As 7 conversas que todo líder precisa dominar | Ane Araújo

O podcast no ar, mais um episódio para você que quer ser líder ou que já é líder e que quer melhorar sua liderança ou que quer melhorar sua carreira. E hoje eu trago aqui uma pessoa muito especial que, por sinal, independente, né, de qualquer coisa, eu conheço pessoalmente, porque a maioria das pessoas que eu entrevisto aqui infelizmente não tem oportunidade de estar presencialmente. E com essa pessoa muito querida, que vocês já vão saber quem é, eu tive a oportunidade semana passada, a semana que a gente está gravando esse episódio, né, ele vai ao ar num dia diferente, mas eu estive com ela presencialmente.

Inclusive eu quero agradecer também a quem indicou ela para vir aqui, foram duas pessoas na verdade, a Andréia e o Odino. No decorrer do episódio a gente vai falar dessas pessoas, eu imagino aqui, né, em homenagem a eles que que vocês trouxeram aqui. Mas ela é uma provocadora e ela é psicóloga, além de outras atividades que ela vai contar aqui para gente. Anne Araújo, seja muito bem-vinda! Muito obrigado por ter aceito o convite de estar aqui no Coachcast contando a tua trajetória, tua história. E quem é Anne?

Uau! Olha, eu sou como eu te falei, né? Eu sou uma provocadora. Eu acho que o meu papel na vida é despertar a consciência das pessoas. Então, para isso, a gente precisa ter a condição de autoconhecimento e, ao mesmo tempo, esse comprometimento, né, de levar as pessoas ao desenvolvimento. Eu faço coaching, eu faço diagnóstico cultural, eu trabalho com times. Então, trabalho com o indivíduo, trabalho com equipes e trabalho com as organizações.

E sei o quanto é importante o autoconhecimento em tudo isso, né? Quer dizer, pessoas conscientes trabalham melhor, pessoas conscientes tomam melhores tomar decisões, assume responsabilidade com mais tranquilidade. Então tudo que eu faço é para levar as pessoas a se conhecerem mais e se amarem mais, porque se o meu autoconhecimento é baixo, eu não sei o que eu posso apreciar em mim. Então é para isso que a gente tá aqui conversando.

Maravilha! Então seja bem-vinda de novo. Eu tenho certeza que esse bate-papo aqui vai trazer muitas coisas boas, vai inspirar muita gente. E eu quero ir lá no comecinho Por que que você escolheu psicologia?

Uau, nossa pergunta! Não esperava por essa provocação. Você também é um provocador. Eu acho que isso tá em mim desde sempre. Eu sou filha mais velha, então este papel, né, por herança, né, de cuidar das pessoas, tava muito presente. A gente vê a quantidade de coaches que são filhos mais velhos. E eu tive uma característica na minha infância que me levou a isso de uma forma muito, muito profunda, que eu convivi dos meus 10 aos 25 com um tio esquizofrênico em casa.

Então isso foi uma experiência que me levou a refletir sobre o poder da consciência e o quanto eu fiz um esforço de ter conversas com ele e coisas que eu só pude entender daquelas conversas depois que ele faleceu, porque eu não tinha maturidade para entender, né, muito nova, e a minha mãe trabalhava e eu ficava com ele, enfim, em casa e tal, com aquele desafio, com aquele dilema, né, de lidar com códigos que eu não tinha, né, como conversar com ele, o que conversar com ele, como perceber as reações dele.

Então isso foi um grande desafio que me levou a dar muito valor a consciência e a confiança. Quer dizer, eu, o esforço que eu fiz e o fato de eu ter suportado durante muito tempo não entender, que é paradoxo, né? De eu estudava numa escola francesa de manhã, com, estudava grego, latim, português, inglês, francês, filosofia, olha, para tão com 15 anos de idade, e de repente tinha que decodificar É um tio que tava numa caverna diferente do mito da caverna que eu tinha estudado.

Então isso me fez amadurecer muito cedo e dedicar a minha vida a essa relação entre consciência e saúde mental, né? Porque sem consciência, a saúde mental vai deteriorando. A gente não pede ajuda na hora certa, não busca coaching na hora certa, não vai fazer terapia ou psicanálise na hora certa. E tem pessoas que passam a vida inteira recusando essas possibilidades, né, de desenvolvimento. Elas vão se mantendo fixas, enrijecidas numa determinada condição.

Então isso aprendi muito cedo, e acho que é por isso que eu fui para este caminho, para organização, porque a minha ideia não era o trabalho, digamos assim, terapêutico em si, mas era onde a gente dedica mais tempo. Então eu fui para psicologia organizacional e trabalhos que focalizasse na transformação das organizações. Isso foi muito doido também. Então não é um RH, assim, não me identifico com RH típico, mas sim com aquele parceiro do RH para ativar mudanças, transformações que realmente vão fazer diferença no ambiente de trabalho.

Sensacional. E provavelmente, vamos pensar, um tio que você tinha, que conviveu poderia ser um profissional colega numa empresa. Não sei se o nível que ele tinha, ele podia trabalhar e coisa, ou chega a não trabalhar.

O que aconteceu foi que o episódio, né, a gente nunca sabe quando essas coisas vão acontecer. Ele já era médico obstetra, era um homem brilhante que falava francês, que falava inglês. Tô falando isso, imagine, né? Eu tenho 70, imagine. Ele era 1900 alguma coisa, 1930, por aí, 40, ele já tava se dedicando à medicina. Então alguma coisa aconteceu que ele não suportou e fez um, mas ele era brilhante. Eu tenho livros em francês sobre medicina dele até hoje.

Então era uma pessoa que tinha um refinamento E a doença não apagou. Eu sabia que ele tinha uma educação, uma maneira de tratar as pessoas, um afeto nas relações. Ele chegava a ser extremamente polido. Então era um grande estímulo e ao mesmo tempo um grande mistério, né? Acontece, né, com ser humano. E tá indo tão bem que hoje tem muitas pessoas que estavam ótimas até ontem, de repente aparece algum desafio insuportável e elas passam a ter mais problemas do que tinham antes. Isso é da condição humana mesmo, é da condição humana.

E como uma desenvolvedora de líderes, aí inclusive depois eu quero que você conte todas as coisas que você faz aqui, tá? Que você tem muita coisa, tem o programa que você é, você também é criadora do PMLC, tem que ir contando para gente aqui, viu, para inspirar as pessoas.

Até posso, acho que é um bom começo, porque a gente vem trabalhando. Eu entrei na Marcondes há 33 anos, foi 93. A Marcondes é de 77, então eu comecei no mesmo momento que a Marcondes, só que numa vida executiva. Então eu fui gerente de RH, de desenvolvimento, treinamento durante muito tempo em multinacional. Então quando eu cheguei na Marcondes, eu já tinha essa história, e eu comecei trazendo metodologias, trazendo elemento humano que você conhece, que é fabuloso.

Então Então eu trazendo essas metodologias com essas aplicações, o que foi que aconteceu? Eu trouxe, 94 eu trouxe o elemento humano para o Brasil, e 98, depois de muita experimentação com elemento humano, eu percebi que eu tinha um corpo de conhecimento que eu chamei de coaching e escrevi o primeiro livro publicado no Brasil sobre coaching, 1998. Que se chama—

tá disponível ainda esse livro?

Sim, tá vendendo. E a gente tá disponível assim para qualquer pessoa que queira se desenvolver.

Muito bom.

Eu fiz duas versões que de verdade são dois livros diferentes, então são três, mas as editoras por alguma razão exigiram que o nome fosse o mesmo. Então ele tá aí. E como foi a primeira vez comecei a vender o livro e o workshop Líder Coach. Essas experiências, depois de muitos grupos, eu comecei a perceber que, com a experiência com elemento humano e com outras metodologias, eu percebi que tinha um padrão. E neste padrão foi da onde surgiu as 7 conversas, o modelo das 7 conversas.

Então, quando eu criei o PMLC, ele tem 4 blocos. O primeiro é o que é liderança, porque muitas pessoas não atendem a conversa porque não entende a função da liderança. Que a função da liderança é manter o inspiracional vivo, é manter o clima geral positivo. Então a liderança é um ativador natural, principal ativador são os líderes. Se eles não ativam as pessoas, eles podem até correr o risco de desativar a motivação. Então as pessoas passam a olhar, pô, a empresa quer isso e ele não corresponde, ele não lidera pelo exemplo, ele não é inspiracional e assim por diante.

Então isso começou a me dar Esse primeiro bloco cuida de você sabe o que é liderança mesmo. O segundo bloco são as 7 conversas, né, que a gente dedica um mês para cada conversa. Que assim, você sabe conversar com as pessoas? Você sabe entender que conversa você tem que ativar dependendo do que tá presente, do contexto, do estágio evolutivo da gestão de desempenho, do que você conhece da história dessa pessoa? Pessoa. Então, e o terceiro bloco são os ativadores de leitura de time, tá?

Então, primeiro você precisa saber conversar com cada um e depois perceber o que tá acontecendo no time, ter vetores de diagnóstico. E o último bloco é sobre a empresa que empodera. Quando você fala de empoderamento, quando você fala de protagonismo, né, de maior autonomia, esse quarto bloco. Então eu te propus falar deste modelo de conversas, por que isso? Porque na minha experiência com grupos e com diagnósticos organizacionais eu percebi o seguinte: os líderes têm muita facilidade de falar sobre tarefas, sobre a execução, e até alguns com a preferência pelo processo da execução, mas falar sobre as pessoas Conversar de forma a essa conversa fazer diferença na vida das pessoas, na maneira como elas interpretam o valor do trabalho, não é uma coisa tão frequente.

Às vezes nem a frequência de conversa— nós já tivemos, por exemplo, pesquisas de PTW em clientes, que 40% das pessoas não tinham tido uma conversa, tinham tido só uma com seu líder durante o ano inteiro. Então não tem aquela conversa contínua de falar, vamos falar sobre você, sobre o seu desempenho, sobre a delegação, se você tá suportando, não tá suportando. Essas conversas são orientadoras, que a gente chama de ritos de gestão.

Esses ritos de gestão, eles são como qualquer outro rito na vida, que resulta num hábito. Então se o colaborador percebe que o líder vai conversar comigo a respeito, ele já se prepara. Se o líder vem preparado, ele sobe a barra. Porque realmente ele se interessa, ele demonstra interesse. Então, quando chegou num determinado momento, eu vi quais eram as conversas que precisava, que o Dili precisava ter algum grau de familiaridade para ele saber como ativar, como usar o modelo e como alternar dependendo da situação.

Então, vou te falar quais são as 7 conversas. A primeira diz respeito A empatia. Empatia como interesse genuíno, né? A empatia como a capacidade de perceber qual é o histórico da pessoa, de onde é que ela vem, quem é ela, né? Isso vale para uma equipe. Se você tá assumindo uma equipe, você precisa ter empatia com a equipe, de onde ela vem, se ela passou por uma gestão traumática, se ela teve muito sucesso agora, caiu, ou se ela só caiu nos últimos 3 anos.

Então você precisa conhecer alguma coisa do histórico, né, para você se situar e para você saber como oferecer suporte nesse sentido. Então, a primeira é empatia. E a empatia é uma coisa dificílima, porque a maioria define empatia como se colocar no sapato do outro, o que é uma impossibilidade existencial. É impossível me colocar no seu lugar ou vice-versa. É impossível colocar no lugar do Odino. Ele é um, eu sou outro, né? E olha que a gente convive todo dia, mas A interpretação que eu faço dele não necessariamente é ele.

Então, e tenho certeza que vocês têm coisas que não conhecem um do outro até hoje, depois de tantos anos juntos.

Aí, se tem coisa que eu não conheço de mim mesma, imagina.

É isso, né? As pessoas falam isso, né? Empatia, eu mesmo me coloco no lugar do outro. Não, não dá, impossível.

E a empatia permite também que eu tenha autorização sua para dizer qualquer coisa, porque se eu demonstro interesse por você Começamos a jornada de segurança psicológica, tá? Mais importante do que felicidade, que é alguma coisa que cada pessoa busca individualmente, a segurança psicológica é proporcionada pelo grau de interesse do líder. Os caras se interessam, então eu posso falar. Segundo, segunda conversa é o diálogo aberto e franco.

Então a gente poder falar, a pessoa ter liberdade, colaborador ter liberdade de falar comigo e eu garantir uma escuta qualificada, uma escuta isenta, uma escuta de verdade que promove o insight. Então, quando eu tô conversando sobre a sua realidade, qual é a realidade do colaborador, o que que ele tá vivendo, quais são as dificuldades, eu entendo melhor porque o desempenho dele é de uma forma ou é de outra, né? Então, esse diálogo aberto também permite que o líder se abra, Né?

Você lembra que o Odino falou: antes de pedir a sua biografia, eu vou te dizer a minha. Então o líder, quando ele chega no time novo, ele conta sua história de uma forma verdadeira e não marketeada, de uma forma verdadeira. O time disse: pô, ele falou, olha só, ele também tem dificuldades como a gente, ele também já caiu e levantou.

Ele é um ser humano, ele é um humano.

E ele é o contrário, é um humano mais experiente até do que a gente, porque, sei lá, ele quebrou, ele viveu essas dores. Então isso cria a possibilidade da pessoa olhar para sua própria realidade com mais liberdade, né? Dizer, peraí, o que que eu realmente tô passando? O que que é real, que é fantasia? Ah, mas você tá se queixando disso, daquilo, essa é a sua realidade, mas quais são os dados que você tem para aferir isso? Então a pessoa passa a ter melhor leitura da realidade, né?

Isso é uma conversa dessas, vale uma carreira às vezes, tá? Mas traz uma segurança para ambas as partes, claro, porque a pessoa pode perceber numa conversa dessa que de verdade o problema não é equipe, o problema não é o produto, o problema é ela que não tá na posição de jogo que ela deveria estar. Bem, a terceira conversa diz respeito a encorajamento. O papel do líder é fortalecer aquela pessoa, não no sentido de que eu tenho a força, eu vou passar força para o outro, mas ajudar a pessoa descobrir quais são as suas forças, né?

Ou acho que você viu que o Pedro Pitella tava falando: o Dino me ajudou muito na transição de sair de uma área de negócio para RH. E ele se encontrou, foi super bem, tá ótimo até hoje, ele tá, né? Com essa perspectiva, tá indo super bem. Então é este papel de dizer qual é o meu perfil, quais são as minhas forças naturais, ou será que eu não tô forçando a barra só para ter uma carreira de negócio, mas o meu forte não é bem esse?

Você imagina quantos CEOs que não estão na posição adequada, que eles seriam excelentes consultores, excelentes investidores, mas que como líderes eles não têm tanto perfil para isso, né?

Tem bastante e fica se forçando, né?

Você faz uma IPO, de repente você contrata um executivo e não deixa ele trabalhar porque ele tem um perfil, você não tem, e fica travado ali. Então precisa coragem para ir para o conselho. Vai para o conselho, deixa o cara trabalhar, né? Então isso é tema de conversa. E a pessoa sentir que ela tem força o suficiente, inclusive para ir para o conselho, até para se aposentar, já deu, já fiz o que eu tinha que fazer e tal, ou descobrir que o lugar de jogo que ela sempre gostaria é outro, o sonho dela é outro.

Então tá na hora, né, de você avaliar se, né, e eu te apoio nisso. Então o líder que apoia a pessoa a descobrir suas forças, a confiar nas suas forças, tirar o perfil de Síndrome do impostor, né? Seja homem ou mulher, nós temos, tanto homens como mulheres temos isso. Observar a síndrome do impostor e abrir mão dela em prol da sua própria expansão é uma bênção. Isso assim é uma bênção, é uma bênção. Às vezes ali você gira tudo, eu tomo uma decisão: não, eu vou investir, eu vou abrir meu negócio, sempre quis, tá na hora, está me incomodando.

Ou eu tenho me impedido de crescer na carreira por causa da síndrome do impostor.

É verdade.

Então tudo isso cria uma condição de libertação enorme, né?

Muito bom.

Chegou neste ponto em que você conhece o seu time, estabeleceu base de realidade, vê as forças que estão presentes, é muito mais fácil você delegar. Então o quarto desafio, né, ser um provocador positivo nas organizações. O líder precisa provocar as pessoas para um sonho maior. Não é think great, sabe? Aquela pense grande. Não é só isso, mas assim, o que a gente pode fazer que ainda não fez? O que é legal? Porque não é toda inovação que de verdade é necessária para a organização.

Mas, Anne, só uma provocação agora. Para que isso aconteça, para que o líder consiga desafiar as pessoas, ele tem que ser muito seguro de si mesmo. Porque ele tem que dar liberdade, né?

Mas sabe o que é legal? O que é legal é, se eu pratico empatia com você, eu pratico a autoempatia, eu começo a me interessar mais por mim, né? Se eu por acaso estabeleço um diálogo franco com você, eu também sou franca comigo. Porque acho que com você já aconteceu isso, terminar uma sessão de coaching que você foi num lugar nevrálgico e dizer, olha, você que parte de você você tá deixando para trás? É difícil fechar a sessão e não pensar: e eu?

É verdade, não acontece o tempo todo.

É por isso que a gente ama esse trabalho, porque assim, eu cresço também, eu ganho todo dia com esse trabalho, né? É o desenvolvimento, maturidade, enfim. Então, na hora que você chega na delegação, você já criou uma, uma, um caminho para isso. E o problema é que muitos líderes começam na delegação sem ter feito as conversas anteriores. Então, sem empatia não tem diálogo aberto, as pessoas não falam. Sem diálogo aberto não tem encorajamento, eu não te dou autoridade para você falar sobre as minhas fragilidades, sobre as minhas— nada, zero.

Sem diálogo, sem empatia, diálogo aberto e encorajamento, a delegação, o desafio é inaceitável, porque você tá me dando desafios para uma pessoa que você não sabe quem é. Não sabe a realidade que ela vive, nem a potência que ela tem. Então muitos líderes, quando eles falam em delegação, eles já pensam na tarefa que ele vai entregar para pessoa, e depois é que ele talvez pense estimular essa pessoa. Mas quando ele estimula, ele não sabe se a pessoa pode estar na beira do abismo, ela tá no limite, não aguenta mais nada, ou se ela já pulou e quebrou a cabeça, e você nem não tem ideia disso.

É verdade.

Então muitos líderes dão desafios para pessoa. Por exemplo, a partir de amanhã você vai trabalhar em Nova York, eu consegui isso para você, achando que é um negócio super legal. E a pessoa não quer ir para Nova York, não pode ir para Nova York, e se ela for vai ser uma infelicidade, entendeu? A gente viu isso claramente agora quando o jogador da Bélgica, falando na Copa, o jogador da Bélgica foi ver o filho nascer e uma jornalista francesa Não sei se você observou isso, ela insultou o jogador, escreveu covarde, que a coisa mais importante era a Copa.

Que filho! Olha só, mulher, mãe de 2 filhos, disse: você, a mulher, se você não parta, o parto é nojento, e você não é inútil na hora do parto. Ela foi tão cancelada que o jornal para o qual ela trabalhava teve que suspendê-la.

É óbvio, né? Como é que você tem uma pessoa dessas assim escrevendo publicamente uma coisa tão absurda? Falta de empatia com as próprias mulheres, inclusive.

Vamos começar, né? Como mulher, como mãe, como mídia, como tudo. Ela falhou em tudo.

Com o próprio jogador que priorizou o valor dele principal é o filho nascendo.

Que coisa maravilhosa, né? Reação foi em cadeia, né? Ninguém— todo mundo se queixou. O que que é isso? Ela quer ser mais macho que muito homem, sabe aquela história? Uma coisa péssima, machista, horrível, muito. Então esse momento do desafio, quando o líder faz as conversas anteriores bem feitas, empatia, o diálogo aberto, encorajamento, quando ele chega na hora do desafio, a própria pessoa traz o desafio, traz porque ela tá pronta, sabe?

Olha, me dá essa área, eu quero esse projeto, é a minha cara, deixa eu tocar esse projeto. Então nós vamos estabelecer um plano de maturidade, de autonomia. Que coisas você já pode tocar desse projeto dentro das suas competências e que coisa você vai precisar do meu apoio. Então aí eu apoio só no que você precisa e a gente vai acompanhando isso posteriormente. O quinto é feedback. Então o feedback é um ativador muito importante, que significa— eu brinco que ele é igual o Waze, né, vai recalculando rota, recalculando.

É verdade.

Então essas conversas de feedback são maravilhosas e tem que ocorrer o ano inteiro para que você sinta o apoio e vá ajustando e vá aprendendo no caminho.

E o feedback, segundo Odino, é um presente. Eu adorei quando ele fala isso, é um presente. Feedback é um presente, mesmo a gente não gostando, ele é um presente.

Claro, eu não preciso gostar do feedback, eu preciso entender que o feedback é uma perspectiva do outro, mas ele requer muito mais inteligência. Porque assim, por que que você tá me dando esse feedback? Qual é a parte do feedback que é real e qual não é. Acontece com todo mundo ou só com você, né? Porque eu posso ter um ajuste específico para aquela relação que eu não preciso fazer para todo mundo, mas ali funciona melhor. Por exemplo, se eu tenho um time maduro e uma pessoa mais jovem, o aperto teodoro de cobrança e tal, para a maioria nem precisa, para aquela pessoa demais.

Então essa calibração, né, é muito importante. Para que a gente mantenha as expectativas e as possibilidades e a capacidade sendo bem geridas. Então, se você dá feedback conscientemente, olha que linda palavra, por que que é um presente. A palavra feedback tem feed dentro, é a conversa que nutre o caminho. Então você vai tendo nutrição todo o caminho, de quê? De informação, de apoio, de estratégia. De propósito, retoma o propósito da organização, que o propósito a gente falou lá no desafio, desafio tem que honrar o propósito da empresa.

Isso vai permitindo que o pessoal amadureça. O sexto ativador é a avaliação da contribuição, não é só o resultado financeiro, é a contribuição como um todo. Porque às vezes perguntaram por que que o técnico levou o jogador X. Porque ele não é tão articulado assim, mas o que ele faz fora de campo, ele é um visionário, ele é um inspirador, ele bota o time para frente. Isso ninguém vê, mas esse cara é necessário para aquele time.

Então a parte da contribuição é o que você tá entregando, as suas entregas, como você entrega, qual é o grau de longevidade do simbólico da sua entrega. O Neymar é uma marca. A entrega dele não tá nem perto do que ele já foi, mas ele é uma marca forte, ele é potente, o time respeita, a plateia respeita, o fã-clube respeita. Enfim, então é preciso para você ter justiça, e o Dino colocou na palestra, né, sobre a questão das lealdades invisíveis, o quanto é importante você ter uma validação do time, o quanto é importante que naquela avaliação seja justa.

O Dino falou um negócio que marcou muito para mim também, primeira vez que ele falou isso, e eu tenho privilégio de ser a primeira que escuta certas coisas. Pois é, ele disse o seguinte: a gente não reclama na família, na empresa, no que quer que seja, por questões de afeto, por questão de justiça. É justo, não é justo? Então a avaliação de contribuição, ela precisa ser justa, calibrada para aquela pessoa. Então é tão difícil porque muitas pessoas chegam na avaliação de desempenho típica, que é uma dor desde que eu conheci RH pela primeira vez.

Por quê? Porque não teve empatia, não teve diálogo aberto, não teve encorajamento, não teve desafio, não teve feedback. Aí elas chamam avaliação de feedback, não é Não, é o pé que já foi ali. Sistema de consequências, é isso que é bom.

Perdeu o tempo, né? Perdeu o prazo para aquilo.

Exato, o decurso de prazo já foi, né? E então é muito importante que seja justa, que de verdade o líder com essa trajetória— olha o problema de não ter feito as conversas anteriores, ele não sabe falar sobre o desempenho daquela pessoa, porque ele conhece muito pouco. Tem líderes, por exemplo, que substituem outros líderes e chegam na equipe no final do ano, mais perto do final do ano, e são exigidos para fazer avaliação de desempenho, só que ele não conhece o time e eles topam fazer.

É uma obscenidade isso, porque você não tava lá. Quem tem que fazer ou é o sujeito que tava anteriormente ou RH que me acompanhou. Eu não posso fazer avaliação, acabei de chegar.

É verdade, é verdade.

É insulto.

Muito bom, sensacional! Você trouxe coisas aqui fantásticas. Agora eu preciso ler. Nesse teu primeiro livro, tá, estão esses 7 passos, esses detalhes?

Eu tô escrevendo agora nesse livro que eu vou lançar. E tem um último, sétimo ativador. O sétimo ativador é reflexão para maturidade. É você na hora de fechar um ciclo, tá, um ciclo de vida. Por exemplo, você perde seu pai, como eu perdi minha mãe agora. O luto também é o fechamento de um ciclo, e a gente precisa refazer isso. Que foi que eu aprendi? Então, todo ano depois da avaliação, o líder deveria juntar a equipe, ou fazer individualmente, ou misto dos dois.

Que que eu aprendi esse ano? Que erros eu não vou mais cometer o ano que vem? O que foi que de verdade, sabe, qual foi a maturidade que eu ganhei? Eu digo, a minha definição de maturidade: evolução da consciência no tempo. Então, o que em que você amadureceu a tal ponto que você vai cometer novos erros, não os velhos de novo? Porque a gente bebe no final do ano, faz um monte de promessa, esquece e repete os erros porque não fez 90%.

É, falta um exame de consciência para fechar o circuito, né? Então esse, nesse programa PMLC, os líderes que fazem este programa, que é um programa de 312 horas, o que acontece com eles depois? Muitos deles, a grande maioria, promovida na sequência do programa. Por quê? Porque tem um repertório que não tinha antes. Esse repertório funciona. Funciona, o NPS sobe, pensando no líder sobe, o feedback fica mais, muito mais funcional.

É verdade, uau! É uma potência muito grande que a pessoa tem quando se conhece. Eu acho que a base de tudo isso aqui é autoconhecimento.

É, e eu digo, voltando, é a consciência que tem 3 faces: o autoconhecimento, o conhecimento do outro, estar consciente de que você é diferente de mim, tem suas particularidades, e a consciência do contexto, entendeu?

Muito bom.

Eu posso, por exemplo, me transferir de área e continuar minha relação fantástica com você. Agora, se eu tiver uma má relação com você e não resolver, eu vou carregar isso para onde eu estiver. Então essas três faces da consciência precisam estar ativadas, porque não adianta o autoconhecimento sem conhecer os outros. É verdade que a gente vive com os outros o tempo inteiro, vivemos em sociedade, pelo menos devemos. E alternar esses 7 ativadores é muito saber alternar.

Pega a pandemia. Na pandemia, a gente saiu de um estado normal de coisas, progredindo para diversidade, níveis mais altos de consciência, e virou de repente assim a finitude, a perda do emprego. Então foi todo mundo, a emergência. Então a empatia foi exigida em um grau tão elevado que muitos líderes não tinham, não tinham, não tinham. Chegaram até a criticar os profissionais de saúde que dedicavam suas vidas ali.

É verdade, olha isso, hein? E você, a gente se conheceu pessoalmente no lançamento deste livro aqui. Para quem está nos assistindo, tem aqui o livro Futuro do Trabalho: Tendências, Inovação e Liderança. Organizadores aqui, ó, Jederson Beck, José Nascimento, Marcelo Nóbrega, Os três já estão aqui em episódios passados do CoachCast. E por sorte, agora eu vou ter provavelmente vários coautores aqui, como você é a primeira coautora aqui que eu tô entrevistando aqui no CoachCast.

E eu espero que as pessoas vão lá, compre isso aqui só para ler a página 53 aqui, que justamente você escreveu aqui, A Era da Ansiedade Digital.

E a ansiedade, verdade falando, é ausência da conversa. De todas as coisas, a ansiedade vem de que eu não consigo conversar com meu líder, eu não consigo conversar em casa, eu não consigo conversar no time, meu líder não estimula a conversa do time, diz que é tudo mimimi, diz que a gente não deveria estar gastando tanto tempo nisso. Então isso dá uma ansiedade enorme nas pessoas. Pessoas, porque a conversa ela regula. A conversa regula o casamento, a conversa regula— e você viu claramente isso no elemento humano, né? Abertura, o canal aberto, tranquilo.

Com certeza.

E a conversa regula as relações internacionais, regula tudo que a gente vive. Médico que conversa, médico que não conversa, duas experiências distintas, total, né?

É que na verdade tem a ver com interesse, né? Aquele primeiro ponto aí dessas, dessas 7 conversas, né? Empatia. Eu, para eu ter empatia, eu preciso conversar com a pessoa, eu preciso me interessar também, né?

Isso. E perceber que todos nós, acho que a empatia também traz uma coisa assim da humanidade, que é todos nós temos dores. E se eu tiver interesse, você me contar, a sua dor diminui porque a partilha Que carregador sozinho não é uma coisa fácil.

Nossa, é um peso muito grande, é um peso muito grande.

Então isso já dá uma entrada para uma liderança humanizada, para uma liderança que pode ser inspiracional. É outra conversa. Isso vai, por exemplo, o líder que não conversa com as pessoas não conversa com os filhos, é verdade, não conversa com a mulher, ele não dá abertura, não dá abertura.

Ele quer controlar às vezes, mas sem abertura, né? O que é fácil, eu mando.

Exatamente. Por isso que o Schultz, que, né, você conhece uma metodologia, foi criada há 76 anos atrás e que até hoje é absolutamente revolucionária, né?

Estou aqui para ler aqui esse livro dele também, ó.

Olha aqui, ó, Profunda Simplicidade.

Já tá aqui na, tá aqui na fila, só tô terminando um Já vou para esse depois.

E você vai ver que realmente o que ele traz é a possibilidade do encontro, que é o que é gerado pela empatia, pelo diálogo aberto, encorajamento, né? Esse encontro é onde tá o maior potencial para a gente poder dar desafios novos, fazer a jornada com alegria. A parte do que a gente entende por felicidade de verdade está entre o ambiente rico, vivo.

Muito bom, Anne. Nós vamos ter que marcar outro episódio aqui, que não é suficiente tanta coisa boa que você traz de papo tão agradável. E já estamos nos encaminhando para o final. Como é que você poderia deixar aqui uma, uma dica, alguma, alguma ideia aqui para inspirar as pessoas a serem melhores?

Olha, eu até pus um negocinho que eu gostaria de compartilhar, que é assim: quando eu casei com o Odinho, eu casei 20 dias depois de conhecê-lo. Uau, 20 dias! Apesar de, curiosamente, a gente já ter tido— ele foi meu vizinho quando era pequeno, né? E depois, numa situação mais para frente, eu assisti uma palestra dele, mas nada aconteceu. 8 anos depois a gente se encontra. E foi muito interessante porque naquele momento eu descobri que a gente tinha valores em comum muito fortes.

E como foi isso? Foi um poema, um poema que inclusive ele leu no Kinder Bueno, um poema sobre amor e liberdade. Eu falei, aha, aqui alguém quer trazer essa poema francês dos anos 40, né? Era muito específico. Então isso assim, e trabalhar juntos, sermos sócios, além de, né, um casal sermos sócios, isso nos colocou numa jornada de grandes desafios. E eu descobri nesse, porque ele era o quinto casamento dele, meu primeiro, Então achava que ele era o expediente, eu era estagiária.

Foi 5 a 1, então, bom, foi melhor que o Brasil ainda.

Eu tava no 7 a 1 com a Alemanha. Mas aí eu percebi o seguinte, que depois de já ter me lançado, eu percebi que era o primeiro casamento dele comigo e o meu primeiro com qualquer pessoa, era o primeiro de nós dois. Então o que que eu queria deixar para as pessoas? Que muitas vezes a gente só sabe o que é capaz Depois de se colocar à prova, depois de você atopar o desafio, depois de você se meter na história. Porque segurança e liberdade não andam juntas.

Quanto mais liberdade eu tenho, menos segurança. Quanto mais segurança, menos liberdade. Então, se eu puder todos os dias me desafiar para uma situação diferente, para algo que eu posso experimentar, eu vou— não vou ficar velha, eu vou ficar sênior.

Muito bom, muito bom!

É isso, alguém que tá vivo, né, que tá no presente, não tá nem no passado nem extremamente no futuro, aqui agora.

É isso aí, olha que maravilha! E para você que está nos assistindo ou nos ouvindo, compartilha com quem você acha que vale a pena compartilhar esse episódio tão rico aqui com a Anne. Ela vai voltar aqui no Coachcast, aguardem, daqui um tempinho ela volta aqui para contar mais coisas, falar mais dos livros, falar mais das experiências e desse livro que ela vai lançar. Então vai lá, curta, compartilhe. Com certeza você compartilhando esse episódio, a pessoa que vai ouvir ou assistir vai gostar muito, que a Anne foi incrível.

Anne, muito obrigado, virei seu fã também. E a Andréia, Andréia que nos conectou, né, através do Odino. E o Odino esposo da Anne e está aqui no Coachcast. Só você dar uma pesquisada aí, Odino Marcondes no Coachcast, ele tá aqui também. E foi um prazer estar contigo nesse episódio, prazer, papo delicioso.

Obrigada pelo espaço, né, para poder dividir essas ideias, e espero poder voltar.

Você já está convidadíssima, é só a gente marcar depois. Se quiser esperar para o lançamento do livro para vir falar dele e a gente abordar alguma outra muita coisa. Adorei também a conversa.

Obrigada, obrigada.

Daria para a gente ficar aqui muito mais tempo, mas aí a gente, a gente deixa para depois, né?

A gente inventa, né? Muito bom, Anne.

Muito obrigado.

Eu que te agradeço. Até.