Dimitri Abud: Como descobrir o quanto sua empresa vale de verdade! | EXTREMOS

Você não pode deixar o mercado dizer pra você qual é a hora de vender. Se está na cabeça do empresário, um dia eu pretendo vender meu negócio, ele deveria se preparar o quanto antes. E o segredo de vender empresa caro é você conhecer profundamente o comprador e esperar o momento. Eu diria pra você que os piores negócios foram os não feitos. São as empresas que poderiam valer 1, 2 bilhões de reais e que estão em recuperação judicial hoje.

No corredor do escritório dele, na Faria Lima, tem mais de 500 placas penduradas na parede. Cada uma é uma empresa brasileira que foi vendida, e atrás de cada uma tem um dono que passou a vida inteira construindo aquilo para negociar uma vez só. O nosso convidado é o homem que conduziu todas essas negociações. Ele começou no Garantia, saiu aos 25 anos porque cansou de ver o empresário sozinho contra um batalhão de banqueiros e advogados, e fundou a IGC Partners em 1997 com uma regra que ninguém seguia: nunca representar quem compra.

Hoje são mais de R$10 bilhões em transações só no último ano, 6 mil compradores mapeados no mundo inteiro, escritório em São Paulo e Miami, e mais negócios fechados que Itaú, BTG e Bradesco. Essa é a primeira vez em 29 anos que ele senta num podcast. Nascida em Mirassol, interior de São Paulo, seja muito bem-vinda ao Extremos. Dmitri Abud. E aí, Dmitri, pô, 29 anos longe da...

É uma hora aí, né?

Cara, esse episódio vai ser o mais intrigante pra minha carreira.

Então, existe o tempo de empreender, existe o tempo de fazer o seu negócio crescer muito, existe o tempo de sair do seu negócio. E quando é o tempo de sair do seu negócio é quando você tá num ciclo muito bom.

Você já vendeu mais de 550 empresas. Depois de tanta transação, qual que é o erro, no seu ponto de vista, que mais custa dinheiro pro dono que tá vendendo a empresa?

Cara, o nosso episódio pode sair do ar por essa tua agressividade gestual, mano. Não sabia não. Pelo amor de Deus. Mas você aí então, inteligência artificial.

É isso aí, galera.

O cara do barulho contra o cara do silêncio, né? O cara que usou o marketing do silêncio. Acho que é a primeira vez que eu realmente— acho que não é o primeiro caso, acho que a gente conhece outras empresas no mundo B2B que optam por essa descrição, descrição como estratégia. Isso obviamente valoriza muito tudo que é mais seleto, escondido, é automaticamente é mais caro, né? Mas pô, hoje vai ser, vai ser engraçado, no auge do meu barulho, eu fazendo um podcast com o cara que fez talvez uma das maiores empresas, ou a maior empresa de M&A da América Latina, apostando no silêncio.

É isso aí.

Quanto mais, vamos começar por essa estratégia. Como é que foi isso, cara? Era uma questão de timidez?

Não, era estratégia empresarial. A gente apostou durante muito tempo que a descrição seria muito bem recebida pelos nossos clientes, eles iam adorar uma empresa absolutamente discreta. E um dia um dos meus sócios Ele me convenceu com argumento muito simples: ou a gente conta a nossa história, ou os concorrentes vão contar a nossa história de uma forma totalmente distorcida. Somos grandes demais para continuar não contando a nossa história.

E aí tô aqui, cara. Muito maneiro isso para mim. Acho que já tem um grande insight aí do episódio. Se você não conta a sua história, o mercado, os concorrentes vão contar da forma que eles quiserem. Não, você vai literalmente terceirizar a narrativa da sua própria história. Então não terceirize a narrativa da sua própria história, conte você mesmo para poder realmente você registrar ali os fatos, cara. Muito, acho que isso é muito legal.

E hoje vamos já começar, acho que com a pergunta mais importante: como tá o mercado de M&A brasileiro hoje, né? Eu vi aqui R$10 bilhões nos últimos 12 meses, no último ano, quer dizer. Mas e 2026, como é que tá isso? O que que você tá sentindo? Brasil tá no mercado comprador, o gringo tá comprando no Brasil, porque se o gringo tá comprando é porque o gringo vê futuro.

A gente costuma dizer que o gringo, o gringo normalmente acerta mais que o brasileiro, né? O gringo tá na ponta compradora, o gringo tá com muita vontade de ativos brasileiros. Já o comprador nacional, ele tá muito machucado. Custo de capital brasileiro dificulta demais com que ele tenha a coragem de mexer no caixa dele e comprar uma empresa, mas o gringo tem feito a diferença. Agora, o mercado brasileiro de neném é um mercado que não cresce há 7 anos.

A gente tá falando de um mesmo volume mais ou menos há 7 anos, e a história da GCI nesse mercado é uma história de ganhar market share. A gente ganha market share todo ano consistentemente, né? A gente tem triplicado de tamanho a cada 5 anos, mais ou menos, na nossa história. Então, felizmente, a gente tem conseguido crescer a operação. Ano passado foi um ano, foi o nosso ano recorde. Esse ano deve ser um novo ano recorde, mas a gente tá falando de um mercado que é estagnado há cerca de 7 anos.

Você já vendeu mais de 550 empresas. Depois de tanta transação, qual que é o erro, no seu ponto de vista, que mais custa dinheiro para o dono que tá vendendo a empresa?

Cara, o erro é ele não ter um plano. Eu costumo dizer que quem não tem um plano faz parte do plano de alguém. Se o empresário tá planejando vender a sua empresa, ele precisa tentar controlar esse processo. Ele tem que pensar nisso com a empresa indo bem ou quando ele tem compradores, preferencialmente múltiplos compradores que possam estar interessados e que possam ver valor na empresa dele, e controlar o timing disso. Infelizmente, Muitas vezes o empresário, ele vende por necessidade, no mau momento, e quando tem um comprador que tá mais ou menos interessado.

Aí é canela, né?

Aí é canela, aí é canela. Então o segredo é o empresário, é o empresário controlar o timing. Se você pensa em vender sua empresa um dia, você tem que controlar o timing. Você não pode deixar o mercado dizer para você qual é a hora de vender. Você tem que decidir quando é a sua hora de vender. E a hora que você tá bem, é hora que você tá crescendo, é a hora que você claramente tem um valor estratégico para outros compradores, aí é o momento, aí você faz um bom negócio. Do contrário, como você disse, a chance de fazer um bom negócio é baixíssima.

Você falou aqui que vocês nunca sentam na mesa de quem compra. Queria que você explicasse isso assim, como é que, porque essa decisão estratégica de só negociar venda e não negociar o M&A do lado de quem compra. Porque acho que para quem tá assistindo a gente, né, M&A, vai, Nandão, mete o fluency.

Mergers and Acquisitions.

Mergers and Acquisitions.

Fusões e aquisições.

É esse movimento de compra e venda de empresa, de fusão de negócios também. Então eles, no caso, só sentam do lado de quem tá sendo vendido, né. Então A empresa procura IGC quando ela quer vender o negócio, quando você quer procurar um potencial comprador para o seu negócio. Ah, eu quero vender minha empresa. Aí eles vão lá e vão vender. Eu quero comprar empresas. Nesse caso você tem um marketplace, provavelmente ali com quem que você tá vendendo, mas você não senta para ser advisor, advogar ao lado de quem tá comprando.

Já fez? Se você não tiver vendendo a empresa que ele precisa Você não vai atrás do mercado.

A gente só se posiciona do lado do empresário. O nosso nome é IGC, o nosso dia é com você. Esse é o nosso lema. O meu dia é com o empresário brasileiro. E a gente se posicionou desde o dia 1. E se posicionar é fazer escolhas. Fazer escolhas é abrir mão de ganhar dinheiro também. A gente todo ano recebe 20, 30 convites para assessorar uma empresa no buy side, que a gente chama, ajudar alguém a adquirir. A gente fala 20, 30 vezes, não, a gente não faz isso, a gente abre mão.

O nosso posicionamento é do lado do empresário e sempre do lado do empresário. Da onde vem? Isso é uma oportunidade que foi detectada por mim muito jovem enquanto eu tava no Garantia, contei a história para vocês, e uma constatação de que é o correto a se fazer. Começando pela oportunidade, oportunidade, eu no Garantia, cara, que era um lugar maravilhoso, foi uma escola incrível, Vale a pena falar do Garantia, tá? O Jorge Paulo Lemann, para mim, é o maior inovador do mercado financeiro brasileiro até hoje.

Eu digo que todo mundo que veio depois são os filhos e netos dele. Ele criou os conceitos básicos, cara, de partnership, meritocracia, ambição global. Isso a gente está falando de 30 anos atrás, 40 anos atrás. O Garantia tinha coisas maravilhosas, mas eu observava o Garantia atuando basicamente do lado do comprador em negociações que eram muito desproporcionais. Então aparecia uma multinacional, contratava o Garantia, contratava um grande escritório de advocacia brasileiro e ia lá negociar com o Seu João, dono de uma pequena fábrica de automatados.

E o Seu João, coitado, nunca tinha vendido a empresa, Até porque você vende empresa só uma vez na vida. A multinacional tinha comprado 200 empresas, o garantia tinha assessorado 200 transações, os advogados tinham feito centenas de negócios, e era um massacre, era uma desproporção. E eu falei, cara, oportunidade para mim é alguém atender o empresário, o vendedor. E ninguém atendia. E eu perguntei, por que que ninguém atende? Ah, porque não é assim, o business investment banking é o business se posicionar do lado do, do lado das grandes empresas, dos fundos.

E eu aí eu lembrei daquela história famosa do cara tinha uma fábrica de sapatos, ele manda dois vendedores para África para ver como era o mercado africano. E o primeiro vendedor liga para ele e fala: chefe, péssimas notícias, ninguém usa sapato. E o segundo vendedor liga e fala: chefe, tem uma excelente notícia, ninguém usa sapato. Eu achei uma excelente notícia, cara. Quer dizer que você é o insider, negócio que ninguém acha que é um bom negócio.

Que maravilha! Porque é quem precisa, é bom senso. Quem precisa de assessoria é o empresário, muito mais que o comprador. Então foi daí que surgiu a decisão: vamos montar uma empresa focada 100% e unicamente, sem exceções, sem sair dessa regra jamais, só do lado do empresário. Nosso deal é com você, empresário brasileiro, e é sempre assim que foi. Essa é a oportunidade. A constatação é que a gente acha que é inevitável. Você pode no discurso falar que você não vai ter conflitos, mas deixa eu colocar vocês numa situação.

Vocês têm aí uma empresa de M&A e a Coca-Cola contrata vocês para fazer uma aquisição, e vocês atendem a Coca-Cola, uma aquisição. E aí, um ano depois, uma fábrica de sucos em Limeira, interior de São Paulo, contrata vocês para vender. Um dos compradores potenciais é a Coca-Cola. Tem conflito? Claro que tem conflito. Você vai tratar Coca-Cola como você deveria contratar, colocando pressão o tempo todo, tentando extrair o último centavo da Coca-Cola?

Não vai. A Coca-Cola pode ser sua cliente de novo. E os meus concorrentes, todos atuam dos dois lados. Eu não entendo que ninguém copiou a G7 até hoje. Tomara que não copiem, mas todo mundo atua dos dois lados. E eu continuo dizendo, eu sou o único player puro. Eu estou só do lado do vendedor, só. Eu nunca vou ter esse conflito. Quando a Coca-Cola sentar com a gente, a Coca-Cola respeita muito a gente, faz negócio com a gente, mas ela sabe que não tem moleza.

Ela vai fazer um negócio pressionada, vai fazer negócio tendo que pagar o seu melhor preço. Eu acho que isso é uma diferença importantíssima. Então é uma junção de uma oportunidade de mercado que a gente enxergou há 30 anos atrás com essa, com essa conclusão de que é o certo a se fazer. Eu acho que você deveria se posicionar ou do lado de compradores ou do lado de vendedores, nunca dos dois. Não é assim que o mercado funciona, mas é assim que a gente funciona.

Eu quero extrair uma mentoria tua agora aqui, bem prática, para galera que segue a gente. Como é que funciona a jornada hoje para quem tá assistindo a gente que é empresário, TIGC? Como você falou, tu não precisa estar com teu negócio à venda para começar um projeto de M&A. Então vamos supor que eu tenho empresário, tem uma indústria lá em João Pessoa que fatura R$100 milhões por ano, deixa 20% ali de resultado. Aí, pô, tenho essa vontade de vender minha empresa, ou não tenho a vontade, não entendo ainda.

Esse cara deveria procurar IGC, independente da vontade ou não, de alguém procurar ele ou não, para poder preparar o negócio, estruturar e ter um negócio que, que, vamos dizer assim, tá estruturado para ser comprado?

Cara, quanto antes melhor. A gente, uma empresa, ela precisa de várias coisas para ser bem vendida. Eu vou citar 3 aqui e eu vou explicar a importância de ter alguém do seu lado para te ajudar. Primeiro, ela precisa estar organizada. Uma empresa— o mundo mudou, o Brasil mudou, não existe mais espaço para uma empresa desorganizada do ponto de vista fiscal, trabalhista, societário. Ela tem que se organizar, ela tem que fazer a lição de casa.

Segunda coisa, a empresa tem que ter uma estratégia de crescimento ou de preparação para o crescimento. Cara, o que que qualquer um quer comprar? Você quer comprar alguma coisa que possa crescer, que possa ser melhor para frente. Então, se o empresário pensa em vender a sua empresa, ele tem que ter um caminho que ou esteja em crescimento ou que seja uma preparação clara para o crescimento. E a terceira coisa, essa empresa ela precisa ter um posicionamento competitivo que de alguma forma ela tem um valor estratégico para um concorrente, para um novo entrante.

Ela tem que pensar: o que que eu tô fazendo de diferente? Por que que eu posso valer mais na mão de alguém do que na minha própria mão? E construir essa construção de organização, de estratégia de crescimento, posicionamento, não é o dia a dia do empresário. Um assessor pode ajudá-lo, a se preparar nesses 3 campos e em outros mais, obviamente. E quando chegar o momento, ele é mercado. E o momento, quem vai dizer? São várias circunstâncias.

E você deve conhecer aquela frase famosa do: uma hora passa o cavalo selado para você subir no cavalo. Em algum momento, o empresário tem o que a gente chama de o time mágico para vender a empresa dele. Ele tem que estar preparado, porque quando este cavalo passar, ele não pode falar: deixa eu agora me preparar e daqui a 5 anos eu vou vender. O cavalo vai ter ido embora. A preparação anterior é fundamental. Se está na cabeça do empresário: um dia eu pretendo vender meu negócio, ele deveria se preparar o quanto antes, mesmo que esse processo seja 5, 10 anos anteriores.

Aí você já começa a cobrar um valor dele de consultoria ali, de assessoria, para já ir ajudando ele nesse processo, correto?

Tem vários modelos, tem vários modelos, teoricamente seria assim, tem vários modelos. Obviamente a gente vai ter um contrato com ele onde a gente se compromete com ele, e quando a gente se compromete com ele, a gente não tá se comprometendo com o concorrente dele. Então a gente tá cuidando do caso dele, e aí tem um componente de remuneração fixa, mas o grosso da remuneração de um modelo de colaboração, quando o negócio acontece.

Mas nesses 3 passos aqui, né, você falou organizar, organizado, crescendo ou preparando para crescimento, e posicionamento competitivo claro para ele valer mais na mão de alguém do que na dele. Vocês ajudam ele a se organizar ou vocês têm parceiros que vão ajudar ele a se organizar? Porque você tem ali um, você entra na empresa, começa a olhar, putz, teu fiscal tá bagunçado, cara, esse lance aqui tributário, trabalhista não tá legal, olha dá para dar uma melhorada nessa, nessa alavanca que você tem no teu negócio.

Em 1, 2 anos vai ficar bom. Vocês fazem isso? Vocês têm alguém que ajuda a fazer isso?

Depende do nível de desorganização, depende do nível que a empresa precisa, a gente consegue ajudar. Dependendo, quando é um negócio, vamos falar em organização, tem empresas que tem uma contabilidade muito mal feita, contabilidade precisa ser refeita, aí precisa contratar uma empresa terceira para refazer a contabilidade. E aí a gente indica empresas para fazerem. Mas o empresário tá entendendo isso. A questão de organização é uma questão que tá ficando mais clara, porque de novo são outros tempos, né?

Eu lembro, e não é tão recente, quando a gente começou a trabalhar, o Brasil era muito informal ainda. Eu lembro, eu sou descendente de libaneses, sou neto de libaneses, Eu lembro de um tio contando uma piada que ele adorava contar, que tinha uma senhora na frente de um túmulo chorando no cemitério, e chorando e falando: Salim, Salim, que saudade, Salim, que saudade de você. E ela chorou tanto que o cara parou do lado para consolá-la, e tava escrito Pedro no túmulo.

Ele falou: Meu Deus, ela tá chorando no túmulo errado. Minha senhora, meus sentimentos, eu imagino que seu marido deve fazer muita falta, mas esse aqui é o túmulo do Pedro. E ela dá um sorriso e fala, Salim, não tinha nada no nome dele. Esse mundo, esse mundo, esse mundo, esse mundo, ele, esse mundo. E meu tio adorava contar essa piada com orgulho, né? Mas esse mundo mudou e hoje a empresa precisa ser muito bem organizada. Assim, você não vai vender sua empresa se você tiver feito coisas de forma não ortodoxa, não tenha corrigido as coisas como elas têm que ser corrigidas.

Dá para, boa notícia, dá para corrigir, dá para arrumar, sempre há tempo, mas inevitavelmente a sua empresa tem que estar organizada, isso é fundamental.

E quais mercados você sente que tem mais potencial de M&A no Brasil? Indústria, serviço, varejo, cara, hoje tecnologia.

Se você me perguntar no que vem, vai mudar, porque isso muda muito rápido, tá? Tem, tem, tem, tem, tem super ciclos, então Eu vou te contar, vou te fazer um histórico de superciclos para você entender onde a gente tá agora. A gente teve, teve há 15 anos atrás, tinha um superciclo de construção. Vocês vão lembrar, 22 empresas de incorporação imobiliária abriram capital. Qualquer incorporador valia uma fortuna. A gente fez 11 M&As ao longo de 2 anos de incorporadoras e afins.

Era um super ciclo. O Brasil precisava de moradia, o juro baixíssimo. Foi um momento maravilhoso. Há 5 anos atrás, o agro era um— o agro é pop, o agro funciona, o agro tava no auge, era um ciclo maravilhoso. E aí uma onda de inadimplência acabou deixando o agro hoje numa situação muito pior do que estava nesse tempo todo. Hoje a gente tem, sei lá, 2, 3 anos atrás A gente pode falar de um superciclo de empresas de serviços de tecnologia.

Aí vem AI e dá uma apertada. Hoje, o superciclo mais claro, e ele vai ser impulsionado muito pela reforma tributária, que vai ajudar muito esse setor, para mim é a indústria. A indústria, ela é uma grande beneficiária da reforma tributária no Brasil, simplifica muito o negócio dela. Existe um movimento no mundo inteiro de reindustrialização, de se produzir as coisas no seu próprio país. Então esse setor de manufatura, né, quando a gente fala de indústria, químicos, é um setor que está muito, muito aquecido neste momento.

Você pega varejo, por exemplo, tá apanhando muito. Os juros fazem com que varejo hoje seja um setor pouquíssimo olhado, mas a gente pode olhar daqui a 1, 2 anos e pode achar que varejo vai estar num superciclo.

O importante é você entender naquela linha de preparação, é que eu acho, eu tenho uma ponderação para fazer, é claro, a colocação para trazer para mesa para a gente discutir, é que eu acho que como a barreira antigamente, você fazer uma fábrica e produzir um produto era mais fácil do que você abrir um varejo, era muito mais simples, vamos dizer assim. Você saber que você tinha que comprar uma fórmula, você tinha que comprar os direitos de produzir um produto, você produzir um produto e vendia para o distribuidor, e meu irmão, o varejo era muito mais complexo.

Hoje eu acho que a indústria, a barreira de entrada para você abrir uma indústria é muito menor. Então você hoje pega a quantidade de marcas de suplemento no Brasil, não tem barreira de entrada nenhuma, pô. Se o Nardoni resolver fazer o suplemento, a gente começa. Você tem indústria white label, você tem importação já white label, você compra a máquina, compra o insumo, que cada vez você compra o insumo em menor quantidade. Então aquela barreira da indústria antigamente que era, pô, Quero abrir uma marca de camiseta, mano, tem que fazer 10 mil camisetas.

Tu tem moral de vender 10 mil camisetas? Hoje, com marketplace, com a facilidade, os mercados estão cada vez mais com as barreiras de entradas menores. Então assim, eu vejo esse super ciclo do varejo acontecer esse ano porque a grande verdade é que o varejo vai virar indústria.

Pode ser.

Eu não acho que a indústria vai virar varejo. Eu acho que é mais fácil quem tem o canal de distribuição começar a produzir ou importar do que o cara que produz aprender a abrir loja, tocar o funcionário, que é completamente diferente, e fazer o negócio acontecer, entendeu? E aí eu acho que tem uma captura de valor que é tipo só tu produzir, pô. Tu não tem que inventar moda, tu já sabe a margem da cadeia. Questão é se tu quer fazer o investimento para capturar aquele valor ali. Tu acredita nessa minha hipótese ou é maluquice?

Eu acredito, eu acredito. A graça do mundo É que as coisas mudam muito. Imagina se o mundo não mudasse, como seria chato viver aqui. Quem nasceu rico vai ficar rico, quem nasceu pobre vai ficar pobre, quem tem empresa bacana vai ser empresa bacana, quem não tem não vai ter. A graça é que as coisas mudam muito. A gente fala que tem uma frase em inglês, né? For everything there's a season. Para tudo existe o tempo de fazer. Então existe o tempo de empreender, existe o tempo de fazer o seu negócio crescer muito, existe o tempo de sair do seu negócio.

E quando é tempo de sair do seu negócio é quando você tá num ciclo muito bom. Hoje, a saída em varejo, por exemplo, você não vai ter saídas a preços excepcionais. Mas seguindo a tua tese, pode ser que quem fizer isso daqui a 2 anos pode estar no momento de vender a empresa caríssimo, realizar isso caríssimo, que faz parte da jornada do empreendedor. Em algum momento ele deveria pensar em realizar. Então o importante é você fazer a tua lição de casa, se preparar e esperar um momento.

Passou a fazer o suco e a barra de cereal, por que que a Magalu não vai fazer a própria TV e o liquidificador? Se a barreira de entrada hoje na China é baixa, e se o canal para construção de marca ela tem. Então assim, essa dinâmica ela vai ter que mudar, não vai ter jeito. Ou o canal distribuição ele não vai se pagar só com a margem de venda, você vai ter que começar a comprar ação da empresa dona do produto, né? Você vai usar a tua força de distribuição para comprar equity, que foi o que a Globo fez com a Globo Ventures. E tá aí, o Globo Ventures vale mais do que a Globo.

E não é impressionante como muda, né? De novo, sou mais velho que vocês, eu já vi. Você tá descrevendo uma mudança importante, eu já vi acontecendo em 20, e vão acontecer mais 20 no futuro. Isso faz o jogo ser tão interessante, faz você a vida de ser empresário tão interessante.

Teve um amigo nosso que fez uma venda e utilizou vocês ali como assessor. Não vou trazer quem é a empresa, vou te dar uma dica que você vai entender. Uma empresa de serviço de tecnologia ali no, na época ali pós-COVID e tal, eles faziam boas implementações.

Nossa, a gente chegou a fazer uns cursos lá no escritório dele.

Sim, os caras fizeram uma bela venda, foi uma excelente época.

Empresa de indústria.

É, e ele comentou, caramba, né? E ele comentou o seguinte, falou, cara, se não fosse por eles, provavelmente a competição que eles criaram no mercado, eu não teria conseguido chegar no valor de venda que a gente chegou, dado a nossa receita, etc., etc., etc. E você disse que sem competição não existe preço, né? O que que muda no valor quando tem 3 compradores disputando em vez de um só?

Cara, deixa eu— essa pergunta é muito legal, mas antes deixa eu te contar uma história. Como é que eu aprendi sobre o poder da competição? Tô no Garantia, eu fiz GV antes, era um excelente aluno, tava indo bem começo da minha carreira, e um dia um cara bem mais velho me chamou e falou assim: me falaram que você é muito bom, então me responde aqui, quanto é que vale essa empresa? Né, não tinha Excel ainda, né? Acredita ou não, a gente trabalhava sem email, Excel, e fazia E aí eu peguei HP 12C, que era a ferramenta que eu tinha para tentar fazer evaluation.

Comecei a perguntar uns dados, ele foi me dando os dados, quanto a empresa crescia, qual era a margem EBITDA. E aí ele falou, para, para, para, me falaram que você era muito inteligente, você não é inteligente coisa nenhuma, você não fez a única pergunta que importa.

Quem tá querendo comprar?

Quantos compradores ela tem? Porque se ela tiver, se ela não tiver nenhum comprador Cara, esquece, vale zero, não tem comprador. Se ela tiver um comprador só, esse comprador vai pegar tua calculadora, vai espremer e vai arrancar um pedaço importante do valor. Agora, se ela tiver 3 compradores, você pode jogar a calculadora fora que ela vale muito mais. Foi a minha primeira lição. Por que que é importante a competição? Agora indo para prática, pensa o seguinte: uma situação onde um comprador se sente sozinho, sabe que tá sozinho e começa a negociar.

Natureza humana dele, ele fala, cara, o negócio é meu, eu posso tomar riscos, eu posso apertar. O outro lado, ele começa a alongar a transação. O vendedor que só tá negociando com o comprador vai ficando ansioso. A chance desse negócio ser pró-vendedor é muito baixa. Vamos agora para o lado de 3 compradores disputando um ativo que sabe que estão competindo. Tem o famoso FOMO, o Fear of Missing Out, medo de perder o negócio. Eles, os três, vão estar com fome.

Se eu não comprar, meu concorrente compra. Eu passo a ditar prazos. Eu falo, cara, as coisas têm que acontecer assim, assim, assim. E se você não respeitar o prazo, você tá fora do processo. E ele sabe que se ele cair fora, os competidores continuam. A natureza humana muda totalmente. Quem tem o poder sou eu, vendedor, e quem tá pressionado são eles, compradores. Adicionalmente a isso, a gente tem a situação de que cada comprador vai enxergar o valor de uma forma diferente.

A competição puxa preço, é natural. Competição é o maior inimigo do preço. Mas uma empresa pode enxergar sinergias que uma outra não enxerga. Você amplia o seu leque de possibilidades de alguém achar a sua empresa especial. E quando eles estão competindo, aí a gente faz mágica. Os grandes deals que a gente fez na vida foi criando competição.

Tem negócio que é fácil de vender, negócio que é difícil de vender, mesmo tendo competição? Porque deve aparecer muita gente para vocês falarem, e desse monte de gente que apareceu lá deve ter gente que não engrena num processo de venda per se.

Cara, assim, quando tem competição, quando tem competição, a gente fala que o negócio só não acontece se o empresário mudar de ideia. Quando a gente respeita quando o empresário muda de ideia, Decide não vender, que a competição inevitavelmente ela chega a um bom preço. Uma real competição, ela chega a um preço fair ou mais que fair para o nosso cliente. Quando não tem competição, muitas vezes a gente não chega no preço e fala para o cliente, cara, a gente não chegou no preço legal, você não deveria vender agora.

Eu tenho uma história bacana sobre isso. Eu posso até falar o nome, eu tenho uma gratidão por ele, ele foi um cara muito legal com a gente, um grande empresário brasileiro, Davi Pfeffer, da Suzano. Ele contratou a gente para vender uma das empresas do grupo dele menores, que era uma concessionária de caminhões.

Tem algum tamanho, algum tamanho de faturamento que a pessoa fala, pô, vou vender, vou procurar alguém, algum valor? Não, não faz 10 milhões, 100 milhões, não importa. Qualquer momento do teu negócio ali você pode pensar em vender, pode pensar em vender em qualquer momento. Mas uma IGC começa a virar target para ser cliente quando fatura quanto?

Não é faturamento, é valor da empresa, tá? Uma empresa para ser cliente da IGC, a gente fala que normalmente ela tem que valer de R$150 milhões para cima para justificar o nosso time, nossos FIIs, etc., etc. Mas volta na história, voltando na história do Davi, que foi muito legal vender concessionária de caminhões. O Davi, eu já falei isso para ele, ele ajudou muito a gente porque ele fez uma— para a gente era natural, mas a gente não sabia que isso era um, foi um grande instrumento de marketing para gente.

Davi contratou a gente e ele tava numa situação que era muito difícil tirar competição, tá, porque era uma concessionária, tinha Volvo por trás. Então a gente acabou tendo que negociar com um de cada vez. A gente por 11 vezes falou, Davi, não é hora de vender, esse preço não faz sentido. Por 11 vezes ao longo de 7 anos a gente vendeu a empresa dele, 7 anos depois que ele contratou a gente, porque a gente sempre falou para ele, não tá bom o preço, não é hora de vender.

Ao longo desses 7 anos ele indicou 20 clientes para gente. Ele foi um cara super importante na nossa história. De indicação de clientes. E um dia eu peguei a coragem, tive a coragem, né, porque eu não queria que ele parasse de indicar, né. Eu falei, Davi, pô, você é um cara tão legal, cara, muito obrigado por mais uma indicação. Mas, cara, uma curiosidade aqui, a gente não vendeu tua empresa, por que que você tá indicando a gente?

Ele falou, cara, porque eu falo para todo mundo que é impressionante alguém que trabalha em M&A, investment banking, e que fala para mim não vender. Eu não esperava isso, eu esperava que você falasse para mim: vende, vende a qualquer preço, porque você quer ganhar o seu Success Fee. A nossa honestidade, que não deveria ser um ativo comercial, mas no final, neste mundo, ela acaba sendo um pouco de um ativo, a nossa honestidade de falar para ele não vender deixou ele muito impressionado, falou muito bem da gente.

E aí muita gente começou a procurar a gente dizendo: cara, esses caras são os caras legais. Esses caras realmente estão aqui no longo prazo, não insistem, porque tem hora que é hora para não vender, tá? A gente, a gente tem hora de vender. A gente fica muito triste quando o empresário tá no momento maravilhoso e decide não vender, porque pode ser que leve uma geração para ele voltar a ter um valuation tão bom. Mas tem hora que não é para vender, que é para esperar.

E a gente sempre soube lidar com as duas coisas. A gente fala para o empresário: segura. Ou a gente fala para o empresário: cara, Agora é a hora.

E como você sabe assim que, como você testa o mercado para saber se tem interessados ou não? Porque vai ter negócio que é muito óbvio, que nem você falou, agora tá no superciclo, que vai entrar de indústria. Antes eram empresas de serviço de tecnologia, anteriormente foram as empresas do mercado de incorporadora. Você tem essas grandes fases, mas no meio do caminho você tem toda economia real e tradicional acontecendo, e você tem o dono do varejo querendo vender, o dono de um aplicativo querendo vender e assim por diante.

Vocês, de certa forma, ouvem muita coisa. Vocês têm ali a linha tua de corte que você falou, pelo menos um valor de empresa de R$150 milhões para justificar os custos que aquele empresário vai ter com assessoria de vocês. Provavelmente que passa abaixo, vocês analisam, deve passar para parceiros de vocês. É, mas o que tá acima vocês olham. Mas mesmo assim, o que tá acima às vezes você fala, cara, eu não vou conseguir achar comprador para isso.

Como é que é essa relação de vocês com empresário que fala, cara, isso daqui não dá para vender?

Cara, aí tá a beleza do que a gente faz e como é o único que a gente faz. A gente, desde o começo, vocês não me perguntaram por que que a AGC chama AGC. Eu vou contar a história para vocês. AGC foi o nome errado, porque AGC ela começou Ela chamava-se, eu, Caipira de Mirassol, eu falei, cara, eu quero montar um negócio para atrair, para lidar com gringos e fazer uma conexão entre os gringos e os brasileiros. Eu pensei num nome bem grandioso, vou usar até o sotaque de Mirassol, Investidor Global.

Minha empresa vai chamar Investidor Global. E a gente começou com Investidor Global. E aí, no primeiro call com gringo, o cara falou, investidor? Aí eu falei, mas eu sou um idiota mesmo, né? Pensei no nome globalizado, só que esse nome não fala inglês, tá errado, né? E aí a gente rapidamente corrigiu. Como é que a gente faz? Aí, puta, Investidor Global IG já não dava, tinha um site ig.com. IGC, Investidor Global Corporation, virou IGC Partners.

É nome fantástico. A gente, desde o começo, desde o começo, a gente imaginava que a nossa força seria cobrir os compradores globais como ninguém conseguiria fazer. Então, olha, olha que interessante, a gente nunca trabalha para um comprador, mas do outro lado a gente está incansavelmente falando com os compradores, entendendo o momento deles, o que eles querem olhar.

A gente sabe, o insumo dele é a tua prospecção, né?

A gente sabe o que eles querem olhar. A gente cobra, a gente se dividiu em 10 grupos industriais Quando eu falo que hoje indústria é um superciclo, não quer dizer que os outros não tenham negócio. Esse ano a gente fez negócio em todos os setores, ano passado também todos os setores.

Pode citar esses setores?

Vamos tentar lembrar de cor aqui, vamos lá. Industriais, business services, químicos, real estate, agro, consumo, varejo, ITPS, que a gente chama que é Information Technology Services, tecnologia, financial services, não sei se eu já falei, real estate, já falou, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, foi todos. A gente tem 10 times que cobrem praticamente a economia brasileira inteira.

Então, para mim, indústria e serviço, químico, agroconsumo, varejo, tecnologia, finance e real estate.

Real estate, tecnologia, E informação.

Faltando, faltou importantíssimo, faltou saúde. São os 10 setores. A gente divide, então a gente tem esses 10 times que são muito independentes. A gente quis manter, a gente é uma empresa de 200 pessoas, mas eu quis manter agilidade de uma empresa pequena. Então esses 10 times são times de 10, 15 pessoas cada um deles. E eles cobrem o time de saúde, por exemplo, eles cobrem quem são os global buyers de saúde o tempo todo, tempo todo.

Hoje eles vão estar falando com 5, 6 caras que são compradores para entender o que eles querem fazer, como é que é o momento deles. O que que é momento? Momento, você tem um comprador óbvio que tá no mau momento, acabou de trocar o CEO, esse cara não é um comprador. Você tem um comprador que tá no excelente momento, ele acabou de levantar uma rodada com private equity, tem muito dinheiro para fazer aquisições. Então a gente tenta entender a estratégia e o momento de cada um dos compradores.

E com isso a gente direciona as nossas conversas com os empresários que a gente já conhece. A gente fala, cara, o momento é bom para você, a gente tá falando com o pessoal aqui de equipamentos médicos de cardiologia e os caras estão super interessados, é uma boa hora da gente ir a mercado. E funciona assim, a gente busca, a gente tenta evitar que o nosso cliente seja vendido, a gente quer que o nosso cliente seja comprado. E para que ele seja comprado, a gente tem que ter certeza que tem demanda, que tem alguém querendo olhar. E aí que a gente começa o processo. E esse processo é super ganhador.

Qual que é a diferença de vendido para comprado, no seu ponto de vista?

Comprado é quando alguém quer comprar você. Eu sempre posso falar que eu não sei se eu quero vender, E vai custar mais caro para você. Quando eu quero vender e saio procurando compradores, eu nunca falei com eles, o cara vai falar: se você é vendedor, talvez possa ter alguma coisa aí que não tá legal, pode ser eu pague menos.

Tem uma assimetria na informação e percepção de valor.

Hoje já tá fazendo isso, tem casa, por exemplo, que o cara vai lá faz um conteúdo da casa, muito mais para mostrar a casa, e não bota preço, não tá vendo. Fala, cara, é uma casa que ficou pronta, é só mostrando o projeto, tal, tá testando. É, mas na verdade o cara tá exatamente falando off-market, tipo, não tá no mercado, mas dá para levar.

É um off-market, eu ouço isso toda hora, eu dou muita risada. Então por que que você tá me apresentando, pô?

Mas é muito comum, né? Barco tem muito isso, avião tem muito isso, do cara saber que você tem um negócio.

Eu não tô vendendo, mas tem pressão. É isso.

Quero botar uma proposta no teu relógio, na tua casa, no teu carro, tal, ver se faz sentido.

A gente faz, a gente faz isso até um pouco diferente. A gente, e é verdade, quando a gente fala com o comprador e fica claro que é um timing bom para ele e que é uma hora boa da gente falar com o empresário, a gente fala com o comprador, cara, tem uma empresa no Brasil muito legal, mas eu vou ter que convencer eles. E é verdade, porque neste momento ele ainda não tá no mercado de verdade. Então a gente fala para o empresário, é uma hora boa, vamos.

E aí ele acaba sendo comprado, e aí os valores acabam sendo maiores. Foi o que fez um pouco da nossa reputação. Além dessa questão de integridade, honestidade de longo prazo, de sermos pessoas muito corretas, a gente vende as empresas muito caro. E o segredo de vender empresa caro é você conhecer profundamente o comprador e esperar o momento.

Quando a gente vende caro, você vende pelo valor que de fato vale nos olhos do comprador, nos olhos do comprador, que é o preço certo por dois lados, mas maximiza Mas ele está interessado naquele momento.

A gente tenta fugir, tem até uma brincadeira famosa que tentaram montar uma bolsa de valores em Minas Gerais. Vocês conhecem a piada que o mineiro é muito indeciso, né? E aí tentaram montar uma bolsa de valores em Minas Gerais e aí começou, vocês não são da época do pregão que tinham pessoas que apregoavam, compro, vendo?

Já vimos, já.

Eu sou dessa época. Aí montaram a bolsa, montaram o pregão e aí silêncio absoluto. Ninguém comprava, ninguém vendia, os mineiros um olhando para o outro assim. Aí falaram, bom, vamos trazer um broker de São Paulo para ele ensinar o pessoal a dar liquidez aqui. E aí o broker chegou lá, abriu o pregão e ele falou, eu compro, eu compro, eu compro. E os mineiros falavam assim, se ele tá comprando é porque ele sabe de alguma coisa que a gente não sabe, não vamos vender não.

Aí falava, então tá bom, então eu vendo, eu vendo, eu vendo. Se ele tá vendendo é porque não presta. Então fechou, fechou a bolsa de Minas Gerais com nenhum negócio realizado. A gente tenta, a gente tenta escapar dessa dinâmica entendendo o que os compradores querem, qual o momento, e levando os nossos clientes a mercado no momento muito bom para eles. E esse é o segredo do nosso sucesso.

Nesse ponto que você trouxe, queria que você desse uma estimativa, chutasse um número, tá? De cada 10 empresas vendidas hoje no Brasil, quantas saem por menos do que realmente valem?

Vamos lá. Vai ser um chutão. O primeiro dado: metade dos deals acontecem sem assessor, tá? Então metade dos vendedores não tem ninguém assessorando. Eu parto da premissa de que eles vão vender abaixo, tá? Quando você não tem um assessor, é a primeira vez que você tá vendendo, a tua chance de vender mais barato do que deveria é grande. Aí do grupo da metade que é assessorado, Tem o pessoal que insiste, e no final quem manda é o empresário.

Tem o pessoal que insiste em um processo sem competição, sei lá, talvez 20% desse grupo, 10% do todo. Não, não, eu quero negociar só com uma pessoa, eu não quero falar com muita gente, eu quero negociar com um de cada vez. E a tendência é que faça um negócio, um negócio um pouco pior. Então eu diria que, sei lá, 50%, 60% das empresas são vendidas a valores inferiores ao que poderiam ser vendidas, e talvez 40, 50 são vendidas a valor justo ou acima do justo. Mas é um grande chute, obviamente.

Perfeito. Qual que foi o pior negócio que você viu um dono aceitar? E não precisa ser da IGC.

Na verdade, tem dois grupos de negócio muito ruins. O primeiro grupo é o empresário que tá afobado. Ele fala, quero vender rápido. Tem gente que pode vender rápido, e aí isso é uma arma. Então vou contar um caso desde cedo, é um caso bom. A gente tinha um cliente que era uma empresa muito legal, ligou um fundo e falou, cara, fiquei sabendo que vocês estão pensando em fazer IPO e eu queria que vocês desistissem, eu quero ser teu sócio.

Aí eu falei, liguei para o cliente, falei, ó, aconteceu isso, eu acho que você não deveria desistir de tentar fazer IPO, a não ser que o cara Seja muito rápido. E aí eu falei, você me autoriza a tomar um risco aqui? A gente ligou de volta para o fundo, falei, cara, ele desiste do IPO e fecha com você, se for em uma semana. Uma semana? Uma semana. Senão a gente vai para o IPO. E a gente usou, a gente fechou o deal em 6 dias. Engraçado que a gente tem um deal que fechou em 6 dias e um deal que fechou em 7 anos.

É variável. Na média vai levar 1 ano, 9 meses, 1 ano, mas A gente tem de tudo. E a gente fechou em 6 dias. Nesse caso, a pressa tava do nosso lado, a gente podia pressionar. Os maus negócios são feitos quando você não tem nenhum tipo de vantagem competitiva na negociação e fala, cara, avisa os compradores que quem for mais rápido leva, que eu quero fechar. É o cara que tá afobado, ansioso. Aí os compradores sentem cheiro de sangue e acabam vendendo por valores muito baixos.

Esse é um negócio muito ruim que você vê, um empresário muito afobado. Mas do outro lado a gente não pode descartar, e talvez o outro lado são os piores negócios, e a gente já viu vários desses. Infelizmente nem sempre a gente consegue convencer o nosso cliente. É o cara que tá no melhor momento da empresa, no melhor momento do mercado, um valuation para lá de premium, com 5 compradores querendo disputar o ativo, ele fala: não, não quero vender ainda, vai valer mais.

E o ciclo passa. Então, cara, você pegou super ciclo de agro, cara, tinha empresas que valiam bilhões e que tem recuperação noticiária agora, porque os ciclos mudam. Em tecnologia de informação, a mesma coisa já aconteceu. Construção, em qualquer tipo de indústria, a gente viu empresários perdendo o momento mágico. E você perde o momento mágico, pode ser que você nunca mais tenha esse momento mágico. Então eu diria para você que os piores negócios foram os não feitos, são as empresas que poderiam valer 1, 2 bilhões de reais e que estão em recuperação até hoje.

E tem alguns casos, dezenas de casos, acho, tem bastante coisa. Tem bastante coisa.

Você comentou aí que uma venda leva aí no mínimo 9 meses.

Isso aí, 9 meses.

A minha foi 10 meses.

10 meses, assim.

9 meses a 1 ano é justo.

O que que tá acontecendo nesse tempo todo que o dono não enxerga e fica afobado, ansioso, vai sair ou não vai sair?

O que acontece e aonde os processos podem atrasar, né? Você tem o processo natural de M&A, que rapidamente eu passo por ele aqui. Você tem a preparação da empresa, que é a gente checar se ela tá organizada, preparar materiais que a gente vai mostrar para os compradores, um PowerPoint bonitinho, fazer a modelagem, os financials da empresa, mostrar onde estão as alavancas de valor. A gente chama de preparação. Tem a segunda etapa, que é o roadshow, que é você descobrir quem podem ser os compradores.

No caso da G4, a gente já sabe quem são antes, mas descobrir quem são os compradores, abordar os compradores para falar, olha, tem esse caso aqui. Aí você entra na fase de negociação, que é onde você começa a discutir os termos e vai levar alguém para a última fase, que é a fase de diligência, que é a checagem de informações e contratos. Esse processo deveria durar 8, 9 meses, deveria durar. Só que o que acontece no meio do caminho?

No meio do caminho, os compradores mudam de opinião, os compradores, acontece alguma coisa, a gente fala, o melhor comprador saiu do mercado, Vamos segurar um pouco. Cliente, tenha paciência. Provavelmente quem vai pagar caro é este cara aqui, mas esse cara aqui a gente tem que esperar 6 meses. O processo vai ser adiado um pouquinho. A empresa pode performar pior, ela pode no meio de um processo de venda ter um trimestre ruim.

É muito, muito prejudicial você entrar numa negociação mostrando a performance caindo. Então a gente fala, vamos recuperar a performance. Pode atrasar um pouco o processo. E por fim, a diligência pode atrasar um pouco o processo. Você pode descobrir— o Brasil tem aquela história que até o passado é imprevisível, né? A gente pode descobrir uma diligência que a empresa, por acaso, tentou fazer tudo certo, mas tinha alguma coisa que não tava certo, porque o Brasil tem mais ou menos 100 mil leis tributárias e o cara não viu uma das 100 mil.

Pode acontecer. Atrasa, tente corrigir. Então tem os atrasos de performance, de timing de comprador e de diligência que podem levar um processo para 1 ano e meio, 2. Difícil passar disso, difícil passar de 2 anos.

Eu acho que a minha que vocês fizeram, que eu fiz uma, você nem sabe que eu era sócio da Suno.

Sei, sei, conheço, conheço bem a Suno.

E que vocês fizeram, o Patrick, eu não sei se ele tá ainda lá com vocês ainda, que era analista lá que tocava. Acho que foram 6 meses de deal.

Tem deals rápidos, tem de novo. Nosso recorde são 6 dias. A gente fez várias transações aí em 3, 4 meses, e tudo deu tão certo. E acontece, mas o empresário tem que entrar com a expectativa que vai durar 8, 9 meses até 1 ano, é o justo.

Eu queria saber sobre o Arnaut. Você acredita que o Arnaut Primeiro explicar para turma que tá ouvindo a gente o que que é o earnout numa negociação, porque tem muito empresário hoje que vem no G4 que o cara chega para mim e fala assim: cara, tão interessado em comprar minha empresa, mas eu tô crescendo para caramba e, porra, eu não queria vender. E aí a primeira coisa que eu sempre falo é: cara, se for o sócio certo, se for um valuation justo, por que que você— e você tem tanta clareza desse crescimento Vende com o Arnaut, não tem problema.

Você garante ali o valor e a conta, e você, pô, já entra no mood de, pô, eu tenho liquidez agora, 2, 3 anos ali para poder capturar esse valor, né? E várias startups que eu sou investidor, a gente fez isso e, pô, deu muito certo, né? Então eu queria entender agora da tua ótica, como é que você enxerga o Arnaut? Porque quando você conversa com uma outra galera de M&A, Arnaut é meio que uma, é um fantasma assim, né? Ah, dá sempre merda.

Ah, sempre na apuração dá problema. Como é que vocês, por serem líder, olham para essa ferramenta, principalmente para essa empresa, que, pô, a oportunidade, o timing é agora, porque o mercado comprador tá querendo garantir agora, mas o empreendedor quer garantir esse prêmio no curto prazo ali, no médio prazo?

Cara, o Arnaut é uma daquelas coisas que o empresário acredita que a negociação é preço.

E negociação é muito mais que preço, é muito mais modelo do que preço, né, cara?

Você tem earnout, você tem as garantias, você tem a questão de retenção de preço, você tem uma série de parcelamentos, tem uma série de coisas que podem acontecer ali. Earnout, earnout, a gente fala que pode ser o céu e o inferno. O que que é o céu e o que que é o inferno? É basicamente um earnout que é claro ou que não é claro, Céu é claro, inferno é não claro. Garantido ou não garantido, eu vou explicar melhor, é o céu e inferno.

Você faz um earnout, por exemplo, na afobação de fechar um negócio, eu falo, cara, então tá bom, então se o EBITDA crescer 50% nos próximos 2 anos, você me paga X milhões a mais. Esse é um earnout que não é claro, por quê? Porque EBITDA, você faz o que você quiser com EBITDA. Então eu como comprador, se eu quiser manipular o EBITDA da empresa, não é difícil para mim. Se a gente vai negociar um earnout, ele tem que ser muito claro.

Não deveria ser alguma coisa como EBITDA, que de novo é manipulável. Então a gente tem que criar uma métrica. Normalmente a gente tenta colocar em receita. Receita não é manipulável, cara. Earnout é baseado em receita e acabou. E ele tem que, de alguma forma, ter a segurança do pagamento. Porque o que acontece se o comprador não pagar o earnout? Tem que ter uma consequência para ele muito séria. A gente tenta fazer consequências no nível de, cara, você perde a empresa, você não pode brincar com isso.

Mas muito earnout, então aí é o céu. Earnout é uma ferramenta fantástica, fantástica de diferença de percepções, eu entendo isso. Cara, o empresário sabe que a empresa vai crescer demais, mas o comprador tá morrendo de medo. Fala, poxa, será mesmo que vai crescer tudo isso? O earnout resolve. Você deixa dinheiro na mesa quando você não usa earnout, mas se ele não for muito claro e se você não tiver a certeza de que ele vai ser respeitado, você pode se arrepender profundamente.

Eu conheço histórias, não na IGC, porque a gente nunca bobeou ali, mas eu conheço muita história triste de earnout que não era claro e que não foi respeitado. Mas resumindo, recomendo, adoro. A gente faz direitinho.

Tem melhores práticas? 50/50, 70/30, 80/20?

Cara, se o Arnaldo for claro, claro que a melhor prática é quanto mais na frente melhor, mas quanto mais pagar à vista, melhor, claro. Mas o Arnaldo claro e com segurança de recebimento, a gente tem histórias de que o earnout era para ser 20% do valor e ele foi 90% do valor, porque a empresa cresceu mais do que a gente imaginava. E o cara achou que ele ia vender a empresa dele por 150 milhões, vendeu por 1 bilhão. Então, o earnout te dá um upside maravilhoso, maravilhoso.

E quando você fala, além do earnout, imagino que tenha outras ferramentas para você garantir que o deal saia como deveria, né? Que você fala, e se não pagar? Como que você trava? Eu acho que até é melhor do que essa pergunta. A gente viu muito deal acontecendo ali em 2022, 23, 24, de uma empresa comprando outra com troca de ações. Como você percebe isso e por que isso pode ser bom ou ruim?

Cara, eu só aceitaria um deal em troca de ações se eu tivesse— primeiro, eu quero uma troca de ações de uma empresa pública.

Mas vamos falar de troca de ações como essa e várias outras, né? Uma empresa pública que acabou de fazer deal.

A minha, pô, Xistec para Vetex. Teve troca de ação.

Xistec para Vetex ou outras que—

E eu fui arbitrado, naturalmente, o valuation deles.

Mas você vê, pessoal, o valuation tá muito alto, o deal tá muito inflado, e o cara topa pagar um valuation maior do que o teu porque ele sabe que o valuation dele tá alto. Você fala, nossa, valores em R$100 milhões, mas que eu não valho. Outro tá falando que vale R$10 bi, mas também não vale.

Como você vê isso, cara? Assim, o problema do DIU em ações é que você já, você já deu a resposta. O problema é que quando o comprador quer usar ações para pagar é porque ele acha que ele tá com as ações supervalorizadas. Nenhum comprador usa suas ações quando elas estão baratas. Então o que você tem normalmente é O mercado, e o mercado público, ele tem momentos de euforia e de depressão também, claro. O mercado tá precificando uma empresa a 20 vezes EBITDA, sendo que o valor justo dela é 10.

E o cara fala, quero te comprar em ações. Você tá recebendo uma moeda que muito provavelmente vai se desvalorizar aí em 50% em algum momento. Em algum momento o mercado vai voltar a negociar ao valor justo.

É, eu acho que a própria SpaceX, eu acho que eles compraram uma empresa de AI E eles colocaram tag, né, o carimbo do tempo quando fosse feito IPO. Só que saiu IPO bizarro, todo mundo olhou o valor, eu olhei pelo menos, cara, não fazia sentido, tanto é que caiu 50%, né.

Então a gente, para fazer um deal em ações, primeiro a gente gosta que seja um pedaço pequeno, segundo uma empresa que tem histórico, tá. A gente gosta de fazer um deal, normalmente a gente fala, olha, esquece a valuation agora, Vamos olhar teu valuation médio, porque eu me protejo muito dele tá me operando. E a gente tem que ter a saída. A hora que eu fico sócio de— vou usar um número aqui— eu fiquei sócio de 10% de uma empresa, eu fico nas mãos totalmente do controlador.

Eu tenho que ter alguma forma de um dia poder sair desses meus 10%, que é negociável. Eu tenho que ter a saída. Então ações, cara, empresa com histórico, tentando usar uma média e tendo uma saída clara, legal. Fora disso, não gosto muito.

Tem um assunto comum. Você acha que durante o M&A vocês acabam sendo uma empresa que se torna de certa forma amiga do cliente? Que é o que você falou, não tem jeito, né? Aí gerenciar uma comunidade, galera, é tipo um Harvard alumni, é tipo, eu percebo isso pelo menos. Não sei nem se vocês têm realmente algumas ações de marketing para reunir os clientes e fazer esse IPO de vocês ali, enfim. Mas se não, tá aí o insight, cara. Se fala muito do empresário assim donozão que toca o business, tá lá, papapá.

Quando vende a empresa fica em depressão. Eu passei por isso quando eu vendi a X-Tech. Eu lembro que o mais impactante era eu antigamente tava no mundo aonde toda informação parava em mim, então eu não tinha que ficar caçando informação porque ela chegava em mim. E de repente eu me vi dentro de uma instituição aonde me operavam, óbvio, como sócio. A informação não era para mim, a informação era sempre para o Mariano e para o Geraldo.

Então muitas vezes as coisas, ah não, boa, beleza, pô, essa ideia é legal, mas eu vou levar lá na reunião. Então Eu tive que aprender a viver no mundo novo, que o oxigênio era diferente. E aí, cara, é natural. Já conversei com André Diamant, já conversei com uma galera, e a galera, pô, muita gente quando vende empresa passa por um período meio que depressivo. Isso é um fato? Isso é mais comum do que as pessoas imaginam? O que que você acha? Como é que é isso, cara?

Tem duas maneiras de vender, e a gente bate esse papo com os clientes antes de vender. Muito legal tua pergunta. A gente sabe por experiência que o cara que vende a empresa para nunca mais fazer nada, ele não fica bem. O ideal é, porque alguém que sempre trabalhou e que só é bom agora, eu vou passar minha vida na praia, depois de um ano ele vai estar cansado da vida na praia. O que que é o mundo ideal? O grande, o grande truque aqui é você vender a empresa, pegar um pedaço do dinheiro, um pedacinho do dinheiro, começar outra coisa, pegar a maior parte do dinheiro, deixar no CDI para você dormir bem, porque dormir bem é uma delícia. E o dinheiro no CDI, uma— nós não sabe bem disso, ele compra bem o sono.

Nós não dorme como um curso de sono com Nardão, sabe o apelido dele, né? Débito em conta.

Mas é importante sim que o vendedor ele aproveite o momento bom para vender a empresa dele a um valor a um valor bacana, mas que ele cria alguma outra coisa, que ele se ocupa de alguma outra coisa, obviamente não usando todo o dinheiro, usando um pedaço do dinheiro. Para mim é a perfeição, é você realizar, mas continuar se ocupando e criar uma coisa nova. Eu acho que vai ser uma vida muito feliz. E eu concordo com o que você fala, que o cara que decide vender e nunca mais fazer nada, ele tende a sofrer um pouco aí depois de um tempo.

Porque ele se acostumou. É outra dica que a gente dá brincando para o vendedor, é fala que você vende tudo menos a secretária, que você não sabe pagar conta de luz, de água. Então leva a secretária com você fora do deal.

Mas se eu for melhor, eu saía direto. Eu fiz isso na Stek, você foi bem. Aí o G4 me tomou. Olha só, deixa eu te falar um negócio aqui que me veio um insight na cabeça, que enfim, vou te passar uns Vamos ver. Vocês nunca pensaram em fazer um IGC tipo capital, aonde o cara que é cliente de vocês ele pode aportar X% do dinheiro dele nesse fundo e você usa esse próprio fundo para entrar nas operações ali pré-IPO, pré-operação, etc.?

Seria, seria, se do outro lado estão clientes nossos, seria um conflito total. A gente jamais poderia fazer isso. A gente poderia eventualmente criar um novo business de investimentos, mas nunca quando um cliente meu estivesse na outra ponta. Só que a gente optou por fazer só uma coisa e muito bem. São sonhos diferentes, né? Toda empresa, acho que ela tem dois caminhos. Uma empresa pode se diversificar, criar um ecossistema e fazendo cada vez mais coisas, e é super inteligente esse modelo.

Uma empresa pode falar, eu quero ser o campeão mundial disso aqui, eu quero fazer isso aqui muito bem. A gente quer ser— nosso sonho grande foi mudando. Quando a gente começou, a gente queria ser a maior boutique do Brasil. Aí a gente rapidamente virou, a gente falou, cara, agora a gente quer ser maior que os bancos. A gente conseguiu. Uau, hoje a gente é maior que os bancos, a gente faz mais M&A que os bancos. Que sensacional!

Aí você não sou muito assediado não?

Muito. Muito, muito, muito. Tem N histórias, mas a gente tem a decisão de perpetuar a IGC. A gente pode falar sobre isso depois. Aí o nosso sonho foi, cara, dá para ir para fora do Brasil? A gente montou uma operação na América Latina. Hoje a América Latina já é 10% da IGC. A gente tem clientes no Peru, Chile, México, Argentina, Colômbia. A gente montou a IGC nos Estados Unidos. A gente tem escritório em Miami, a gente montou uma operação para ajudar a gente aqui com os nossos, com os nossos deals.

Então a gente consegue falar com os compradores ainda mais, mas também para pegar clientes americanos. A nossa opção de vida foi, conseguimos, e os nossos sonhos foram acontecendo, maior boutique, maior player, não só boutique, internacionalizando. Agora a gente tem um sonho gigante, gigante, gigante, cara. Dá para ser uma das 10 maiores empresas de M&A do mundo? Quem sabe a gente tá nisso, mas a gente tá focado em fazer só isso o tempo todo, cada vez melhor, deixar o nosso cliente cada vez mais encantado, falando melhor da gente para o próximo cliente.

Mariana e Geraldo são muito assim também, né? Eles tomaram a decisão de ser a maior plataforma tecnologia de e-commerce do mundo, e aí não viraram banco, não viraram payment, podiam ter feito um milhão de coisas diferentes, mas Eu até anotei aqui, né? Acho que é quando o legado ele pode ser maior que o bolso, né? Ele é maior que o bolso. Ou seja, não importa o tamanho do bolso que fique, cara, vou seguir fazendo uma coisa para deixar o legado naquilo que eu tô fazendo.

Deixa eu puxar outra ideia. É isso, mas só para completar rapidamente, então essas são as duas estratégias básicas de crescimento, né, que a gente falou. Ou você diversifica o ecossistema, ou você cresce e globaliza e vai para frente. Mas você me perguntou sobre se a gente foi muito assediado. Eu queria te contar a história da JSE, que é legal. A gente acha que a gente construiu um negócio. Quem é o grande herói nacional? O herói não reconhecido. E vocês têm muito mérito nisso aqui, tá?

O empreendedor.

Vocês têm muito mérito, eu admiro muito vocês por isso. A gente fez a nossa pequena contribuição. Nós viramos a casa do empreendedor para fazer M&A, deu muito certo, porque ele é o herói brasileiro que só apanhava. Agora, graças a vocês fazendo a parte de vocês, a gente, a nossa, esse cara é um cara que apanha menos. A gente construiu a IGC, eu e o Dani, o cofundador, cara muito legal para vocês conhecerem. A gente construiu a IGC para ser uma empresa perpétua e para ela sempre respeitar esse legado.

A gente sempre acreditou que o dinheiro seria consequência. Em algum momento, eu, Dani, os primeiros sócios ganharemos dinheiro. E que o mais importante era o propósito. Eu sei que parece romantismo e tal, mas não é. A gente construiu um negócio que tem muito propósito, que é atender o empresário brasileiro, esse herói que tanto apanha. E a gente falou, cara, a gente montou um negócio que vai durar para sempre, é uma partnership de verdade.

Quando um sócio deixar de trabalhar, os outros só— ele tem que vender as ações dele. Então a gente tem uma M&A na AGC. O dia que eu parar de trabalhar, eu vou vender para os meus próprios sócios. E esse modelo vai se perpetuar e a IGC ela não pode ser vendida jamais. Ela pode ser vendida sempre internamente, são sempre M&As internos, porque é importante que em algum momento você saia e deixe a nova geração tocar, senão a empresa envelhece.

Mas a gente montou um negócio que por mais que a gente seja muito assediado, a gente foi, é e vai ser assediado. A gente recebeu já incontáveis abordagens. A gente não pensa nesse assunto. A gente realmente quer montar um negócio perpétuo. Para atender o empresário. E a gente, de novo, o legado é mais legal que o dinheiro. O legado traz no longo prazo, você é muito mais feliz com o propósito do que com a grana.

Quantos sócios tem hoje lá na IGC?

36.

Quantos já saíram desde o começo?

2.

É um número impressionante, eu sei. A gente tem um número incrível. A gente tem uma partnership muito saudável. A gente tem uma partnership muito saudável. Tem recompra entre os sócios?

Como é que funciona a partnership?

A gente tem um modelo muito legal de partnership, é um modelo de meritocracia total. Então você precisa de muito mérito para virar sócio, mas depois que você virar sócio, você precisa continuar tendo mérito para continuar sendo sócio. Então vou te dar exemplo do nosso sistema de ajuste. Vamos dizer que você tenha 2% da IGC, você 3%, você gera, na média dos últimos anos, está gerando mais do que 2% dos resultados da IGC e você tá gerando menos do que 3% dos resultados da IGC.

Você passa, a gente vai falar de capital, todo ano a gente tem aumento de capital. Você é um comprador potencial e você não pode comprar, então você vai acabar sendo diluído no longo prazo. No longo prazo, se o Nerdão produzir mais do que o Soares, o Nerdão vai ser um sócio maior do que o Soares. E se o Soares, que eu tenho certeza que não seria o caso, mas se o Soares decidir, depois de virar sócio, trabalhar cada vez menos, ele vai sendo diluído até deixar de ser sócio. É a meritocracia perpétua.

E como que você avalia isso? Porque tem gente que faz a venda, mas tem gente que executa a venda do negócio, né? Como é que vocês diferenciam? Quais são?

Nosso caso é muito fácil. Nem toda empresa tem essa moleza que a gente tem. Nossa empresa é muito quantificável porque a gente se mede muito por deals fechados. Então a gente tem quem ajuda na originação do cliente, que ajuda na execução do cliente, e a gente tem as nossas fórmulas para Para remunerar isso, né?

Tanto ganha quem gerou, tanto ganha quem recebeu.

E não só ganha como pode comprar ações.

E daí é sempre diluição ou compra de outros sócios?

É sempre diluição, é sempre diluição. E a gente criou um sistema onde quando o sócio decidir relaxar e trabalhar menos, tudo bem, faz parte, chega uma hora que o sócio vai querer trabalhar menos, mas ele tem que abrir espaço para os outros sócios. Ele tem que ter participação menor e os sócios que estão com mais volume, participação maior. E aí, cara, isso no longo prazo é uma empresa invencível, que você sempre vai ter a geração que tá com mais vontade de trabalhar liderando a empresa.

Os maiores sócios do IGC, ele vende diluído, ele é diluído, é sempre emissão de novas ações. E a geração que tá com mais vontade de trabalhar, mas daí você tem um preço, você tem um preço, um preço baixo. Quem, quem é diluído fica muito chateado de ser diluído. Quem compra adora comprar. Mas e daí, o que ele ganha é a distribuição de dividendos, mas aquele aporte que você aumentou o capital, isso fica, ele pode usar, ele ganha um bônus, ele ganhou um bônus e ele pode usar um pedaço do bônus para comprar ações.

Mas o cara que tá saindo, o cara que tá saindo não pode comprar ações, só que ele tá sendo diluído.

Então ele tá sendo diluído, mas aí ele não tem liquidez em cima do patrimônio que ele comprou?

Desculpa, tem total. Todos os sócios da IGC tem uma put no preço estabelecido. Se um dia você quiser sair embora, você tem total liquidez das suas ações. Só que essa put, ela é automaticamente exercida pela sociedade. A gente não aceita um sócio de fora, sempre são sócios. Mas todos os sócios têm uma put, então é liquidez total.

Na Vetex era diferente. Na Vetex tinha uma lista de sócios pré-aprovados, que aí vinha meritocracia, que poderiam comprar de sócios que tava exatamente, ah, porra, ou menos engajado ou queria liquidez. Tinha vários motivos, e dependendo do motivo era regras diferentes. Então, porra, é porque eu quero sair, porra, tomou-lhe a canela bizarra. Não, é porque eu quero comprar um apartamento aqui, tô numa fase tal. Não, então, pô, tem um preço do último round com desconto. Então tinha tipo múltiplas regras assim, né?

A gente é muito parecido. Eu falo que a sociedade compra as ações, mas ela emite novas ações sempre baseado na meritocracia. Então a gente vai chegar na mesma coisa do mesmo jeito, só que é sempre o mesmo preço. A gente tem Desde que a DGC existe, todo mundo compra e vende ao mesmo preço.

Ele nunca vai mudar, mas ele não vai mudar.

É múltiplo, ele é múltiplo, é um múltiplo que nunca vai mudar, que nunca vai mudar, que nunca vai mudar. É um múltiplo de bicho que nunca vai mudar e tem que ser consistente, porque aí você tem uma parte de verdade.

O negócio tá valorizando, que é o que vocês vêm crescendo.

É isso. Como a gente cresce muito, comprar ação DGC é o melhor negócio do mundo, e quem é diluído fica muito triste, mas é meritocracia. Quem tá trabalhando mais, gerando mais resultado, vai ser sócio maior. Quem tá trabalhando menos vai ser sócio menor. E assim que a gente vai ter sempre a liderança na mão de quem tá mais se esforçando.

Até o lance do quantificar, né?

No caso de vocês é mais fácil.

Porque é uma indústria às vezes. O cara é comercial, o outro é financeiro.

É difícil, é difícil. Você tem, você tem, mas eu sempre recomendo, se você quer montar uma partnership, Tenta chegar no mais próximo possível do quantificável para você poder incentivar a troca de gerações, porque é fundamental. Na IGC, as gerações novas, muitas, muitas das inovações é a geração de 30 anos, 35 anos, que pensam em coisas que eu e o Dani, que temos 55, não pensamos mais. Então é fundamental você ter gente nova tendo ideias novas e arejando uma partnership fundamental.

Falando aqui sobre cenário do Brasil agora, né, juro alto, eleição agora vindo aí, chegando, todo mundo esperando ali para ver o que que vai acontecer. Existe hora errada de vender uma empresa? Isso é desculpa de quem não se preparou? Ou como que tá o mercado comprador do Brasil versus fora do Brasil?

Diria para você o seguinte, o Brasil, existem dois Brasis, tá? Tem o Brasil desalavancado e o Brasil alavancado. O Brasil alavancado, infelizmente, e não é culpa do empresário, o Brasil que achou que ia se alavancar a 2 vezes EBITDA e que seria saudável, e é a 2%, a 2%, ele não imaginava, ele não imaginava o que ia acontecer. E daqui a pouco ele tá alavancado a 4 vezes EBITDA, daqui a pouco a 6 vezes EBITDA, daqui a pouco ele não vale nada.

Então o empresário alavancado no Brasil Como a gente não tem uma perspectiva importante de redução de juros, esse é um empresário que deveria pensar seriamente, seriamente em vender empresa e preservar algum valor. Porque se a empresa vale 8 vezes EBITDA e você deve 2 vezes EBITDA, sobrou 6 para você. Mas neste juro, daqui a pouco você está devendo 6 vezes EBITDA, vai sobrar muito pouco para você. Então a gente fala que o Brasil alavancado, o empresário alavancado Tem que olhar o macro.

O Brasil desalavancado é um milagre que pouca gente fala. Tem empresas maravilhosas não alavancadas que, se uma das duas coisas acontecem, se elas estão crescendo ou se elas criaram um valor estratégico para compradores, elas sempre vão fazer um bom negócio. Então, respondendo a tua pergunta, para este Brasil desalavancado, ele sempre vai fazer direito. Já o cara que tá alavancado, ele tem que realmente considerar. E se a taxa de juros se mantiver nesse patamar, eu acho que muitos empresários deveriam forçadamente tomar a decisão de ir a mercado.

Quanto antes, melhor, porque o quanto antes você for, mais controle você tem sobre o processo. Quanto depois, a hora que for 6 vezes a dívida, você começa a ter menos controle sobre o processo.

Muito bom.

É, senhoras e senhores, toma essa aula aí de M&A. De como é que era?

No Mergers and Acquisitions.

Como de novo?

Mergers and Acquisitions. Fusões e aquisições.

É Mergers and Acquisitions, mas pode ser também Misery and Hungry. E aí eu vou contar uma história boa para vocês para finalizar, da diferença de Mergers and Acquisitions para Misery and Hungry.

O que é Misery and Hungry para quem não fala inglês?

Miséria e angústia, de algum jeito. O empresário tava vendendo a empresa dele, negociando, ele infarta e morre. E aí ele vai para o céu. Aí Deus recebe ele e fala: empresário brasileiro tentando fazer M&A, você merece o céu. Poxa, sua vida na terra foi muito dura. Então, por favor, quer um uísque? Quer que eu te apresente um amendoizinho aqui? Cara, muito obrigado pela recepção. Poxa, não queria ter morrido agora tão jovem, mas tudo bem, entendi.

Aí Deus fala: você tem algum desejo? Ele falou: cara, qualquer coisa, qualquer coisa. Como é que é o inferno? Queria conhecer. Fala lá, pô, sempre tive curiosidade. Ah, puta, vamos lá, vamos lá. Aí ele ligou para o diabo, falou: cara, dá uma idinha para o inferno, tem um cara que quer conhecer e tal, faz um tour. Aí ele chegou no céu, abriu a porta do inferno, ele entrou na porta do inferno, era uma grande mesa de negociação. Tinham lá advisors, advogados, computadores, contratos na mesa.

Ele olhou aquilo e falou: Nossa, agora eu entendi porque isso aqui chama inferno, eu nunca mais quero ver isso. Aí ele voltou correndo para o céu. Aí Deus falou: Bom, sabia que você não ia gostar, bem-vindo ao céu. Aí ele abre a porta, o que que tá lá? Uma mesa de negociação com advisors, contratos, planilhas.

Advogados.

Aí ele fala: poxa, Deus, mas é tudo igual. E Deus fala: não, aqui o deal fecha. Então, M&A bem feito é M&A, mergers and acquisitions. M&A mal feito, misery and angry. Faz toda a diferença.

Bom, que bom que vocês tomaram essa decisão de falar mais do mercado. Acho que o mercado brasileiro, principalmente falando de interior do Brasil, falando de Nordeste, falando de Sul, tem muita indústria legal, muita empresa de tecnologia legal que é surpreendente. E que acho que a gente como G4 tá cada vez mais trazendo esse cara para São Paulo e cada vez aumentando o repertório e conhecimento desses empresários, empreendedores, é para entender essas ligas, né, esses jogos, essas divisões.

Para que às vezes ele não olhe aquilo no jornal, na internet, no Brasil, falando: nossa, que distante! E às vezes ele tem um negócio que é super comprado por alguém, super interessante para alguém, mas é por ele tá às vezes muito distante, que a cabeça dele ali tá muito mais na operação dele do que nesse macro, que eu acho que é o trabalho que vocês acabam é dando vida à empresa e ao empresário. Então, pô, muito legal ver vocês.

Contem com a gente. No G4 para poder dar voz a esse trabalho de vocês incrível. Então eu ia falar para te seguir no Instagram, mas deve ser fechado, deve ter LinkedIn, alguma coisa, nada.

Tem algum lugar que pode seguir?

Já começou a produção de conteúdo no Instagram ou tá começando só aí a podcast?

Tem, tem, tem, tem. A gente tem LinkedIn e tá começando a ter um pouco de Instagram. Dá para o empresário seguir lá no LinkedIn. E já sei, boa.

Para te seguir, Alfredo Soares, @bruno.nardon.

E não esquece também acompanhar nosso conteúdo lá no YouTube, no canal do Alfredo Soares, canal do Bruno Nardon. A gente tem vários conteúdos lá dos bastidores do G4, de negócios, mentorias. Então você que é empreendedor, é, fique ligado aí no G4 no YouTube também, que tem muito conteúdo legal. E deixe seu comentário, se inscreve no canal. Olha que dado que o time me trouxe aqui: 82% dos ouvintes do Extremo não estão inscritos.

Pelo amor de Deus! Vocês precisam se inscrever no G4 Podcast, seja se você estiver no Spotify, estiver no YouTube, se inscreva, compartilhe com seus amigos empreendedores, marca a gente se você postar algum pedaço do conteúdo para a gente poder ver aquilo que vocês estão gostando. E não esquece, final de outubro tem G4 Vale, a maior sala de aula de gestão do Brasil, 29, 30 e 31 de outubro em São Paulo. Garante agora o seu ingresso, tem um QR code na tela para vocês uma condição diferenciada para quem é ouvinte dos extremos e quer estar lá junto com a gente ao vivo, presencialmente aqui em São Paulo.

Então aproveita essa oportunidade porque realmente a gente vai somar muita gente bacana. Eu vou deixar o link na descrição também, se você tá ouvindo no teu carro, na academia, não tá vendo na televisão, vou deixar o link na descrição. Só garanta logo teu ingresso, vai mudar o lote, vai ficar mais caro, e você sabe que é uma reunião que você não pode estar fora dela, porque ela vai trazer muito insumo para você criar o plano do seu negócio. Tamo junto, até o próximo Extremos. Bora vender e a gente se vê.

Valeu, cara!

O nosso episódio pode sair do ar por esse teu, através da tua agressividade gestual, mano.

Não sabia não.

Faz você aí então. Inteligência artificial.

É isso aí, galera!