vezes aqui no CoachCast.

Tá ótimo, muito obrigado, Sérgio.

Então hoje o papo foi com Edu Neves e ele trouxe toda essa bagagem de conhecimento de muitos anos. Até o próximo, Edu.

Até, obrigado.