COMO EVITAR CONTRATAÇÕES QUE TRAVAM O CRESCIMENTO DA EMPRESA COM GUSTAVO ARANTES | TOOLS LIVE

Com nove meses de negócio, eu falei, quebrei a empresa. Ela falou assim, Gustavo, estou com muito lead, eu tenho uma demanda reprimida gigante. Pelo amor de Deus, eu estou sofrendo com isso e eu não contrato bons vendedores. A dor que você tem hoje, que você lamenta, eu te falo que é a dor que 95 dos empresários queria ter. Todo mundo tem cultura.

Todo mundo tem cultura na empresa. Ela pode não estar escrita, ela pode não ter tanta clareza pra você, mas toda empresa tem cultura. Ninguém planeja uma contratação. Contrata quando a água bateu na bunda. Acho que um dos momentos mais tristes da vida de um empreendedor é você chorar no banheiro. E pra quem ficou no time, que a gente reduziu pra seis pessoas, pra cara.

Nunca foi tão caro errar nas contratações. E talvez nunca foi tão difícil acertar pela quantidade de informações e disponibilidade delas, de candidatos, de pessoas que a gente pode contratar para...

nossa empresa. Contratações essas que impactam não só em substituir ou trazer uma nova pessoa para a empresa, mas essa função impacta em como as atividades serão executadas, em como a cultura da empresa será formada e isso diretamente está ligado com os seus resultados lá na frente. É sobre isso que vamos falar no episódio de hoje.

E para isso eu trouxe o Gustavo Arantes aqui, um cara que é especialista em recrutamento e também tem uma bagagem muito grande de gestão de pessoas e vai ajudar a gente a desmistificar esse tema e endereçar um pouco melhor. Eu sou o Bruno Cunha, host aqui do Tools Live. Gustavo, cara, seja bem-vindo, se apresenta melhor para a turma aí, meu irmão.

Boa, obrigado pelo convite, é sempre um prazer conversar com vocês, especialmente contigo. Muito prazer, pessoal, eu sou o Gustavo Arantes, sou o fundador da Capitas, que é uma consultoria de recrutamento e seleção, que eu acho que é uma das maiores dores que a gente vivencia com o público aqui do G4, é a dificuldade em contratar gente certa e saber onde alocá-las dentro da empresa. Porque ter gente boa, tem, mas você consegue atrair a pessoa certa, consegue selecionar e botar no lugar certo? Esse é um desafio constante que a gente vê.

Exatamente, mas cara, antes da gente entrar de fato na parte de pessoas, antes da gente entrar na consultoria já direto, uma coisa que eu queria era conhecer mais no detalhe tudo que vem antes. Quem que é o Gustavo lá do começo? E aí, cara, pode começar do começo, qual que é a sua primeira formação? De onde que veio esse desejo de resolver o tema às pessoas? A parte de recrutamento, imagino que é...

é mais uma função de como endereçar esse tema, né? Que é como acertar melhor. Então tem uma bagagem de conhecimento por trás aí que é de fato o que muitos donos de negócio quando começam, não é a principal skill que a gente desenvolve. A gente está muito mais focado em, cara, qual que é o produto que eu vou criar, como é que eu vou vender esse produto, e depois a gente vai descobrindo qual que é a formação correta que a gente precisa ter dentro da empresa, e depois a gente vai formando isso adiante e esbarra nesse grande desafio que a gente sabe que de fato...

dói muito para fazer acontecer. Então, vai lá do começo que a gente vai construir essa história. Legal, vamos lá. Eu sou formado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Juiz de Fora, a UFJF. Mas antes disso, foi uma dificuldade absurda escolher o que eu queria fazer, porque eu queria fazer tudo.

Eu já quis fazer administração, eu já quis fazer economia, eu já quis fazer educação física, oceanografia, tudo eu queria fazer. E aí eu fiz um processo de orientação mesmo, uma psicóloga, que supostamente levariam 10 sessões, demoraram 40 sessões, e o preço era mesmo, não foi ela que me enrolou, não. Não, imagina o quanto decidido tu era, né? 40 sessões pra chegar. E aí eu cheguei na conclusão de que no final ficou administração, engenharia civil, engenharia de produção, e eu segui a engenharia de produção.

Mas quando eu entrei na faculdade...

Porque no final do dia eu gostava de resolver problema, né? Eu queria entender como que resolvia o negócio e buscar solução para isso. E eu nunca fui apaixonado por linhas de produção dentro da engenharia, qualidades, Lean, Six Sigma, não era o que eu mais era apaixonado. Eu gostava muito dessa parte de gestão de negócio. Teve um caso que um amigo meu me lembrou outro dia num churrasco nosso de faculdade, que ele falou, Gustavo, eu lembro há 10 anos atrás, não 10 não, já tem 15 anos,

15 anos já, estamos ficando velhos. Estamos, estamos. Lembro que ele falou, Gustavo, eu lembro que 15 anos atrás o professor na faculdade perguntou para todo mundo o que cada um queria fazer e quanto queria ganhar. E aí todo mundo falou, eu quero virar gerente de produção, eu quero virar gerente de PCP, não sei o que, quero ganhar 7 mil, quero ganhar 8 mil. Eu lembro que quando chegou para vocês, ele falou, cara, eu quero ter uma empresa, eu quero ganhar pelo menos 50 mil reais por mês.

E, bom, hoje você tem uma empresa, né? E aí eu falo, cara, que legal que você tem essa lembrança. Que eu não lembro nada, né? E aí, todas as oportunidades que eu tive dentro de faculdade, nessa trajetória, sempre foi no caminho de gestão, na área de pessoas, inclusive. Tive a oportunidade de trabalhar com venda há muito tempo, e venda tem uma correlação gigante, né? Super, super. Muito mais do que se pensa, né?

Muito mais do que se pensa. Não é um negócio de talento, é um negócio de processo, de metodologia. E comecei numa empresa como estagiário, virei gerente do time de vendas, era uma empresa pequena, aprendi muito do que fazer e principalmente do que não fazer ali. E com 21 anos liderando um time com gente de 40, 50 anos, era um time de 8 pessoas, aprendi muito dentro dessa oportunidade. Saí de lá, fui trabalhar numa multinacional, também na área de gestão.

E aí surgiu o desejo de vir mudar para São Paulo, de trabalhar em São Paulo, porque eu percebia que a curva, o tanto que eu ia esticar na minha cidade de Natal, estava lento, dado o que eu queria.

E eu vim trabalhar numa startup. Quando eu vim pra São Paulo, eu vim com uma proposta de trabalhar numa empresa de adquirência muito grande e numa startup, que tinham cinco pessoas na época. Falei, cara, eu sou novo, não tenho criança, não sou casado. A hora é agora. Não tem nada pra dar errado, né? E aí eu fui trabalhar nessa startup. Comecei na parte comercial, era uma startup de software de RH. E aí que minha vida moldou muito pra área de gente mesmo.

Tem um fundador que é incrível, de conhecimento absurdo. Fui trabalhar lá, comecei na área comercial, depois peguei o financeiro, depois a gente criou uma estratégia multiprodutos, eu assumi a BU de recrutamento e seleção.

E aí começou a surgir o interesse em entender mais sobre consultoria, porque eu disputava budget com a consultoria de recrutamento e seleção. E todos os RHs aos quais eu vendia, eles falavam, olha, esse trem de consultoria não dá certo. Consultoria é caro e não resolve o meu problema. E, de fato, a locação do budget era muito maior para a consultoria do que para a software. Isso me incomodava muito. Todo mundo reclama de um serviço que deveria estar resolvendo um problema e não resolve.

Então passaram-se alguns anos nessa startup, saímos de 5 para 100 funcionários, era maior BU dentro do negócio, eu tinha sociedade ali dentro.

Qual que era a startup? A startup chama Mindsight. Depois ela foi adquirida pela Senior Sistemas e pela Sankia. Entendi. Então foi um projeto muito legal acompanhar isso. Irado. E o Bernardo, que é um mentor aqui, ele é da Estônia. A Estônia era uma das investidoras da Mindsight. Está no universo. Muito legal. Muito legal mesmo. E aí eu saí da Mindsight para ir trabalhar numa consultoria de recrutamento e seleção. Saí por quê?

me despertava, desejo esse negócio, teve a pandemia, não aguentava trabalhar home office e eu sempre fui muito tarado em trabalho, sempre eu quis trabalhar muito, muito, muito, muito. Eu trabalhava para um chefe que gostava de trabalhar pouco.

Isso me matava. Aí não tem como. Quando eu fiz a maior venda da empresa, demorou três dias pra assinar um contrato via digital que tava no e-mail dele. Dez horas da manhã ele não tava no Teams. Não é que não gostava de trabalhar, né? O cara não odia... Trabalhava muito pouco. Que loucura, mano. E aí quatro horas da tarde já não tava no Teams. Eu falei, ah...

Eu sei eu que vou enriquecer esse cara. Eu trabalho muito mais do que ele. E aí eu fui trabalhar na consultoria. E aí minha vida seguiu pra esse caminho. Fui trabalhar primeiro numa consultoria. Entendi porque muita gente não gostava de consultoria. De fato, era uma brigaiada a consultoria que eu fui trabalhar. O time de venda se reclamava com quem entregava as vagas. Quem entregava a vaga reclamava que a vaga era ruim.

E aí, estava com uma negociação muito grande, fiquei lá seis meses só, foi uma trajetória mais curta dentro de uma empresa, falei que ia sair, e os fundadores falaram, vamos fazer uma empresa junto então? Nessa empresa, você toca do jeito que você acha que tem que ser. Que loucura, cara. E você pode levar essa negociação que você está levando para a empresa nova. E aí que surgiu a Capitas. Caraca, meu.

Cara, olha que doideira. No final das contas, olha a forma que eu leio as coisas, é isso que eu sou muito apegado à filosofia por trás. No começo da sua vida você já tinha o que eu acredito que é a cabeça de todo empreendedor. Que o cara tem uma visão de mundo tão específica que ele não consegue se encaixar em outro lugar. Ele vai ter que construir o mundo dele para ele poder viver.

Se a gente olha na prática, especialmente quando a gente fala de consultorias ou a gente fala de serviços profissionais no geral, sempre existe uma cadeira em uma empresa maior, empresa grande, que faz exatamente aquilo. Só que o jeito que é feito, ou as intenções de por que é feito, ou às vezes a energia que é aplicada, que é o teu caso com o teu chefe anterior.

às vezes a gente não gosta dela. Você fala, cara, puta, eu tô motivado a resolver esse problema aqui, mas eu não gosto de resolver esse problema ou da forma que estão pedindo ou com as pessoas com as quais eu tô convivendo, porque eu gostaria de fazer isso de um jeito diferente. E a gente vai e cria uma empresa a partir disso e fala, cara, vou continuar resolvendo um problema, só que agora eu vou resolver um problema pra um público mais amplo e do meu jeito. Você vai lá e cria empresas a partir disso, que é interessante.

Aí você navega na sua história como um todo, lá atrás você já não, mesmo tendo, depois de 40 sessões, escolhido algo para aprender e se desenvolver mais na vida, quando chegou na hora de exercer a função, você não foi tecnicamente para aquela função.

Mas me ajudou demais a engenharia. Ah, eu imagino, cara. Eu vou chegar e te perguntar disso. Disso daqui, quando tu avançou um pouco mais, cara, no final das contas, você sempre foi levado pro primeiro aspecto que tu tinha lá atrás, que é gente, no final das contas. Toda pessoa, na minha cabeça, que não tem uma natureza de problema que deseja resolver, essencialmente ele fala assim, cara, eu só quero deixar a vida das pessoas melhor.

e aí deixar a vida das pessoas melhor, que é criar diferença na vida das pessoas, é essencialmente o que é empreender. Você só vai criar diferença em lugares específicos. E no final das contas você fala, cara, vou resolver esse problema, que eu imagino que deve acontecer na Capitas. Você fala, tá, comecei por aqui, mas no final das contas ajudei o cara em um monte de outras coisas, porque eu vi que tinha problema lá e fui metendo a mão e aconselhando e ajudando e abre oportunidade de outros produtos, etc.

Isso é tão legal que a gente gosta tanto de resolver o problema de uma maneira genuína.

O meu serviço é recrutamento e seleção, mas alguém veio falar, Gustavo, me ajuda nisso aqui? Me ajuda a montar um cargo de salários? Me tira uma dúvida desse processo? Como que eu faço avaliação de desempenho? A gente participa disso tudo, não cobra nada. E quando o cara fica feliz, eu estou tão feliz por ter ajudado que valeu a pena. É isso, é isso. Cara, show de bola. Então, no final das contas, uma das coisas que eu ia perguntar aqui para ti é como que você deixou de ser um cara que estava construindo uma carreira para o outro.

E abriu uma empresa. E aí a conclusão que tu deu aí é que, cara, abrir empresa foi natural, assim, e já foi um talento que os próprios caras, donos da outra empresa que você estava, já descobriu. Perceberam, a gente começou o negócio. Hoje eles não são mais sócios na Capitas, inclusive. Ficamos sócios durante cerca de três anos. Mas...

Inclusive o Benchimol fala uma coisa que eu acho que é muito importante, Cunha, para você ter uma sociedade que seja perene e que você queira levá-la a longo prazo, ele fala de três pilares importantes. Um é confiança total, segundo são propostos alinhados e a terceira são esforços compatíveis. E chegou um momento que eu percebi que os esforços não estavam mais compatíveis dentro da Capitas, porque esse era o meu all-in.

Tudo que eu faço, cara, é um nível de dedicação absurda. Eles tinham diversas outras empresas e eu tive uma conversa muito franca com eles. Falei, olha, chegamos num momento, num ponto de inflexão aqui dentro. E aí eu quero saber de vocês o que é melhor pra vocês. A gente pode...

Vocês querem vir full aqui para dentro do negócio? Não, não dava. Se eu sair, a gente traz um CEO e vê como é que esse negócio vai acontecer? Vocês querem isso? Pô, não queremos. Eu falei, então chegamos em dois cenários agora, né? Ou eu compro a parte de vocês ou eu crio a captei, porque todos os clientes estão aqui dentro e vieram por mim mesmo. Então, se eu sair da Capitas e fazer a captei hoje, eles vão.

Então a gente fez o processo de compra dessas cotas para tirar esses dois sócios que eram fundadores. Entendi. Tem amizade, bons relacionamentos, mas hoje eles não fazem mais parte do negócio. Entendi, entendi. Tu falou outra coisa que é interessante, que adquirir sócios é uma coisa equivalente, no final das contas, com o recrutar, se a gente pensa na essência. É claro que o recrutamento, uma cadeira, você é mais volátil, você vai e vem, etc. Mas os pilares que tu falou é a estratégia para montar um bom time. Exatamente.

A mesma teoria, que é criar uma relação entre as pessoas que estão com o mesmo objetivo e dedicando muita energia para aquilo. Mas, cara, me conta o seguinte, meu. Você teve uma trajetória sempre trabalhando com gestão, que já ajuda a ter um pouco de visão do que é empreender, mas 80% do BO, digamos assim, dos problemas de empreender, não está lá. Quando você é um gestor, você está lá e está gerenciando, mas beleza. Você abriu a Capitas, então.

Qual que é os primeiros passos, cara? De onde você partiu? Porque tu chegou, tu foi pra abrir a Capitas com um contrato e com um bando de conhecimento. E um monte de esperança e sonho junto, né? Foi só isso mesmo, não tinha mais nada não. E esse contrato virou, deu certo, graças a Deus. Receita número um, já pelo menos nasceu com caixa. E era um contrato muito grande, era bem significativo. Tanto que desse contrato, na época, a gente teve que contratar 14 pessoas.

Pra dar conta de suprir as entregas que a gente contratou. Caraca, entendi. Era uma venda muito grande. E aí a gente...

Talvez tenha sido um dos grandes momentos que eu achei que ia quebrar ali dentro da Capitas, porque esse contrato era um contrato de seis meses, a gente vendeu alguns outros grandes contratos, era de alocação de recrutadores. A Capitas não fazia só recrutamento de seleção, fazia o que se chama de RPO, que é o Recruitment Process Outsourcing. A gente monta um time de recrutador que fica alocado para esse cliente. A gente vendeu para mais uns quatro, cinco clientes.

Isso literalmente tu contrata pessoas, treina elas, monta um processo e deixa a parte de recrutamento da empresa pronta. Exatamente. Forrado. E era isso que a gente fazia. Só que tinha poucos clientes. E para tocar a operação desse negócio de 14, eu errei. Em vez de eu continuar focando em fazer a venda crescer, fazer o negócio crescer, cara, eu tinha que resolver a entrega desse contrato que era muito grande. E a gente parou de vender.

E aí chegou um momento, cara, que a gente perdeu três grandes contratos, não estava vendendo mais, porque os contratos vencem. E aí o cara fazia time interno, cliente, né? Que financeiramente fazia mais sentido. E era para isso, no final das contas, né? Era para isso, era um projeto, porque ele teve um excesso de demanda, ele falou, ó, precisa que o seu time resolva.

E aí eu tinha um faturamento menor que minha folha, quando esses contratos acabaram. E, cara, é uma decisão dura, você tem que mandar 70%, 80% do seu time embora da noite para o dia, né? Aí uma curiosidade.

Tu trabalhando com recrutamento e seleção, vai. Tá. E estando num universo muito grande de cuidado de pessoas. Mandar embora é mais fácil ou mais difícil? Acho que mandar embora nunca é fácil.

Principalmente quando você é um bom gestor, modéstia à parte, eu acredito que eu sou e quero que os meus líderes todos sejam. Existe um nível de envolvimento pessoal com o seu liderado, né? E tomar uma decisão de mandar embora, em alguns momentos você está fazendo um favor para a pessoa. Sou.

Às vezes ela não é pra venda se ela tá na cadeira errada mesmo, você tem que mandar embora. Mas tem hora que é decisão do negócio. E você sabe que vai fazer um estrago na vida dela. A demissão mais difícil que eu tive que fazer foi de uma pessoa que era de extrema confiança minha e um mês antes, uns dois meses antes, ele me contou que tinha dado entrada no apartamento dele. E aí você depois de dois meses tem que tomar a decisão de mandar embora.

Cara, mas é o negócio, né? Eu sempre falo que a empresa tem que ser maior do que o time, o time tem que ser maior do que o indivíduo. E o indivíduo não estava entregando certo. Não estava performando como deveria. Mas é uma decisão extremamente difícil. Mandar embora nunca é fácil. Bizarro. Vamos lá. Você, então, chegou lá, começou a construir...

viu uma primeira crise lá na empresa, que é isso mesmo. E geralmente é nesse momento que acontece, não estava na janela do seu primeiro ano, né? Mesmo não sendo, digamos, uma forma tradicional de começar a empresa. Você já começou ela com uma boa venda na mão, vendeu umas duas, três ali.

geralmente a galera rala mais um pouco para meter um contrato ou um dinheiro razoável dentro da empresa. Você construiu o primeiro time, mas tem um baita espaço aqui, né, que a gente está deixando de fora, que é falar, cara, depois da primeira venda, qual que era o primeiro, o segundo, o terceiro passo, como é que você começa a construir de fato essa empresa de fazer esse trabalho? E aqui eu estou falando desde as primeiras pessoas que você contratou, isso já era talento, porque você estava fazendo isso antes e já tinha muita skill, mas você tinha que montar.

o que vem junto com pessoas, né? Que isso talvez é a parte brilhante do tema. De falar, você traz uma pessoa, você traz duas, traz três, monta um time, você tem que começar a se preocupar em como você vai gerenciar elas. E aqui tem toda uma carga que, eventualmente, tu utiliza lá na Capitas na hora de fazer o recrutamento para uma outra empresa. Tá no processo ali de como que tu fala, cara, eu preciso entender bem as competências dessa vaga, sim, mas eu preciso entender todo o resto.

para que eu acerte na contratação. Então, conta como é que tu trouxe essas primeiras pessoas, como é que tu organizou elas dentro da empresa, como é que depois tu montou esse processo de garantir que a recrutação seja boa, o recrutamento seja bom e bem feito aqui dentro, e aí sim a Cata se tornou uma empresa de verdade, não uma aventura que você iniciou lá. Legal. Quando a gente vendeu esse contrato grande...

Tem um erro de ego, que você fala, puta, eu sou um super-homem mesmo. Então, onde eu boto a mão, esse negócio vai dar certo e vai prosperar. E a verdade não é bem essa. E como a gente tinha que, do nada, do zero, em 15 dias, entregar 14 recrutadores rodando, fazendo o processo do cliente, mesmo sendo uma empresa de recrutamento, eu abri mão da qualidade na contratação.

errei um pouco na qualidade dos líderes, um pouco na exigência, principalmente porque é muito difícil quando uma empresa é nova ou uma marca que não é conhecida, você tirar o cara de uma multinacional, de uma empresa forte, que ele já está lá há dois, três anos, e falar, cara, vem viver um sonho comigo. Eu te garanto que aqui vai ser bom. Ele fala, tá, mas onde eu estou não está ruim. Então, qual era a minha proposta de valor?

para tirar um funcionário de uma concorrente multinacional e trazer para a Capitas. Não tinha, né? Ah, isso é um bom ponto. Quando tu contratou as primeiras pessoas, tu foi atrás das pessoas que estavam em empresas que tu queria ser parecido com elas, digamos assim, uma empresa boa de retratamento. Exatamente. Comecei por elas. Tive dificuldade, alguns eu acabei abrindo mão, trazendo de outras empresas menores.

empilhamos alguns estagiários lá dentro também, então tinha bastante estagiário nesse processo de primeiro emprego. E começar com muita gente júnior, uma operação grande é difícil, né? Vai bater muita cabeça. Talvez esse tenha sido um erro meu, por que eu não trouxe um gerente parrudo, sendo que o negócio daria margem, abriria mão um pouco ainda de margem e que conseguiria tocar bem essa operação, né?

E aí vem o negócio do super-homem que eu acabei de falar. Sim, achar que dá conta e tal. Não, dá conta de tudo. Mas a gente começou montando esse time de recrutamento. Todo o resto ficava com o Gustavo. Contas a pagar, contas a receber, lidar com contabilidade, jurídico, vendas. Era Gustavo e taco pau.

Aí a gente começou a trazer pessoas comerciais. Trouxe dois comerciais que não eram de São Paulo, mas era a primeira experiência de cada um no comercial. Mais gente júnior dentro de um negócio. Eram excelentes pessoas. Todos os dois estão extremamente bem-sucedidos. Um não seguiu carreira comercial, foi desligado da Capitas. E eu acho que foi o maior favor que eu fiz para ele. Foi o que eu te falei que às vezes a demissão é bom.

porque se o cara fica três anos ali, que três anos eu mando ele embora, ele não vai seguir carreira comercial. Ele não era bom nisso. E aí a gente foi começando a estruturar os setores. Algumas outras vendas era eu que fazia, esses outros contratos eu que trouxe. Só que essa ruptura aconteceu depois de nove meses. Então assim, com nove meses de negócio, eu falei, quebrei a empresa. Porque eu já tinha uma folha de mais de 200 mil de folha.

E tive um faturamento de 80 mil. Caraca, acelerou mesmo. Não acelerou, acelerou. A gente tava com 40 pessoas praticamente dentro do negócio. E faturei nesse mês 70 mil. Olha o desespero que é. Ah, Gustavo, mas você não tinha caixa? Caixa como, velho? Você tá começando a estruturar o negócio, né?

pagou, mas fez uma dívidazinha ainda. Foi desesperador. Foi um dos momentos mais tristes da vida de um empreendedor. Você chorar no banheiro e para quem ficou no time, que a gente reduziu para seis pessoas, fala, cara, fiquem comigo que eu garanto que esse negócio vai dar certo. Isso que é difícil. Eu acho que você resolver o problema, que é falar, cara, descobrir quais são as funções que você pode abrir mão, desligar um monte de gente e tal. Dureza, dureza.

Depois que você fecha a porta e olha pra dentro de casa com os que ficaram... É duro. Ali que é dureza, cara. Ó, eu tenho uma sócia hoje, chama Lini Marquesi. Ela tinha recebido uma proposta uns dois meses antes pra trabalhar numa startup que tinha sido investida pelo Jeff Bezos aqui no Brasil. No Norte.

pra ganhar o dobro do que ela ganhava, e eu falei, ó, Aline, não tem como pagar o dobro agora, se você quiser ir, vai, mas se você não quiser ir, eu vou ficar muito feliz que você fique aqui, porque, de fato, eu acho que a gente vai estar construindo algo legal, e eu te garanto que, quando der, você vai ganhar muito mais dinheiro aqui do que você jamais vai ganhar lá.

E ela ficou na Capitas. Depois de dois meses, tipo, mandou a galera embora. Ela ficou. Tá comigo até hoje. Mas olhar pra ela naquele momento e eu tá cheio de dúvida de mim e ter que garantir. Falar, cara, eu vou sair do outro lado. Eu acho que a gente só saiu do outro lado por causa das pessoas que ficaram. Porque eu olhei pra elas e falei, não, por esses daqui a gente tem que fazer esse negócio dar certo. Isso é uma das coisas curiosas. A gente vai conversar recente com um cara bem amigo.

E ele tinha várias opções na mão dele do que fazer e tal, lugares para onde ir, prestação de serviço que poderia pegar, enfim, um conjunto de opções. E tinha um conjunto de pessoas que ele também ia contar com ajuda, né? Meio que montar times e executar algumas coisas. E a minha conversa com ele foi mais sobre assim, cara, o que tu acha que eu faço? Qual desses aqui tu pegaria? Como é que tu enxergaria isso daqui? E o receio que ele estava naquele momento era de fazer a aposta.

No final das contas, isso é uma coisa curiosa sobre empreender, no final das contas, o efeito de empreender, o maior risco que você toma de verdade, não é o seu risco da PF, com todas as dívidas e todos os problemas e todas as coisas financeiras que você pode atrair, inclusive é coisa judicial mesmo, tudo mais que pode atrair, não é esse o risco.

O maior risco que você toma, especialmente começando uma empresa, é você mexer na vida de muita gente com uma dúvida enorme se esse negócio dá certo. Que é o maior risco. Que era o sentimento dele. Era óbvio que aquele conjunto de coisas que estava na frente dele eram só formas diferentes de fazer a mesma coisa e que era uma empresa. Ele ia nascer com a empresa já com um bom faturamento, porque ele já tinha ali três, quatro coisas para começar a executar. Só que ele estava querendo escolher uma.

porque era um passo mais confortável no risco de gente, de falar, cara, chamar toda essa galera, colocar numa sala e falar, vamos abrir um negócio junto? Porque essa galera vai abrir mão de outras oportunidades, exemplo dessa que você falou agora, que sua atual sócia abriu lá atrás, e vai começar a dedicar energia, confiando que aquilo dá certo? Não, confiando que você diz que aquilo dá certo.

E eu costumo falar que a foto do empreendedorismo é muito mais bonita do que o filme, né? Porque o filme dá esse medo. O filme você chora, o filme você se questiona várias vezes. Fala, cara, será que... Nesse momento eu me questionava todo dia. Pô, nunca tinha errado algo tão grande. Falei, cara, será que de fato eu sirvo pra esse trem? Será que tudo que eu sonhava, eu não sirvo pra isso?

E é um filme feio, né? Mas na hora de bater a foto, o nego olha e fala caramba, você tem uma empresa super legal, né? Junta o time ali, todo mundo se abraça. É, vai lá, vai lá. Cara, vem que a água tá quente, pula aqui. E a gente hoje, pô, graças a Deus a Capitas prosperou, o negócio tá andando super bem.

Assim, problema na vida do empreendedor tem todo dia. Que bom. Só que são problemas que a gente reclama que se a gente for pensar, fala, cara, como que eu sempre quis ter esse problema, né? Exatamente. A gente, na verdade, deveria agradecer diversos dos problemas que a gente tem dentro do negócio. Exatamente. Que bom que tem, cara. E se for de negócio, os que são de negócio, na verdade, que é essencialmente do negócio, é eles que justificam a empresa continuar, né?

Porque quando para, tem um dizer que, na verdade, que é empresa sem problema é porque ela morreu, pô. Só se ela quebrar.

Aí beleza, acabou os problemas. Hoje eu estava conversando com uma pessoa aqui do G4, uma cliente de vocês, e ela falou assim, Gustavo, eu não estou conseguindo dormir, estou com um problema enorme de contratação, eu estou com muito lead, eu tenho uma demanda reprimida gigante, e pelo amor de Deus, eu estou sofrendo com isso e eu não contrato bons vendedores. Caramba.

A dor que você tem hoje, que você lamenta, eu te falo que é a dor que 95% dos empresários queria ter. Gostaria de ter. Você gostaria de ter. Todo mundo queria ter uma dor de excesso de demanda. Isso. Então, assim, agradece que você tem um problema. Vamos resolver esse problema, eu estou aqui para te ajudar.

Mas vamos comemorar que você tem uma causa para resolver. Pelo menos a gente vai feliz, né? Exatamente. Tem uns outros que é muito difícil. Cara, massa, cara. Massa, irado. Isso é... Eu gosto de entrar nessas histórias assim porque uma das coisas... E o G4 cumpre também esse papel, né? Uma das coisas que empresário precisa descobrir é que, cara, não é só com ele, né? É que é assim, né? É isso mesmo.

E às vezes, muitos que de repente podem estar assistindo a gente aqui, tem o mesmo sentimento que você teve lá nos seus nove meses, de falar, cara, agora acabou. E talvez a intuição que a pessoa está agora é falar, cara, vou fechar, puta problema, tá maluco, não preciso disso. Se eu estivesse trabalhando em outra empresa, XYZ, que é o que passa eventualmente na cabeça, lembra às vezes do passado.

Mas a ação que você tomou lá atrás é, cara, você rompeu uma primeira barreira, é isso mesmo, engole seco, fala, cara, puta B.O., resolvi, ficou muito mais casca grossa agora, já sabe que não morre por qualquer coisa, e aí vamos embora, e aí continua construindo, né? E com gente muito melhor, assim, é... Pô, beleza, um monte de gente foi mandado embora, não sei o que, né? Mas a cultura melhorou tanto depois disso, cara. Assim, gente que...

que entrega mesmo, que está comprometida, que se vê a longo prazo dentro do negócio, que olha pro lado e fala, nossa, eu estou com essa pessoa, eu quero estar ao lado dela. São decisões duras que você tem que tomar, mas que com certeza do outro lado costuma sair melhor.

Quando você olha, sei lá, as empresas que melhor formam cultura ao longo do tempo, elas de propósito ou não, melhor se fizer de propósito, cria um problema muito grande. E aí isso cria um efeito, que aí é comportamental, é um efeito social. O melhor jeito de você unir muito bem algumas pessoas é você criar um baita inimigo em comum.

E um baita inimigo em relação a uma empresa é você ter um baita problema para resolver. Quando esse baita problema é desenvolvido de maneira intencional, seja, cara, forçar uma meta audaciosa demais, que ela precisa ser batida, seja, cara, construir uma solução nova, que é muito difícil construir, mas tem demanda para ela, seja qualquer movimento desse que vai dedicar uma energia muito grande e tem data.

para acabar, isso acaba criando uma união muito maior entre as pessoas. O teu caso, um evento que aconteceu de erro de gestão, você acabou olhando mais para entregar e esqueceu de oxigenar, isso faz com que o time que ficou, falou, cara, agora o que estava na tua cabeça de, agora eu tenho que fazer dar certo, estava na cabeça de todos eles, eventualmente por você. Olhando de volta, falando, cara, agora a gente tem que fazer dar certo, olha essa loucura que a gente passou agora.

E assim, o inimigo em comum era conseguir pagar a folha. E eu nunca escondi isso de ninguém. Falei, cara, a gente não tem dinheiro. O que entrar esse mês é o que vai ser nosso caixa. E é o que eu vou usar para pagar a folha da CES. E eles sabiam literalmente quanto que tinha. Cara, era um nível de transparência absurdo. E eu mantenho isso até hoje. A gente não esconde de ninguém dado o número. Ah, quanto dinheiro que tem em caixa, como que está a saúde financeira, deu lucro, deu prejuízo.

Eu trabalho com adulto, eu não trabalho com criança. Sim, sim. E é o melhor jeito, no final das contas. Vamos lá.

Olhando para a Capas agora, o trabalho que você faz de verdade agora, e aí a gente já entendeu que teve uma formação de você gerir muitas pessoas, de você ter que contratar pessoas para os times que você geriu, depois um pouco mais adiante você trabalhar em empresas que faziam efetivamente isso, então apurou muito mais o teu conhecimento em relação a isso, o incômodo natural de falar, cara, tem que dar para fazer aquele trabalho de uma boa forma, porque tu escutou...

Um monte de desafio, tipo, puta, a galera nunca faz direito, porque a consultoria não funciona, etc. Mas falou, bom, vamos lá, eu estou motivado para resolver, então eu vou meter a mão para resolver, criando o meu mundo. Você saiu para criar a sua forma de resolver. E hoje em dia é o que você faz de verdade. Mas antes da gente falar, ah, o trabalho que é o recrutamento e tudo mais, o prévio disso que a gente que empreendeu a vida toda sempre tem na cabeça, é falar, cara, eu sei contratar.

Ah, é porque eu sei o que eu preciso, o que a pessoa vai fazer, e eu vou achar uma pessoa que faz isso. E ainda assim a gente vê um monte de problema acontecendo. Talvez ainda mais hoje, né? Porque lá, 15 anos atrás, você ia contratar alguma pessoa, você tinha que, sei lá, achar indicação, pedir currículo, era uma outra vida, né? Hoje você vai num conjunto de ferramentas e tem acesso a um monte de gente. Mas no final das contas o cara pode ludibriar de todas as formas possíveis ali, inclusive pode mandar muito bem numa entrevista,

E quando entrar, não tem nada a ver com aquilo. Então, pela tua especialidade, tu sabe, primeiro, como construir bem. Uma primeira página aqui de como você selecionar uma pessoa e tocar esse projeto muito bem feito. Então eu queria que tu desse essa visão no geral. Falar, cara, como que você faz, desde o passo zero, um bom movimento para trazer as pessoas certas? Você fez uma excelente colocação. Todo mundo acha que sabe contratar. Você gosta de futebol?

Mais ou menos. Mas acho que entendo, se foi essa a pergunta. Exatamente. Todo mundo acha que entende de futebol, né? E todo mundo acha que entende de gente. Porque com futebol a gente lida desde que a gente nasceu e com gente a gente lida muito mais tempo, né? Desde que nasceu, mas mais tempo durante o dia. E gente é uma ciência, né? É um negócio complexo. Eu costumo falar que gente é muito mais difícil do que engenharia. Porque você é forte. Se eu jogo um papelão na água...

um isopor na água, eu sei que ele boia. Se eu jogo uma pedra, ele afunda. Pô, se eu te jogo, cara, você pode afundar, você pode boiar, você pode nadar, ser mais forte que eu, você pode chegar e me jogar lá dentro de novo. Então, gente, na verdade, é um negócio bem complexo de entender. Pra uma contratação dar certo, vamos fazer o passo zero, né? O que eu preciso? Preciso entender com muita clareza quatro pilares.

o que é minha cultura? E é cultura? Esquece esse negócio de palavrinha bonitinha na sua parede. Eu ia te pedir pra você explicar. Vai, o jeito mais simples que você conseguir pra falar, meu irmão, cultura é isso aqui. Todo mundo tem cultura. Todo mundo tem cultura na empresa. Ela pode não estar escrita, ela pode não ter tanta clareza pra você, mas toda empresa tem cultura. Cultura são...

A melhor definição para mim de cultura são artefatos, valores e pressupostos. Vamos entrar em cada um deles. Eu sou uma empresa totalmente horizontal, mas eu tenho a minha sala fechada. Para você falar comigo que você tem uma secretária que é quase uma segurança e eu tenho a minha vaga na garagem específica e eu tenho o meu banheiro. Pô, espera aí, eu não sou nada horizontal, extremamente verticalizado. O que dentro da sua empresa você mostra que é a sua empresa?

Isso são artefatos. A Capitas é uma empresa jovem. Pô, o escritório é todo aberto, é colorido pra caramba, cheio de luz, cheio de neon pra tudo que é lá, não sei o que. Pô, é uma empresa jovem. Esses são os artefatos que você tem dentro dessa empresa. Cor, valores, cor, perdão, frases, como que você valoriza isso, né? Depois a gente vai pros valores do seu negócio. Quais são os comportamentos esperados? O que você aceita e o que você não aceita? O que é tolerável? Como você vive e como você não vive?

esse negócio, por que você demite, por que você contrata, por que você promove? Isso está numa camada de valores ali dentro. E depois existem alguns pressupostos, porque não tem como você escrever tudo. Num manual de cultura você não vai escrever tudo. Mas existem coisas e comportamentos no seu dia a dia que você vai começando a deixar claro o que vai e o que não vai.

Pô, eu quero que todo mundo chegue no horário na reunião, mas eu sou dono da empresa e eu atraso cinco minutos para começar toda a reunião.

Cara, começou a ser de boa atrasar dois, três minutinhos. Tô criando um pressuposto. Esse copo de água caiu no chão, na Capitas. Bom, tem faxineira todo dia, eu chamo a faxineira e peço pra ela limpar. É um caminho. Ou eu pego o papel toalha, venho, limpo, jogo no lixo. Tô criando outro pressuposto de como que a gente deve agir. Não tem como isso tudo, tá dentro do manual de cultura. Perfeitamente.

cultura é como você vive esse negócio. E a cultura, ela é viva. Você pode mudar alguns aspectos da sua cultura. Por exemplo, vamos falar que na Capitas ficou instalado que atrasar cinco minutinhos pra uma reunião é de boa. E eu acho que isso não vai mais ser de boa.

A gente vai ter que comunicar e a gente vai ter que ser genuinamente o exemplo dele. Galera, vamos ter que parar com atrasar cinco minutinhos. Como que a gente vai fazer isso? A reunião é nove e a reunião vai começar nove. Você chegou nove e cinco, você perdeu cinco minutos de reunião. E vai ter uma lista. Na porta, quem chegar atrasado vai ter que escrever numa folha com a caneta vermelha que atrasou. E você vai mudando os comportamentos esperados.

Cultura muda quando algo que não está bom precisa de ser mudado, seja ele um comportamento para atingir um resultado, e isso vai alinhado geralmente à sua estratégia. Não tem cultura como café, cultura como estratégia, estratégia como cultura no café, não existe nada disso. É um que tem que estar alinhado com o outro. Isso é a clareza de cultura do negócio. Entendi. E esse é o passo zero, é falar, cara, entenda como que a vida é vivida.

dentro da sua empresa. Perfeitamente. E aí você tem que trazer alguém que é adaptado a isso. Segundo ponto, o gestor. Tem gente que se dá muito bem comigo. E tem gente que não detesta trabalhar comigo. Sabe por quê? Eu vou te mandar mensagem sábado à noite. Eu vou te mandar mensagem domingo de manhã. Não estou esperando uma resposta. Mas você vai receber essa mensagem.

Porque eu não vou dormir com um negócio sendo que eu falo, cara, deixa eu deixar aqui salvo no nosso WhatsApp e depois a gente volta. Rompeu o evitável. Eu falo, eu chamo assim, eu falo, cara, eu vou logo romper essa barreira porque aí o assunto tá lá e a gente vai ter que seguir ele agora. Exato. Mas tem gente que não gosta. Eu odeio ouvir não dá. Assim, ah, pô, isso é muito difícil, não dá pra eu fazer. Eu falo, não dá. Lógico que dá, velho.

Como que não dá? Pô, a gente outro dia estava mudando o sistema da Capitas e aí falaram assim, não, não dá pra mudar o sistema nesse prazo. Eu falei, o quê? Pô, conseguiu mudar com um mês de antecedência. Eu falei, dava, dava. Era querer, né? Então eu tenho muita dificuldade de ouvir o não dá. Tem algumas pessoas que amam isso, eu falo, cara, eu tô todo momento na zona de desconforto, eu tô todo momento tendo que ser esticado, mas tem gente que fala, Deus me livre, trabalho com maníaco. Não quero trabalhar com um cara desse.

Beleza. Então tem que ter fit com o gestor. Terceiro ponto, tem que ter fit com o time. Às vezes tem fit com a cultura, não sei o quê. Mas puta, o time gosta de sair para tomar uma, o time mais jovem, conversa fiada, não sei o quê. Um cara extremamente sério, tem seus valores, tem... Mas não tem fit com o time, vai dar errado. Ele vai se sentir deslocado e o time vai excluir ele. E por último, tem que ter fit com a posição. Eu posso ser um excelente vendedor, sei lá, de celular, iPhone. Posso vender muito bem também, Motorola.

Beleza, eu sou um excelente vendedor de celular. Eu tenho habilidade técnica, eu tenho habilidade comportamental para vender um bom celular. E aí eu tenho os outros três. Tem fit com o time, tem fit com o gestor, tem fit com a cultura. Opa, geralmente essa é a contratação que dá certo. Aonde tu acha que os empresários focam na hora de contratar? Ou vai? Vai, sempre vai olhar primeiro o técnico. Primeiro que as pessoas contratam sempre com urgência, né? Sim. Ninguém pareja uma contratação. Bom ponto, bom ponto.

Contrata quando a água bateu na bunda. E aí, na pressa, entre você contratar, ah, eu acho que ele é o menos pior que apareceu. Fala, cara, dá pro gasto, o cara vai e contrata. Fala, ah, bom, sabe vender? Já vendeu? Não sei o que, nananã. Bota pra dentro. Esse é um pecado na hora da contratação. Vou pegar isso aqui, olha o que o Gustavo falou agora.

A maior parte das contratações que a gente faz, a gente faz em cima da hora. Por ser em cima da hora, você está ali jogando com o cara, eu preciso de alguém o mais rápido possível para entregar isso daqui, para resolver esse problema. E aí você baixa a régua da contratação e você traz uma pessoa, que igual o Gustavo falou, dá para o gasto. E você faz isso uma segunda vez, uma terceira vez, uma quarta vez, 10, 15 vezes.

eventualmente as pessoas são de fato boas, começam a sair, você mais rápido ainda vai tentar trazer uma outra pessoa aqui de novo, dá para o gasto, e aí a sua empresa vai virando uma empresa que dá para o gasto. É isso que acontece. E ó, um exemplo muito prático. Acho que qualquer gestor que está ouvindo a gente aqui deve ter uma pessoa que ele olha no time dele e fala, olha, ruim com ele e pior sem ele.

Tem, né? Com certeza, com certeza. Então, gestor, se você acha que é ruim com ele e pior sem ele, não deveria olhar isso. Você deveria olhar e falar, olha, é uma pessoa que eu devo substituir. Vou começar a mapear o mercado, vou fazer essa vaga de forma confidencial, vou começar a entrevistar pessoas para eu substituir com calma ele.

E aí, trazendo a pessoa boa. E aí, eu trago a pessoa certa. Mas e o ruim com ele? Vai que esse ruim com ele sai e você chega no cenário do pior sem ele. Aí você trai um outro cara meia boca. E aí você vai continuar, ah, é ruim com ele, pior sem ele. Ninguém é bom pra essa posição. Então você tem tempo pra fazer a grande maioria das suas contratações. Só que você não prioriza a gente. E a dor da maioria das empresas é a gente, né? Sim. E aí, numa dessa, a gente empreendendo...

aprendemos a resolver problemas, certo? Ao mesmo tempo que a gente aprende a conviver com situações chatas. Faz parte da vida, né? A gente tem que, na hora que você está tocando um negócio, você tem que escolher, né? Cara, isso aqui eu vou resolver agora, esse aqui eu vou conviver com ele, depois eu resolvo. E aí você vai meio que escolhendo os piores, né? Os maiores problemas, vamos colocar assim.

Logo, pelo menos é a cabeça que a gente tem também no G4, é falar, cara, você está convivendo com um negócio que você não deveria conviver? Cria um problema. Em vez de ser esse, ah não, está mais ou menos, está dando certo. Não, não, não, cria um problema. Vai lá, desliga. Porque aí você vai ser obrigado a resolver. E aí você vai e resolve direito.

Então, que é um jeito de você fazer com que as coisas aconteçam de verdade. É claro, tem que ter essa cautela de falar, bom, se eu for fazer esse passo aqui, eu tenho que resolver agora o problema de maneira permanente. Não dá para mim só trazer mais um problema de novo, numa bela aposta de que, fazendo mais ou menos, eu vou trazer uma pessoa muito boa. Você vai ter que fazer direito, então, para trazer uma pessoa boa. E aí a gente fechou, você falou ali os passos, então, para compor o que você faz antes.

de começar a contratação. Então, aí a gente cumpriu lá todos os aspectos que todo mundo ignora, que é o primeiro. É falar, cara, ter fit com a cultura da empresa vai fazer sentido, ter fit com o gestor, que é dar certa relação, ter fit com o time, muito além só de ter a cultura da empresa, mas conseguir, de fato, fazer parte do time de modo geral. E aí, então, se preocupar com o técnico. Que é falar, bom, é fit com a vaga, que é ter capacidade de fazer aquele trabalho.

Tenho isso escrito. Vamos lá, digamos que eu tenho tudo isso escrito, mapeado. Beleza. O que é que acontece?

antes de você sair para buscar um candidato, tem uma análise que você precisa de fazer que chama EVP, que é o Employee Value Proposition, RH adora dar um monte de nome inglês, nada mais é do que a sua proposta de valor para o seu funcionário ou para o seu candidato. Por que é bom trabalhar na sua empresa? Como que eu vou vender a minha empresa?

pro mercado. Uma coisa é você vender o Itaú, meu amigo. É fácil. É só falar o Itaú. Falar porque você vai trabalhar no Itaú. Vai falar pra alguém que nunca ouviu o que é captas, vai trabalhar na captas. Vai falar pra alguém aqui no dia 4 a maioria das empresas são pequenas e médias e as pessoas não conhecem essas empresas, né? A gente chega aqui e fala, olha, sua empresa qual que é o nome? Ah, ele é de quê? Que legal, parabéns. São os negócios fodas, sensacionais que existem aqui dentro.

Como você faz o cara querer sair da empresa dele para ir trabalhar na sua? Isso você tem que ter clareza. Porque recrutar também é vender. Você precisa de vender o sonho de que trabalhar contigo é muito bom. Teve uma vaga, uma empresa que eu fui fazer uma vaga e a gente não fez. Era uma empresa de banheira de alto padrão em Santa Catarina. E aí ela queria tirar uma da Porto Belo, funcionários da Porto Belo. Falei, tá, mas...

Como que é o seu salário? E aí quando eu fui comparar, era um salário pior. Quais são os seus benefícios? Os benefícios eram muito piores. Falei, como que é a sua variável? A variável era pior. Eu cheguei uma hora com a conclusão, falei assim, olha, por que alguém vai sair da Porto Belo e vai trabalhar contigo? Ela falou assim, eu não sei. Por isso que eu estou contratando vocês, para vocês conseguirem tirar de lá. Falei, minha amiga.

Você vai me desculpar, mas... Aí não tem jeito. Milagre é milagre ainda não. Eu encontro os vendedores, mas se você não sabe porque alguém vai trabalhar contigo, as pessoas não vão. E tem várias propostas de valor. Não obrigatoriamente é salário, tá?

Você pode ter salário, pode ter benefício, modelo de contratação, modelo de atuação. Você pode ter relação com liderança, plano de carreira, potencial de crescimento, se tornar sócio, exposição aos líderes. Cara, vocês têm um negócio no G4 que é incrível. Os vendedores aqui lidam com uma pancada de empreendedores bons, bem-sucedidos, que estão fazendo o negócio crescer e que move o Brasil. Isso é uma proposta de valor incrível, cara. O vendedor que não acha isso legal, opa!

Tá errado. Aí esse não deveria estar aqui mesmo. Não deveria estar aqui. Mas você tem uma proposta de valor muito boa. E não necessariamente você tem que pagar o maior salário. Você vê quanto que você estica. O cara que entra aqui depois de dois, três anos, se ele for sair pra trabalhar em outra empresa, ele ganha muito bem. Então você tem uma proposta de valor muito boa dentro de trabalhar no G4. E você precisa de ter isso claro pra sua empresa.

Decidi minha proposta de valor, sei o que eu preciso, como que eu vendo esse negócio. Aí você vai começar a buscar a gente.

pode buscar de forma ativa e forma passiva. Vaga de entrada, que eu digo um SDR, um assistente, um auxiliar, um analista júnior, essa grande maioria dessas vagas, que formam o grande corpo da maioria das empresas,

Você pode fazer de forma passiva. Você divulga a vaga, acerta o canal. Não tem bala de prata, tá? Existem plataformas. Você vai ter LinkedIn, você vai ter Cato, Indeed, InfoJob, sua página de carreiras. Tem várias plataformas que você pode usar para divulgar. Ah, Gustavo, mas o meu público não está aqui.

Depende da sua empresa. A gente já fez vaga no Nordeste, no início, de vendedor de maquininha porta a porta, que a gente tinha... Interior do Nordeste. Que a gente alugou carro de som pra divulgar na cidade. Caraca. Gente, pra panfletar na porta da igreja no domingo.

É canal. Você tem que acertar o canal, onde as pessoas vão ver, vão despertar o interesse e elas vão vir até você. É equivalente a vender mesmo. Exato. Canal gera demanda, sabe o pitch que vai utilizar. E isso é muito bom, porque é uma correlação com venda. Esse é o inbound.

Sim. Você joga a rede, né? Vai ter um monte de gente, você vai ver quem que vai se interessar, não sei o que, e essas pessoas vêm até você. Pô, excelente correlação que você fez. E tem a formativa, que é como se fosse um outbound. Quando que eu deveria usar hunting? Que é a formativa. Deveria usar hunting em uma vaga muito complexa, uma vaga que se eu divulgar, eu tenho certeza que a atratividade não vai ser alta, uma vaga confidencial, não tem como eu divulgar.

Esse tipo de posição que se você simplesmente jogar lá, você não vai ter a atração, aí é hunting. Aí é busca ativa. Inúmeras formas também. Você pode fazer hunting através de LinkedIn, você pode fazer hunting através de networking. Teve uma vez que a gente, lá no início também, foi fazer uma vaga de um gerente de salão de beleza de altíssimo padrão aqui para São Paulo. Esse pessoal não está no LinkedIn. Não está no LinkedIn. Como que eu fiz?

Cara, a gente ligou pra vários salões, fez uma reclamação, pediu pra falar com a gerente, descobriu o nome da gerente, entrou no Instagram da empresa. Mentira, mentira. Sério, pô, sério.

Cara, é o jogo. Entre certo e errado, eu tinha que resolver o problema do meu cliente. Era isso, sem julgamento. Que doideira, mano. Que irado, cara. Que irado. Acredito eu que a galera nem imagina. Tipo assim, falar, meu irmão, é o quê? Sei lá, cara. Abre-se um... É quase que um CSI da vida e falar, cara, vamos ter uma ideia de como resolver esse caso aqui. Qualquer ideia é bem-vinda e vamos embora. Aí você descobre o nome.

Só que você descobre o nome, você tenta pegar o celular dela, só que se ela não te passa, você vai ter que caçar ela dentro do Instagram da empresa. Porque todo gerente segue a empresa que ela trabalha. Se não seguir o dono fica perto da vida. E aí dentro do Instagram da empresa, você aciona ela. É rante. E você tem que acertar o canal. Esquece que o mundo não é limitado a LinkedIn.

As pessoas acham que é, mas não é. O mundo é bem maior do que isso. Tem várias formas de se fazer um hunting. Que loucura. E o hunting é um outbound que é um funil também. Não adianta você abordar 5 e falar que sua vaga deu errado.

de trazer um dado de uma vaga de vendedor. Em média, para uma vaga de vendedor sênior, a gente aborda cerca de 85 profissionais, conversa com 60 por telefone, como se fosse uma pré-qualificação. Eu entrevisto 20 para chegar em 4 a 5 finalistas para o meu cliente. Para uma vaga complexa. Esse é um funil. É um funil. E aí você vê o RH... 4%... 5%...

do que você vai lá no topo procurar como um todo. Exato. E aí você vê o RH que falou, abordou 10, não teve o retorno positivo, falou, essa vaga não fecha. Que loucura. Tem que ter volume. Hunting é volume, tá? E aí venda. Que loucura. E aí me pega, que é uma das coisas mais, talvez, interessantes sobre o Tools e a forma que a gente comunica ele, né? Especialmente quando eu vou falar nas turmas com os alunos. Existe muito...

dos casos em que a pessoa começa a querer fazer todas as coisas da empresa e quando você começa a trabalhar em coisas que não é o core business...

Cara, é distração, pô. É distração. Não era pro cara fazer. Óbvio, tem coisas que ele tem que ter um pouco mais de controle. Tipo assim, cara, você pode eventualmente, sei lá, vou dar um exemplo fora, terceirizar uma galera que vai fazer seu BPO. Colocar o conto a pagar, receber e tal, organizar. Quando começar o negócio a crescer, você vai ter que assumir um pouco mais o controle, resolve isso, traz pra dentro de casa, beleza.

Mas, cara, imagina ficar fazendo esse trabalho aí como um todo. Imagina, porque nesse caso, avaliar vendedor tem que ser o time de vendas.

E olha que loucura, o cara precisa, pelo menos em algum momento do processo, o cara está precisando de pessoas para vender. E aí ele começa a despender muito tempo de hunting, de pré-seleção, para depois criar uma agenda, para colocar o cara lá, para ele tentar contratar. Sendo que isso aqui é exatamente o que deixa mais ineficiente ainda o processo dele de trazer mais dinheiro, que é essencial para a empresa dele funcionar.

E ele ainda acredita, dos que fazem isso, acredita que faz sentido. Que eu fico impressionado, cara. Eu falo, cara, não precisa nem fazer muita conta. Não precisa, na verdade, nem fazer conta. É só parar e pensar. Faz muito mais sentido você contratar uma empresa de recrutamento, deixar os que estão dentro de casa vendendo. Obviamente, se você achar que é válido, coloca para um último check, ter uma participação de um gestor comercial, para dar uma olhada e validar. Mas, cara, aí é um papo.

no universo de caçar 80 pessoas pra conversar com quatro. Você vê muita empresa que não é nem o RH que faz. Você fala assim, o gestor comercial, faça a sua vaga. O hunting, é exato. Aí essa é muito louca. Seis caras respondendo pra ele, seis profissionais. Ele não desenvolve um seis, os seis não batem meta, não vendem. Ele ainda manda outro embora pra ter que fazer duas vagas. É um ciclo vicioso, que é uma distração que não faz o menor sentido. E isso é uma das coisas que a gente verbaliza muito, que é falar, cara...

O que é core business, dedica 80% do tempo nele. Perfeito. Dedica 20% do tempo que você tem, vai, 10, 15, para administrar o core business, que é, tipo, gerenciar as coisas que estão em torno dele, né, para cuidar, e pega todo o resto que não é core e compra conhecimento e mão de obra, que é contratando pessoas para te ajudar, pô. Isso vai fazer você acelerar muito mais rápido o negócio. Que é exatamente esse caso que a gente está falando agora, que é impressionante.

E é o erro que eu tive lá no início, né? Eu vendia, eu pagava a conta, eu cobrava cliente, emitia nota. 100%. A gente faz, fazendo sozinho, faz pior. Muito pior. Deixa pior o core business do que você para de dar atenção e cria uma involução do negócio que é absurdo. Sendo que era muito melhor você falar, cara, vou continuar no core business, vou sim desembolsar.

O outro é uma economia burra, né? O cara não desembolsar é economizar da maneira errada. Você fala, cara, vou sim desembolsar para essa outra parte da empresa ser feita com qualidade. E nesse caso, a melhor parte, né? Que tem que ser feita com mais qualidade ainda. Recrutar, colocar a galera direito para dentro. Fazer do jeito certo. E tem um desequilíbrio grande? Porque se você contrata mal, você gasta muito em treinamento.

Você gasta muito em treinamento, às vezes não dá certo e você ainda tem que desligar para recontratar. O erro de uma contratação, às vezes as pessoas falam, é o salário do vendedor. Poxa vida, quem dera a força? O salário do vendedor. Tangível, né? Vamos falar assim, tem o salário do vendedor, tem o custo do gestor que está treinando, tem o custo material de onboarding, tem todos os encargos. A gente sabe como é caro mandar a gente embora dentro do Brasil.

Mas tem um fator invisível aí, né? Tem o custo de oportunidade, né? Porque se o vendedor, a meta dele é, sei lá, vender 100 mil por mês, e ele vai vender 30, 50, 75, e aí depois ele vai chegar em 100 mil. Depois de três meses você manda ele embora, e aí você vai ter que contratar um do zero, existe um custo de oportunidade que, de novo, vai ser 30, 50, 75, 100. Já deixou mais de 100 mil aí para trás nessa conta boba.

Mas tem um negócio dentro do clima do time, né? Fala, caramba, ninguém fica nessa empresa. Todo mundo está sendo demitido. O cara entra, vê que não é para ele, já pede logo para sair. E aí o seu próprio funcionário começa a levantar a cabeça e olha o mercado. Os bons, é, os bons. E fala, opa, se todo mundo está saindo, por que eu estou olhando aqui? Será que não vale a pena olhar para fora? Esse é um custo invisível que muita gente não consegue mensurar.

É uma baita. Essa é uma baita. É uma boa, tá? É uma pancada. Essa é uma boa, porque realmente acontece...

E, cara, geralmente a gente vai e culpa a outra pessoa por sair, ou a galera que está gerindo a empresa fala, cara, mas é porque deu errado e tudo mais, mas não tem como apagar o fato. Cara, o fato é que a galera está entrando e saindo, e não dá para dizer sempre que o problema é a pessoa, né? Não tem como. Não tem como. Em algum momento a galera vai questionar e falar, acho que existe outro problema do lado de cá. Aí vem aquela, bom, será que eu sou muito resistente ou eu sou pouco inteligente? O que está acontecendo aqui?

E geralmente quando o cara pede pra sair, eu costumo falar que na grande maioria das vezes, quem ganha é quem contou a história primeiro.

Então, se você tem um funcionário, você não teve coragem de mandar ele embora, e esse funcionário pediu demissão, na hora que ele pediu demissão, ele já falou para 10 que ele ia pedir demissão. Você que é o dono da empresa, você só ficou sabendo no dia que ele pediu. Sim. Mas ele já falou para uns 8, 10, falou, cara, vou sair dessa empresa. Vou sair, Cunha. Não é boa, comissão é ruim, não me deu bem com o meu gestor. Ele já fez um estrago tão grande e você não teve coragem de tomar decisão, sendo que você queria ter mandado essa pessoa embora, né? Isso é um problema.

E, Cunha, só para fechar essa linha de raciocínio, você vai chegar no canal, você vai trazer as pessoas para conversar e aí você precisa de avaliar e vender. Perfeito. Tem que ter um processo bem crítico de seleção que a gente chama de entrevista estruturada. Tem um estudo da Universidade de Manchester, o cara chama Mike Smith, é um meta-estudo, ele compilou diversas metodologias de recrutamento e seleção e ele fala que...

Tem zero correlação com performance, frenologia, frenologia é o estudo do formato do crânio, astrologia.

Precisa nem mencionar. Tem ADV e grafologia também não tem correlação. Aí ele vai pegando as metodologias que têm correlação positiva. Então ele pega lá análise de currículo, ele pega entrevista simples, que é um bate-papo. Então assim, entra e contratar pelo currículo, ou pelo signo, vai pelo currículo. E isso vai seguindo. E a forma de maneira individual que tem maior correlação é entrevista estruturada. O que é uma entrevista estruturada? Quando você sabe exatamente o que você quer medir,

tem um roteiro a ser seguido e você tabula essa entrevista. Então não é um bate-papo de eu chegar, conversar contigo e falar, não, Cunha, gente boa demais. Vem pra cá, vem viver comigo. Não. Cara, vamos entender aqui em algum momento que essa pessoa teve que demonstrar resiliência. Vamos entender quando que o Cunha teve...

Exemplos práticos de liderança. Vamos ver qual é a capacidade dele de aprender a lidar com feedbacks. Você vai ver exatamente o que você quer e vai medindo isso para você ter critério comparativo depois. Você entrevistou cinco. Qual foi o melhor e o porquê? Na Capitas, por exemplo, minha primeira entrevista é o meu RH. Ele valida o candidato, valida principalmente o fit cultural. Depois, o gestor da vaga é entrevista.

Então, ele está fazendo validação do fit com a posição e fit com o gestor. Depois, o gestor do gestor entrevista, o líder de segundo grau. Está fazendo validação com a cultura, validação com o gestor. Depois, a última etapa, são quatro etapas, o time entrevista.

Estou fazendo validação de fit com a posição e validação com a equipe. Então, validei cultura que eu te falei, validei gestor que eu te falei, validei equipe que eu te falei e validei a posição. Monta um processo estruturado, cada etapa você sabe o que você quer medir. E aí você chega, a tendência é você conseguir fazer uma boa contratação nessa hora. Que bom.

Pegaram aí? Então, se porventura você quer começar a organizar, digamos que você está aí daquele jeitão que a gente falou agora aqui. Você fala, meu irmão, preciso gente de uma pessoa aqui dentro. Aí você vai fazer o quê? Pedir indicação para o meio dos de gente, vai chegar umas indicações, depois você vai no LinkedIn, faz um hunting rápido ali, pega mais alguns contatos.

Agenda umas cinco reuniões, duas não aparecem, três aparecem, você bate papo no que você chamou de entrevista não estruturada. O cara vai lá e bate uma medusa de papo, dessa medusa de papo você escolhe o mais gente boa. Aí se mais gente boa, entra.

E aí, depois que ele passa um tempo ali dentro, eventualmente vocês não combinam muito bem, não performam bem ali dentro da vaga, não começam a entregar resultado, você vai fazer o quê? Mandar ele embora. Às vezes, né? Ou às vezes, faz o que você comentou agora. Ficar aturando. Vai aturando, aturando, aturando, aturando, aturando.

E essa pessoa pede para sair. E ao ela pedir para sair, ela influencia negativamente um monte de gente. Mas, Gustavo deu aqui, ó, um manual para você fazer o negócio ser muito melhor do lado daí. Baita manual, inclusive. Obrigado. Ou ao invés de você.

pegar esse manual como um todo e executar aí dentro, você já entendeu que o que não é core business, ou seja, o que não é o essencial, que só você, e você tem que ser o melhor nisso para fazer no seu negócio, você precisa pedir ajuda. E aí você já entendeu também, estou fazendo o seu jabá para você, para você não ter o que fazer. Você já entendeu que o Gustavo consegue resolver, e aí você já entendeu que ele não vai só pegar uma vaga sua e ligar.

Ele vai fazer todo esse trabalho prévio. Que loucura, cara. Parece mais fácil antes de você aprender. Depois que se aprende, né? Uma conversa extensa começa e você olha assim e fala, porra, meu irmão, agora eu entendi, mas o buraco é muito mais lá embaixo, né? Eu costumo falar que recrutar é simples, mas não é fácil. É, então. Porque são muitas etapas, né? A teoria é fácil, é compreensível. Vai executar, cara, não é fácil.

É bem difícil de ser feito. Dá uma trabalheira. Mas isso é importante. Quem contrata certo, o time entrega resultados. Eu tenho a sensação que a galera não gosta, mano. Bem na real, assim. Falar, cara, o cara não gosta de fazer. E aí não gostando de fazer o que você não gosta, é um negócio meio difícil. Gestor no geral, né? Sei lá, o cara foi contratado pra vender. Ah, vai recrutar a gente, mano. Puta, que loucura.

Não, aí tem um outro cara lá que, meu irmão, do financeiro, tá lá pra resolver problema, pagar conta, fazer conta. Bom, se é fogo que fala que adora fazer entrevista, tá errado, né? Tá, moleque. Quase que tá, meu irmão. Você tá na posição errada, você deveria odiar. Tá tudo bem você odiar. Que aí não dá, né, cara? São pouquíssimos, são pouquíssimos, é verdade. Tá louco, tá louco. Cara, a gente passou de jeitos diferentes, mas passamos por tudo que tem aqui, cara. Mas tem uma... Talvez uma...

Última pergunta, assim, que é um efeito no geral, é você falar, cara, contratar bem faz muita diferença. Mas tem o começo da pessoa na empresa. Que geralmente é onde tem alguns moles também, que às vezes uma boa pessoa a gente estraga ela na largada. Se fosse dar alguma dica desses cuidados antes de a gente ir para um bate-bola aqui, o endgame de colocar uma posição dentro da empresa é falar, cara, ela está lá estabelecida, bonitinha, já organizada e trabalhando. Então o que é esse contratou, formalizou, a pessoa topou?

Vai chegar na empresa. Quais que são os primeiros cuidados? Vamos lá. E o que você está falando é exatamente a jornada perfeita, tá, Cunha? Tem um framework que eu gosto muito, chama ciclo de gente. Ciclo de gente é composto de nove etapas. Atração, a gente já falou. Seleção, a gente já falou. O terceiro pilar dele chama o onboard, que é a integração. Tem outras seis. Vou só pincelar aqui e a gente volta para falar de integração. Que é desenvolvimento, né?

treinamento, desenvolvimento, tem a parte de engajamento, tem a parte de avaliação de desempenho, que também é muito importante, depois tem carreira e sucessão, remuneração e recompensa e a última etapa, desligamento. O seu RH deveria olhar para todas essas nove etapas, mas cultura que sempre vai permear todo esse negócio.

Voltando para o terceiro ponto do time de gente, do ciclo de gente, que é o processo de integração. O onboard começa antes do funcionário entrar dentro da empresa. E por que eu digo isso? Quando eu vou fazer uma contratação na Capitas, você fez a proposta, o candidato aceitou, na grande maioria das vezes um bom funcionário está trabalhando em algum lugar, então tem um período para ele se desligar da outra empresa e vir para a sua.

Eu mando um material prévio para esse cara. Falo, olha, tem aqui um material sobre a Capitas. Fala sobre a nossa cultura. Tem o LinkedIn e o Instagram de todos os funcionários da Capitas. Tem uma playlist com uma série de bons podcasts que eu indico a ele ouvir antes de entrar na empresa. Se ele é da área comercial, livros e podcasts que eu indico. Se ele é da área de recrutamento, livros e podcasts que eu indico. Para ele já ir se ambientando e se preparando.

Faltando uma semana, meu gestor direto mandou uma mensagem pra ele. E Cunha, tô felizasso que só falta uma semana. Super ansioso pra te receber. Essa jornada vai ser maneiraça. Puta, o cara já sentiu tesão nisso. Ele fala, puta, vou pra um lugar que eu vou ser amado, né? Porque mudar de emprego é igual mudar de escola. Você sempre tem dúvida de como vai ser esse negócio. E aí chega o primeiro dia.

Antes dele entrar, ele sabe como vão ser os três primeiros dias dele. E o primeiro dia dele, na grande maioria das vezes, é uma parte grande de cultura, com um buddy e com um RH e com um gestor. Então, assim, cara, é um banho de cultura da empresa. Ele sai para almoçar, inclusive, com o líder. O líder paga o almoço dele, o bolso do líder. Então, o líder tem que selecionar bem o restaurante. Não dá para ter só privilégios. Tem que tomar um ônuzinho. People first demais é osso.

Segundo dia, ele vai entender processo. E a gente é muito processual dentro da Capitals. Ele entra no luxo, vai ler ponto a ponto, vai entender, vai se ambientar com as ferramentas. Beleza, é processual. Nesse segundo dia, ele sai para almoçar com o Buddy.

Terceiro dia ele vai se ambientar com as ferramentas de dentro da empresa. Todas as IAs que a gente usa, como elas são utilizadas, todo o nosso sistema, como que ele é feito, criar, ter certeza que todos os logins dele estão funcionando. Quando ele chega no primeiro dia tem uma caixinha, tem um material de onboard. Mas enfim, no terceiro dia ferramentas, acessos e começar e continuar estudando.

E no terceiro dia, no final dele, eu combino com o meu funcionário novo quais são os entregáveis que eu espero para essa pessoa com 15.

30, 45, 60, 90 dias. Porque o que é combinado? Não sai, cara. E se eu combinei que, olha, com 15 dias eu espero que você já tenha domínio completo de todas as ferramentas, já consiga fazer as triagens, colocando o recrutador júlio, já consiga fazer triagem de um processo seletivo completo, beleza. Com 60 dias eu espero, com 30 dias eu espero isso, 45, 60... Se não deu certo...

com 45, fala, olha, tá muito distante. Exato. Se com 30 tá pouco distante, fala, olha, tá distante ainda, mas dá pra gente ajustar, vamos fazer uma força tarefa. Porque a demissão ser surpresa é injusto. E nem sempre é só culpa da contratação. Às vezes você fez onboarding ruim. Então, tudo que é combinado não sai caro. Eu gosto desse modelo de onboarding em 90 dias.

Não é um padrão, não são todas as empresas, cargos, que com 90 dias o cara vai estar rampado. Mas com 90 dias você tem um cheiro bom do que ele consegue te entregar. E é um bom horizonte, pelo menos. Você fala, cara, é uma boa medida. Isso, se for, de repente, uma cadeira mais estratégica, beleza, coloca seis meses, cara. Você vai ter movimentos maiores, mas pelo menos também está alinhado e tem já quase que um deadline acordado.

De falar, cara, se você tiver alcançado esse progresso, significa que você vai dar certo aqui. Se você não tiver alcançado esse progresso, cara, bom para mim e bom para você saber disso rápido. Sim. Porque senão a gente vai perder tempo em conjunto e aí vai ser muito ruim. Você concorda que a remuneração que eu te pago, que eu pago para um funcionário, é o meu acordo com ele? E o acordo dele comigo é me entregar resultado em troca disso? Claro, é evidente.

Se ele está entregando e eu estou pagando em dia, está bom para os dois. Se ele não está entregando e eu estou pagando em dia, não está legal para mim. Sim. E se ele está entregando e eu não estou pagando, está ruim para ele também. Está ruim para ele. E geralmente esse acordo é inaceitável, né? Exatamente. Olha que loucura. Então tem que ser uma via de mão dupla para que todos os dois sejam felizes e consperem dentro desse negócio. Acho que assim é um bom modelo de onboarding, tá? 100%.

Legal. Daí pra frente é talento de gestão, mas isso que tu falou do on-board já ajuda muito, tá? Na gestão a gente fala, cara, esse é o nível de cuidado, é ter esses combinados bonitinhos. Se o cara refazer esses combinados ao longo do tempo, cara, é um bom modelo. Perfeito. E gerir, e aí ele vai conduzindo. Isso serve pra quem tá liderando analistas, né? Direto ali, serve pra quem tá liderando gestor e serve como um todo, né?

É claro, o cara tem que resolver ali meia dúzia de quais são os objetivos do negócio, né? Fazer o trabalho, que é de fato o trabalho de construir.

uma empresa como um todo, mas já alcança, já deixa muito mais perto dele acertar, né? Cara, mas eu tenho cliente que às vezes a gente entra no processo de recrutamento, faz, não sei o que, a gente ajuda a como ele vai montar esse onboarding, e a gente começou a ajudar nisso depois que a gente percebeu uma dor, que ele vira e fala assim, Gustavo, eu não sei se essa pessoa está rendendo o quanto que deveria. Eu falo assim, por quê?

Ele fala, eu não sei, mas eu acho que não está tão bom como eu queria. Eu falo, mas ele sabe o que você queria? Ele fala, também não consigo falar para ele o que eu quero.

Fala, poxa, você vê que está difícil, né? Ele não vai conseguir te entregar, mas você precisa ter clareza do que você quer. Sim. E como é que ele avalia, né? A gente fala, está ruim, mas está ruim por quê? Com base em que régua? Eu não sei também. Bom, que loucura. Não tem a curva de desenvolvimento. Isso é a parte fundamental do onboard. Legal, cara. Bom, tem uma baita de uma aula aqui de como o cara organizar isso como um todo.

na empresa dele, pelo menos ter ali um croque, ou pelo menos agora sabe qual que é o tamanho do esforço para, de fato, construir um bom time. Quer trazer as pessoas certas para a cadeira certa, do jeito certinho, né? Baita, cara, baita. Cara, tem um bate-bola aqui para a gente fazer. Vamos lá. Que vai dar uma boa compilada, dar muito insight direto para a galera aí, para eles acompanharem. Primeira coisa, cara, técnica ou comportamento? Se tivesse que escolher um dos dois, qual você escolhe?

Comportamento. Dificílimo, assim. Eu acho que não é um ou outro na vida. Tem uma zona cinzenta ali, não precisava ser tão assim. Mas mudar comportamento, mudar pessoas é um negócio muito difícil. Muito difícil. Eu acordo. Já achei que fosse mais fácil e hoje eu chego à conclusão que comportamento.

Se a técnica for ruim demais, não contrata não. É, melhor não, sim. Tipo assim, dá pra ter um nota 6, mas o nota 10 tem que ser comportamento, porque dá até pra levar o 6 pro 8, pro 9 ali, mas pô, levar o comportamento... O 2 pro 4, se for muito ruim, a técnica não vai não, é cilada.

Vamos lá, contratar errado é culpa de quem? Do RH ou do dono da empresa? Do dono, culpa do dono. Ele que permitiu. Ele que vai pagar. Se só eu que estou pagando, a culpa é minha, né, no final do dia. E se meu RH não está fazendo um trabalho bem feito, a culpa também é minha. A culpa é do dono, sempre. Concordo também. E isso é um traço de cultura, né? Conforme o que tu descreveu, é um traço, é uma coisa permissiva.

E aí está onde? Nos pressupostos. Eu não preciso ter uma régua tão alta na minha contratação, porque o que entra, passa. O que dói mais no caixa? Vender pouco ou contratar mal? Dói mais vender pouco, mas geralmente você vende pouco porque você contrata mal.

Logo, dói mais contratar mal porque ele cria outra. Quando a gente vai destrinchando a causa raiz desse negócio, provavelmente você está vendendo pouco porque você não tem as pessoas certas. Se você não tem as pessoas certas, provavelmente você contratou errado. Então, lógico, tem diversos outros viés. Você pode olhar que seja estratégia, que seja seu produto, seu posicionamento de mercado, que pode resultar no vender pouco.

que é uma dor que é mais fácil da gente ver, mas grande parte das vezes que você está vendendo pouco, se você tem um produto bom, uma estratégia bem desenhada, é porque você tem pessoas erradas. Falta de execução. E aí falta de execução é gente. Exato. Perfeitamente. Cara, melhor vaga aberta por três meses ou preenchida em três dias? Vaga aberta por três meses. Entre contratar rápido e certo, vai para o certo. Rápido e certo é a melhor dos mundos, né?

Mas esse dá para falar com clareza, que entre um ou outro, mais do que comportamento e técnico, contrata certo, contratar rápido, porque se der errado, daqui a três meses você vai ter a mesma coisa, só que você vai ter tido prejuízo. Uma extra aqui. Quando você olha uma contratação, qual na sua cabeça é o horizonte de tempo ideal que a pessoa tem que considerar essa empresa ficando na empresa?

Essa pessoa ficando na empresa. Vamos lá, quando você olha para uma vaga que você vai contratar, quanto tempo o gestor deveria falar, essa pessoa precisa ficar aqui, sei lá, uns três anos? Tá. Qual que é o tempo na tua cabeça?

Resposta vai estar muito trelada ao Employee Value Proposition que eu te falei ali atrás. Tem empresa que não é empresa do cara ficar cinco anos dentro dela, né? É, por isso... Em contrapartida, vamos pegar a Vale e a Petrobras. Se alguém ficou dois anos na Vale, ficou pouco. Pouco. Está em onboard. Quase que isso.

Exato. Então, Bradescão da vida, são empresas muito perenes, que as pessoas entram, são carreiristas ali dentro. Então, depende muito da sua proposta de valor para o funcionário. Mas, vamos pegar para a grande maioria aqui, que são empresas médias, pequenas, que estão crescendo, são ambiciosas. Dois anos e meio, três anos, com certeza, fez uma boa jornada.

com menos de seis meses é difícil essa pessoa ter tido algum entregável. Geralmente ele está, entre todas as aspas do mundo, sugando. Você está pagando full, mas ele ainda não consegue te entregar 100% do que é o esperado. Depois dos seis meses a um ano, ele já te entrega 100% do esperado.

E depois de um ano e meio, às vezes essa pessoa já está apta a ser, inclusive, promovida. Então ele já entregou um pouquinho mais do que era o esperado e essa conta está fechando. Você promove essa pessoa. Ou seja...

Depois de dois anos e meio, eventualmente ele saiu. Poxa, o cara te entregou, você fez ele prosperar na vida em algum aspecto, porque você melhorou provavelmente a condição financeira dele, deu os desafios maiores, e você teve uma boa relação com essa pessoa, porque ninguém fica dois anos e meio se a relação não é boa. Então, eu acho que é uma boa jornada ter três anos dentro de uma empresa.

Eu fiz essa pergunta por causa da relação do vaga aberta por três meses, ou seja, aí compensa, né? Você fala, cara, é muito melhor você levar uns três meses para contratar, mas você vai ter uma jornada longa, a pessoa vai te gerar de fato um valor, porque você contratar em três dias, o cara te sugar com todas as aspas possíveis e sair em seis meses, não ter construído nada na empresa, etc. Que é doído, né, cara? Enfim, você contrata bastante também, mas com muito mais preocupação do que eu, eu tenho certeza, mas é muito difícil você resistir à tentação de falar, atrás desse nota 7 aí, meu porra.

Se eu não, tá 7, não é bom, né? Tem escas que falam, traz esse 3 aí, que o negócio tá feio. Mas, cunha, tem um ponto que... Tem algumas vagas que eu vou conversar com o cliente, ele vira e fala assim, a vaga tá aberta 10 meses. Fala, você precisa dessa pessoa? Não, é, aí bom ponto. Fala lá, cara, se a vaga tá aberta 10 meses e a empresa tá rodando igual, reflete se você precisa de fazer essa contratação.

Porque tem contratação que a gente acha que precisa, tem contratação que a gente precisa. Se você acha que precisa, não contrata. Contrata quando você tiver certeza que você precisa de fazer a vaga. Entendi. Bala. Bom, cara, ficou bem claro agora tudo que a gente falou e no bate-papo final agora que o que antes, talvez, para quem está assistindo aqui a gente, parecia que contratar é só, cara, eu preciso dessa mão de obra ali fazendo esse trabalho. Na verdade tem...

Uma série de efeitos colaterais que podem ser muito positivos quando bem feito e que podem ser muito negativos quando mal feito. E conhecendo como um todo, a gente vê muito mais os negativos, são mais fáceis de ver também, do que os positivos. Cara, baita, baita aula, assim como um todo.

Eu queria que você pensasse, se você tivesse que dar uma dica, e aí como empresário mesmo, mas com todo o repertório e conhecimento que você tem, gestão também, se você tivesse que dar uma dica para o empresário brasileiro, esse retrato de Brasil, alunos que a gente tem no dia 4 aqui, pequeno e médio, qual seria a dica para o cara que está ali no dia a dia sofrendo?

nunca deixa de estudar. Eu acho que ler, estudar, ter acesso a boas pessoas e bons conteúdos é o que vai te mover muito mais rápido e te fazer economizar uma série de erros que você vai ter dentro dessa jornada. E eu não gostava tanto de ler.

e conversando com todas as pessoas que eram extremamente bem-sucedidas e que eu admirava, eu sempre pedia uma bala de prata, falava, olha, me dá um conselho do que vai ser muito importante para a minha vida e para o meu negócio, e todos sempre falaram, Gustavo, leia, leia, leia, estude, estude, estude.

E hoje, depois de eu aceitar esse conselho, ler muito, estudar muito, é o maior conselho que eu acho que a gente pode dar para alguém. Conhecimento muda muito o jogo. Você encurta muitas etapas da sua vida. Acorda. Distorce o tempo na minha cabeça. Exatamente. Distorce o tempo. Excelente definição.

Mas, cara, para quem escutou a gente aqui até agora e percebeu, meu irmão, preciso mexer na minha forma de contratar ou preciso ter pessoas melhores na empresa, preciso parar de contratar errado. Eu queria que tu desse uma porta de entrada, um primeiro passo. Como é que tu atrai essas pessoas? Como é que tu pode ajudar, de fato, esse cara a começar a resolver esse problema de colocar boas pessoas na empresa do jeito certo e dar uma organizada como um todo? Tá. Inclusive, Cunha, se você me der a licença,

Tem um ponto que, às vezes, você consegue atrair, mas você não sabe selecionar. A gente montou o material para vocês, depois deve ter um QR Code ou no descritivo de uma...

do podcast aqui, que é um banco de perguntas que a gente mapeou as principais habilidades comportamentais, que a gente vê essas dores no mercado, e com uma série de perguntas pra você tentar extrair isso do candidato. Cerca de 4 a 5 perguntas por habilidade comportamental. São mais de 40 habilidades comportamentais e como a gente consegue avaliá-las. Então tem um QR Code, se vocês quiserem baixar, e isso...

acho que para o seu time de RH vai ser bem válido e vai gerar valor. E para você, gestor, aprender a entrevistar melhor também. Irado. Fica esse convite para todo mundo acessar o material. Bom jeito de começar. Se é curioso para vocês que estão assistindo aí, fazer talvez o desenho do processo é cara.

É fácil. Na verdade, você pega esse episódio aqui e coloca ali na inteligência artificial, ela vai te entregar o processo que a gente conversou sobre ele aqui, né? Como você faz esse playbook de como fazer muito bem feita essa parte. Fazer uma entrevista estruturada, que isso ajuda muito você a identificar os comportamentos, garantir que você está indo na direção certa, especialmente nos aspectos que não são técnicos, né? Porque os técnicos dá para você medir, fazer case, né? Fazer uma medusa de coisa que resolve. Mas para coisas não técnicas...

Esse é um tipo de material que viraria um anexo ali do seu processo como um todo. Então aconselho fortemente a baixar esse material aí. Irado, cara. Irado. Muito bom, meu. Muito bom. Últimas palavras, deixa pra galera aí. O que você quer deixar de mensagem pra fechar?

Maravilha. Primeiro, muito obrigado. É sempre um prazer conversar com vocês. Muito obrigado, cara. De verdade. Pessoal, caso vocês queiram conversar a qualquer ponto ligado a recrutamento e seleção, pode mencionar em qualquer rede social, seja LinkedIn, Instagram. Meu Instagram é Gustavo__arantes__, meu LinkedIn é Gustavo Arantes. Ou através do site da Capitas, www.captas.io. Vai ser um prazer conversar com vocês.

e orientar o processo de vocês, tá? Pode mandar a pergunta que for, não existe pergunta boba, não existe pergunta errada, vai ser ótimo trocar com todos vocês, porque genuinamente a gente gosta de ajudar as pessoas, vai ser um prazer recebê-los.

Que bom, cara. Bom, galera, espero que vocês tenham gostado aqui desse papo sobre gestão, no final das contas, né? Sobre como construir um negócio, especialmente a parte mais importante do negócio, né? Que é como você desenvolver um bom time. Você monta isso peça a peça, né? Ao começar a empresa lá, você não tem nada, você tem um terreno fértil.

você precisa colocar as pessoas certas, vão fazer o trabalho certo e que vão especialmente garantir que as próximas pessoas que forem entrando também, elas estejam bem amordadas, que a gente falou aqui, na hora que você coloca essas pessoas dentro do time. Isso significa que se colocar uma nova vaga, ou contratar uma pessoa, está diretamente ligado com a estratégia do negócio.

A gente falou aqui, inclusive, nesse episódio, que a cultura do negócio está ligada à estratégia e, no final das contas, essa cultura é construída por essa reunião de pessoas, por essas várias pessoas do time que estão ali convivendo e desenvolvendo. E, claro, com o seu toque de dono ali, corrigindo aquelas coisas que você não quer que continuem acontecendo e introduzindo outras que você quer que, de fato, aconteça. Então, esse conjunto, como um todo, vai fazer com que a dedicação de energia e os esforços sejam do jeito certo.

E você tendo bons objetivos de negócio e boas capacidades técnicas das pessoas, vai ser também na direção certa, né, para alcançar os seus resultados. Então, vocês entenderam, contratar não é complexo, mas dá muito trabalho. Ou seja, é fácil, mas dá muito trabalho, né, existe um esforço muito grande. E, eventualmente, você contar com a ajuda de pessoas especialistas como o Gustavo ali com a Capitas é o que vai deslocar o seu negócio na direção certa, vai começar a...

fazer o seu negócio ir melhor, né? Você vai ter uma massa de trabalho muito melhor, tá? Muito obrigado por nos acompanhar até aqui. Aproveita e acessa os nossos outros episódios, as outras edições que está riquíssimo de outros conhecimentos que os nossos parceiros trazem aqui para você desenvolver melhor o seu negócio do lado daí. Também aproveita que na descrição do episódio aqui tem ali um link para você acessar um canal.

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