A verdade nua e crua sobre vender sua empresa no Brasil | Papo de Gestão

Ser empresário no Brasil é ser herói, de fato é ser herói. Quando a vingança ela comanda suas decisões, é a forma mais cara de destruir valor. E ninguém ganha uma briga, né? Na briga não tem vencedor, você tem sobrevivente. A gente já teve lá, né, Lobo de Wall Street nos anos 90, era bonito brigar. Aqui não é para brigar, o assunto é muito mais importante do que a briga. A gente precisa se compor, o Dio tem que sair. Comprador ele premia empresa organizada.

Quem manda, quem decide, quem põe dinheiro, quem toca essa operação, quem gera negócio. Porque comprador sente desalinhamento e isso é oportunidade para comprador. Vale mais você ter um negócio que gera resultado, que cresce, que você entende, que opera bem e que você pode dormir em paz.

Se eu fosse resumir 20 anos de MNE em uma frase, seria: Bem-vindos ao Papo de Gestão, podcast aqui do G4 Podcasts, onde a gente traz fundadores, C-levels e gente que tá construindo o Brasil para contar para vocês um pouquinho daquilo que que eles fizeram que deu certo, errado, para você aprender e ter uma vida empreendedora, uma jornada empreendedora mais simples, mais fácil e com mais acertos do que erros. E no papo de hoje a gente vai trazer o tema do que ela, a convidada de hoje, aprendeu fechando as maiores fusões do Brasil sobre sócios, dinheiro e poder.

Hoje aqui no Papo de Gestão a gente recebe de volta a Carol Audi, sócia do Sescom Barrio e uma das maiores referências em fusões e aquisições do Brasil. Ela já está nesse mercado há mais de 20 anos, né, na frente das maiores operações do país, como fusões e aquisições do SoftBank, Créditas, Grupo Sky, Ferreiro, Quineia, DASA e American Tower, entre vários outros. Ela começou a carreira no Contencioso e virou advogada que os grandes chamam justamente para fechar o negócio e evitar que brigas aconteçam.

Se tem alguém aqui que já viu de tudo quando o assunto é sócio, dinheiro e poder, é ela. Carol, seja muito bem-vinda aqui ao Papo Gestão novamente.

Obrigada, Bruno, é um prazer estar aqui com você. Vamos ter um papo num cenário desafiador.

Boa! E olha só, já pega o papel e caneta que hoje de novo vai ser uma outra aula. E aqui o que você vai aprender, tá? O que 20 anos fechando os maiores negócios do país ensinaram sobre negócios, como o poder funciona de verdade dentro de uma empresa, o que acontece com a sociedade no dia em que o primeiro dinheiro grande entra e como não vender barato nem ser passado para trás quando chegar a hora de sair. E antes de começar, gostaria de lembrar vocês aí a se inscreverem aqui no canal.

É muito importante para a gente porque toda vez que a gente faz um podcast novo, lança o episódio novo, você é avisado aí na sua home do YouTube ou do Spotify. Bom, indo direto e entrando num tema que, antes da gente entrar de fato no tema, a gente a gente tá no momento agora decisivo de Brasil para os próximos anos, nesse momento de eleição, uma disputa aí muito acirrada entre direita e esquerda. Eu queria que você falasse um pouquinho de como que tá, na sua visão, esse mercado de fusões e aquisições nesses últimos anos, como era a visão para esse segundo trimestre, o que que você tem visto, independente de quem entrar, e também se entrar um lado ou outro, né, para esses próximos 4 anos aí de Brasil?

Bom, tem muito para falar aí com essa tua pergunta. Então, a gente teve uma mudança muito grande, Nardão, de pandemia pós-pandemia. Então, a gente viveu na pandemia um frenesi, porque como a gente tinha taxa de juros zero, então os investidores eles tinham que ter criatividade e queriam retorno. As bolsas não estavam proporcionando esse retorno. Então, a gente teve um momento muito virtuoso de mercado que o Brasil aproveitou tanto para IPOs, aberturas de capital quanto para M&As.

Então os compradores, eles estavam muito dispostos a colocar dinheiro. O Brasil sempre foi, né, uma terra da promessa. Gostaria que a gente deixasse de ser da promessa e se concretizasse, mas a gente viveu esse momento. Então a gente teve um mercado vendedor que foi muito interessante, e a gente teve também cheques altíssimos de VC. Os private equities aproveitaram muito essa onda porque faz muito sentido para lógica do private equity investir com taxa de juros baixa, porque daí o retorno é muito mais fácil de alcançar e ele compensa risco, compensa taxa de câmbio, né, volatilidade, etc.

E quando a gente sai da pandemia, a gente viu uma mudança muito grande nesse nosso cenário macro, né, e a gente viu uma mudança muito grande de comportamento financeiro. Então os juros começaram a crescer, estamos no patamar que nós estamos hoje, e a gente teve um shift grande do mercado de M&A. Então, em primeiro lugar, os fundos, seja de venture capital, sejam os private equities, ficaram machucados com os investimentos em diversos targets que não entregaram, não performaram.

Então o investidor passou a ser naturalmente mais cauteloso. Então esse foi o primeiro efeito. Quando você começa a ter uma taxa de juros tão alta, e muito embora você possa fazer bons investimentos com cautela, é difícil você dá retorno para o teu stakeholder, para o teu investidor. Então você imagina que numa taxa de juros 14%, 15%, quanto que o investidor tem que fazer para dar retorno além dos 14%, 15%, que é ser rentista, que é juros zero, né, que é o que você paga para não fazer nada.

Então isso torna o investimento quase que mágico, porque qual que é o negócio que você vai investir, a despeito do risco e de taxa de câmbio, cenário macro, etc., que vai fazer sentido isso para você. Então a gente saiu de um mercado vendedor para um mercado absolutamente comprador, né? A piscina de liquidez secou no Brasil, ela absolutamente secou.

O que isso quer dizer então é o mercado vendedor é onde o vendedor tem uma alavancagem em cima do comprador, ou seja, ele vai vender mais caro. Então tá todo mundo querendo comprar, e o mercado comprador é onde tá todo mundo de certa forma querendo vender. Então quem compra, o mercado está a favor do comprador que consegue comprar a um valor muito mais amassado, né, muito mais barato do que poderia antes. Perfeito.

E o comprador, ele entende muito bem isso, porque ele sabe que se ele tem dinheiro e se ele pode fazer alocação, como custa caro dinheiro para quem precisa, para as empresas que precisam, especialmente para as que são capital intensivo, opção de crédito, ele precifica isso. Ele sabe que ele é a única opção, porque aonde que você vai tomar empréstimo? Você vai pegar num banco, quanto que vai te custar isso, né? Tua margem que já é comprimida, se você ainda tem uma despesa financeira muito maior, você mata o teu negócio.

Comprador sabe disso, investidor sabe disso. Então o que ele faz é, muitas vezes, ele dá uma cenoura, né? Tem um valor que ele te oferece, mas ele se financia em cima do vendedor, que é o que a gente chama no mercado de M&A de seller financing.

O que que isso quer dizer?

Isso quer dizer que o preço que ele oferece, ele é bonito, né, quando você olha para ele, mas ele é composto de uma série de variáveis, pagamento futuro, condições. E na prática, o que o vendedor recebe à vista é um percentual bem menor do preço total, e todo esse preço maior ele é alocado para futuro. Então o comprador dessa forma se financia no vendedor, ele paga um pedaço, entra na companhia, deixa o dinheiro dele rendendo e vai pagando se as condições se confirmarem, se fizer sentido.

E se o contrato não amarra muito bem todas essas expectativas, talvez esse preço nunca seja recebido. Então é um cenário desafiador de negociação, muda muito a lógica de como a gente negocia, como é que a gente tem que de fato fazer a estrutura, as composições de interesses, os alinhamentos, o que tá escrito, né? Muda bastante essa lógica quando falta dinheiro. Você sabe como é que é, né?

E como você tem visto daqui para frente que vai ficar esse mercado?

Essa é uma pergunta que eu gostaria de ter otimismo para responder, mas eu vou ter um pouco de realismo e dizer o que que a gente já viu, né, ao longo dos anos, que eu acho que a gente pode esperar, que tudo é cíclico nesse mercado de investimentos. Então, a depender do resultado das eleições no final do ano, a gente pode ter no mínimo uma mudança de percepção, não necessariamente uma mudança efetiva, porque uma mudança efetiva ela depende de muitas alavancas que elas demoram tempo para ter resultado.

Então, se você muda a percepção, você já pode ter uma influência mais positiva para Brasil, para os mercados funcionam assim. A gente sabe que a percepção ela acaba sendo muito importante. Então, claro, a gente precisa de um ajuste fiscal, ajuste de conta pública, a gente precisa equacionar as nossas finanças aqui internamente, taxa de juros, etc., mas a depender do que a gente tenha de resultado de eleição, essa percepção já pode emitir um sinal mais positivo para movimentar de uma forma um pouco mais dinâmica o que a gente tem vivido aqui, tanto mercado de capitais quanto a lógica para o mercado de M&A.

A gente tem tido no Brasil um movimento muito maior de comprador estratégico, porque o estratégico ele consegue combinar sinergia, ele tem uma visão de longo prazo, então ele consegue olhar para Brasil como um mercado complementar, ampliação de portfólio, etc. Os fundos de investimentos private equities tem uma lógica diferente. Eles precisam entrar, dar o retorno, eles têm um horizonte menor e eles não podem errar. Então, num cenário em que a gente consiga ter essa mudança de mindset econômico, a gente pode começar a ver um cenário mais positivo para os private equities também aqui no Brasil, como a gente já teve, né?

Perfeito. Então, a depender do que acontecer, Percepção positiva, percepção positiva, o mercado já antecipa. Por antecipar, provavelmente os juros já caia. Por cair os juros, você já vai fazer uma economia bizarra do custo da dívida. Isso já faz com que automaticamente o Brasil fique mais investível do que é hoje. Mas mesmo assim, se direita levar, vai pegar um Brasil aí desolado pela frente, que vai ter que fazer muitos ajustes impopulares, mas que precisam ser feitos.

Senão a gente tende a ir mais para o buraco do que já tá hoje, e a esquerda ficar, né? Veremos o que vai acontecer.

Eu espero que a gente não tenha uma recessão contratada, né? Assim, não é, não é a perspectiva que a gente efetivamente tenha uma recessão para o próximo ano, ainda que no segundo semestre. A gente tem algumas simulações que mostram que com certos ajustes A gente passa por isso, mas não, a gente não pode descartar do panorama a depender de como as coisas se comportam. Então a gente tem que ser muito eficiente nos nossos negócios.

Isso, isso que eu ia te perguntar, como que os nossos negócios têm que atuar então, independente da esquerda ou da direita levar, no seu ponto de vista?

A gente precisa ser muito cauteloso e organizado no que a gente faz. Então não dá para a gente operar no improviso. Quando o dinheiro é barato, é mais fácil você improvisar, porque o erro ele não custa tão caro. Então a gente já teve esses momentos, né? Plano Real, Brasil, robustez, dinheiro fluindo para o país. Se você erra, o dinheiro não custa tão caro, né? Não tá 14, 15% mais o prêmio do teu risco. Então se você erra, você se vira.

Agora, quando a gente não tem esse cenário de bonança, a gente tem que olhar para os próprios negócios e entender como é que a gente se organiza. E organização é sinônimo de previsibilidade, né? Quando a gente tem governança, quando a gente tem processo, quando tem transparência, isso se traduz em eficiência, em dinheiro. Então, quer dizer, se eu consigo olhar para os meus processos, se eu consigo ter um planejamento estratégico, se eu consigo direcionar o meu time, e se eu sei para onde eu tô rumando, e eu consigo acompanhar o meu orçado versus o meu realizado, eu tô em cima do time.

Então eu sei onde eu quero chegar, eu entendo como é que se comportam os meus custos, eu sei como é que a minha receita vai se materializar, eu sei a minha margem aqui. Então isso tudo é eficiência. Então quando a gente fala que uma banda de garagem não toca no estádio, é por uma razão: a estrutura faz diferença porque ela traz previsibilidade. Então é nossa obrigação e obrigação da nossa comunidade empresária tratar essa organização como prioridade, porque se a gente acha que a gente toma tempo ao invés de sobreviver.

O fato é que quanto mais interrupções a gente tem num dia, a gente podia usar esse tempo para de fato fazer um planejamento, para fazer política, para organizar, melhorar o time e trazer dinheiro de dentro para fora. Porque é muito mais caro você gerar receita do que você ter uma eficiência do teu processo.

Então basicamente o que você tá falando aqui é organização que vai trazer eficiência junto com intencionalidade você vai chegar mais de fato onde você quer chegar. Isso vem de você ter um planejamento mais claro, específico. Bom, passando esse panorama um pouco para dar aí essa temperatura para quem tá ouvindo a gente de momento agora de mercado e para o começo do ano que vem, vamos falar aqui agora de sócios, né, onde tudo começa.

Você já fechou algumas das maiores fusões aí aqui no Brasil. E você já tá mais de 20 anos nisso. Qual que é a coisa mais importante que você aprendeu quando você vai falar de uma fusão, entre, ou dinheiro entrando na companhia, ou uma venda, sobre sócios, dinheiro e o poder?

O M&A, ele é muito interessante, né, você lidar com fusões e aquisições, porque ele reflete o mercado, ele reflete como que os governos estão se comportando, como que a política macro se comporta, e você vê isso na mesa, porque as indústrias, elas sofrem esses reflexos e você lida com essa realidade na mesa de negociação. E cada MNE é único, então as negociações não são iguais, os combinados são diferentes, as estruturas, a criatividade, porque a gente tem desafios muito diferentes mesmo quando você tá lidando com uma mesma indústria, porque você tem sócios diferentes, formas de lidar com a empresa, como ela foi organizada, de jeitos diferentes.

E isso traz, é intelectualmente muito estimulante, e o nosso papel é fazer o deal acontecer e não dizer porque que ele não pode acontecer. Então tem risco, mas é custo de transação, é o risco que você resolve topar, e você vai seguir, ter uma inteligência, né, ser um centro de inteligência para permitir que aquilo aconteça. Mas existe uma constante em todo e qualquer M&A, não importa o tamanho, não importa a indústria, que é: o comprador, ele premia empresa organizada.

Então eu já vi empresa muito boa vender muito mal. Ou não vender. Porque comprador, ele gosta de enxergar o que ele tá comprando. Ele precisa entender como é que aquele negócio funciona, ele precisa entender os números, tem que parar de pé. Ele precisa entender como é que aquilo foi organizado, como é que é a operação, se teve muita informalidade ou se aquilo foi bem feito, se tem esqueleto dentro do armário. Ele vai assumir aquilo, aquilo vai passar a ser dele.

Então, se ele não enxerga, se não tem transparência, Risco a preço. Então, se eu fosse resumir 20 anos de EMEI em uma frase, seria governança, alinhamento entre sócios, informação organizada e transparência. Um negócio que você enxerga como é que opera, né? Que tem, você enxerga o começo, enxerga o meio, enxerga o fim.

O que que você vê de melhores práticas de cada uma dessas que você trouxe, né? Governança, alinhamento entre sócios e transparência.

Acho que em primeiro lugar tem que ter um acordo de acionistas, né? O acordo, ele não é uma burocracia, não é para ser aquele documento gigante que ninguém lê. Ele é um combinado, ele reflete aquilo que os sócios querem, né? O sonho dos sócios, o sonho que vira plano, que é o planejamento estratégico, e como é que você vai levar aquilo para frente, qual que é o time que você tem, quais são as instâncias que você tem, como você se organizou para chegar naquele objetivo.

Então esse documento, ele é na verdade um mapa da mina. Só que ele tem que ser um mapa bem feito. Você precisa saber onde estão as bombas, você precisa saber onde estão os desvios, onde estão os rios, onde estão os mares, onde tem terra. Então você escreve tudo isso porque a gente esquece. Você não escreve só porque você quer botar no papel e falar assim: não, tá vendo, eu quero produzir um papel aqui gigante. Não, pelo contrário, você escreve porque a gente muda de ideia, a gente muda.

Então você precisa escrever para ter aquilo combinado. Ideal é que Você nunca olha para ele, mas se você precisar olhar, ele resolve os seus problemas, ele guia o teu dia a dia, né? Você sabe como é que aquela empresa vai caminhar. Então você lê aquilo, é um mapa. Quem são os sócios? O que que eles decidem? Decide por maioria? Decide por unanimidade? Quem faz a estratégia daquele negócio? Qual que é o conselho? Que não precisa ser um conselho, mas um órgão de estratégia.

E quem toca aquele bumbo? Quem é a diretoria, né? E aí, passando para frente, bom, combinamos como vivemos juntos, mas e se a gente não se entender? Como é que a gente se separa? É, quais são os bons caminhos para a gente se separar? Porque é curioso que a gente escolhe muito quem namora, é o que em casa, ah, porque tem que ser alto, porque tem que isso, tem que aquilo. Mas você divorcia, vai ali no cartório, tá divorciado, tranquilo, né?

Se não tiver filho, tá resolvido. Agora, do sócio a gente não se separa. Então não existe, né, ah, é uma dissolução parcial, esquece, esquece, isso não funciona. Então a gente tem que combinar, a gente precisa ter soluções inteligentes que funcionem para cada um poder viver sua vida se precisar.

Perfeito. Que que foram os principais exemplos aí que você já viu de atrocidades e guerra entre sócios? Daí se puder trazer cases fictícios aqui baseado em exemplos reais.

Pensa que eu comecei a minha carreira na briga, eu já vi de tudo, né? Eu até gosto de uma briga, tá? Mas eu acho que ela custa muito caro.

Mas enfim, me traz dois exemplos assim que você falou, putz, de briga, porque um acordo de sócios talvez não estivesse tão claro. E pode ser que você trabalhou junto ou não, coisas abertas no mercado que vocês estudaram como caso e que são talvez erros básicos que a turma que tá ouvindo a gente deveria tentar evitar.

O que mais acontece, o que é comum, é negócio, bons negócios grandes e familiares muitas vezes, porque no Brasil os nossos melhores negócios são familiares, né? A gente tem menos de 400 empresas listadas na bolsa. Faz aquele acordo de acionistas mais simples com aquele assessor local que a família, né, conhecia em um outro contexto, e entende-se que tem proteção. Que as coisas estão equacionadas. Mas aí o fundador morre. Quando o fundador morre, existe a perda de um lugar de fala, de uma cadeira que a herança não ocupa.

E existe uma crença de que não, mas agora já tá organizado, né, porque a gente tem acordo de acionistas. Mas o que eu mais vejo não ter resposta É bom, mas então agora, quem não é sangue, quem é não consanguíneo, entra no negócio também? Tem cadeira, seja estratégica ou seja de dia a dia? Como que os herdeiros entram no negócio? Qualquer um pode participar ou tem que ter certos requisitos para participar? Tem uma trilha para isso?

E uma vez que esse fundador faltou, Como é que você toca essa companhia? Aonde estão as decisões? Essas decisões foram pensadas para contemplar cada um dos ramos de família, ou ela tá lá uma decisão por maioria, mas você tem 4, 5 ramos familiares e tem um ramo que achou que tava protegido? Mas se tudo é definido por maioria, como que você contempla grandes decisões para esse pedaço aqui? Então são perguntas que não são simples, porque essas reflexões elas dependem de muita vivência nesse tipo de contexto para conseguir pensar problemas 10, 15, 20 casas na frente.

Porque o acordo de acionistas ele não é para funcionar 5 anos, 5 anos é rápido, né? Claro, planejamento estratégico a gente faz mais curto, porque a gente fazia mais longo, mas a pandemia mostrou que não dá. Mas a empresa Ela é um legado, ela tem que ter perpetuidade, e ela— e o acordo ele tem que contemplar diferentes possibilidades. Se a gente se desentende, como que a gente faz? Acabamos de falar como é que cada um vai para o seu lado, né?

Se eu quero reinvestir porque eu quero crescer e você quer distribuir, você quer dividendos, como que a gente faz essa solução, né? Tem uma opção de compra, uma opção de venda, tem uma mediação, a gente contrata um banco, faz um processo para venda. Então é, todas essas questões elas precisam também ser exequíveis na prática e endereçar as dores. Então não basta ter o documento, tem que pensar na árvore de possibilidades, ela é grande.

Perfeito. Então basicamente o que acaba acontecendo é que quando a gente começa uma empresa ali no, entre aspas, fundo de quintal, a gente tem pouca governança, tem pouca, não transparência, mas tem pouco claro é o papel de cada um, porque a gente nem sabe se aquele negócio vai dar certo ou não. E muitas vezes o acordo é um papel de pão ou um email dizendo mais ou menos o que que vai acontecer. E depois passa algum tempo, talvez um ano, dois anos, o negócio cresceu, as vontades entre os sócios mudaram, e provavelmente esteja na hora de fato de revisitar um acordo de acionistas.

Isso, e a empresa conforme vai crescendo, né, que você falou talvez de exemplo de empresas muito vencedoras, empresas grandes já estão talvez passando na segunda, é para segunda geração, é com mais familiares envolvidos ou com vários sócios, essas regras precisam ainda ficar mais claro. Existe uma melhor prática de quanto, quanto tempo uma empresa que está dando certo deveria revisitar o acordo de sócios? Porque dado que as condições mudam e dado que a maturidade da a companhia muda, esses combinados deveriam talvez não mudar, mas a base do acordo deveria ficar igual, mas situações que antes não eram imaginadas deveriam entrar, porque a gente nem sabia se é um negócio ia dar certo ou não.

Mas de fato, agora, por exemplo, já é 4, já começamos 2019, estamos indo para 2027. Quando a gente olha como empresa, a gente já tá indo por uma empresa de 8 anos. Que cresceu muito, que cresceu muito, que agora todo mundo tem filho. Antes era só eu que tinha filho. Que poxa, e aí se alguém vier a faltar com 30 e poucos anos, você não pensa isso. São regras de sucessão. Os 40 você pensa. Talvez você tinha colocado uma regra de sucessão mais simples no acordo, mas precisa ser trabalhada.

De quanto tempo você acha que esse trabalho de revisitar o acordo de acionistas deveria acontecer?

De 3 a 5 anos é um bom prazo. Muita coisa pode acontecer em 3 anos, mas ao mesmo tempo, para determinadas empresas, 3 anos pode ser pouco, a depender do planejamento e de como os sócios se comportaram. Então, reolhar para aquele acordo e entender se tudo que aconteceu tá refletido ali, se esse contrato consegue abraçar essa realidade nova e o que que precisa melhorar né, ser aperfeiçoado no acordo para ele acomodar o que aconteceu, caso ele não acomode, e que ele possa acomodar os planos que estão sendo desenhados nesse novo contexto.

Então isso é importante, regra de venda, né? Porque quando você cresce muito, será que os combinados em relação ao evento de liquidez estão como eles deveriam estar e contemplam todas essas situações? É importante.

Muitas vezes a gente vê que as sociedades elas começam de duas pessoas ou de com alguns amigos ali juntos e não sabe de novo se vai dar certo, se vai dar errado. Você faz um acordo mais simples, mas conforme o negócio começa a crescer, as pessoas têm vontades diferentes, papéis diferentes, até entregas diferentes, e começa a existir aquele atrito ali de, putz, talvez um tá entregando tudo que o outro esperava, ou vice-versa, e acabam tendo rusgas e separação.

Por que que isso acontece? O que que poderia ser feito para melhorar isso? Ou quais que são as melhores práticas aí para talvez evitar que isso aconteça? Ou se isso tiver acontecendo, como tratar?

Essas mudanças são naturais, né? A gente muda. Então é um fato, acho que a gente tem que reconhecer que somos todos mutáveis. Mas a gente precisa alinhar as expectativas, porque no começo é fácil você romantizar, né? É um amor em uma cabana, tudo funciona. Mas as coisas, elas vão crescendo. E quando isso vai acontecendo, o que era pequeno potencializa. Então, se funcionava um pouco de dedicação ou muita dedicação de um e menos do outro, ficava menos visível porque a escala era menor.

Mas o fato é que se a gente numa linha olha quanto cada um vai contribuir, não só financeiramente, mas de tempo, dedicação, quais são as obrigações de cada um, os direitos de cada um, deveres, quem decide o quê, quem aporta dinheiro, quem traz novos negócios. Se não tiver um combinado de dedicação e contrapartida nesse meio dessas mudanças que todos nós acabamos sofrendo, os sócios podem se ver montando empresas diferentes dentro da mesma empresa, né, ou vivendo realidades diferentes com expectativas que eram expectativas antigas.

Então é importante esse combinado, né, esse acordo, para ter uma foto e depois viver o filme de acordo com aquela foto, para dizer: olha, o que que a gente combinou, né? Quando a gente começou junto, o que que a gente queria? Você olha para aquilo, o que cada um ia dedicar para esse negócio. Se essas expectativas mudarem, você pode colocar em porcentagem, pode ter certas métricas, Vamos calibrar também os direitos, porque não é só o dinheiro, né?

Tem os direitos de governança, como é que você lida naquele dia a dia. Vamos calibrar. E além disso, vamos calibrar também o financeiro, porque se você combina, quando acontece você fala: então, a gente combinou, vamos seguir isso aqui. E aí resolve.

Muito bom. Quando a gente fala aqui um pouquinho de venda, né, o que que são as melhores práticas de quando alguém tá preparando a empresa para comprar uma empresa, ou ou vender uma empresa entre os sócios?

Precisa estar todo mundo alinhado, ou se não tá alinhado, a gente tem que combinar em discordar, porque comprador sente desalinhamento e isso é oportunidade para comprador, ou não, ou acaba impedindo o negócio. Eu já deixei de fazer aquisição de um ativo, um ativo super emblemático de educação, educação barra negócios, porque era um ativo grande, tinha editora, tinha várias coisas, as famílias não se entendiam. Naquela época era uma época de boom de private equity. 3 private equities diferentes tentaram comprar e não dava porque a família não se alinhava.

E era assim, valuations espetaculares, e tinham certas contingências fiscais por conta de tratamento que era dado, que daí maximizavam o problema. Então, se você tem um desalinhamento Pelo menos vamos concordar em discordar e achar um ponto comum. Por quanto a gente vende? Vamos combinar, de novo, se você já tem um acordo de acionistas, você já resolveu esse problema, porque você já travou em algum momento, você teve a conversa difícil e você travou os momentos em que fazem sentido vender, qual que é o retorno mínimo para cada um e quem pode tomar essa decisão, e se alguém arrasta o outro ou se o outro pode vender junto.

Então você já resolveu. Mas se não tiver resolvido, que é o caso muitas vezes, então sentar, ter um alinhamento mínimo, entender que alguém vai ter que fazer aquela negociação. Não dá para os três sentarem na mesa, idealmente nenhum, né? Porque o vendedor é a última instância. Mas ter um bom assessor que vai conseguir comandar essas conversas e ter um alinhamento e não parecer desalinhado e nem desorganizado.

Normalmente vocês assessoram lá no escritório de vocês o vendedor, o comprador, ou tanto faz?

Tanto faz, porque boutique de assessor financeiro geralmente tem mais essa diferenciação, né, ou mais buy side ou sell side. Mas o escritório assessora todos os perfis. E o que é mais importante, como eu falei, é ter uma unidade entre os vendedores ou com o comprador, porque também tem comprador que sofre, né. Os negócios no Brasil apresentam muitos desafios. Tem uma certa tecnologia em você também traduzir a realidade que a gente vive no Brasil para um comprador internacional.

Alguns já são mais domesticados de Brasil, já entendem melhor o nosso contexto, então conseguem navegar. Mas tem muitos newcomers e tem muita empresa multinacional que às vezes quer exigir um estándar de excelência que nenhuma indústria aqui no Brasil vai entregar. Aí tem que dar um conforto, né?

E quando você vê esses casos, seja do vendedor desalinhado entre si, você acredita que o papel de fazer esse alinhamento é do assessor ou vocês entram nesse tema também?

Acho que todos os assessores envolvidos têm que fazer um artigo jurídico, seja financeiro. Então acontece, até aconteceu recentemente, só não posso dar o exemplo, dos assessores salvarem a transação do próprio cliente ou dos clientes, porque O emocional entra muito em jogo muitas vezes, né, principalmente quando o target aqui no Brasil é vendedor, fundador e tudo mais. Então faz parte entender esse jogo, entender quais são as emoções que estão envolvidas, o que que é possível fazer, o que que é padrão de indústria, o que que vai passar, seja para o vendedor, seja para o comprador, e fazer essa tradução.

Porque não é uma guerra, né, não é um contencioso, então são interesses convergentes, é um M&A. Então não dá para um ganhar muito, o outro ganhar muito pouco. Aí você tá falando de RJ, nós estamos no outro contexto, né, ativo estressado. Mas se nós estamos falando do M&A, tem um ponto de equilíbrio. Você tem que entender aonde tá esse ponto de equilíbrio e conseguir trabalhar do lado, não importa se está pelo comprador, pelo vendedor, mas trabalhar no lado comprador por aquilo que funciona dentro daquelas emoções, né, daquela composição de passado, ego, ressentimento, etc.

E do comprador, o que que vai voar? Porque se é um comprador ultra sofisticado, tem algumas coisas que jamais vão passar, né? Tem riscos que vão ser precificados. E tentar encontrar um equilíbrio.

Como vocês atuam nessa? Consegue trazer alguns exemplos, talvez passados, de coisas que já aconteceram, que você possa abrir exatamente, que vocês conseguiram ajudar a salvar o negócio? Porque às vezes o fundador queria sair da mesa, ou falou, não, isso uma afronta. Onde já se viu esse preço? Eu queria o dobro e agora vem com uma proposta dessa.

Sim, não, e às vezes tem isso e também tem aquela situação em que ele olha o preço e fala assim: não, tá ótimo, eu quero vender. Você tem que falar: não, eu entendi, mas vamos conversar junto aqui sobre a composição do preço? Olha, esse acontece muito em processo competitivo. Nossa, tem duas propostas, um preço é bem diferente do outro, mas as condições também são bem diferentes umas das outras. Então você tem aqui preço retido, você tem diversas hipóteses de indenização, você tá representando aqui, né, dando garantias do teu negócio, falando sobre o seu negócio de um jeito que tá te expondo absurdamente ao passado, com essa parcela retida aí que se essas obrigações aqui não pararem de pé você nunca vai receber.

Tem várias questões aqui que no final trazem um preço maior, mas não tem uma execução limpa. Então às vezes a execução mais limpa faz mais sentido, né? Traduzir um pouco isso que tá acontecendo.

No fim do dia, o vendedor acaba vendendo o negócio uma vez na vida, e o assessor, como faz de compra e venda muitas transações, ele já tá acostumado no que que é bom, no que que é médio, no que que é ruim. E nem sempre o preço final é de fato dado às exigências, é o que entrega mais resultado ao final da transação, né? Então, que nem você falou aqui, é, muitas vezes você pode colocar um preço, vamos dar um exemplo, um por R$200 e o outro por R$100, mas o R$200, quando você vai ver se ele é executável ou não, no fim do dia vai executar R$50.

E o outro que é R$100, dependendo até se tiver um earnout, pode executar R$120, R$130, mas ele é muito mais executável. E quais que são normalmente essas amarrações são as maiores pegadinhas de uma venda?

Então, quando a gente fala do preço, claro que se o preço é pago 100% à vista, aí você tá tranquilo, porque você pode simplesmente dizer: bom, não tô nem aí, assim, escreve o que quiser, depois sume, né? Eu vou para BVI, esse dinheiro nunca mais vai aparecer, eu não me importo. E aí você não vai ficar fazendo guerra de contrato, né? Porque daí o que importa é receber o dinheiro e você vai de fato Resolveu o problema. Mas quando você tem essas parcelas futuras, esses preços diferidos, de novo, também não vai fazer guerra de contrato, mas você precisa proteger o essencial.

Então, pegadinhas muito comuns: tem uma seção de contrato de compra e venda, isso é mais técnico, mas eu vou contar porque assim é a vida do M&A como ela é, né? O vendedor e o comprador às vezes ficam mais distantes disso. Tem uma seção que a gente chama de representações e garantias. Que é uma seção desse contrato de M&A padrão em que os vendedores, eles representam e garantem vários aspectos da operação. Como é que ela foi conduzida do ponto de vista contábil, tributário, trabalhista, previdenciário, se tem exposição ambiental, como é que isso aconteceu.

Tem todo um set. Isso parece um monte de blá blá blá, mas isso é a sua palavra que vai virar promessa que se não cumprida vira indenização.

Perfeito.

E se isso virar indenização e você tem parcela retida para receber, adivinha só, se tiver uma compensação nesse contrato, que às vezes tem, parece que favorece os dois, né, mas não favorece coisa nenhuma, favorece o comprador, você deixa de receber. Então quem no Brasil vai poder representar e garantir de forma limpa e cristalina que apresentou que sua declaração tá de acordo com o Brazilian GAAP, que você recolheu absolutamente todos os tributos, que você pagou todas as guias em dia, que você cumpriu todas as leis.

Você pode, você não sabe nem qual é a lei. A gente faz umas 3, 4 semanas, dormiu sem saber se na segunda-feira você tinha que apresentar o documento do IBS, do CBS. Isso é uma loucura. Saiu todo mundo ligando, né, investidor internacional. Não, mas e aí, como é que a gente faz a operação? Não sei. Não tem regra. Assim, vamos ver, aí 9 da noite sai a regra. Aí você fala, então, ó, não precisa, hein, apresentar, continua emitindo nota fiscal.

É uma loucura, né? Você dorme com IOF, acorda com outro, dorme com outro, acorda com outro. Parece brincadeira, mas você sabe que investidor internacional faz modelagem, doméstico também. Mas quando você vai mandar uma remessa, você tá planejando um investimento, pô, IOF, tá, depender do tamanho da tua remessa, é brutal. Então você tá modelando. Quanto que custa aquilo versus o que você tem que dar de retorno? Quanto é? Não sei, porque, né, você acorda com um, dorme com outro, e assim sucessivamente.

Então é difícil. Eu não tô, eu não tô, eu não tô dizendo que assim, ser empresário no Brasil é ser herói, de fato é ser herói. E também tá nesse ecossistema, você também tem que dizer que tem que ter um pouco de heroísmo, porque às vezes você tem que dar respostas que você não tem, né? Por isso que a reputação, credibilidade são importantes, porque às vezes você não tem resposta para dar.

Carol, teve uma, teve alguma transação interessante que você possa contar aqui no Brasil, né, que a maioria delas é do Brasil, que você faz, que te marcou nesses últimos tempos, sem falar nomes?

Sim, muitas, mas tem uma que me marcou mais recentemente que eu achei muito interessante. Eu acho que funciona muito bem aqui para nossa comunidade, para os nossos empresários, porque ela mostra que essa preparação Que esse prêmio que o comprador dá para preparação em qualquer M&A, ele é real. Então foi um M&A de um comprador internacional, um estratégico internacional, grande, pesado, líder na indústria que ele atua, olhou aqui para um target brasileiro local, mais regional, mas que tinha um alcance nacional, um produto muito interessante numa indústria que tá em desenvolvimento e super desejada.

E foi uma experiência bem especial porque eu gostei muito do lado vendedor. Eu tava pelo comprador e o comprador, então do meu lado no escritório éramos nós, eu tava com 48 pessoas do meu time alocadas, do meu time no escritório, do meu escritório alocadas na operação, porque todas as áreas. Então eu tinha contratos, eu tinha contencioso, contencioso cível, tinha tributário, tinha criminal, tinha regulatório, enfim, todas as áreas que você pode imaginar envolvidas nesse, ambiental.

Além disso, daí não do meu escritório, mas em parceria, porque eu tava liderando a transação, um banco de investimento internacional que era o assessor financeiro do comprador, uma empresa de modelagem de consultoria, uma grande empresa de consultoria também no time, uma grande Big Four, uma empresa de contabilidade internacional, e uma grande consultoria ambiental. Então este era o time do comprador. Pessoas tinham total pelo menos 200, 250.

E o comprador, por ser uma multinacional, tinha líderes de 3 lugares diferentes do mundo alocados olhando do ponto de vista do M&A para essa transação. Então, time massivo, né? O vendedor, por outro lado, seria como que se não fosse trágico, porque esse deal realmente foi, foi super interessante, tá? E foi rápido. O comprador era, o vendedor era jovem, com uma empresa muito bem montada, mas uma empresa jovem, bem capilarizado, mas não em todas as regiões que ele poderia estar.

Então tinha muita complementariedade com comprador por conta disso. Tinha uma operação enxuta, regional, com time bem, muito bem dimensionado, mas um time local. Você imagina que esse vendedor ele topou essa trupe compradora com 5 pessoas no time, com 5 pessoas fazendo deal, 5 pessoas fazendo deal. 5 pessoas da operação. Então ele tinha uma pessoa do financeiro contra 250. Isso, de novo, Bruno, não era uma briga, então não era contra, perfeito, aí foi ótimo, né?

Era junto, era junto. Mas de fato, no equilíbrio de forças, o número pesava muito mais para o lado comprador. Então ele tinha pessoas locais, algum assessor para ajudar, tinha 2 assessores, tanto financeiro quanto estratégico legal, que foram fantásticos. Então foi um time muito colaborativo.

Então, além dos 5 do time dele, tinha esses outros 5 assessores.

Tinha os assessores. E era um desafio porque os assessores precisaram ser muito colegiados, embora em vários momentos—

De ambos os lados.

De ambos os lados. Embora, claro, é um M&A, então são interesses convergentes, mas é claro que você sabe, no caminho, na diligência, nas discussões, Você tem interesses que não são comuns e você não pode se desagregar, né? A gente já teve lá, né, Lobo de Wall Street nos anos 90, era bonito brigar. Aqui não é para brigar, né? O assunto é muito mais importante do que a briga. A gente precisa se compor, o deal tem que sair. Então os assessores tiveram que viver muito bem de uma forma colegiada para conseguir traduzir as expectativas de cada lado, porque como você deve imaginar, eram muito diferentes, porque os contextos, né, realidades muito diferentes.

Então fazer uma tradução de como funciona esse tipo de segmento no Brasil, mas tem certas coisas que não adianta você falar contexto para comprador internacional, né? Ele tem regra, tem compliance, tem limites, contornos muito claros do que ele pode, que ele não pode fazer. Então os assessores atuaram numa parceria muito interessante nessa transação, lá do comprador e lá do vendedor, para isso de fato virar uma transação concretizada.

E eu fiquei muito impressionada com o time, porque era um time local e enxuto que era preparado, tinha absoluta condição de tocar, seja do ponto de vista da operação, do financeiro, pessoas, riscos, números, seja com habilidade. Ele contratou assessores sofisticados, tá, tanto financeiros quanto estratégia e legal. Mas o time dele local me impressionou. Então, quando a gente discute aqui com a nossa comunidade governança, processo, de fato se organizar, parece que a gente tá falando de um negócio que não é para o tamanho daquele negócio, mas é para qualquer negócio.

Porque esse negócio cresceu menor, ele cresceu rápido, ele era um negócio jovem e tava pronto, dimensionado para a realidade dele, mas pronto.

E teve algum ali no meio do caminho dessa transação algo que você falou, ih, vai dar ruim, e daí vocês conseguiram conjuntamente?

Todos os dias, assim, todos os dias essa transação ela era, eu brinco que ela era um trem fantasma, cada curva um susto. Essa transação todo dia eu acordava e falava, não, agora não vai dar. Assim, engraçado, eu ligava para os assessores, né, e falava assim, bom, E hoje, né, o que que a gente vai, qual que é a nossa inteligência de hoje para essa situação aqui para acontecer? Porque a gente queria que acontecesse, porque os dois lados queriam que acontecesse.

Então, como a gente tava falando de realidades muito diferentes, a gente precisou atuar muito em parceria para fazer isso acontecer e preservar. Claro, eu era o shogun do meu cliente, mas justamente quando você tem esse papel de fazer aquilo acontecer, você precisa saber certos contornos. Você não leva tudo para o outro lado. Se tudo que aconteceu eu efetivamente levasse, isso não iria para frente. E o outro lado da mesma forma, né?

E a gente acabou contando com muita parceria do lado vendedor para muitas situações. E o time desse lado aqui do comprador que comandou era um time assim de excelência, pessoas brilhantes que fizeram isso acontecer.

Que não pode contar, não do seu lado, mas do lado do vendedor sobre o deal? Tem, tem, é muito ruim, é muito ruim.

Mas depois a gente vai poder contar, porque ainda tem algumas, a gente ainda tem algumas situações futuras. Mas quando as situações futuras terminarem, a gente pode até, acho que a gente pode até fazer um bate-papo aqui aberto. Essa empresa para cá, a gente já conversou para trazer, mas a empresa também tá, eu sei porque a gente se falou A gente queria fazer uma coisa juntos, mas a gente precisa esperar um pouco. Acho que ano que vem a gente já consegue.

Boa! Daí eu fico feliz que vai ser um baita bate-papo case.

Vai ser divertidíssimo.

Algum outro mais antigo que você trabalhou lá no começo da tua carreira que te marcou muito? E você pode falar de nomes hoje porque não dá mais problema?

Posso. Teve um super emblemático, o Luiz Stuberger. Ele fazia parte do Credit Suisse, do fundo verde. Então, quando acabou o non-compete do Luiz, que ele podia de fato montar uma casa própria, a gente começou conversas com o Credi. Na época, o Zé Olímpio, a nossa lenda, tava no Credi, e a gente negociou essa saída do Luiz e como é que ia ser de fato montada a Verde Asset, que agora foi vendida para a Vint, né? Como é que isso ia acontecer?

E foi uma negociação realmente impressionante, porque aconteceu um episódio no nosso mercado de capitais que nunca tinha acontecido até aquele momento, que era: o Luiz sempre foi muito consciencioso em relação ao retorno que ele gerava para os investidores e as posições que ele precisava ter para gerar esse valor. E para ele poder fazer uma migração para uma casa individual, Ele entendia que para manter esse retorno e essa lealdade que ele tinha com os investidores, ele precisava diminuir o tamanho do fundo.

Então, a gente precisava devolver dinheiro para os investidores, né? Isso nunca tinha sido visto, né? Um gestor entender que para exercer a missão dele, ele precisava se redimensionar. E a gente teve discussões com a CVM, a gente precisou de decisões que nunca tinham sido conseguidas, explicar tudo isso, explicar para o mercado, explicar para os investidores como é que isso ia funcionar. E aí ter a tão bem-sucedida Verde, claro que o mercado acho que não ajudou, infelizmente, nenhum de nós aí nos últimos anos, mas foi uma operação realmente emblemática por tudo que a gente viveu, pela mesa de negociação, por quem tava envolvido naquilo e por ter sido super emblemático aqui para o Brasil.

Você tem uma frase que eu adoro: tem uma coisa mais cara que advogado caro, que é o contrato mal feito com advogado barato. Qual que é a bomba-relógio que quase todo mundo deixa passar e só explode quando o dinheiro entra?

É achar que tem um contrato que resolve o problema, porque como a gente falou aqui um pouquinho antes, o GPT também faz acordos de acionistas, né? O Claude faz acordos de acionistas. Antes dessas inteligências artificiais, escritório de contabilidade também é capaz de fazer esse tipo de documento, e inclusive para o M&A. É um contrato de compra e venda. Mas o que precisa estar escrito ali não é o que esse esqueleto vai te dar ou o que esse modelo vai te dar, é você conseguir traduzir esses riscos, essas realidades, como é que as coisas funcionam juntas, se de fato você tem as respostas para os problemas que você imagina que você pode ter e que você nem imagina que você pode ter.

Porque essas são as piores.

Porque exatamente, porque O papel de alguém que já viveu muito isso é te dizer o que você não sabe, o que pode acontecer e você não tem ideia que possa acontecer. Então é barato e caro em relação a quê?

Perfeito. Bom, indo para perguntas polêmicas aqui, dado todo o conhecimento que você tem, você acha que a maioria das sociedades no Brasil, das empresas do Brasil, vai acabar em briga?

Acho que elas não precisam acabar em briga, mas elas vão acabar em briga se as perguntas difíceis não forem feitas. Então é o que a gente falou, né? Se você tá junto no começo, né, ganhando pouco, investindo muito, sonhando em colocar aquela empresa de pé, as coisas ficam secundárias, porque você quer botar o negócio para rodar. Mas tem um momento que você precisa fazer as perguntas difíceis: a gente tem o mesmo sonho? A gente quer a mesma coisa, que que a gente tá fazendo, né?

Quem manda, quem decide, quem põe dinheiro, quem toca essa operação, quem gera negócio? Se a gente não resolver isso quando a gente ainda pode, quando a coisa ficar grande, tudo amplifica, né? E aí a briga e as desavenças também se amplificam.

Numa empresa, quem tem mais poder de verdade? Quem tem a maioria das cotas ou quem toca o dia a dia?

Quem tá no dia a dia tem influência. Então influência é muito relevante, é você ter o contato com o cliente-chave, você liderar o time, mas quem tem o controle, quem manda, é quem é dono. Isso aqui é a verdade. Pode até decidir mal, mas decide. Por isso que a informação tem que caminhar com a decisão, porque para decidir bem você precisa de fato conhecer.

Vale mais ter 100% de um negócio pequeno ou 40% de um negócio grande?

Vale mais você ter um negócio que gera resultado, que cresce, que você entende, que opera bem e que você pode dormir em paz.

Qual a maior mentira sobre sociedade que você vê por aí?

Que basta ser amigo para ser sócio. Basta ser amigo para ser amigo, né?

Exatamente. Bom, você começou a carreira no contencioso, né, onde tinha muito rancarrabo ali, briga, e virou uma pessoa que hoje evita as brigas cria conciliação. Que que você viu que te fez trocar de lado?

Talvez meu marido discorde dessa afirmação, mas assumindo que estamos falando do dia a dia profissional, eu vi muita perda de valor, eu vi muita, muita desavença que destrói valor, porque quando a vingança ela comanda as suas decisões é a forma mais cara de destruir valor. E quando você chega na briga, já não tem mais nada. E ninguém ganha uma briga, né? Na briga não tem vencedor, você tem sobrevivente. Então chegar no momento em que os cactos já estão todos pelo chão não agrega valor.

Isso, isso não satisfaz. A missão, ela é muito melhor executada se você consegue proteger o empresário. Então, se você consegue organizar o negócio, sensibilizar da importância de você se estruturar, de alinhar suas expectativas com teu sócio, organizar o negócio, isso é um trabalho muito mais pró-Brasil, né? Porque no final, o que a gente quer? O que a gente quer é um empresariado forte, a gente quer um país melhor para os nossos negócios, né? Então faz muito mais sentido essa missão antes do que quando acabou.

E quando, né, vamos dizer que acabou ali a sociedade por algum motivo, você tem um sócio que saiu ou foi saído ou que ficou chateado, que fez um contrato que ele julgou que fazia sentido naquele momento, mas ele vive revisitando causas ou para tentar antecipar o pagamento ou para tentar continuar brigando mais. Como que você vê isso? Porque ali já tá numa briga, já tá, a amizade já acabou, né? Como que você vê isso?

Isso é um perfil complicado, né? Porque eu não gosto tanto de julgar perfil, né? Que eu acho que cada um tem um interlocutor que merece, mas eu acho que a gente julga comportamento. Então comportamento é determinante. Se tem, você tem um sócio, né, ou um executivo, alguém que trabalha com você que não combina nada firme por escrito, acha que só confiança funciona, Aí quando o negócio dá certo, quer mudar a regra, nunca perde uma discussão, quer estar sempre certo, não respeita aquela decisão colegiada, quer ir por trás, conspirar para tentar chegar onde ele quer.

Isso é um perfil muito disruptivo. Por isso que o ideal é a gente ter as conversas difíceis quando a gente tem convergência, porque quando não tem mais acordo, você tem que trabalhar na negociação. Aí funciona justamente não agir como você sente, como você gostaria, né? Que tem, a gente conversa com muitos empresários que falam, não, mas isso não é justo, né? Eu quero desopilar meu fígado. Bom, mas a vida não é justa. E assim, desopilar o fígado, você vai no psicólogo.

O que que a gente vai fazer para resolver esse problema, né? Porque a gente não pode destruir o valor do patrimônio. Então, o que que a gente vai fazer? Como é que agora, com essa situação posta, já que a gente não a gente combinou antes o jogo, o que que a gente vai poder fazer para, numa boa negociação, com intencionalidade, com propósito, fazer o que é melhor para você e não para você desoplar o seu fígado, e tentar resolver. E é uma negociação.

É, senhoras e senhores, todo mundo que ouviu até aqui, ninguém ganha uma briga. Na briga, todo mundo perde. E só tem sobrevivente. Para você evitar que essas brigas aconteçam, garantam que a governança, a transparência, um acordo de sócios bem feito seja feito na sua empresa, independente do momento que você tá. No começo, talvez uma forma um pouco mais simples, mas mesmo assim tentando colocar tudo em voga daquilo que acontece para você permanecer sócio para você sair, como funciona, como não funciona e como as decisões são tomadas.

Tenha claro o planejamento intencional, né, estratégico para o seu negócio, para que você vá para o caminho certo. E de 2 a 3 anos aí, se você ainda tá no começo da sua empresa, revisite esse acordo de sócios, porque as pessoas mudam, os momentos mudam e os pactos precisam ser repactuados Para todo mundo tá alinhado e não ter nenhuma surpresa no caminho e ninguém chateado à toa. Para conseguir te contatar além aqui do G4, como que a turma faz?

Tem o meu perfil na página do escritório, é na Carolina, onde tá no Sescom Barriê. Então é só, é só dar uma olhada no site e tem um LinkedIn também. Estou aqui como mentora, então estamos conectados.

Qual o programa que você participa aqui? No GÉ, Gestão Estratégica, você participa lá. É o que que você fala lá no tema da saúde?

Sobre governança, eficiência, operação e um pouquinho de M&A, mas no finalzinho assim, bem rápido, bem rápido, só para dizer, ó, gente, então se fizer tudo isso aqui, né, pode dar certo, tal. Mas eu ajudo a turma a construir a governança e o planejamento estratégico e acompanhar, né, o business. Então como é que você faz meta, como é que você toca o time, como é que faz uma estratégia.

Muito bom, pessoal! É isso aí. Lembrem de se inscrever no canal, comentar aqui o que que você achou e mandar para um amigo seu esse episódio. Carol, muito obrigado como sempre. Uma delícia conversar aqui contigo. E é isso aí, até o próximo episódio. Valeu!